Kompetencije i karijera - prastaloradojka.files.wordpress.com · direktno u vezi sa stečenim kompetencijama zaposlenika. Zbog toga u radnoj organizaciji Zbog toga u radnoj organizaciji

KOMPETENCIJE I KARIJERA

Dr. Radojka Praštalo


II


II

Kompetencije i karijera Dr. Radojka Praštalo Izdal in založil: Dr Radojka Praštalo Ljubljana, 2010 Oblikovanje: Marko Kerševan Lektoriranje: Mr Milena Mandić Copyright © za srpski jezik Vse pravice pridržane. ______________________________________________________ CIP - Kataložni zapis o publikaciji Narodna in univerzitetna knjižnica, Ljubljana 331.108.4(086.034.4) Dr. Praštalo, Radojka, Kompetencije i karijera [Elektronski vir] : / Dr. Radojka Praštalo - Ljubljana : samozal. Dr. R. Praštalo, 2010 ISBN 978-961-276-003-8 252378624 ______________________________________________________


III

Sadržaj 1 UVOD 5

2 KOMPETENCIJE 7 2.1 Definisanje kompetencija 7 2.2 razvoj kompetencija 7 2.3 modeli kompetencija 8 2.4 modeli kompetencija u praksi 9 2.5 važnost kompetencija 12 2.6 Ključne kompetencije u XXI vijeku 13 2.7 Interkulturalne (cross-cultural) kompetencije 16

3 CENTAR KOMPETENCIJA U PREDUZEĆU 19 3.1 UVOD 19 3.2 Potreba stalnog obogaćivanja liste kompetencija 19 3.3 Upravljanje ljudskim potencijalima i centar kompetencija u organizaciji 21 3.4 Upravljanje radnom uspješnošću 23

4 GODIŠNJI RAZGOVOR (INTERVJU) I RAZVOJNI RAZGOVOR 26 4.1 Svrha uvođenja godišnjih razgovora (intervjua) 27 4.2 Suština godišnjih intervjua 28 4.3 Priprema i izvođenje godišnjeg razgovora 29

5 KOMPETENCIJE I KARIJERA 33 5.1 Planiranje karijere 33 5.2 Osobna karijera i njen razvoj 36 5.3 Karijera 50+ 37 5.4 Timski rad kao dodatni podsticaj razvoju karijere pojedinca 38 5.5 Uloga karijernog coachinga u ostvarivanju uspješne karijere pojedinca 39 5.6 Ne živjeti samo u jednom svijetu 41

6 KAKO DO CJELOVITE KARIJERE U ORGANIZACIJI [4] 43 6.1 Cjeloživotna karijera 43 6.2 Osobni karijerni Plan 44 6.3 karijerni Plan organizacije 46

7 KAKO RJEŠAVATI PROBLEM NEZAPOSLENOSTI MLADIH 47 7.1 Prelaz iz škole u svijet rada 48 7.2 Karijerna orijentacija i karijerni klubovi mladih 50

8 ZAKLJUČAK 52

9 LITERATURA 54

O autoru 55


IV

REZIME

Ova knjiga pokušava da ustanovi relaciju koja postoji između kompetencija pojedinca i njegove karijere. U tom cilju razmotreno je sve ono što je relevantno za pojam kompetencija (definicija, razvoj, modeli, važnost kompetencija i ključne kompetencije u 21. vijeku). Objašnjen je i način na koji kompetencije utiču na tok i uspješnost karijere pojedinca. Također, razmotren je i odnos radne organizacije prema kompetencijama pojedinca u svjetlu njihovih potreba za što većom uspješnošću radne organizacije, što je direktno u vezi sa stečenim kompetencijama zaposlenika. Zbog toga u radnoj organizaciji treba da postoji centar za kompetencije, koji je sastavni dio službe za upravljanje ljudskim potencijalima. Na kraju je razmotren i način na koji pojedinac treba da se brine o svojoj karijeri, kako da je planira i realizira, te problem nezaposlenosti mladih koji ih onemogućava da pravovremeno otpočnu sa izgradnjom svoje karijere.

Ključne beside: kompetencije, karijera, karijerni plan, centar kompetencija, coaching

ABSTRACT

This book tries to establish the relationship that exists between the individual's competence and his career. To this aim, there is considered everything relevant to the concept of competencies (definition, development, models, the importance of competencies and core competencies in the 21st century). There is explained the way in which competencies affect process and performance career, too. Also is examined the relationship between labor organizations and the competences of the individual in light of their need for a higher performance of work organizations, which is directly related to the acquired competencies of employees. Therefore, in the organization should be established the center of competences, which should be an integral part of the service management of human resources. Finally, it was considered the manner in which the individual should be concerned about his career, how to plan and execute it, and the problem of youth unemployment, which disables them to promptly begin to build their careers.

Key words: careers, personal career plan, competency center, coaching


5

UVOD Razvoj svake države zavisi ponajprije o kvalitetu ljudskih resursa, jer prihvatiti neophodne promjene može samo čovjek koji je sposoban da sudjeluje u njima. Sudeći prema dosadašnjem iskustvu državni formalni sistem školovanja je najčešće suviše okamenjen i fosiliziran, a čini se da je i kontrolisan od neke „nevidljive ruke“ da bi takvim i ostao, pa se ne možemo ni nadati da bi on mogao da odigra svoju pravu ulogu. Zbog toga se jedine nade u svim tranzicijskim zemljama polažu u neformalne oblike obrazovanja i učenja koji su zbog svoje fleksibilnosti prikladni za brzo prilagođivanje trenutnim i budućim potrebama privrede i društva u cjelini. Zbog brzih promjena situacije na tržištu naročito je važno uključiti sticanje poduzetničkih i drugih važnih kompetencija u kurikulum bar neformalnog obrazovanja što bi doprinijelo povećanju upotrebne vrijednosti samog obrazovanja i povećanju zapošljivosti. Zato, svi oni koji traže nove mogućnosti, bili oni zaposleni ili ne, upućeni su na usvajanje novih ili drugačijih kompetencija za potrebe sve zahtjevnijeg tržišta. O svim takvim znanjima i vještinama se veoma malo govori u redovnom školovanju, što je dovelo do ekspanzije neformalnog obrazovanja. Pod neformalnim obrazovanjem se podrazumijeva organizovano učenje koje se provodi izvan redovitog školskog sistema. Pri tome ne treba poistovjećivati neformalno obrazovanje sa obrazovanjem odraslih, jer to ne mora biti i nije jedno te isto. Pod kompetencijama se najčešće podrazumijevaju vještine potrebne za obavljanje nekog posla. Imati samo znanje vezano za neki poziv je potreban, ali ne i dovoljan uslov, već su potrebne i neke dodatne vještine. Tako, na primjer, za rukovodeće pozive na svim hijerarhijskim nivoima potrebne su i vještine vođenja. Također, emocionalnu inteligenciju bismo morali ubrojiti među vještine koje su potrebne za sve pozive koji uključuju rad sa ljudima, itd. Dakle, na osnovu prethodno rečenog pod kompetencijama potrebnim za obavljanje nekog posla se podrazumijevaju znanja i određene vještine [5]. Međutim, tu nije kraj po pitanju definicije kompetencija. Kompetencijski pristup postaje sve rasprostranjeniji u teoriji i praksi upravljanja ljudskim resursima. Razlog tome su velike promjene u oblasti privrede i zahtjevima tržišta u zadnjih dvadesetak godina. Surovost slobodnog tržišta je radnim organizacijama nametnula potrebu da se bolje organizuju, da imaju jasno postavljene strategije razvoja, te da vode računa o razvoju svojih zaposlenika u svim područjima koja omogućuju bolji učinak na poslu. Potreba za implementacijom organizacijskih vrijednosti i strategije, te jasno razumijevanje očekivanja zaposlenika, nametnule su potrebu uvođenja pojma kompetencija u sve radne organizacije. Zbog toga kompetencijski pristup upravljanju ljudskim


6

resursima postaje sve popularniji i širi se ne samo po SAD, Velikoj Britaniji i općenito po Evropi, već i po Aziji, gdje ga ponegdje čak uvode i na nacionalnom nivou. Zadnjih decenija se uvidjelo da za napredak, razvoj, uspješnost i dugovječnost nekog preduzeća ili organizacije nije toliko presudna tehnologija, logistika i slične materijane osnove koliko kvalitet ljudskih potencijala. Zbog toga se sve više pažnje u radnim organizacijama posvećuje radu centara za ljudske potencijale i iznalaze se sve novi i novi načini kako na tržištu rada obezbijediti adekvatne kadrove koji su sposobni da rastu i razvijaju se obogaćivanjem broja svojih kompetencija u skladu sa potrebama radnih organizacija u kojima se zapošljavaju. U tom smislu se aktivnosti na ostvarivanju tog cilja moraju odvijati paralelno na nivou preduzeća/organizacije i šire društvene zajednice oličene u institucijama države, o čemu se također govori u ovom tekstu. Povećanjem broja kompetencija svakog pojedinca povećavaju se i njegove šanse za zapošljavanje, što je u uslovima velike nezaposlenosti koja posvuda vlada, izuzetno značajno.


7

KOMPETENCIJE DEFINISANJE KOMPETENCIJA

U pogledu jedinstvenog definisanja kompetencija još se nije došlo do općeprihvaćenog rezultata kog bismo svi respektovali [11]. Zbog toga u ovoj oblasti još uvijek vlada haos, a svaki autor ima svoju vlastitu sliku o tome: što su kompetencije, što sve obuhvaćaju i kako se mogu mjeriti. Evo još nekih definicija koje cirkulišu u literaturi: - „Kompetencija je temeljna karakteristika osobe koja rezultira u

efikasnom i/ili superiornom obavljanju nekog posla. Može biti osobina, motiv, vještina, aspekt slike o sebi ili korpus znanja koje ta osoba koristi.“

- „Kompetencije su skupovi ponašanja koji su instrument za postizanje željenih rezultata“

- „Kompetencije su skup ponašanja koje osoba mora izvesti da bi obavila zadatke i funkcije.“

- „Individualne kompetencije su mjerljive radne navike i osobne vještine koje se koriste za postizanje radnih ciljeva.“

- itd. Autori preglednih radova vezanih za definisanje kompetencija grupišu definicije kompetencija u dvije grupe: - definicije koje se odnose na kvalifikacije ili standarde obavljanja posla; - definicije koje se odnose na visoku uspješnost na poslu ili superiorno

obavljanje posla. Probleme i zbrku u definisanju kompetencija još više povećava upotreba dvaju termina u eng. literaturi: competence i competency. Doduše, neki autori ih koriste kao sinonime, a neki smatraju da su to dva potpuno različita, premda povezana pojma. Ta razlika se sastoji u sljedećem: sa competence se naziva prva grupa, tj. pojam se odnosi na stručnost potrebnu za neki posao, a competency se odnosi na drugu grupu i pod tim pojmom se podrazumijeva način primjene, tj. kako se te vještine i znanje koriste, a što sve omogućuje superiorno obavljanje posla. Razlika ovih dvaju pojmova je vidljiva i u modelima kompetencija [11]. RAZVOJ KOMPETENCIJA

Sve veći i brži napredak nauke, tehnologije i sve veće i brže promjene na tržištu su glavne karakteristike stanja u svjetskoj privredi u zadnjih dvadesetak godina. Te promjene dovode do potrebe za promjenama u organizacijskoj strukturi i procesima da bi organizacije/tvrtke postale fleksibilnije i tako sačuvale svoju kompetitivnost na tržištu. Tradicionalna,


8

rigidna podjela poslova postaje štetna za kompetitivnost radne organizacije, jer predstavlja kočnicu za njeno prilagođivanje novonastalim uslovima na tržištu i općenito u okruženju. U savremenim modernim radnim organizacijama poslovi postaju difuzniji, bez jasnih granica, a zaposlenici se sve više uklapaju u organizaciju kao cjelinu, umjesto da se biraju za fiksan posao i konkretno radno mjesto. Upravo zato postaje potrebno utvrditi koja su to znanja, vještine, sposobnosti, vrijednosti i druge karakteristike pojedinaca bitne za tu organizaciju i za njenu efikasnost. Sve te individualne karakteristike se, prema novom pristupu, mogu izraziti kao izvjestan broj kompetencija. Zbog toga se u procesu upravljanja ljudskim resursima težište sa zahtjeva posla prebacuje na karakteristike pojedinca i tako se uvodi i razvija pojam kompetencija, što je dovelo do ustanovljavanja nekih novih modela u procesu upravljanja ljudskim resursima. MODELI KOMPETENCIJA

Model kompetencija je prvi u upotrebu uveo Bojatzys 1998. On polazi od pretpostavke o određenom broju kompetencija na temelju kojih se zaposlenici mogu razlikovati, a koje su realan aspekt svakog čovjeka (osobina ličnosti, motiva, slike o sebi itd). Kompetencijski modeli koji su se pojavili poslije Boatzys-ovog usmjereni su ka pojednostavljenju pojma kompetencija, a najčešće se koriste mješoviti modeli kao što je onaj od Wood-a i Payne-a iz 1998., koji uključuje kombiniranje ponašanja, vrijednosti, zadataka, aspiracija i osobina ličnosti. Međutim, modeli kompetencija nisu baš objeručke prihvaćeni od mnogih autora koji su se ostrvili na njih navodeći njihove nedostatke, za razliku od onih autora koji ih favoriziraju i ističu samo njihove prednosti. Neke od prednosti uvođenja modela kompetencija su: široka upotrebljivost u većini radnih organizacija; omogućavanje zajedničkog razumijevanje kakvi su ljudi potrebni organizaciji; omogućavanje procjene jakih i slabih strana svakog pojedinca; omogućavanje procjene cjelokupnog ljudskog potencijala radne organizacije i određivanje mjesta i smjera daljnjeg razvoja, čime se dobija osnov za planiranje daljnje izobrazbe i alat za planiranje strategije. Neki od nedostataka kompetencijskog pristupa, koji su uglavnom vezani za teorijske zahtjeve, proizlaze iz činjenica da ne postoje empirijski podaci o kriterijumskoj valjanosti kompetencijskog pristupa. Prema nekim autorima su argumenti, potpora i povjerenje u kompetencijski pristup postali pitanje vjere i uvjerenja u pouzdanost raznih metodologija, a


9

instrumenti sa kojima se kompetencije mjere često nisu psihometrijski provjereni. Također se kao nedostatak navodi i neslaganje po pitanju definicije kompetencija i nedovoljna metodološka strogost kompetencijskog pristupa. Kao posljedica svega toga u praksi se pojavilo mnogo (i loših!) modela sa previše kompetencija (čak 390!) i sa lošim bihevioralnim indikatorima (ponašanja nedosljedno napisana, pogrešno definisana, nemjerljiva, diskriminirajuća i dr.). Osim toga, kompetencije su često neusaglašene i kontradiktorne. Kao posljedica tog haosa i neadekvatne naučno-teorijske utemeljenosti pristupa pojmu kompetencija može se desiti da, ako se radnici biraju samo na temelju karakteristika onih zaposlenika koji su uspješni u svom poslu, se izlažemo riziku odabiranja njihovih klonova, a to smanjuje raznolikost u organizaciji. Time se smanjuje kreativnost, kapacitet za inovacije, raznolikost pristupa problemima, i sl., zbog čega će organizacija stagnirati umjesto da napreduje. Također je važno uočiti da, zbog stalnih promjena na tržištu i u okruženju, usvojeni kompetencijski profil brzo zastarjeva što postavlja potrebu njegovog revidiranja, a ponekad i potrebu razvoja potpuno drugačijeg modela. Ako se tome na vrijeme ne pribjegne, korištenje starog modela postaje kontraproduktivno. Međutim, to ne znači da treba precrtati čitav dosadašnji model kompetencija, već treba problemu prići mnogo pažljivije. U tom cilju, autor Sparrow, 1997. je podijelio kompetencije u četiri grupe:

- kompetencije u zastarjevanju (one koje prestaju biti važne); - kompetencije u nastajanju (one koje postaju biti važne); - tranzicijske kompetencije (one koje nisu bile bitne ni prije, niti su

sada, ali olakšavaju izvođenje promjene modela kompetencija) i - ključne kompetencije (one koje su uvijek važne, obuhvaćaju

karakterisatike koje su u osnovi učinkovitosti, obuhvaćaju posebnosti industrijskog područja, kulture ili sl.)

Svaka organizacija treba odrediti ove četiri grupe kompetencija pri razvijanju modela kompetencija koji će koristiti. Što je taj model više usmjeren ka budućnosti, duže će trajati, ali niti jedan model ne može biti vječan! MODELI KOMPETENCIJA U PRAKSI

U svakoj organizaciji kompetencije mogu da služe kao neki zajednički jezik i one povezuju sve procese upravljanja ljudskim resursima. One su dinamičnije i fleksibilnije negoli nekadašnja kadrovska služba, a služe kao jasni standardi rada i smjernice zaposleniku u vezi očekivanja od njega,


10

što povećava i njegovu motivaciju za rad i uspjeh na poslu. Također, kroz odgovarajući model kompetencija, moguće je praćenje zaposlenika, praćenje razvoja njihovih karakteristika i uočavanje njihovih potencijala, a sve sa ciljem postizanja što većeg njihovog uspjeha na poslu. Upravo zbog toga se kompetencijski modeli sve više uvode u praksu upravljanja ljudskim resursima. Doduše, na ovim našim balkanskim prostorima to još nije široko prihvaćeno, ali postoje tvrtke i organizacije koje su prihvatile modele kompetencija i to mahom u Sloveniji i Hrvatskoj. Međutim, i tamo je to slučaj uglavnom kod većih organizacija, jer manje nemaju niti mogućnosti niti interesa za uvođenje jednog takvog kompleksnog sistema, a često nemaju ni odgovarajuću službu koja bi trebalo da upravlja i razvija ljudske potencijale u organizaciji/tvrtki. U literaturi [11] dat je pregled nekoliko konkretnih kompetencijskih modela razvijenih u nekoliko organizacija i tvrtki u Hrvatskoj u kojima se potvrđuje opća teza da svatko ima svoju vlastitu definiciju za kompetencije i svatko razvija model kompetencija kakav njemu odgovara. Tako je jedna multinacionalna kompanija od cca 1000 zaposlenika, koja se bavi razvojem softvera za globalne operatore fiksne i mobilne telefonije, kompetencije definisala kao „sticanje, korištenje, razvoj i dijeljenje znanja, vještina i iskustava.“ Na temelju toga određena je lista od nekoliko stotina kompetencija (!), koja se povremeno nadopunjuje i mijenja u skaldu sa novim zahtjevima koji se postavljaju pred kompaniju. Za svako radno mjesto se, iz tih kompetencija, odabire desetak onih koje su nužne za obavljanje zadataka na tom radnom mjestu, pri čemu konkretan broj takvih kompetencija zavisi o složenosti zadataka na tom radnom mjestu. Sve potrebne kompetencije u tvrtki su razvrstane u tri grupe: - socijalne (komunikativnost, timski rad, pregovaranje isl.), - profesionalne (poznavanje sistema tvrtke, marketing i prodaja,

poznavanje proizvoda i sl.) i - poslovne kompetencije (poznavanje organizovanosti, korištenje

informacijske tehnologije, poznavanje engleskog jezika, orijentisanost prema kupcu i sl.).

Osim uz opis svakog radnog mjesta, kompetencije se koriste i u životopisima radnika, ali i kao osnova za daljnji profesionalni razvoj i napredovanje. Jednom godišnje menadžer ocjenjuje svoje radnike po svim bitnim kompetencijama. Na osnovu toga izrađuje se profil zaposlenika i usporedjuje se sa profilom koji prikazuje buduće potrebe za to radno mjesto, prema čemu se određuju programi potrebne dodatne izobrazbe za pojedine zaposlenike. Unapređivanje poslovnih i socijalnih kompetencija provode stručnjaci iz odjeljenja za upravljanje ljudskim resursima, a unapređivanje profesionalnih kompetencija ostvaruje se kroz tečajeve koje provode većinom treneri izvana.


11

Jedna financijska institucija koja ima cca 4000 zaposlenika definisala je kompetencije kao „sklop vrijednosti, motiva, interesa, sposobnosti, vještina i znanja koja se iskazuju kroz ponašanja i koja omogućuju ostvarivanje postignuća.“ Oni su ustanovili 17 kompetencija kao bitnih za njihovu organizaciju i to nazvali „riznicom kompetencija“ iz koje se odabiru kompetencije relevantne za svako radno mjesto. Neke od tih kompetencija su: komunikativnost, poduzetnost, integracija, vođenje, razvoj i organizovanje ljudi. Na osnovu ocjene razvijenosti potrebnih kompetencija dogovara se plan razvoja za iduću godinu. Radnik može i sam predložiti tri od tih ponuđenih kompetencija za svoj daljnji razvoj, kao i način na koji ih želi razvijati. Dobre procjene kompetencija predstavljaju korisnu informaciju njihovim rukovodiocima i stručnjacima sektora za upravljanje ljudskim resursima i njihovom planiranju daljnje karijere tog zaposlenika, te identifikovanju potencijalnih kandidata za ključne pozicije u budućnosti i pripremanju istih za te pozicije. Neka druga financijska institucija od cca 3000 zaposlenih je dvije godine razvijala svoj model kompetencija pri čemu su određene 24 generičke kompetencije (proaktivnost, komunikativnost, fleksibilnost, organizavcija posla, usmjerenost ka cilju, interes za klijenta, operativno odlučivanje, financijsko odlučivanje, pregovaranje, timski rad itd). Procjenjivanje razvijenosti tih kompetencija vrši se kroz ocjenjivanje kvalitete ponašanja sa ocjenama 1-7, pri čemu se od prosječnog zaposlenika očekuje ocjena od 3-5. Procjenjivanje se obavlja jednom godišnje u sklopu procjenjivanja radne uspješnosti od strane nadređenog. Ova procjenjivanja se u ovoj organizaciji koriste u tri područja: u selekciji za pojedina radna mjesta, u procjenjivanju radne uspješnosti i u profesionalnom usavršavanju i građenju pojedinačnih karijera. U nekim drugim tvrtkama kao bitne kompetencije određene su: svijest o potrebama kupaca i tržišta, prodaja kroz dobru komunikaciju, poduzetništvo-kreativnost-inicijativa, organizovanje i administracija, dijeljenje znanja i informacija- timski rad. Timski rad je veoma značajan jer je atmosfera u timovima veoma pogodna za profesionalno napredovanje pojedinaca, a naročito ako je u njih implementiran coaching stil rada i vođenja, što zaposlenike posebno čini sretnima i zadovoljnima. Na taj način tim podstiče pojedince u izgradnji njihove karijere, a to svakog od njih dodatno motivira da bolje radi svoj posao, da mu se potpuno preda i da bude kreativan. Neke tvrtke preferiraju sljedeće kompetencije: vrednovanje raznolikosti, upravljanje promjenama, donošenje odluka, integritet, poučavanje, poslovna pronicljivost, kreativnost, dijeljenje znanja, implementacija strategije, inspiracija itd., dok je za neke druge tvrtke važno: upravljanje


12

projektima, postavljanje ciljeva, rješavanje problema, stručna znanja, vještina pregovaranja, vođstvo, sposobnost upravljanja konfliktima i dr. Različiti modeli kompetencija ipak imaju zajedničku osobinu da s jedne strane odražavaju organizacijske vrijednosti i strategije, te olakšavaju njihovo prihvaćanje u svim segmentima organizacije i od svih radnika, a s druge strane omogućuju svim zaposlenicima jasno razumijevanje očekivanja koja se postavljaju pred njih. Broj kompetencija koje su važne za neku konkretnu organizaciju je od nekoliko do nekoliko stotina, mada je to najčešće od 8-12. Oni modeli koji su razvijeni za specifična radna mjesta sastoje se od manjeg broja kompetencija i sve su one bitne baš za to radno mjesto, dok su modeli sa više od 12 kompetencija opći, primjenjivi na cijelu organizaciju i sva radna mjesta, a iz tog broja se odabire do desetak kompetencija za svako radno mjesto. Svi navedeni modeli kompetencija donekle uključuju i profesionalno usavršavanje pojedinaca, tj. razvoj njihove karijere. Pri tome dobre ocjene kompetencija povećavaju vjerovatnost za napredovanje, iako ga ne garantuju. Naime, neki sistemski mehanizmi razvoja karijere na temelju kompetencija ne postoje, osim ako se ne radi o modelu kojem je to osnovna i jedina svrha. Procjene kompetencija donesene u sklopu ocjenjivanja uspješnosti postaju osnova za planiranje razvoja zaposlenika, odnosno raznih oblika profesionalnog usavršavanja. Iz tog se vidi da je eksplicitni cilj kompetencija- razvoj ljudi. Međutim, jedan cjelovit sistem praćenja i razvoja radnika od trenutka kad uđe u organizaciju pa dok iz nje ne izađe- ipak ne postoji! VAŽNOST KOMPETENCIJA

Budući da menadžersko (rukovoditeljsko) mjesto zahtijeva najveći broj raznovrsnih kompetencija, to ćemo ga detaljnije razmotriti smatrajući da se sva druga radna mjesta mogu smatrati nekom vrstom „specijalnog“ slučaja ove kompleksne funkcije. Rukovodeće funkcije privlačne su svima iako je veoma mali broj onih koji zaista imaju ono što im je potrebno da postanu dobri menadžeri. Biti menadžer nije samo znak prestiža kao što skorojevići misle, već to podrazumijeva četiri temeljna zahtjeva: sposobnost planiranja, organizovanja, usmjeravanja i nadgledanja. Često se kaže da je menadžment kombinacija nauke u umjetnosti, tj. umijeće upravljanja ljudima, procesima i naučnim pristupom. Upravo zbog tolike kompleksnosti menadžerske funkcije, veoma su rijetki oni ljudi koji mogu uspješno balansirati potrebna stručna znanja i prirodni „liderski talent“, koji je za to neophodan.


13

Kod nas je pravo menadžerstvo još nedovoljno razvijeno. Tamo gdje je bar donekle razvijeno još uvijek su po važnosti na prvom mjestu profesionalne kompetencije (sposobnost donošenja odluka, organizacijske sposobnosti i sposobnost određivanja ciljeva), zatim kompetencije vezane za upravljanje ljudima (motiviranje saradnika, sposobnost formiranja tima i uspostavljanje dobrih međuljudskih odnosa), dok su tek na trećem mjestu osobne kompetencije (sposobnost suočavanja sa promjenama, sposobnost širokog sagledavanja stvari, sposobnost i spremnost za učenje). Daljnji razvoj menadžerstva podrazumijeva intenzivnije uključivanje općih i specifičnih tehničkih i informatičkih kompetencija, ali i sposobnost postizanja rezultata, identifikaciju novih poslovnih prilika, kreiranje razvojnih planova ljudi i organizacije, sposobnost kreiranja zajedničkih ciljeva, inovativnost, kreativnost, spremnost na preuzimanje rizika i dr. Iz mnogobrojnih naučnih istraživanja, između ostalog, došlo se do zaključka da postoje neke bitne razlike u prioritetnim kompetencijama kod ženskih i muških menadžera. Tako, žene daju veću važnost sposobnostima kreiranja dobrih međuljudskih odnosa, a muškarci daju prioritet sposobnostima upravljanja procesima i ciljevima. Međutim, ovaj zaključak ne važi kad su u pitanju menadžeri koji vode manji tim jer tada i muški menadžeri smatraju da je kompetencija kreiranja dobrih međuljudskih odnosa, uz sposobnost formiranja uspješnog tima i motiviranja saradnika, jedna od najvažnijih. Također treba reći da vrhovni menadžeri velikih tvrtki na prvo mjesto stavljaju sposobnost motiviranja saradnika, sposobnost delegiranja i pravednost. KLJUČNE KOMPETENCIJE U XXI VIJEKU

Svaka epoha traži od ljudi i organizacija da posjeduju odgovarajuće ključne sposobnosti i vještine (kompetencije) neophodne za postizanje uspjeha. Tako, u vrijeme Henrija VIII, najvažnijim karakteristikama smatrane su vazalska odanost gospodaru i vještina rukovanja hladnim oružjem. U vrijeme real-socijalizma, najvažnija „kompetencija“ je bila tzv. „moralno-politička podobnost“ pod čim se podrazumjevala bespogovorna poslušnost i lojalnost režimu i njegovim glavešinama. Međutim, danas takve „kompetencije“ ne bi trebalo da su na cijeni jer one onemogućavaju napredak, razvoj, pa čak i opstanak organizacija i društva (mada ih autoritarni „lideri“ nastoje pod svaku cijenu održati u životu!). Profesor sa Harvard Graduate School Helen Haste identifikovala je pet karakteristika koje bi danas trebale biti na cijeni, a to su:


14

- Sposobnost upravljanja nepreciznošću: To je balansiranje tenzijom koja se javlja uslijed ustaljenog mišljenja da se svi problemi rješavaju linearno i jednoznačno;

- Aktivnost i odgovornost: Moramo biti u stanju preuzeti odgovornost i pristupiti okruženju aktivno sa samouvjerenošću da ćemo u njemu uspjeti.

- Pronalaženje i održanje zajednice: Njegovanje zajednice, veza među ljudima i svijest da je svatko dio šire zajednice i da nema samo svoj mali privatni svijet.

- Upravljanje emocijama: Treba prevazići stav da su emocije i razum na suprotnim polovima. Treba naučiti da je upravljanje emocijama i razumom, bez skakanja sa jednog na drugo, važan dio edukacije.

- Upravljanje tehnološkim inovacijama: Kad dobijemo nov alat, prvo ga koristimo za ono na čemu već radimo da bi to uradili bolje, a zatim nastojimo da mu iznalazimo sve nove i nove primjene.

Ovo su prilično uopštene kompetencije koje svaka organizacija ili institucija može razraditi. Tako je Evropska unija 2006. definisala osam ključnih kompetencija važnih za nju. Pri tom EU definiše kompetencije kao kombinaciju znanja, vještina i stavova, a ključne kompetencije definiše kao one koje svaki pojedinac treba imati za osobno ispunjenje i razvoj, aktivno građanstvo, društveno uključivanje i zapošljavanje. One uključuju vještine potrebne za razvoj društvene zajednice na načelima društva koje uči, ali i specifične ciljeve koji promovišu učenje jezika, razvoj poduzetništva i kulturnu osvještenost. Cilj je da do kraja formalnog obrazovanja mladi ljudi razviju ključne kompetencije i na taj način se pripreme za život odrasle i zrele osobe koja će biti sposobna da se dalje razvija i proširuje listu svojih kompetencija kroz čitav život [5]. U navedenom dokumentu svaka kompetencija se opisuje u odnosu na znanja, vještine i stavove koji su bitni za EU, (http:// yep.mojakarijera.com/node/873). Tih osam kompetencija važnih za EU su:

- komunikacija na materinjem jeziku; - komunikacija na stranim jezicima; - matematičke kompetencije i osnove nauka i tehnologija; - digitalne kompetencije; - naučiti učiti; - društvene i građanske kompetencije; - smisao za inicijativu i poduzetništvo; - kulturna osvještenost i izražavanje u području kulture.

Sve nabrojane kompetencije smatraju se jednako važnima, jer svaka od njih pridonosi stvaranju uspješnog života pojedinca u društvu. Osnove jezika, pismenost, računanje, informatička i telekomunikacijska tehnologija su osnovne predispozicije za učenje i protežiranje aktivnosti


15

vezanih za učenje, za razvijanje kritičkog mišljenja, kreativnost, inicijativnost, vrednovanje, rješavanje problema i donošenje odluka, pa predstavljaju stepen razvijenosti pojedinca kao ličnosti. Sve su ovo znanja, vještine i stavovi koje bi svaka osoba tokom cijelog svog života trebala razvijati da bi se što bolje uklopila u koncepciju društvene zajednice koja se razvija na načelima društva koje uči. Ovo nije ništa novo, jer već odavno je jasno da osim posjedovanja konkretnih osnovnih vještina potrebnih za obavljanje nekog konkretnog zadatka, potrebno je imati i generičke i prenosive (transverzalne) kompetencije koje će pojedinca opskrbiti čitavim skupom vještina, znanja i stavova koji su primjereni pojedinim situacijama, kako u takvim situacijama ne bi izgledao kao „fah idiot“. Sve takve kompetencije su svrstane u pet kategorija sa ciljem da bi se lakše moglo sagledati što jeste i što bi sve moglo biti uključeno u pojam kompetencija. To se može prikazati krugom kompetencija u kom se nijedna kompetencija ne preklapa sa drugom. Zone sadržane u tom krugu obuhvataju sljedeće grupe kompetencija [12]:

1. Individualne kompetencije. To su one kompetencije koje su lične i u njih spadaju: samomotivacija, izdržljivost, samoorganizovanost i samokontrola, optimističnost, samokritičnost.

2. Socijalne kompetencije. To su kompetencije vezane za socijalno ponašanje individue i tu spadaju: sklonost timskom radu, inicijativnost, komuniktivnost, empatija i tolerancija, liderske vještine.

3. Profesionalne kompetencije. To su kompetencije vezane za obavljanje profesionalnih zadataka nezavisno i odgovorno, a u njih spadaju: markentiška i biznis znanja, relevantna specifična profesionalna znanja, profesionalno iskustvo.

4. Strategijske kompetemcije. To su one kompetencije koje podrazumijevaju sagledavanje šireg konteksta, a tu spadaju: svijest o troškovima, riziku i profitu, upravljanje znanjem, organizacione vještine, vještine donošenja rješenja i odluka, sposobnost sinergijskog mišljenja.

5. Interkulturalne kompetencije. Ove kompetencije proističu iz potrebe sve većeg i većeg djelovanja na stranim tržištima, što postaje odlučujuće pitanje opstanka nekih radnih organizacija. One se ogledaju u sposobnosti zaposlenika da su u stanju primjeniti svoje individualne, socijalne, profesionalne, i strategijske kompetencije pri kooperaciji sa partnerima iz drugih kultura (država) pri čemu je najvažnija kompetencija iz ove oblasti znati prihvatiti različitost.


16

Upravo gore nabrojane ključne kompetencije su multifunkcionalni sklop znanja, vještina, nadarenosti i stavova koji su u XXI stoljeću potrebni svim pojedincima za njihovu ličnu realizaciju i razvoj, uključivanje u društvo i zapošljavanje. Ključne kompetencije su za svakog pojedinca od bitne važnosti za sljedeća tri aspekta njegovog života:

- osobno ostvarenje i razvitak tokom čitavog života (tzv. kulturni kapital);

- aktivnu građansku svijest i uključenost u društvo (tzv. društveni kapital);

- sposobnost zapošljavanja (ljudski kapital). U skladu s tim potrebno je da se svaka osoba, a pogotovo ona nezaposlena, zapita: Zašto sam nezaposlen? Imam li sve potrebne „kapitale“ da bih trebao i mogao biti zaposlen? Ili mi nešto ipak još nedostaje? INTERKULTURALNE (CROSS-CULTURAL) KOMPETENCIJE

Zbog sve većih potreba za ovim novim i kod nas još prilično nepoznatim kompetencijama, posvetit će im se posebno poglavlje. U današnje vrijeme mnogi zaposlenici internacionalnih kompanija (i ne samo oni!) često svoj rad i svoju karijeru vežu za rad u multinacionalnim timovima bez obzira da li se radi o direktnim kontaktima ili kontaktima na distanci. Za takav rad je neophodno posjedovanje tzv. cross-cultural (međunarodnih, interkulturalnih) kompetencija. Zbog toga je neophodno da osoblje neke takve organizacije razvija svoje sposobnosti i upravlja svojom karijerom i radom u multikulturalnim timovima. Istovremeno menadžment takvih organizacija mora iznalaziti načine kako da privuče i zadrži najbolje zaposlenike kako bi zadržale konkurentnost tvrtke „na duge staze“, a ne da takve zaposlenike olako prepuste drugim organizacijama koje iz istih razloga nastoje da ih privuku za sebe. Tim više što se „rušenjem“ granica unutar EU omogućava protok radne snage, a to omogućuje pojedincima da nađu bolje zaposlenje izvan svoje domovine. Zbog toga je postalo interesantno izučiti fenomen interkulturalnih kompetencija i osobne karijere u globalnom okruženju, što je izloženo u [7]. U tom radu je konstatovano da ovo može biti veoma velik problem u privredama koje se sastoje od pretežno malih i srednjih preduzeća (a takve su sve privrede zemalja u tranziciji kojima su uništeni real-socijalistički privredni giganti), jer one obično nemaju odjeljenje za ljudske potencijale. Ne budu li ambiciozniji zaposlenici zadovoljni situacijom u takvoj organizaciji, oni će je lako napustiti, pogotovo ako su prethodno stekli interkulturalne kompetencije. Zbog toga je jedini način da se zadrže takvi zaposlenici ponuditi im razvoj njihove karijere u


17

globalnom okruženju. Ali, da bi to bilo moguće, ta organizacija bi morala biti uključena u globalni biznis, a zaposlenici bi trebali dobiti priliku da dalje razvijaju interkulturalne kompetencije. Što su sve interkulturalne l kompetencije? Zašto su one potrebne? Da li su one univerzalne ili specifične za pojedine kulture? Gdje se one mogu primijeniti? Odgovori na ova pitanja mogu se naći u literaturi, uključujući i [7]. Odatle je vidljivo da u izgradnji osobne karijere i ove kompetencije mogu imati veoma značajnu ulogu. One omogućuju bolje razumijevanje uticaja kultura i sposobnosti komuniciranja sa ljudima iz drugih kultura na razvoj vlastite karijere. Također, veoma je važno saznanje o tome kako se podstiče inovativnot i kreativnost u drugim kulturama i kako se kod njih reaktivni stav mijenja u proaktivni. Tim više što je kreativnost kao glavni faktor razvoja karijere u globalnom svijetu definisan (u Oxford rječniku) kao „ posjedovanje vještine i sposobnosti da se proizvede nešto novo, posebno umjetničko djelo“ I inače, u literaturi, kreativnost se definiše kao neka novotarija ili originalno djelo koje je produkt apstraktnog mišljenja ili objedinjavanje ideja koje daje rezultat veći nego što je sama suma onog što je prethodno bilo poznato. U cross-cultural kontekstu su prepoznate neke od menadžerskih kompetencija: sposobnost da se riješi kompleksan problem, biti uspješan u pregovaranjima, biti sposoban komunicirati sa ljudima drugih kultura i razumjeti uticaj tih kultura na problem i njegovo rješavanje itd, (http://iicee.tvu.ac.uk). U srednjim i malim preduzećima, prema [7], postoji potreba definisanja značenja karijere za pojedince i potrebe za razumijevanjem što pojedinac očekuje od organizacije i što bi bilo rješenje za organizaciju ili što ona može ponuditi pojedincu, u tom smislu. Istraživanjem se došlo do saznanja da će pojedinac, ako mu organizacija ne ponudi priliku za razvoj karijere, otići u drugu kompaniju na višu poziciju ili na istu poziciju uz veću materijalnu kompenzaciju. Da bi ostao u organizaciji, on očekuje da mu se omogući cjeloživotno učenje, razvoj cross-cultural-nih kompetencija, slobodno samoizražavanje, zadovoljstvo i rast osobnih vrijednosti i motivacije. Međutim, cross-cultural kompetencije su kompleksan pojam koji sažima i soft i hard vještine. Razvijanje takvih kompetencija mora uključiti otvoren pristup koji ne podrazumijeva nametnut sistem vrijednosti i standardna rješenja, već radije razvoj osobne karijere i bolji život za sve radne ljude. Interkulturalna znanja imaju velik uticaj na razvoj osobnih karijera u organizaciji. Zbog toga u malim i srednjim preduzećima nije lako udovoljiti takvim očekivanjima zaposlenih. Ipak, kako „nužda zakon


18

mijenja“ , to sve više i više koncept razvoja karijere postaje prisutan i u takvim preduzećima, pa se i tamo sve više prihvata koncept cjeloživotnog učenja i razvoja cross-cultural-nih kompetencija, samorealizacije i zadovoljstva.


19

CENTAR KOMPETENCIJA U PREDUZEĆU UVOD

U turbulentnim vremenima poput današnjeg primjećujemo da se oko nas sve ubrzano mijenja. Na velik dio tih promjena ne možemo uticati, ali možemo uticati na to kako reagujemo na njih. Ako prihvatimo te promjene kao neizbježne i pokušamo iz njih izvući neku korist, sprečit ćemo da nas one pregaze. Doduše, na taj način ćemo vjerovatno rizikovati svoju trenutnu stabilnost i komoditet, koje ćemo zasigurno uskoro ionako izgubiti zbog dolazećih promjena. Zato se ne vrijedi opirati neminovnosti dolazećih promjena i “kočiti uzbrdo”, jer to ničem ne vodi, a pogotovo ne bi smjeli nastaviti “po starom” i nadati se da će se stvari “riješiti same po sebi”. Ne treba smetnuti s uma da je uspjeh posljedica neke nove ideje, nečeg što se razlikuje od onog što svi drugi rade, tj uspjeh može doći samo kroz promjene i prilagođavanje tim promjenama. U 21. stoljeću otpočele su intenzivne promjene u svim oblastima društvenog života čiji opseg i domet se teško može procijeniti i predvidjeti. Tome se pojedinci, ali i preduzeća, moraju sve brže i brže prilagođavati kako bi ostali konkurentni na tržištu. U tome im može pomoći intenzivno korištenje timskog rada, smanjivanje hijerarhijskih razlika i prijenos odgovornosti na niže razine, što sve dovodi do pojavljivanja tzv. učećih organizacija (learning organizations) umjesto taylor-ističkih koje se još uvijek primjenjuju u mnogim preduzećima u Evropi. Učeća organizacija je ona koja kontinuirano radi na sticanju novih znanja, vještina i kompetencija svojih zaposlenika u cilju svog vlastitog razvoja, napretka i opstanka. Naime, zadnjih decenija se uvidjelo da za napredak, razvoj, uspješnost i dugovječnost nekog preduzeća ili organizacije nije toliko presudna tehnologija, logistika i slične materijane osnove koliko kvalitet ljudskih potencijala. Zbog toga se sve više pažnje u radnim organizacijama posvećuje radu centara za ljudske potencijale i iznalaze se sve novi i novi načini kako na tržištu rada obezbijediti adekvatne kadrove koji su sposobni da rastu i razvijaju se u skladu sa potrebama radnih organizacija u kojima se zapošljavaju. U tom smislu se aktivnosti na ostvarivanju tog cilja moraju odvijati paralelno na nivou preduzeća/organizacije i šire društvene zajednice oličene u institucijama države. POTREBA STALNOG OBOGAĆIVANJA LISTE KOMPETENCIJA


20

Potrebe za kompetencijama i kvalifikacijama na nivou šire društvene zajednice (regije, entiteta, države) nije lako utvrditi i obično se smatra da se to utvrđuje na dva nivoa: na nivou preduzeća i na nacionalnom (ili eventualno na regionalnom ili sektoralnom) nivou. U tu svrhu u preduzećima mora postojati politika upravljanja ljudskim potencijalima za što je odgovoran najviši nivo uprave koji odlučuje o planu razvoja kompetencija potrebnih za uspjeh poslovne strategije preduzeća, ali u tome moraju učestovati i zaposlenici. Na nacionalnom nivou treba analizom utvrditi potrebu za kompetencijama i kvalifikacijama u kontekstu usmjeravanja karijera mladih i njihove integracije u oblast rada, te anticipirati razvoj prilika na tržištu. Da bi se uspjelo u tome potrebno je kroz partnerstva sarađivati sa onima koji pružaju usluge obrazovanja i obuke na svim razinama, te razvijati mreže za prikupljanje informacija i razmjenu iskustava (npr. kao što je Evropski centar za praćenje promjena: CEDEFOP). Veoma je važna sposobnost svake organizacije/preduzeća da identifikuje koje ključne kompetencije su temelj za uvođenje novih konkurentnih strategija, da ih prepoznaje i da podstiče njihov razvoj kod svih svojih zaposlenika. Da bi to mogla, organizacija mora imati upravljačke kadrove odabrane na osnovu stručnosti, savjesnosti i odgovornosti, a ne na osnovu negativne kadrovske selekcije, klijentelizma, poslušnosti i nepotizma kao što je to slučaj u komunističkim i tranzicijskim zemljama. Ipak, na tome trebaju raditi ne samo radne organizacije već i sve javne institucije i sve obrazovne institucije bez obzira bave li se one formalnim ili neformalnim obrazovanjem, ali i sami zaposlenici. U tom kontekstu je jasno:

- da se svaka prganizacija/preduzeće brine za razvoj onih kompetencija svojih zaposlenika, koje su bitne za uspjeh preduzeća;

- da se svaki zaposlenik brine za razvoj vlastitih kompetencija koje su bitne za njegovu poslovnu i ukupnu karijeru;

- da se država i lokalne zajednice brinu za obezbjeđivanje povoljnih uslova za učenje i usklađen razvoj kompetencija i kvalifikacija potrebnih za konkurentnost i socijalnu koheziju.

Iz svega ovog proističe potreba razvijanja i obogaćivanja kompetencija i sticanje dodatnih kvalifikacija tokom čitavog radnog vijeka, pa i života. Ali, da bi bilo moguće cjeloživotno razvijanje kompetencija, potrebno je prethodno da svaki pojedinac stekne čvrste temelje kroz početno obrazovanje. Pri tom se pod tim čvrstim temeljima danas podrazumijevaju sljedeći elementi: čitanje, pisanje, matematika, bar jedan svjetski jezik, sposobnost rješavanja problema (tj. i kreativno a ne samo reproduktivno znanje!), timski rad, vještina rada na računaru,


21

komunikacijske vještine, sposobnost učenja itd. To bi ujedno mogao biti putokaz nacionalnim sistemima obrazovanja, s tim da se u kreiranje konačnih programa za sticanje ovih čvrstih temelja uključe i drugi socijalni partneri. Socijalni partneri bi prethodno trebali utvrditi:

- potrebe za kompetencijama i kvalifikacijama; - načine priznavanja i vrednovanja kompetencija i kvalifikacija; - načine informisanja, usmjeravanja i potpore i - raspoložive resurse.

Priznavanje i vrednovanje kompetencija i kvalifikacija je potrebno radi poboljšanja transparentnosti i prenosivosti kompetencija da bi se olakšala geografska i profesionalna mobilnost. O tome treba voditi širi dijalog da bi se našla zajednička i najbolja rješenja. Pri tom treba voditi računa i o zadovoljstvu zaposlenika i njihovih izgleda za karijeru. U protivnom, zbog mogućnosti povećane mobilnosti, nezadovoljni zaposlenici će otići tamo gdje će im se pružiti bolji uslovi za sticanje novih kompetencija i realizovanja uspješne karijere. Zbog toga se u organizaciji treba protežirati razvijanje kompetencija i sticanje kvalifikacija kao zajednički interes i organizacije i zaposlenika. Informisanje, potpora i usmjeravanje su neophodni da bi svaki zaposlenik mogao izabrati za svoje daljnje usavršavanje ono što mu najviše odgovara, a uklapa se u potrebe i preduzeća i društva u cjelini. U tom smislu bi mogle najviše pomoći baze podataka o mogućnostima cjeloživotnog učenja. Da bi mogli protežirati kulturu cjeloživotnog učenja, sindikati i udruženja poslodavaca se moraju aktivno uključiti u informisanje, podupiranje i savjetovanje svojih članova. U tom cilju moraju razvijati i vlastitu ekspertizu vezanu za stanje na tržištu i u društvu uopće. Mobiliziranje resursa za cjeloživotno razvijanje kompetencija nije zadatak samo socijalnih partnera već i javnih institucija, preduzeća i radnika. Svi oni zajedno moraju naći nove izvore financiranja za te svrhe. Smatra se da bi tu mnogo mogla učiniti poreska uprava kroz oporezivanje ekstra profita ili na neki sličan način. UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA I CENTAR

KOMPETENCIJA U ORGANIZACIJI

Budući da se shvatilo da ljudski kapital predstavlja glavno oruđe konkurentske sposobnosti i prednosti na globalnom tržištu, to ljudi i njihove potrebe, motivacija i zadovoljstvo sve više postaju centar interesovanja upravljačkog menadžmenta u svakoj organizaciji/preduzeću. U tom cilju sve one organizacije/preduzeća koje


22

računaju na opstanak i razvoj imaju svoj menadžment za upravljanje ljudskim potencijalima, čiji zadatak je prvenstveno da kreiraju ugodno okruženje u preduzeću i pravedan platni sistem, te podstiču motivisanost zaposlenika raznim materijalnim i nematerijalnim sredstvima. Da bi u tome bili uspješni ovim menadžerima su potrebna, osim znanja iz menadžmenta, još i mnoga specifična znanja iz oblasti motivacijskih teorija, teorije organizacije i psihologije. Upravljanje ljudskim potencijalima, kao poslovna funkcija, objedinjuje poslove i zadatke vezane za ljude, njihovo pribavljanje, izbor, obrazovanje i razvoj. Nekad kod nas poznata pod nazivom kadrovska služba sa zadacima izbora zaposlenika, njihovog razmještanja na poslove, čuvanje personalnih podataka i eventualnog stručnog osposobljavanja, danas ima mnogo šire obaveze koje maksimiziraju integraciju svih zaposlenih, podstiču zainteresovanost ljudi, fleksibilnost i kvalitetu rada čime se kombinuje interes preduzeća sa interesom njegovih zaposlenika. Kao takva dobila je i novi naziv: Služba (ili Centar) za upravljanje ljudskim potencijalima. Njena najbitnija razlika u odnosu na nekadašnju kadrovsku službu je činjenica da ona posmatra čovjeka i kao razumno i kao emocionalno i iracionalno biće, a ne samo kao razumno, te mu u skladu s tim i pristupa. S obzirom na veoma proširenu ulogu, ova služba ima niz podsistema kao što su oni koji se bave zapošljavanjem, profesionalnim razvojem koji uključuje sticanje novih kompetencija, poticanjem uspješnosti u radu, otkrivanje i razvijanje menadžerskih potencijala, informisanje u oblasti ljudskih potencijala i dr. Kao takva, ova služba se može smatrati i centrom kompetencija u preduzeću. Misija centra kompetencija je briga za zaposlene na njihovom karijernom putu i razvijanje njihovih potencijala kroz razne vrste obrazovnih programa, individualnih i pojedinačnih coachinga, treninga, mentorstva, instrukcija, demonstracija, moderatorstva i dr. Podsistem za zapošljavanje vrši analizu radnih mjesta, pridobija ljude i vrši selekciju, odabrane uvodi u posao, vrši upoređivanja vezano za razvoj ljudskih potencijala u okruženju, izrada projekcije rasta i izobrazbe itd. Podsistem za profesionalni razvoj obuhvaća: razvoj karijere, izobrazbu u preduzeću i sticanje novih kompetencija, profesionalnu orijentaciju, sistem napredovanja i prekid radnog odnosa. Profesionalni razvoj je permanentan proces koji teče od početka školovanja pojedinca, a veoma je važno da se u svakoj prelomnoj tački tog razvoja donesu odluke koje respektuju karakteristike pojedinca, zahtjeve posla i kretanja na tržištu rada. Podsistem za podsticanje uspješnosti na poslu uključuje motivaciju, kreativnost i ocjenjivanje uspješnosti. Problem dugoročnog zadržavanja visokokvalitetnih kadrova i motivisanosti svih zaposlenih na maksimalno


23

zalaganje i identifikaciju sa preduzećem, te stalan kreativni doprinos, uključuje dva osnovna pitanja: Kako im mjeriti radne rezultate i doprinos, te kako ih za to nagrađivati da bi bili podsticani na veće radne doprinose. Uz prvo pitanje vezani su problemi utvrđivanja kriterija i metoda mjerenja i procjenjivanja radnog doprinosa (kvalitet, kvantitet, inovacije), a uz drugo razrada valjane i sistemske politike nagrađivanja. Pri tom je važno znati da ljudi imaju veoma različite motivacijske strukture: za jedne su dominantni motivacijski faktori materijalni dobici i privilegije; za druge plate ili uslovi rada, poslovna i razvojna politika preduzeća, klima u organizaciji itd. Zbog toga je potrebno kombinovati materijalne i nematerijalne motivacijske faktore, kako bi se u potpunosti obuhvatile potrebe svih pojedinaca, ali uvijek se mora krenuti od ciljeva organizacije/preduzeća. Postoje mnoge razrađene metode upravljanja radnom uspješnošću. Podsistem za otkrivanje menadžerskih potencijala među zaposlenicima je veoma bitan za svaku organizaciju jer su dobri menadžeri najvažniji resurs i kapital svake radne organizacije. Međutim, oni su i najoskudniji resurs s obzirom da su za izgradnju dobrog menadžerskog tima potrebna velika ulaganja. Zato se nipošto ne smije propustiti prilika da se prepoznaju oni zaposlenici koji imaju smisla za menadžerstvo, a to su oni koji ispoljavaju: poduzetnost, komunikativnost, kreativnost, efikasnost, poznavanje metoda rukovođenja, pouzdanost, predanost poslu, lojalnost preduzeću i dr. Za otkrivanje menadžerskih potencijala upotrebljavaju se razne tehnike, kao što su: psihologijski testovi, upitnici, životopisi, ocjene kolega, intervjui, preporuke i dr. Kreativnost koju nosi pojedinac u sebi dolazi do izražaja samo u određenoj klimi u preduzeću ili društvenom okruženju. Stoga menadžment treba prepoznati kreativnog pojedinca i osigurati mu takve uslove rada u kojima će on moći ispoljiti svoju kreativnost i dalje je razvijati. A da bi menadžment to mogao, mora biti i sam sastavljen od kreativnih ljudi! Danas već postoje razvijene razne tehnike za razvoj kreativnih sposobnosti koje stoje na raspolaganju menadžmentu ljudskih potencijala. Podsistem za informisanje u području ljudskih potencijala je veoma bitan segment uspješnosti upravljanja razvojem i upotrebom ljudskih potencijala i to prvenstveno zbog pravodobne informisanosti svih zaposlenik o tome što je bitno za njihovu aktivnost i šire. Postojanje informacijskog sistema znatno olakšava obavljanje poslova evidencije o razvoju ljudskog potencijala, platama, troškovima vezanim za razvoj, školovanju i usavršavanju. UPRAVLJANJE RADNOM USPJEŠNOŠĆU

S obzirom na veoma velik značaj ove aktivnosti u službi za upravljanje ljudskim potencijalima, razmotrit ćemo je dodatno.


24

Upravljanje radnom uspješnošću je proces kojim menadžeri osiguravaju da su aktivnosti i rezultati rada radnika u skladu sa ciljevima organizacije/preduzeća. Sistem upravljanja radnom uspješnošću se sastoji iz tri dijela:

- definisanje uspješnosti; - mjerenje uspješnosti; - davanje povratne informacije o uspješnosti.

Namjena upravljanja uspješnošću može biti: strategijska, administrativna ili razvojna. Za razvojnu namjenu je naročito bitno davanje povratne informacije o uspješnosti. Povratnu informaciju treba davati učestalo, a ne samo jednom godišnje. Prethodno treba stvoriti odgovarajući kontekst, tražiti od zaposlenog da on prethodno procijeni sam svoju uspješnost, priznati mu dosadašnju uspješnost, usmjeriti povratne informacije na ponašanje ili rezultat a ne na osobu, minimizirajući pri tom kritiku. Na kraju dogovoriti ciljeve i odrediti datum pregleda napretka. Veliki doprinos poboljšanju radne uspješnosti donose obavezni godišnji razgovori (intervjui) koji se vode između nadređenog (voditelja, menadžera) i zaposlenika, na svim nivoima. Oni se ne moraju nužno voditi jednom godišnje, već i češće, zavisno od potrebe. U svakoj organizaciji/preduzeću ima više nivoa vođenja, a samim tim i više vrsta voditelja. U real-socijalističkom društvu su na takve pozicije uglavnom stavljani ljudi na bazi podobnosti, poslušnosti, nepotizma i sličnih nakaradnih kriterija. Oni nisu imali ni znanja ni talenta za vođenje, a najčešće nisu imali niti ikakva stručna znanja. Takve improvizacije danas više ne mogu obezbjediti opstanak, zbog čega su one tranzicijske zemlje koje nastoje zadržati tu naopaku praksu zapale u glib bez ikakve šanse da se iz njega izvuku. Posao (ruko)voditelja je izuzetno složen i zahtijeva brojne kompetencije vezane za upravljanje sistemima (teorija znanja, teorija sistema, teorija varijacija) i kompetencije iz oblasti vođenja (leadership), gdje je najvažnija kompetencija vještina vođenja tima. Ove kompetencije spadaju u grupu tzv. soft skill i posvećuje im se sve veća i veća pažnja. Nažalost, ove kompetencije se uglavnom ne razvijaju u sistemu školstva, pa ih potencijalni rukovoditelji moraju steći u neformalnom obrazovanju. Tamo, putem seminara, treninga, radionica i sličnih načina sticanja novih znanja, se pomaže rukovoditeljima da shvate ljudsku prirodu i razlike (varijacije) među ljudima i da koriste rukovodne metode koje su tome prilagođene.


25

Na ovaj način se razvija rukovodni stil koji se temelji na individualnom pristupu i fleksibilnosti uz isključenje bilo kakve prisile. Tako se razvijaju skladni odnosi u timu, pa se sva raspoloživa energija zaposlenika usmjerava na obavljanje posla i rješavanje radnih zadataka umjesto da se rasipa na interpersonalne konflikte. Uz seminare, treninge i radionice putem kojih se prenose nova znanja, preporučljivo je uključiti i coaching sa ciljem da se promijene postojeće navike i usvoje nove vještine što sve će pomoći voditeljima da bolje vode svoj tim. Među voditeljima (menadžerima) raznih rukovodnih nivoa postoji i jedan novi vid menadžera ili voditelja, a to je voditelj projekta (project manager). To je danas ključna kvalifikacija u svakom preduzeću/organizaciji. Naime, timski i projektni rad su moderne organizacijske forme u poslovnim svijetu bez kojih se danas ne može zamisliti niti jedna radna organizacija/preduzeće, s obzirom da sve one teže da postanu projektne organizacije. Zato postoji velika potreba za projekt-menadžerima. Upravljati projektima znači upravljati nečim na određeno vrijeme. Projekt-menadžeri moraju imati širok spektar kompetencija među kojima su najbitnije tzv. socijalne kompetencije u koje spadaju know-how, organizovanje procesa, upravljanje i razvijanje tima, upravljanje vremenom i stresom, pregovaranje, vođenje i upravljanje konfliktima. Naravmo, potrebne su mu i tzv. stručne kompetencije kao što su: osnove upravljanja projektima, planiranje projekta, upravljanje troškovima, zaštita na radu, implementacija stečenih znanja (alati i simulacija projekta) i dr. Pored toga, u sredinama gdje postoje razne rasne, lingvističke, etničke i sl. razlike svaki menadžer mora imati i izvjesne tzv. kulturalne kompetencije da bi bio sposoban amortizirati efekte tih razlika na uspješnost projekta ili općenito na uspješnost organizacije/preduzeća. Jedan projekt-menadžer može vršiti planiranje, organizovanje, vođenje i nadzor na jednim ili na više projekata unutar neke organizacije istovremeno.


26

GODIŠNJI RAZGOVOR (INTERVJU) I RAZVOJNI RAZGOVOR Organizacije/preduzeća sve više uviđaju da moraju i mogu upravljati sa radnom uspješnošću i motivacijom svojih zaposlenika, jer novi ciljevi i nove strategije zahtjevaju usmjeravanje zaposlenika prema novim zadacima za koja je potrebno sticanje novih znanja, vještina i stavova. Uspostavljanje sistema godišnjih razgovora sa zaposlenikom značajna je korak u tom pravcu i dobar voditeljski alat. Voditelje (menadžere) treba osposobiti i edukovati da bi mogli što bolje utvrditi cilj i način obavljanja godišnjih razgovora sa zaposlenima, te kroz taj razgovor ustanoviti i koje su želje i očekivanja zaposlenoga u pogledu sticanja novih kompetencija i njegovog daljnjeg profesionalnog razvoja. Na taj način godišnji razgovor poprima i karakter razvojnog razgovora. Budući da uspješnost organizacija/preduzeća ovisi o uspješnosti pojedinih timova, odjela i zaposlenika, to je odgovor na pitanje kako poticati i razvijati zaposlenike od presudnog značaja. Zato je godišnji razgovor sa zaposlenikom najvažnija tehnika za razvoj i voditelja i zaposlenika, pa se svaki voditelj treba dobro pripremiti za ovaj razgovor kako bi iz njega dobio potrebne informacije i dao povratnu informaciju zaposleniku o njegovom radu. Međutim, informacije koje se dobiju iz kvalitetno izvedenih godišnjih razgovora se ne svode samo na procjenu nekih kategorija rada i ponašanja zaposlenika, već se mogu upotrijebiti kao bitan element u planiranju povećanja učinka organizacije putem povećanja učinka organizacionih jedinica i zaposlenika. Godišnji razgovor (intervju) [9] između lidera i saradnika je važan sastavni dio njihove međusobne komunikacije i osnova za ocjenjivanje radne uspješnosti. To je također sastavni dio vođenja sa kojim se očekuje postizanje veće motiviranosti za dostizanje ciljeva i jače osobno zalaganje, a time i bolji poslovni rezultati. Također, pomoću godišnjeg razgovora se jačaju vidljive i nevidljive veze između preduzeća i pojedinca. Sadržaj godišnjeg razgovora (intervjua) na radnom mjestu se prevashodno odnosi na razmjenu informacija i stavova o dosadašnjem radu, planovima za budućnost i o željama i očekivanjima u vezi s tim. Ciljevi takvog intervjua mogu biti višestruki: poboljšanje kvaliteta rada zaposlenika, poboljšanje načina vođenja i međusobnih odnosa nadredjenog i podredjenog, otkrivanje želja i potreba zaposlenih, razvijanje osjećaja pripadnosti organizaciji, razvijanje osjećaja odgovornosti i otkrivanje potencijala zaposlenih.


27

Godišnji razgovor je također prilika za utvrđivanje nivoa zadovoljstva radnika sa radnim mjestom, rezultatima rada i mogućnostima napredovanja, te platom i bonitetima. Pri tom ne treba brkati pojam godišnjeg intervjua sa ocjenjivačkim intervjuom, jer to nije isto. Naime, ocjenjivački intervju je pregled ocjena dosadašnjeg rada zaposlenika, ocjena realizacije ciljeva i zadataka unutar radne organizacije i ukupna ocjena uspješnosti zaposlenika i vođe. Kao takav, ocjenjivački intervju je jedna od aktivnosti u okviru modela ustanovljavanja radne uspješnosti zaposlenika[ 5]. SVRHA UVOĐENJA GODIŠNJIH RAZGOVORA (INTERVJUA)

Pomoću ciljanog vođenja godišnjih razgovora, odgovarajuće organizacijske kulture i ponašanja zaposlenika obezbjeđuje se prenos jasno postavljene vizije, strategije i sistema vrijednosti preduzeća na grupe i pojedince u preduzeću. To je veoma značajno, jer kad su zaposlenici upoznati sa prilikama i mogućnostima u preduzeću, bit će motivirani da što bolje obavljaju svoj posao. Zato možemo sa pravom reći da su godišnji intervjui značajno oruđe za dostizanje postavljenih ciljeva i na nivou preduzeća /organizacije i na nivou pojedinca. Radi se o sistematično planiranom razgovoru između zaposlenika i njegovog vođe koji je sastavni dio motivacije i komunikacije zasnovane na jasno određenim osobnim ciljevima. Naime, svaki zaposlenik mora znati kakav je njegov doprinos uspješnosti preduzeća, što će mu omogućiti da i on pri zajedničkim uspjesima osjeća zadovoljstvo. Pravilno izvođeni godišnji razgovori su korisni za zaposlene, za njihove vođe i za organizaciju u cjelini. Oni svakom zaposlenom omogućuju da još poboljša radnu uspješnost, da izrazi svoje mišljenje i ideje i tako doprinosi pozitivnim promjenama u radnom procesu, a time i boljim poslovnim rezultatima. Godišnjim razgovorom se saradnicima posveti posebna pažnja čime ih se dodatno motivira, pogotovo ako vođa sa saradnikom napravi plan za bolje pristupe i promjene u organizaciji rada i eventualnim potrebama za novim znanjima. Također saradnik kroz razgovor i potporu od strane vođe povećava svoju samosvijest, dobija jasne povratne informacije o svojoj uspješnosti, o tome kako ga radna okolina vidi i prihvata, te što očekuje od njega. Godišnji razgovor pomaže zaposleniku da bolje razumije svoju ulogu u organizaciji, da spozna smjer vlastitog razvoja i svoj mogući pozivni put (karijeru).


28

Vodje kroz godišnji intervju bolje upoznaju svoje saradnike, što im omogućuje da ih lakše vode i usmjeravaju. Razgovori im omogućuju da mogu bolje razumjeti njihova razmišljana i ponašanja i kako da im dostave informacije o tome što od njih očekuju. Također, na ovaj način, vođe dobijaju uvid u to koje su oblasti interesovanja saradnika i koji su mu potencijali, a to im koristi pri izradi plana za daljnje obrazovanje i za planiranje kadrovskih promjena. Na taj način godišnji intervjui postaju njihovo oruđe za vođenje ka postavljenim ciljevima. Stručne službe također crpe važne podatke iz godišnjih intervjua zaposlenika, jer im to omogućuje da lakše i bolje provode kadrovsku politiku. Naime, iz ovih razgovora saznaju o područjima od interesa za svakog zaposlenika, o njegovim željama i spremnosti za daljnje obrazovanje, za osobni razvoj, organizacijske izmjene i napredovanja. Sama organizacija također ima koristi od godišnih intervjua njenih zaposlenika. Ona na ovaj način dobija informacije o potencijalu znanja, interesnim područja zaposlenih, o njihovim željama vezanim za daljnje osposobljavanje i razvoj, čime pune baze podataka u kadrovskom informacionom sistemu, a što im kasnije služi za donošenje odluka o kadrovskim promjenama koje vode ka uspješnijem poslovanju. Jer, najsnažniji faktor uspješnosti je postavljanje pravih ljudi na prava mjesta! Prije pristupanja izvođenju godišnjih intervjua veoma je važno utvrditi koja je svrha izvođenja ovih intervjua, tj. što se želi sa njima postići [9]. Ako svrha nije jasna, postoji opasnost da se to svede samo na administrativni pothvat koji se obavlja zbog pomodarstva, zbog toga što to i drugi rade ili iz sličnih razloga. Možda će neke stručne službe i koristiti neke od podataka iz tih intervjua, ali samo u statističke ili slične svrhe. Ali, to ne bi smjela biti svrha provođenja godišnjih intervjua, jer to je tehnika vođenja, a ne puka administrativna procedura. Radi pozitivnih učinaka potrebno je da ovakve intervjue provedu sve vođe sa svojim zaposlenicima, a da se pozitivni učinci ne bi izgubili, potrebno ih je provoditi redovno jednom godišnje, zbog čega se i zovu godišnji razgovori. Da sve ovo ne bi bila samo forma, potrebno je da su vođe dodatno osposobljene za provođenje ovakvih intervjua, te da se dobijene informacije na ispravan način interpretiraju i dokumentiraju. SUŠTINA GODIŠNJIH INTERVJUA

Kao što je rečeno, godišnji intervju nije sam sebi svrha. On također nije usamljena i samostalna aktivnost, već je duboko povezan i isprepleten sa kompetencijama, radnom uspješnošću i radnim ciljevima [12], pa otuda


29

zahtjeva stručnost onoga tko ga izvodi, ali i onih koji ga organizuju kao sveobuhvatnu aktivnost u preduzeću/organizaciji. Razvoj kadrova se obezbjeđuje pomoću različitih instrumenata među kojima su: modeli kompetencija, radna uspješnost i vođenja ka cilju, što se koristi u redovnim godišnjim razgovorima. Pri tom pod kompetencijama podrazumijevamo stručnu osposobljenost i sve druge potencijale (osobenost, način ponašanja, uvjerenja, sistem vrijednosti, motivacija, ...) koji omogućuju zaposlenima uspješno obavljanje radnih zadataka. U redovnim godišnjim razgovorima se kompetencije, ciljevi i radna uspješnost ne posmatraju pojedinačno kao izolirani elementi sistema razvoja kadrova, već se prepliću i djeluju povezano u smjeru radnog, stručnog i osobnog razvoja zaposlenika uz potporu njegovog vođe. Godišnji razgovor je idealna prilika u kojoj se spomenuta tri elementa upravljanja sa ljudima povezuju u kvalitetno oruđe sa kojim vođe mogu usmjeravati saradnike ka dobrim rezultatima i ka njihovom osobnom razvoju. Godišnji razgovor je jedan od oblika komuniciranja. Ako vođa i saradnik razgovaraju o dosadašnjim rezultatima, o saradnikovim osobinama i interesnim područjima i karijernim sidrima, ako ga vođa podstiče da daje prijedloge organizacionih promjena i njegovog napredovanja, te o očekivanjima jedne i druge strane, to je godišnji razgovor i sasatavni dio motiviranja saradnika. Sa dogovaranjem o saradnikovoj ulozi, njegovim ključnim zadacima, ciljevima i očekivanim standardima pri obavljanju zadataka, godišnji razgovor je istovremeno i sastavni dio vođenja ka cilju. To jest, redovni godišnji razgovor je, u suštini, učinkovito oruđe vođenja i istovremeno sastavni dio tog procesa. PRIPREMA I IZVOĐENJE GODIŠNJEG RAZGOVORA

Kako je smisao ukupnog godišnjeg razgovora da oba sudionika (voditelj i saradnik) uporede slike iz prethodnog perioda i na toj osnovi postignu dogovor za djelovanje u narednom periodu, to je potrebno krenuti upravo od toga, te napraviti akcioni plan za poboljšanja. Bez takvog dogovora investicija vremena, koje za kvalitetan godišnji razgovor nije baš malo, neće biti opravdana. Zato svaka organizacija treba da napravi svoj vlastiti obrazac za godišnje razgovore kojim će se sistematično isplanirati ti razgovore. Za uspješan godišnji razgovor je veoma važno pažljivo i aktivno slušanje, postavljanje pravih pitanja, praćenje i ispravna interpretacija negovorne besjede, uspostavljanje dvosmjerne komunikacije (dijaloga), struktuiranje


30

razgovora i uspostavljanje podsticajne i opuštene atmosfere. Treba voditi računa i o tome da se ispunjavaju obećanja i sačuva diskrecija u pogledu povjerljivih tema. Ciklus godišnjih razgovora se provodi u cijeloj organizaciji idući odozgo prema dolje. Pri tom nadređeni ima bolji osnov za razgovor sa podređenim, jer je prethodno obavio razgovor sa svojim nadređenim i tako dobio jasnu sliku zahtjeva koji se njemu postavljaju. Na ovaj način godišnji razgovor postaje dio strategije preduzeća i kadrovske politike. Time se također postiže da je razvoj karijere svakog pojedinca usklađen sa planom i strategijom preduzeća, a zaposlenik postaje svjestan toga kakav je njegov doprinos uspješnosti preduzeća do sada i ubuduće, što ga čini zadovoljnim. Obje osobe koje treba da vode godišnji razgovor bi morali prvenstveno odgovoriti na sljedeća pitanja:

- Da li su određeni poslanstvo i vrijednosni sistem organizacije? - Gdje se poslanstvo i sistem vrijednosti zrcale u obrascima za

provođenje godišnjeg intervjua? - Što očekuje preduzeće (organizacija) od zaposlenoga? - Što očekuje vođa od podredjenoga? - Što očekuje zaposlenik od svog neposredno nadredjenog

rukovodioca? - Što očekuje svaki zaposleni od preduzeća? - Na koje radno mjesto bi mogao napredovati zaposlenik?

Budući da samo dobro poznavanje i razumjevanje ciljeva preduzeća i razumijevanje značaja uloge pojedinca u preduzeću vodi ka ostvarivanju ciljeva, to rukovoditelj pri tom razgovoru mora u svakom trenutku biti svjestan značaja prepoznavanja svoje uloge u preduzeću i uloge svakog zaposlenika, pa i pitanja o kojima će se raspravljati moraju biti fokusirana prvenstveno u tom smjeru. Zato će vodja sa saradnikom razgovarati o:

- svrsi intervjua; - pregledu ostvarenih ciljeva i izobražavanju u proteklom periodu, čime se ustanovljavaju mjesta na kojima bi moglo doći do poboljšanja;

- radu zaposlenoga u pogledu ciljeva i zahtjeva posla; - prednostima i slabostima zaposlenoga o čemu ga treba podstaći da

razmišlja i razgovara; - tome u kolikoj mjeri su dosegnuti zacrtani ciljevi; - sastavljanju planova za naredni period u skladu sa planovima i

mogućnostima preduzeća; - mogućnostima napredovanja i pomjeranja na drugo radno mjesto; - odnosima i zadovoljstvu situacijom u radnom okruženju; - osobnim ciljevima zaposlenika i njihovom uklapanju u ciljeve

preduzeća, čime će on jasno shvatiti svoju ulogu u preduzeću i biti njome zadovoljan;


31

- eventualnim neostvarenim ciljevima iz prethodnog perioda i o razlozima neostvarivanja, te o mogućnostima i rokovima njihovog ostvarenja u narednom periodu, ali bez kritiziranja zaposlenoga.

- eventualnom neslaganju zaposlenika sa zaključcima rukovodioca u pogledu njegovog rada i dostignuća.

Dobro je da svakom godišnjem intervjuu prethodi i vlastita samoocjena svakog zaposlenika u kojoj će on, iz svog ugla gledanja, prepoznati i vidjeti svoje dobre osobine i uspjehe, kao i svoje slabosti i neuspjehe, sa ciljem da se ovi drugi poprave. Pri tom bi on trebao da sam sebe pita: Kako mi ide? Što radim dobro, a što bih mogao poboljšati? Da li ostvarujem očekivanja? Kakva je moja karijerna budućnost u tom okruženju? Ispitanik će također navesti i prepreke koje su mu smetale da bude uspješniji, bez obzira od kuda one dolazile. Najbolje je da mu se dostavi formular u koji će to upisati, a taj formular će zadržati za sebe. Rukovoditelj koji vodi intervju mora biti upoznat sa svim objektivnim pokazateljima koji govore o uspješnosti ili neuspješnosti svakog zaposlenika. Naročito su važni podaci o tome gdje su rezultati bolji a gdje lošiji od očekivanih i gdje se nalaze mogući uzroci za to. U tom cilju treba pogledati prošlogodišnji intervju i na osnovu trenutne situacije, podataka iz tog intervjua i zvaničnih podataka preduzeća vezanih za ovu temu, odlučiti na čemu će biti naglasak u predstojećem intervjuu. Osim o sadržaju i načinu provođenja godišnjih intervjua, važno je prethodno odrediti da li će se na njima raspravljati i o platama ili ne. Mišljenja o tome da li je to mjesto i vrijeme i za ovakve razgovore su podijeljena. Naime, neki smatraju da u slučaju uključenja i ove teme, može se desiti da ona postane dominantna na tom razgovoru i tako se sve one važnije teme potisnu u drugi plan. Međutim, razgovori o plati su svakako potrebni jednom godišnje, ali možda ipak ne u ovim razgovorima. Također je veoma važno odrediti pravo vrijeme za izvođenje ovih intervjua i dužinu trajanja intervjua koja je obično od 30 do 60 minuta. Najzgodnije je da se oni obavljaju početkon tekućeg planirane godine. Pri tom uprava predlaže vremenski okvir za provođenje ovih intervjua, a vođe odjeljenja izrađuju raspored. Zaposlenici moraju biti na vrijeme obavješteni o razgovoru, a po mogućnosti i sa sadržajem razgovora. Bilo bi dobro da im nadredjeni daju upitnik na osnovu kog će se voditi razgovor i da se zaposleniku tada odgovori na eventualna dodatna pitanja ako ih on ima. Što se tiče stila vođenja intervjua, neki više vole formalni poslovni stil, dok drugima više prija opuštena prijateljska atmosfera. Jasno je da ovaj intervju neće biti efikasan ako bude sličio disciplinskom saslušanju. Kritike


32

neka budu konstruktivne, usmjerene na djelovanje, a ne grube i paušalne. Ispitivač mora biti svjestan činjenice da, prema naučnim istraživanjima, slab rezultat zaposlenika je uglavnom posljedica neuspješnosti vodstva koje je i dalje prevashodno sklono neodgovarajućem, neefikasnom i autoritarnom stilu vođenja i upravljanja ljudima, mada tome doprinose i neki drugi faktori (neodgovarajuće kompetencije, nedorečen vrednosni sistem, nedostatna organizacijska kultura, loši međuljudski odnosi, slaba međusobna komunikacija..) Najbolji ispitivači će preplitati pohvale sa kritikama, sa kojima će se ispitanik lakše suočiti. Zaposlenika treba na početku zasuti nabrajanjem općih rutinskih pohvala. Bolje je da se najprije raspravlja o njegovim jačim stranama i o dobro odrađenom poslu. Treba ih podstaknuti da sami počnu govoriti o tome kako nastaviti to dobro djelo i kako mogu doseći još veći napredak. Način na koji je dobro početi intervju je molba zaposlenom da nabroji svoje uspjehe u prethodnom periodu i ukaže na područja sa kojima je najmanje zadovoljan. Treba izbjegavati zatvorena pitanja na koje zaposleni može odgobvoiti kratko sa „da“ i „ne“. Veoma je važno da se u razgovoru uspije podstaknuti zaposlenika da progovori o njegovim slabostima i prijedlozima kako ih poboljšati. Vodja ne treba inzistirati na svojim prijedlozima rješenja, već rješenja moraju biti takva da su sa njima saglasne obje strane. U toku intervjua dobro je utvrditi i neke rokove u kojima bi trebalo nešto uraditi ili popraviti. Nakon intervju potrebno je napraviti izvještaj koji će sadržati konstatacije o učinkovitosti zaposlenoga, glavne tačke rasprave, najavljivanje budućih aktivnosti o kojima su se dogovorili i jedan primjerak treba predati zaposleniku. Također, potrebno je u narednom periodu organizirati osposobljavanje ili odstranjivanje svih zapreka koje su konstatovane na intervjuu u cilju bolje učinkovitosti zaposlenika. Da bi se uistinu to i desilo, potrebno je nakon izvjesnog vremena organizovati ponovo sastanak da bi se provjerilo ide li se u pravom smjeru, a orjentir je izvještaj o izvedenom intervjuu.


33

KOMPETENCIJE I KARIJERA Razvijanje poduzetničkih sklonosti kod svakog zaposlenika je jedan od ključnih elemenata razvoja ljudskih potencijala. Ako se to ne radi na adekvatan način ili se uopće ne radi, posljedica je slab kvalitet rada i općenito niska produktivnost. Pri tom krivica ne leži na radnicima već na neadekvatnom sistemu rukovođenja i na rukovoditeljima koji ne razvijaju programe za razvoj poduzetničkih sposobnosti zaposlenika (radnika, stručnjaka, rukovoditelja) kroz različite oblike učenja i sticanja potrebnih kompetencija za posao koji trebaju obavljati. Sva istraživanja ukazuju na to da je uz stalna ulaganja u tehnologiju, neophodno stalno ulagati i u ljudski potencijal da bi se osigurala dugoročna uspješnost preduzeća/organizacije. Zato je za strateško planiranje ljudskih potencijala potrebno prethodno utvrditi: kakav je trenutno sistem rukovođenja i upravljanja, koliki je broj zaposlenih i kakva je kvalifikaciona struktura, kakva je tehnologija koja se primjenjuje i kakve su kompetencije zaposlenih potrebne preduzeću. Ovdje će biti razmatrano samo ovo zadnje, o čemu treba da se brinu službe za razvoj ljudskih potencijala i najviši menadžment, tj vrhovno rukovodstvo (top menagment). Oni trebaju zajedno izraditi programe potrebnih kompetencija za svakog pojedinog zaposlenika zasnovane na dugoročnim strateškim planovima, a usklađene sa planovima njihovih karijera za narednih 3-5 godina. Pri tome se popunjavanje slobodnih radnih mjesta i napredovanje zaposlenika treba zasnivati na razvoju vlastitih zaposlenika za potrebna i slobodna radna mjesta i rukovodne funkcije. PLANIRANJE KARIJERE

Smatra se da svako od nas ima neki svoj koncept vlastite karijere koji potiče još iz djetinjstva ili sa početka svog profesionalnog života, mada je on često potisnut u podsvijest. Taj koncept ima svoje korijene u familiji, roditeljima, nacionalnoj kulturi, kulturi preduzeća, mentoru ili čak redoslijedu rođenja (npr. prvorođeni sin..). Razvoj karijera pojedinaca je moguć na četiri do danas poznata načina, s tim da su posljednja dva poznata tek od skora. Ti načini su [1]:

1. Linearni način podrazumjeva izgradjivanje karijere penjanjem po hijerarhijskoj ljestvici unutar radne organizacije. Takva karijera je često bila zasnovana na nerealnim temeljima (naročito u real-


34

socijalizmu), što je dovodilo do strahovitih frustracija u slučaju da se mora „sići“ sa tih ljestvica, jer se ispostavljalo da ti ljudi ne znaju ništa drugo raditi osim „šefovati“, tj. biti poslušni onima iznad sebe.

2. Ekspertski način izgradnje karijere podrazumijeva nastojanje da se bude najbolji ili bar bolji od drugih u nekoj stručnoj oblasti, na što se djeca podstiču već od djetinjstva u roditeljskom domu („rasti da budeš dobar u nečem“), jer roditelji smatraju da se samo tako može opstati u situaciji ako nastupi neka veća kriza (kao ona 1930.)

3. Spiralni način karijernog koncepta podrazumijeva izgradnju karijere idući u širinu svakih 5-10 godina, osvajajući širi kontekst svoje struke kao u slučaju kad jedan inženjer postaje u toj istoj oblasti projekt menadžer da bi kasnije postao ključna osoba u kapitalnom budžetiranju ili čak u korporativnom budžetiranju. Da bi u tome uspio on mora zgrnuti ogromno znanje i iskustvo i dijeliti ga sa drugima. Takvi vrh svoje karijere obično nađu u konsultantskim poslovima kojih se prihvate nakon što napuste kompaniju u kojo su ta široka znanja stekli.

4. Putnik- koncept karijere podrazumijeva čestu promjenu posla koji pojedinac obavlja. Promjena posla je mnogo češća nego kod spiralnog koncepta karijere (svake 2-3 godine) s tim da novi posao obično nije u vezi sa prethodnim. To su obično ljudi kojima ekonomska sigurnost obično nije primarna i njima je dovoljno i veoma malo da prežive. Oni su vrlo upotrebljivi kompanijama koje osvajaju nova tržišta, jer njima geografska udaljenost novog radnog mjesta ne predstavlja problem.

Koji koncept će tko odabrati za razvoj svoje karijere zavisi od toga kakvi su mu motivi i što ga zadovoljava i čini sretnim. Linearnom konceptu su skloni oni koje motivira moć i postignuća. Eksperti traže ekspertizu i sigurnost. Spiralci cijene profesionalni rast i kreativnost, a „putnici“ se oduševljavaju različitostima i nezavisnošću. Na nesreću, mnogi ljudi imaju ugrađen svoj karijerni koncept u svoj sistem vjerovanja, a imaju jake stvarne motive za posve drugi koncept. Takva nesaglasnost između koncepta i motiva može dovesti do neusaglašenosti, očajavanja, razočarenja, manjka motivisanosti, cinizma i frustracija. Zato je neophodno brižljivo planirati svoju karijeru respektujući sve relevantne faktore. Planiranje karijere podrazumijeva sticanje potrebnih znanja za napredovanje na poslovima u određenom vremenskom razdoblju. Pri tome se može govoriti o planiranju karijere pojedinca sa stanovišta predzeća/organizacije, ili o vlastitom planiranju karijere od strane samog zaposlenika. Jasno je da u slučaju planiranja vlastite karijere svaki zaposlenik planira svoju karijeru tako da uzima u obzir i druga preduzeća/organizacije u kojima bi mogao raditi sa ovdje stečenim kompetencijama. Pri planiranju karijere može se uočiti devet koraka [12]:


35

1. priprema i uvođenje u posao; 2. razrađivanje plana karijere; 3. razvoj potrebnih kompetencija; 4. rana karijera; 5. napredovanje u karijeri; 6. sredina karijere; 7. zrela karijera; 8. kasna karijera; 9. karijera rukovoditelja.

Iz prethodnog je vidljivo da se za „penjanje“ po ovoj ljestvici stalno treba obrazovati i usavršavati, tj. proširivati svoje kompetencije, što se može postići jedino stalnim obogaćivanjem svojih znanja i vještina iz čega je i proizašla sintagma cjeloživotnog učenja. Zato karijera nije samo napredovanje u hijerarhiji, već na nju treba gledati kao na trajni razvoj vlastitih kompetencija kako bi se osigurala konkurentnost na tržištu radne snage i zadovoljstvo poslom koji se obavlja. Za uspješno upravljanje karijerom važno je dobro poznavati sebe, spoznati vlastite potencijale i ispravno postaviti osobne ciljeve, te naučiti donositi ispravne odluke. Zato planiranje karijere počinje sa ustanovljavanjem svojih jakih i slabih strana, ambicija i ciljeva. Vrijeme u kojem je radna organizacija preuzimala gotovo potpunu odgovornost nad upraljanjem karijerama svojih zaposlenika je iza nas. Danas se uloga organizacija po tom pitanju svela uglavnom na davanje potpore pojedincu koji preuzima ličnu odgovornost za svoju karijeru i svoju budućnost. Zato planiranje karijere sve više rade sami zaposlenici umjesto njihovih poslodavaca, pa su one sada postale njihova lična obaveza u sklopu koje su i pripreme za izvršavanje budućih zadataka u vidu sticanja novih vještina, sposobnosti i znanja. Zaposlenici bi trebali upravljati svojim karijerama kao što preduzetnici upravljaju svojim preduzećima, tj. kao da su samozaposleni iako su neki možda zaposleni u velikim organizacijama. Uspješnu karijeru će moći izgraditi samo oni pojedinci koji će se stalno prilagođavati novim zahtjevima tržišta i koji svoju karijeru temelje na neprestanom učenju. U slučaju da se neki pojedinac ne može dobro snaći u ovoj oblasti, može angažovati karijernog coacha koji će mu pomoći da prepozna svoje sklonosti, svoje želje i ciljeve i da pravilno odabere pravce svog daljeg obrazovanja što će mu sve omogućiti da izgrađuje uspješnu karijeru. Budući da svaka organizacija teži dugoročnom opstanku, rastu i razvoju, što sve je moguće postići samo neprestanom implementacijom novih znanja i vještina, to je neophodno naći modus kako lične interese i motive zaposlenika pretvoriti u ciljeve organizacije. Zbog toga


36

organizacije ipak imaju određenu odgovornost u procesu razvoja karijere svojih zaposlenika, koja se uglavnom svodi na obavezu da osposobe zaposlenika i pomognu mu u izgradnji njegovog samopuzdanja, te mu pomažu da održi svoju tržišnu konkurentnost kroz neprestano učenje. Općenito, cilj planiranja i razvoja karijere zaposalenika je ipak osigurati one kompetencije koje su neophodne za provođenje i realizaciju poslovne strategije, za što organizacija mora biti itekako zainteresovana. Dobra kompanija sa kvalitetnim i vizionarskim rukovodstvom bi morala da podržava zaposlenike koji imaju sposobnosti neophodne za napredovanje u karijeri. Osim toga, cilj svake organizacije je zadržati najbolje ljude u organizaciji, a ne kao što je bilo u real-socijalizmu: tko god se ne slaže sa rukovodećom vrhuškom neka slobodno ide, jer se bez njega može (!?)! Da ne bi tako bilo, edukacijama se omogućava sticanje novih znanja i vještina, olakšava se prepoznavanje ciljeva, interesa i motiva zaposlenika kako bi se ti ciljevi što lakše pretočili u ciljeve organizacije i kako bi zaposlenici lakše planirali i upravljali svojom karijerom. Da bi se uspostavio sklad između potreba kompanije i zahtjeva zaposlenika po ovim pitanjima, pomoći će redovni godišnji intervjui koje provode pretpostavljeni sa svojim zaposlenicima. Iz njih će se dobiti podaci bitni za to usklađivanje. OSOBNA KARIJERA I NJEN RAZVOJ

Pod pojmom karijere pojedinca se podrazumijeva štošta. Za neke je to samo sredstvo obezbjeđivanja ekonomske osnove za egzistenciju. Za druge je to pitanje društvenog statusa ili društvenog vrednovanja. U nekim slučajevima karijera predstavlja životni san pojedinca koji mu određuje strukturu, smjer, značenje i svrhu dnevnih aktivnosti. Otkad posmatramo rad samo kao primarnu društvenu aktivnost, onda „imati karijeru“ uključuje mnogo više toga negoli je razmjena rada za financijsku naknadu. Sa društveno-ekonomskim promjenama pojedinac je postao jezgro u čitavom procesu stvaranja karijere. Kao takav on je postao menadžer- upravljač svoje vlastite karijere i svog sveukupnog života. Za vrijeme pohađanja srednje škole mladi počinju razumijevati što oni traže, što bi željeli raditi u životu, kako da razvijaju svoju profesionalnu karijeru i kako da postignu emocionalnu ravnotežu u svom životu. U tome im mogu pomoći i neka naučna saznanja koja kažu da se razvoj karijere odvija kroz četiri stepena: procjena, istraživanje, postavljanje cilja/planiranje i određivanje strategije za razvoj karijere.


37

Kad govorimo o karijeri u životu pojedinca tada koristimo termin „karijera“ u četiri glavna aspekta:

- karijera- postignuće (uglavnom profesionalno); - karijera-zanimanje i položaj; - karijera- kao posljedica različitih pozicija i iskustava u različitim

oblastima i organizacijama; - karijera-kao cjelokupno životno iskustvo sa svim ulogama koje je

pojedinac imao u životu (familija, društvene aktivnosti, životni stil itd.)

Karijera pojedinca se može procijeniti samo od strane tog pojedinca, jer samo on zna što su bili njegovi ciljevi i čemu je on stremio u svom životu. Zbog toga je neetički izvana suditi o nečijim uspjesima i greškama, jer su nam nepoznati prioriteti i izbori tog pojedinca u njegovom životu. Osobna karijera je najvažniji izbor u životu. Uspješna profesionalna karijera uglavnom zavisi o individuii, a manje o organizaciji. To uključuje odnose sa kolegama, tekućim i potencijalnim zaposlenicima, prijateljima i familijom. U trenutku kad planiramo našu karijeru mi pokušavamo razumjeti da li smo sposobni upravljati sobom. Budući da je karijera neka vrsta refleksije našeg života u radno okruženje, to neki opisuju svoju karijeru ipak samo kao postignuće u svojoj radnoj karijeri, mada nije tako. KARIJERA 50+

Kad se u nekom trenutku u radnoj organizaciji ustanovi da postoji popriličan broj zaposlenika u dobi 50+ godina, neophodno je da glavni menadžment otpočne aktivnosti vezane za procjenu njihovih znanja i kompetencija i ustanovi načine i puteve kako da ti zapopslenici te svoje kompetencoije počnu prenositi na one zaposlenike koji će ih zamijeniti kad oni odu u penziju. Ovo sve sa ciljem da kompetencije i znanja tih zaposlenika ne budu izgubljena za radnu organizaciju nakon što se oni povuku u penziju i da se radna organizacija ne nađe u „nebranom grožđu“, kad se to desi. Zbog toga se na vrijeme mora angažovati karijerni coach koji je sposoban da pomogne zaposlenicima u dobi 50+ u planiranju njihove daljnje karijere na istoj ili drugoj radnoj poziciji i tako ih privole da svoje stečeno znanje i kompetencije ostave kompaniji, a oni da se postepeno pripremaju za odlazak u penziju. Taj prelaz bi trebao biti od obostrane koristi za zaposlenika u dobi 50+ i radne organizacije kroz zajedničko učenje mlađih zaposlenika i budućih penzionera. U tom procesu se povezuje postojeće stečeno znanje kompanije sa onim koje se na njega treba nadograđivati u budućnosti, a ne da se tu pojavi neki diskontinuitet koji sve vraća na početak, a do tada stečeno znanje se naprosto gubi. To bi imalo za posljedicu smanjenje kapaciteta kompanije u pogledu inovativnosti, kvalitete rezultata rada i imperativno nametanje


38

potrebe za hitnim i dodatnim edukovanjem novih radnika koji će zamijeniti odlazeće. Rad na karijernom planiranju za one u dobi 50+ predstavlja kooperaciju između menadžmenta kompanije, odjela za ljudske resurse, zaposlenika u dobi 50+, obrazovnih institucija i drugih zaposlenika, a sve se najbolje može realizovati uz pomoć karijernog coacha. U tom cilju neophodno je napraviti model za prenos znanja u formi elaborata [1] koji nužno sadrži tri glavne sekcije: izmamljivanje znanja, formalizacija tog znanja i korištenje tog znanja. U prvoj sekciji je cilj iznaći efikasan način kako od starijih radnika izvući znanja, a u drugoj i trećoj kako ta znanja uobličiti i staviti na raspolaganje radnoj organizaciji. Da bi se uspješno „izvukla“ ta znanja potrebno je privoliti radnike 50+ da ih oni dobrovoljno daju na upotrebu drugima u radnoj organizaciji, što omogućuje da oni postanu neka vrsta multiplikatora/prenosioca znanja. Kroz tu novu ulogu oni će dobiti priliku da nastave svoju karijeru i svoj razvoj u radnoj organizaciji, sve do penzionisanja, što će ih učiniti zadovoljnima i motiviranim za predaju svog znanja drugima. Uvođenje strategije za prenos znanja i kontinuiranog dokumentiranja tog znanja, količina izgubljenog znanja zbog odlaska ljudi (i starijih i mlađih) bit će minimizirana. Također, postići će se da i mladi i stari međusobno bolje dijele stečena znanja i kroz lakše sticanje dodatnih kompetencija lakše izgrađuju uspješnu karijeru. TIMSKI RAD KAO DODATNI PODSTICAJ RAZVOJU KARIJERE

POJEDINCA

Ljudi pokušavaju postići velike stvari uglavnom da bi veličali svoj ego, da bi pobijedili svoju nesigurnost ili ih na to tjera njihov temperament. Ali, pojedinac je naprosto preslab da bi sam postigao nešto veliko, pa je shvatio da se mora udružiti sa drugima. Tako su se počele stvarati grupe i timovi. Njihove prednosti u odnosu na aktivnosti pojedinaca su očigledne, pa nije čudo što je netko pametan rekao: „Timski rad je sredstvo pomoću kojeg prosječni ljudi postižu natprosječne rezultate“. Historijski gledano, menadžeri su u kapitalizmu bili odabirani na osnovu svojih tehničkih vještina i njihove sposobnosti da urade ono što je potrebno da posao bude odrađen. U real socijalizmu je taj kriterij uglavnom bio partijska poslušnost i negativna kadrovska selekcija, što se zadržalo i u periodu tranzicije i prouzrokovalo neuspješnost tranzicije. To je dovelo do toga da sa rezultatima takvih menadžera više nitko nije zadovoljan, čak ni oni sami. Tako je sve više ljudi počelo da shvata da tradicionalni stil namrgođenog, a često i nedovoljno kompetentnog „šefa“, nije primjeren današnjoj situaciji ili su im potrebne neke nove


39

interpersonalne vještine da bi mogli biti efikasniji i produktivniji u svojim organizacijama. Zadnjih 20-ak godina menadžment je pretrpio velike promjene. U prvom redu, od menadžera se danas očekuje da rade efikasnije sa manjim brojem osoblja, a najznačajnije je očekivanje da oni budu snabdjeveni raznim „humanim vještinama“ i da su spretni u izgradnji i upravljanju uspješnih timova. Zato su interpersonalne vještine i emocionalne kompetencije koje pomažu produktivnosti radnog mjesta od presudnog značaja, a menadžer mora biti sposoban da upravlja međusobnim odnosima zaposlenika i da izgrađuje uspješne timove i mrežu timova. Da bi u tome bio uspješan on mora podržavati i podsticati razvoj svakog pojedinca u timu. Na taj način pojedinac ima bolje uslove da se razvija i da napreduje u karijeri. Tim više što su sveopći uslovi u timu veoma podsticajni za to, s obzirom da su u timu svi zainteresovani da tim uspješno obavi zadatak i u tom cilju svi članovi tima su spremni da jedan drugom pomažu. To se pozitivno odražava na razvoj svakog pojedinca, pa prema tome i na razvoj njihovih karijera. Zbog čega sve ovo? Primjećeno je da u zadnjih četvrt stoljeća rast produktivnosti radnika u poređenju sa napretkom tehnologije nije na zadovoljavajućem nivou. Kao obrazloženje za to nametnula se tvrdnja da hijerarhijski zasnovan odnos između menadžera i zaposlenika stvara strah i ogorčenost, a ne kreativnost i osnaživanje. U svjetlu toga shvatilo se da kapital nije više najznačajniji faktor za uspjeh, već je to dobar menadžer koji zna dobro upravljati i razvijati svoje zaposlenike. Dakle, tehnologija sama po sebi nije produktivna, bez obzira na nivo koji je desegla, već su to dobro upravljani, dobro trenirani i motivirani ljudi. Naime, najbolji zaposlenici traže vlastiti razvoj, vlastitu odgovornost i općenito odgovornost svih, radije nego dirigovanje i kontrolu. Oni više vole da budu coach-irani nego upravljani u tradicionalnom stilu, a to zahtijeva posve drugačijeg menadžera. On mora steći vještine da bi mogao olakšati, osnažiti i razvijati potencijale drugih ljudi, a te vještine se mogu i moraju naučiti. Upravo zbog toga je i coaching našao svoje mjesto i u radnim organizacijama, a posebno u menadžmentu i formiranju i vođenju timova, te razvoju svakog pojedinca u timu i njihovom napredovanju u karijeri [10]. ULOGA KARIJERNOG COACHINGA U OSTVARIVANJU USPJEŠNE

KARIJERE POJEDINCA


40

Kao što je već rečeno, oni pojedinci koji imaju teškoća u osmišljavanju i vođenju svoje karijere mogu zatražiti pomoć karijernog coacha. Karijerni coaching, prema definiciji ICFa, je kombinacija opšteg coachinga i karijernog vođenja (menadžmenta), ili drugačije rečeno: primjena i prilagođavanje coachinga na oblast osmišljavanja i vođenja karijere. Pri tom karijera označuje životni put pojedinca sa stanovišta radnog iskustava, znanja, radnih mjesta, službi, napredovanja i dr. Primarna uloga karijernog coacha je da bude “katalizator” preoblikovanja i promjena profesionalnog života klijenta i pospješivanja u dostizanju ciljeva preduzeća. U brzopromjenjivom svijetu sa nesigurnim privrednim situacijama karijerni coaching je na tržištu razvijenih država, kakvima bismo se i mi željeli približiti, nužan. Sigurno zaposlenje više ne postoji. Umjesto toga svaki pojedinc nužno mora postati svoj vlastiti karijerni menadžer, mada većina nema potrebih znanja za to. Zbog toga uloga profesionalnog karijernog coacha svakim danom postaje sve značajnija. Pojedincu koji je na svom profesionalnom putu dospio na neku raskrsnicu ili želi kvalitativno obogatiti sadašnje zaposlenje, karijerni coach pomaže otkriti kako bi trebao formulisati cilj i koje bi trebao biti naredni korak ka tom cilju. Sa akcijskim usmjeravanjem coach pomaže klijentu da prepozna što joj najbolje odgovara i pomaže joj da to postigne. Doduše, čovjek mora sam voditi brigu o tome da bude zaposljiv (tj. da ima znanja i vještine koje se traže na tržištu rada), pa mora da se brine za svoje konstantno izobražavanje, osposobljavanje i da stiče nova znanja i vještine kako bi išao u korak sa najnovijim tehnološkim i tehničkim napretkom. Međutim stvari često izmaknu kontroli pa se čovjek nađe u «nebranom grožđu», te ne zna kud bi krenuo. Također, neki pojedinci bi željeli i poslije penzionisanja da nešto rade, pogotovo ako su umno i fizički još sposobni za to. Svima njima može pomoći karijerni coaching. Ljudi obično ne razmišljaju o tome tko su i koja je njihova životna misija, a trebalo bi. Da bi to sveobuhvatno sagledali, najbolje je da se prihvate izrade svog karijernog nacrta, jer će ih to navesti da se prisjete svega što su u životu naučili, postigli, uradili. Takođe, to će ih usmjeriti i pomoći im da spoznaju što im je još potrebno obezbijediti da bi postali ili ostali uspješni. Da li su to neka nova znanja i nove vještine (kompetencije) ili nešto drugo? U svakom slučaju, potrebno je istražiti svoju dosadašnju karijeru i pažljivo isplanirati njen naredni dio, jer se pokazalo da čovjek može upravljati svojm uspješnošću i ona je tada mnogo izvjesnija, nego da je prepusti slučajnosti.


41

Doduše, neki ljudi su imali sreće i postali su uspješni bez ikakvog planiranja, pa čak i bez velikog truda. Međutim, takvih srećnika je u svijetu veoma malo i niko od nas nema baš nekog osnova da misli kako će baš on možda biti jedan od takvih. Zato je bolje uzeti sudbinu svoje karijere u svoje vlastite ruke! NE ŽIVJETI SAMO U JEDNOM SVIJETU

Otac modernog menadžmenta Piter Ducker je personifikovao vrijednost stvaranja i življenja kao „total life“ ispunjen najrazličitijim interesovanjima i nazvao to „životom u više svjetova“. Ideja se sastoji u tome da kad doživljavate nazadovanje u jednoj oblasti- npr. ako dobijete otkaz- možete da ublažite taj udarac razvijajući druge oblasti koje su vam jača strana ili koje volite. U okviru toga možete dodati novo značenje i dodatnu dimenziju svom životu uključujući se u aktivnosti kao što je volonterski rad kojim ćete dati svoj doprinos poboljšanju života drugih. Kako od života da stvorite cjelinu pomoći će vam pet ključnih elemenata koje preporučuje Druker, (http://www..skills.rs/rezime/vestina-rukovodjenja/ne-ziveti-samo-u jedn...): 1. Vježbajte samorazvoj: Razmislite o svom životu, onakvom kakav je

sad i kakav biste željeli da bude. Nemojte uzimati u obzir samo svoj posao, već i porodicu, prijatelje, interesovanja, aktivnosti i težnje.

2. Identifikujte i razvijajte svoje jedinstvene sposobnosti: Konceptu neophodnih kompetenci dodajte i opće, društvene i druge kompetencije. Koje su vaše suštinske kompetencije? Razvijajte ih dalje i dodajte im i nove.

3. Stvorite drugu ili paralelnu karijeru: Dok još radite svoj posao (koji vas ne zadovoljava) počnite da razmišljate o mogućnostima za drugu, paralelnu karijeru i kako da svoja znanja, vještine i svoj sistem vrijednosti možete da iskoristite negdje drugdje: u oblastima kao što su pisanje, predavanja, rad u civilnom sektoru i dr.

4. Vježbajte velikodušnost: Bitan dio života u više svjetova je ispoljavanje velikodušnosti. Djeljenje vremena i talenata uključivanjem u volonterski rad, društveno preduzetništvo, ili mentorstvo, ne samo da vam pruža priliku da date svoj doprinos, već nudi i profesionalne dobrobiti od produbljivanja i proširivanja ličnog iskustva do širenja kruga prijatelja i kolega. Razmišljajte što se dešava izvan vašeg radnog mjesta, u drugim profesijama, u drugim organizacijama, u životu uopće.

5. Podučavajte i učite: Obrazovanje igra veliku ulogu u viziji jakog funkcionanog društva. Ono što su vas naučili drugi i ono što ste naučili sami- proslijedite drugima.

Drukerovi principi vam mogu pomoći da stvorite privatan i profesionalan život koji će vas zadovoljiti i ispuniti, te ćete tako ostvariti cjelovitu životnu karijeru koja se ne ograničava samo na ono profesionalno koje


42

neki čak zovu „fahidiotizmom“! Tako ćete postati „izvršni direktor“ svog života, tj. počnite da sebe posmatrate kao „šefa“ sopstvenog života i sopstvene karijere.


43

KAKO DO CJELOVITE KARIJERE U ORGANIZACIJI [4] Svaka radna organizacija ima svoj sopstveni model kompetencija koji je u skladu sa njenim ciljevima i strategijom. Da bi radna organizacija bila uspješna i dugovječna, mora se u svakom trenutku imati sklad između kompetencija potrebnih radnoj organizaciji i komptencija zaposlenih. Jasno je da se taj sklad ne može ostvriti jednom i zauvijek, već je potrebno stalno ga iznova postizati. Naime, ne samo da se mijenjaju potrebne kompetencije u organizaciji prozrokovane promjenama na tržištu i u društvu uopće, već se mijenjaju i potrebe zaposlenih vezane za razvoj njihove karijere, za njihovu uspješnost u struci i u životu, te njihovo zadovoljstvo. Zaposlenik koji je zadovoljan sa svojim radom i položajem u radnoj organizaciji, bit će uspješan u poslu. Samim tim bit će uspješna i radna organizacija. Zbog toga ostvarivanje karijere zaposlenog u organizaciji zavisi od odnosa organizacije prema njemu, kao što i uspjeh organizacije zavisi od odnosa zaposlenika prema njoj, pa se može reći da je zadovoljan zaposlenik najveće bogatstvo radne organizacije. CJELOŽIVOTNA KARIJERA

Danas se pod karijerom ne podrazumjeva ono što se nekad podrazumijevalo i što često nije imalo pozitivnu konotaciju. Danas se pod karijerom, u vezi sa radnom organizacijom, podrazumijeva niz djela, osposobljavanja i znanja koja se dešavaju u periodu radnog vijeka zaposlenika, dok se karijerom u širem smislu podrazumijeva i ono što je čovjek postigao i van radne organizacije i van svoje profesije. Znanje koje smo stekli u formalnom sistemu obrazovanja spremajući se za poziv koji će nam omogućiti egzistenciju najčešće nije dovoljan niti u početku, a pogotovo ne kroz čitav radni vijek. Zato svaka osoba mora kroz čitav život voditi računa da bi bila konkurentna na tržištu rada i korisna organizaciji u kojoj je zaposlena. Ali, ne samo zaposlenik već i oni koji upravljaju radnom organizacijom moraju biti u svakom trenutku svjesni značaja i važnosti uloge zaposlenika i njihovog razvoja za uspješnost organizacije, te treba da budu u svakom trenutku spremni da urade ono što će podsticati zaposlenike na inovativnost i neprestan stručni i osobni razvoj. Samo takva usmjerenost vodi radnu organizaciju ka ostvarivanju strateških ciljeva. Organizacije koje gledaju u budućnost vode brigu o obrazovanju, podsticanju i nagrađivanju svojih zaposlenika svjesni činjenice da to utire put uspješnom poslovanju. To ujedno znači humanizaciju i demokratizaciju rada, pri čemu je najznačajnije


44

usklađivanje ciljeva organizacije sa karijernim željama zaposlenih na obostrano zadovoljstvo. U tom cilju je neophodno da svaki zaposlenik izradi svoj osobni karijerni nacrt/plan (OKN) [5]. OSOBNI KARIJERNI PLAN

Ljudi obično ne razmišljaju o tome tko su i koja je njihova životna misija, a trebalo bi. Da bi to sveobuhvatno sagledali, najbolje je da se prihvate izrade svog karijernog nacrta, jer će ih to navesti da se prisjete svega što su u životu naučili, postigli, uradili...Takođe, to će ih usmjeriti i pomoći im da spoznaju što im je još potrebno obezbijediti da bi postali ili ostali uspješni. Da li su to neka nova znanja, neke nove vještine ili nešto drugo? U svakom slučaju, potrebno je istražiti svoju dosadašnju karijeru i pažljivo isplanirati njen naredni dio, jer se pokazalo da čovjek može upravljati svojm uspješnošću i ona je tada mnogo izvjesnija, nego da je prepusti slučajnosti. Zato je bolje uzeti sudbinu svoje karijere u svoje vlastite ruke! Da bismo bili uspješni u tome potrebno je najprije napraviti rezime dosadašnjih karijernih aktivnosti i dostignuća, tj. napraviti svoj karijerni portfolio. Izrada karijernog portfolija je prvi korak pri izradi karijernog nacrta, a zatim i karijernog plana za ubuduće, koji su potrebni svakom pojedincu u trenutku kad želi razmisliti o nastavku svoje karijere ili o njenom pospješivanju. Dakle, koristeći svoj karijerni portfolio, svaka osoba može otpočeti sa izradom svog dosadašnjeg karijernog nacrta kom je potrebno dodati još i ciljeve i planove za sadašnjost i za budućnost vezane za karijeru. Tako bi se došlo do karijernog plana. Karijerni plan može biti vrlo jednostavan i može uključivati samo odgovore na nekoliko ključnih pitanja koja se odnose na postavljalje vremenskih okvira za radnje koje će dovesti do realizacije zacrtanog cilja. Ako cilj nije jednostavan, posve jasan i lako dokučiv, karijerni plan će nužno biti kompleksniji i zahtijevat će, u prvom redu, test profesionalne samoprocjene, procjenu poziva i ispitivanje dosadašnje radne istorije, a možda će uključivati i promjenu poziva. U takvim situacijama je neophodna pomoć stručnjaka kao što su konsultanti ili karijerni coachi da bi oni pomogli pojedincu u kreiranju karijernog plana, ciljeva i namjera. Da bismo bili uspješni u tome potrebno je najprije napraviti rezime dosadašnjih karijernih aktivnosti i dostignuća, tj. napraviti svoj karijerni portfolio.


45

Pod karijernim portfolijom podrazumijevamo sve ono što bi pojedinac nabrojao prilikom kompletnog predstavljanja, to jest, portfolio sadrži sljedeće dokumente: - životopis (CV, EUPASS); - radna iskustva, - diplome, licence potvrde o formalnom i neformalnom obrazovanju, - potvrde o vještinama, postignućima, nagradama, referencama

(članci, knjige, proizvodi i sl.), - potvrde o volontiranju, - pismenim preporukama - i dr. Izrada karijernog portfolija je prvi korak pri izradi karijernog nacrta, a zatim i karijernog plana koji su potrebni svakom pojedincu u trenutku kad želi razmisliti o nastavku svoje karijere ili o njenom pospješivanju. Koristeći svoj karijerni portfolio, svaka osoba može otpočeti sa izradom svog dosadašnjeg karijernog nacrta kom je potrebno dodati još i ciljeve i planove za sadašnjost i za budućnost vezane za karijeru. Tako bi se došlo do karijernog plana.

Kad se napravi vlastiti karijerni nacrt, potrebno je sebi odgovoriti na sljedeća (coaching) pitanja: - Tko si ti? - Što je važno za tebe? - U čemu si dobar? - Što voliš raditi? - Kako voliš učiti? - Što su tvoji izazovi? - Kako možeš zamisliti svoj život u nekoliko narednih godina? - Što bi uopće bio tvoj «posao života» (autentični poziv)? - Postoji li nešto što si u životu oduvijek želio da radiš, ali se nisi usudio

da počneš? - Što ti uistinu želiš u svom životu?

Za izradu karijernog plana, pored dobro urađenog portfolija, potrebno je imati i podatke o: - osobenostima (npr. karakter po MBTI, dominantno karijerno sidro), - životnoj filozofiji, prednostima i manama, - pogledu na sopstvenu misiju, - željama, - ciljevima...

Dakle, karijerni plan se izrađuje na osnovu naših vještina, znanja, motiva i interesa, a prilagođen je našem talentu (sidra!) i našem karakteru (MBTI), s tim da utvrdimo koje su to još nedostajuće vještine i


46

znanja koja moramo steći da bi se zacrtani ciljevi mogli ostvariti, a naša karijera uspješno nastaviti. Karijerni portfolio, karijerni nacrt i karijerni plan su zbirke koje se vremenom dopunjavaju i tako pomažu ljudima da prate put svoje karijere. U svakoj uspješnoj radnoj organizaciji nasatoji se uskladiti karijerni plan zaposlenika sa kadrovskim planovima organizacije. Što je veća povezanost i ovisnost jednih o drugima, to će bolje biti saglasni ciljevi organizacije i ciljevi zaposlenika. Time raste i njihova motivacija. To otvara potpuno nov pogled na kadrovanje čemu značajno pomaže i praksa obavljanja godišnjih razgovora voditelja sa zaposlenikom. KARIJERNI PLAN ORGANIZACIJE

Kao što svaki pojedinac treba imati svoj osobni karijerni plan da bi ostvario uspješnu karijeru, tako i radna organizacija mora imati karijerni plan organizacije. Da bi i radna organizacija i zaposlenici bili uspješni i zadovoljni ostvarenjem tih svojih planova, neophodno je da su ovi planovi od samog početka - usaglašeni. Da bi tako i bilo, odgovorne su osobe u menadžmentu organizacije. U slučaju većih kompanija, unutar sveukupnog menadžmenta, postoji i odjeljak karijernog menadžmenta koji se upravo bavi ovim pitanjima. Osnovni cilj karijernog menadžmenta je obezbjediti zaposlenicima povoljne uslove za karijerni razvoj i tako dati pojedincima mogućnost da izražavaju svoje talente, vještine i znanja kao temelj osobnog razvoja, a istovremeno i uspješnosti i učinkovitosti radne organizacije/preduzeća. U tom cilju karijerni menadžment kreira strategiju u preduzeću koja nužno obuhvata: plan i standardizaciju ključnih radnih oblasti i mjerila uspješnosti; upravljanje sa karijernim putevima i nivoima; plan sistemskih osposobjavanja (centar kompetencija); uvođenje sistemskog i pojedinačnog coachinga; sistematično vođenje i usmjeravanje karijera kompetentnih i posvećenih zaposlenika (motivacija) i dr. Postoji mnogo različitih modela za oblikovanje karijernog plana organizacije, među kojima je i Leibowitzov iz 1986., koji se sastoji iz četiri faze: 1.Potrebe- definisanje sadašnjeg stanja; 2. Vizija-određivanje novih smjerova i mogućnosti; 3. Akcioni plan-odluka o prvim i narednim koracima; 4. Rezultati.


47

KAKO RJEŠAVATI PROBLEM NEZAPOSLENOSTI MLADIH U zemljama EU istaknut je kao veliki problem koji treba prioritetno rješavati- problem nezaposlenosti mladih. Doduše, nezaposlenost je zadesila i druge kategorije stanovništva, ali se smatra da će nepravovremeno zapošljavanje mladih imati šire negativne društvene posljedice. Neki od njih su da će mladi, koji su nakon završavanja redovnog školovanja duže vremena nezaposleni, izgubiti radne navike, zaboraviti temeljna znanja, propustiti priliku da u doba kad su najsposobniji za usvajanje novih kompetencija i vještina steknu dodatna znanja i uključe se u proces cjeloživotnog učenja i na taj način neće dati svoj doprinos razvoju i napretku svoje zemlje, neće sebi obezbijediti sigurnu budućnost i neće puniti penzione fondove za prethodne generacije. Pored toga neće moći zasnovati na vrijeme porodicu i obezbijediti demografsku reprodukciju. Drugim rječima- izostanak pravovremenog zapošljavanja mladih će izazvati sunovrat čitavog društva, tj. države. Zato bi svaka ozbiljna vlada morala rješavanju ovog problema dati prioritet radi obezbjeđenja dugoročne stabilnosti države. Nepravovremeno zaposlenim mladima se u zemljama EU smatraju oni mladi koji za četiri mjeseca nisu dobili posao, pa su za njih pripremili rezoluciju „Evropska garancija za mlade“ i programe po kojima oni nakon tog perioda dobijaju mogućnost da odrade pripravnički staž i dobiju posao čime se smanjuje pojavnost njihove socijalne isključenosti. Nažalost, u zemljama tranzicije mladi lutaju nezaposleni već i po više od 15 godina! Oni, u novim uslovima privređivanja, teško mogu dobiti priliku da odrade i pripravnički staž, a kamoli da dobiju stalan posao! Naime, radne organizacije više nemaju zakonsku obavezu da primaju određen broj pripravnika, a kasnije se u konkursima redovito traže kandidati ne samo sa odrađenim pripravničkim stažom već i sa najmanje pet godina prakse! Zato bi bilo potrebno početi razmišljati o nekim novim vidovima pripravništva, u čemu bi coaching mogao dobro doći. Posebno je teška situacija za one sa nižim stepenom obrazovanja i one koji čak ni to nemaju jer su svojedobno napustili redovno školovanje, ali i za one koji imaju suficitarno zanimanje. Do sada bismo obično rekli da njima „samo bog može pomoći“, ali odskora možemo reći da bi im mogao pomoći i coaching, koji će im pomoći pri pravilnom oblikovanju cilja i usmjeravanju ka cilju


48

osvješćivanjem o njihovim interesima i mogućnostima, ali i prilikama na tržištu rada. PRELAZ IZ ŠKOLE U SVIJET RADA

Prelazak mladih iz doba školovanja u doba rada je jedan od najznačajnijih događaja u životu mladih i opterećen je raznovrsnim nepogodnostima. Oni koji završavaju fakultete, koji obično imaju 24 godine ili više i traže prvo zaposlenje, nailaze na velik problem, jer nemaju baš nikakvog radnog iskustava, s obzirom da fakulteti ne brinu o sticanju praktičnih iskustava svojih studenata. Nekad je bila obavezna stručna praksa nakon druge godine studija, a sada to više nije slučaj. Upravo zbog toga bi visokoškolske ustanove morale uraditi nešto na tom planu, a pogotovo na tome da poslodavci dolaze u kontakt sa budućim diplomantima i prije diplomiranja. S obzirom na činjenicu da se u sve više slučajeva pokazuje da je danas sve teže naći zapopslenje sa punim radnim vremenom, to se rješenje nazire u fleksibilnim oblicima zapošljavanja sa djelomičnim i povremenim angažmanom što je bolje nego dugotrajno iščekivanje neizvjesnog stalnog zaposlenja sa punim radnim vremenom. Osim toga, takvo povremeno uključivanje može na kraju rezultirati i trajnim angažmanom, što nije rijedak slučaj sa angažmanima na raznim projektima. Ne treba bježati niti od volonterskog rada u okviru kog se mogu (besplatno) steći razna nova znanja i vještine koje mogu pomoći u uključivanju u plaćeni rad. Kad se steknu potrebna znanja i vještine u radu na projektima i kad se znaju naći potrebne informacije o raspisanim konkursima i donatorima, mladi mogu sebi obezbjediti kontinuirano zaposlenje idući sa projekta na projekt! Osim toga, postoji i mogućnost preduzimanja poduzetničkih zahvata, za što je potrebno mnogo više preduslova, ali nije nemoguće. U svakom slučaju, nitko ne smije biti pasivan: niti nezaposleni niti država i njene institucija, jer problem se neće riješiti sam od sebe. Ministarstvo rada i socijalne zaštite, Ministarstvo za mlade i porodicu i Ministarstvo obrazovanja morali bi u zajednici za Zavodom za zapošljavanje i drugima (npr. Karijernim klubovima koji su počeli da se uspostavljaju kao nedostajuća karika u tom lancu) koji se bave ovom oblašću pristupiti izradi strategije koja bi rješavala ovaj problem. Nažalost, sva ta ministrastva formalno izrade nekakve takve strategije, potroše pare, a sve završi u fijokama! Zašto? Zato što ta ministarstva ne žive u sadašnjem vremenu nego u prošlom. Pogotovo je to slučaj u tranzicijskim zemljama. Imaju li oni razrađene strukovne podloge za izgradnju sistemskog pristupa cjeloživotnoj karijernoj orijentaciji? Imaju li operativni program razvoja ljudskih potencijala za naredni period? Imaju


49

li ikakva predviđanja o kretanju privrede i njenih potreba za kadrovima bar u periodu od narednih 5-10 godina? Nemaju. To nijedna odgovorna Vlada ne bi smjela sebi dozvoliti! A rezultat čijeg izbora su takve vlade? Rezultat izbora i tih istih nezaposlenih, zar ne? Gdje tražiti rješenje problema nezaposlenosti mladih? Kao prvo i najvažnije, školovanje na srednjim i visokim školama ne može biti potpuno odvojeno od svijeta rada, već bi i za vrijeme tog školovanja morali postojati kontakti i veze sa poslodavcima, pa čak i kad su u pitanju oni studiji koji su više teorijski i opći. U tom cilju je potrebno da netko (a najzgodnije bi bilo da to bude mreža KARIJERNIH KLUBOVA ZA MLADE koja se mora uspostaviti):

- pokuša na spacifičan, organizovan i cjelovit način pristupiti rješavanju problema nezaposlenosti mladih;

- pokuša na nekonvencionalan, nov način riješavati pitanje traženja posla uz pomoć metodologije karijernih klubova;

- podstiče mlade i druge ranjive skupine na dugoročno planiranje karijere;

- podstiče mlade da i sami kreiraju svoje radno mjesto (ne samo u oblasti samozapošljavanja i poduzetništva, već i unutar radnih organizacija);

- podstiče mlade da urade svoj e-portfolio, e-karijerni plan, EU pass, da utvrde svoje sklonosti (sidra) i svoje karakterne osobine (MBTIO), da spoznaju mogućnosti e-učenja i sve drugo što im može pružiti informaciona tehnologija u smislu razumijevanja i ovladavanja pojedinim informacjama i procesima;

- podstiče mlade da u skladu sa svojim potencijalima i sa svojim karijernim planom stiču nove kompetencije koje će im omogućiti da se razlikuju od drugih tražitelja posla na tržištu rada, što će predstavljati njihovu dodatnu vrijednost.

Razvoj i promjene su konstantne u životu i bolje ćemo ih razumjeti ako ih gledamo u kontekstu sveopćih društvenih promjena. Danas, u vremenu postmoderne, znanje je ključni faktor razvoja i možemo ga shvatiti kao razumjevanje i ovladavanje pojedinim informacijama i procesima. Razvoj karijere predstavlja cjeloživotni proces obrazovanja, profesionalno i osobno oblikovanja pojedinca, uvažavanje vlastitih sposobnosti, interesa, vještina, vrijednosti, znanja i mogućnosti, a zavisan je od potreba pojedinca za samoostvarenjem i samopotvrđivanjem. Profesionalni razvoj zaposlenika je dobrodošao i zaposleniku i organizaciji, jer on omogućuje istovremeno i stručni i radni i osobni razvoj. Temeljno formalno dodiplomsko i postdiplomsko obrazovanje i dodatno neformalno obrazovanje su sastavni dijelovi


50

cjeloživotnog obrazovanja zaposlenika, pa organizacije teže da se sva ta obrazovanja međusobno isprepliću i predstavljaju kontinualan proces koji kreiraju pojedinac i organizacija na obostranu korist i zadovoljstvo. Osim toga, sticanje znanja i oblikovanje sistema vrijednosti i normi kroz čitav život značajno utiče i na oblikovanje društvenog statusa pojedinca. KARIJERNA ORIJENTACIJA I KARIJERNI KLUBOVI MLADIH

Karijerno planiranje i stalni razvoj svakog pojedinca su u uslovima zaoštrene konkurencije i stalnih promjena na tržištu rada ključni za profesionalnu uspješnost pojedinca, ali i za konkurentnost države u cjelini. To znači da se službe koje izvode karijernu orjentaciju moraju prilagoditi novim zahtjevima i pristupiti tome veoma odgovorno s obzirom na veliku kompleksnost tog problema. Profesionalna orjentacija je aktivnost koja pojedincu omogućuje planiranje i vođenje karijere na osnovu interesa, sposobnosti i kompetencija i ona se ne utvrđuje jedanput i za svagda, već se provodi i prilagođava kroz čitav život. To bi trebala biti jedna od najvažnijih aktivnosti zavoda za zapošljavanje i morala bi biti namijenjena svim nezaposlenima. Dodatno, s obzirom na veliku važnost zapošljavanja mladih, KARIJERNI KLUBOVI mladih bi mogli pripomoći u rješavanju ovih problema svojim aktivnostima usmjerenim na pomoć u zapošljavanju mladih. Karijerni klubovi mladih moraju biti dobro osmišljeni i to se može uraditi jedino putem ozbiljnog projekta kakav je razradila i predložila Glotta Nova, škola za nova znanja iz Ljubljane. Projekt je uradjen u saradnji sa više partnera i spreman je za implementaciju i diseminaciju [6]. U projektu je osmišljena cjelovita metodologija koja će djelovati kao pospješitelj traženja posla na tržištu rada. U okviru tih karijernih klubova mladi izrađuju svoje karijerne planove koji im omogućuju prepoznavanje vlastitih kompetencija, motivacije i otkrivanje njihovog budućeg puta. Ali, ovdje mladi mogu dobiti i dodatno osposobljavanje i savjetovanje/coaching, kroz što se mladima podiže samopouzdanje, motiv za aktivno življenje, za nastavak obrazovanja i traženje posla. Pri tome oni moraju više puta prelaziti iz jedne aktivnosti u drugu sve dok god ne postanu svjesni svojih vlastitih mogućnosti, sposobnosti i vrijednosti kako bi stekli potrebno samopouzdanje, da ne bi ponovo dospjeli pred nepremostive zapreke u procesu traženja posla. U tom cilju Karijerni klub će im omogućiti nastavak programa u Karijerno-kompetencijskom inkubatoru i Bazenu mladih kadrova preko kog će ih se povezati sa poslodavcima.


51

Kao voditelji karijernih klubova za mlade se predviđaju coachi koji bi trebali biti dodatno edukovani za rad u ovim klubovima. Njihova dodatna izobrazba se planira u okviru ovog projekta Glotta Nove, a mogu se prijaviti osobe zaposlene na zavodu za zapošljavanje, agencijama za zapošljavanje, karijernim centrima, centrima za profesionalnu orjentaciju, srednješkolskim i visokošloskim ustanovama, rehabilitacionim zavodima i drugi koji se bave problemom zapošljavanja mladih. Oni će ovdje steći nove kompetencije koje mogu kasnije dalje razvijati i obogaćivati. Karijerni klubovi za mlade bi se trebali otvoriti u svim gradovima i gradićima i oni bi trebali djelovati kao mreža za pomoć pri zapošljavanju mladih.


52

ZAKLJUČAK U zadnjem desetljuću sve više se primjećuje nastanak i razvoj različitih disciplina koje pokušavaju da izvuku čovjeka i čovječanstvo iz ćorsokaka u koji je, očigledno, dospjelo. U sklopu toga primjetno je postepeno vraćanje LOGICI i PRINCIPIMA PRIRODNIH NAUKA u svim oblastima života (tzv. autopoiesis) odakle su oni, kroz čovječanstvu nametnute ideologije monoteističkih vjera (judaizam, kršćanstvo, islam i komunizam), bili potpuno protjerani. Pogotovo iz društvenih nauka i društva općenito! Međutim, konačno se uvidjelo da je takvo stanje u kom su logika, matematika, genetika i općenito principi prirodnih nauka bili gotovo potpuno isključeni iz društva i „društvenih nauka“ dovelo društvo u ovaj ćorsokak. Sad se opravdano nameće pitanje: Kako to da se takvo nešto tek sad uočilo ? Odgovor bi bio: Suviše je fleksibilna bila granica trpljenja stanovništva [8], a i sistematskim 2000 –godišnjim istrebljivanjem pametnih u režiji pomenutih monoteističkih vjera, te strahovitim represijama i slabim mogućnostima prenošenja informacija, ta istina je bila 2000 godina uspješno sakrivana. Nakon što su se u tolikoj mjeri profanisale ( npr. u nekad 95%- katoličkoj Francuskoj danas je još samo 3.5 % vjernika!) i nakon što su konačno objelodanjeni razlozi nastanka i naturanja ovih vjera, ono malo razumnih ljudi koji su izmakli sistematskim istrebljivanjima sticajem okolnosti ili zbog postojanja recesivnih gena, počinju da se vraćaju logičnim prirodnim principima koji su važili u predkršćanskom periodu. Ti zdravi logički principi su vidljivi u gotovo svakoj novoj disciplini kao što su autopoiesis, coaching, NLP, timski rad, menadžment, kompetencije, razvoj karijere, godišnji intervju itd. Neki to tumače kao vraćanje mnogoboštvu gdje su se štovale kosmičke i prirodne sile, te vlastiti preci. Bilo kako bilo, sve je više jasno da nas samo to može izvući iz ćorsokaka u koji su nas dovele monoteističke ideologije sa svojim naopakim sistemima vrijednosti, sa svojim lažima, dogmama, hipokrizijom, ratovima i destrukcijama svake vrste. Vraćanjem logike u život i u upravljanje preduzećima i organizacijama, umjesto kršćansko- komunističkog dilentatizma i voluntarizma, uveden je i pojam kompetencija. Glavna svrha uvođenja kompetencija u praksu je: - implementacija organizacijskih vrijednosti i strategije s ciljem

njihovog prihvaćanja od strane radnika i - omogućavanje jasnog razumijevanja očekivanja koja se postavljaju

pred radnike.


53

Kompetencije se koriste u dva glavna, međusobno povezana područja: u sklopu procjenjivanja radne uspješnosti i kao osnova za profesionalno usavršavanje. Ocjene kompetencija dobivene kroz procjenjivanje uspješnosti su osnov za izradu razvojnog plana zaposlenika, na čemu se zasnivaju odluke o usavršavanju. Neke organizacije koriste ih i za selekciju i identifikaciju potencijalnog rukovodećeg kadra. Da bi čovjek bio zadovoljan sobom on mora imati cjelovit život koji uključuje ne samo ono profesionalno, već i porodično i društveno. Da bi to mogao mora imati određena znanja, tj. kompetencije. Samo tako će izgraditi cjelovitu karijeru koja će ga učiniti sretnim, zadovoljnim i društvu korisnim čovjekom. Bilo je već zaista krajnje vrijeme da se to spozna i pokuša pretočiti u praksu, tim više što će to omogućiti zapošljivost bar svima onima koji se trude u tom smislu na pravi način. Šta će biti sa onima koji i dalje „čekaju Godoa“ i ništa ne preduzimaju da taj problem riješe, zaključite sami. Također, ljudski potencijali i znanja će se u budućem vremenu više cijeniti i sveobuhvatno koristiti, a ne da ljudi ogromnih znanja i vještina budu i dalje gurani na margine društva. To se najbolje vidi iz programa nazvanih KARIJRA 50+ čime se nastoji iskoristiti znanje onih koji su bili uspješni do te dobi, a sad bi trebali biti podsticani da svoja znanja postepeno prenose na mlađe koji će ih zamijeniti kad se oni povuku. Istovremeno, njima treba omogućiti nastavak karijere na neki drugi zadovoljavajući način, [1], a ne ih tjerati prije vremena u penziju bez da je prethodno obezbjeđeno da njihova znanja mogu i poslije toga koristiti radnoj organizaciji. Doduše, ovdje postoji velika mogućnost zloupotrebe u neuređenim državama, što treba svakako spriječiti.


54

LITERATURA [1] Andersen, K..K., Dragović, T., Gosh, S., „ Career Plan 50+ Toolkit“, project Leonardi da Vinci, Ljubljana: Glotta Nova, 2010. [2] EU: Youth Employment Project, Sarajevo 1.7.2010. [3] Heder,E., Smoljić, M., Tafra, V.,“ Nužnost implementacije poduzetničke kompetencije u kurikulum neformalnog obrazovanja“, Neformalno obrazovanje i informalno učenje odraslih, str. 73-81. [4] Kerševan, M., „Kako do celovite kariere v organizaciji“, Ljubljana: Glotta Nova, Šola za coache, 2010. [5] Kerševan, M., „Osobni karierni načrt“, mali priročnik s primerom, seminarski rad, Ljubljana: Glotta Nova, Šola za coache, 2010 [6] Kočiš, K.,“ Karijerni klubi za mlade“, projekt, Ljubljana: Glotta Nova, Šola za nova znanja, 2010. [7] Petkeciviute, N.,“Personnel Cross-Cultural Competence and Career Development in Small Organizations of Lithuania:Problems and Challenges, Vytautas Magnus University, Kaunas. [8] Praštalo, R., „Knjiga za bolji život na Balkanu“, Banjaluka: Narodna i univerzitetska biblioteka, 2001. [9] Praštalo,R.,“ Godišnji intervju na radnom mjestu“, seminarski rad, Ljubljana: Glotta Nova, Šola za coache, 2010. [10] Praštalo, R.,“ Timski coaching i razvoj karijere pojedinca u timu“, seminarski rad, Ljubljana: Glotta Nova, Šola za coache, 2010. [11] Štimac, V., „ Kompetencije i njihova primjena u šest većih organizacija“, diplomski rad, Zagreb: Filozofski fakultet, 2006. [12] Tadin, H., „Razvoj ljudskih potencijala“, HITA-ACADEMY WEB SITE, ČASOPIS PODUZETNIŠTVO, 19/2003.


55

------------------------------------------------------------------------------- *****Opomba: Knjiga (priročnik) je nastala ob seminarski nalogi v Šoli za coache (www.centerznanja.si/solazacoache), program Karierni coach (več glejte www.centerznanja.si/kariernica), generacija 2009. Šola za coache je programsko področje Glotta Nove, centra za novo znanje, Poljanska cesta 95, 1000 Ljubljana (www.glottanova.si).

------------------------------------------------------------------------------- Dr. Radojka Praštalo [email protected] O autoru

Radojka (Šakić) Praštalo rođena je 7.7. 1947. u

Daruvaru kao prvo dijete Damjana i Danice Šakić. Kasnije je

dobila još sestru i brata. Njeni roditelji, zbog prirode posla oca

Damjana, mijenjali su često mjesto boravka, pa je Radojka

osmogodišnju školu započela u Gerovu, nastavila u

Hercegovcu, a završila u Bjelovaru. U tom gradu završila je i

gimnaziju. Sve razrede u toku školovanja završila je odličnim

uspjehom. Nakon toga završila je i studij elektrotehnike na

Elektrotehničkom fakultetu u Banjaluci. Kao stipendista

fabrike ČAJAVEC zaposlila se u toj Fabrici gdje je radila godinu

i po dana, a zatim je prešla na Elektrotehnički fakultet u

Banjaluci, gdje je i danas.

Godine l981. magistrirala je na Elektrotehničkom fakultetu u Zagrebu (oblast

elektromagnetskih polja), a 1991. godine doktorirala je tako|er na Elektrotehničkom

fakultetu u Zagrebu (oblast mirotalasa). Sada radi na Elektrotehmičkom fakultetu u

Banjaluci. Majka je dvoje djece.

Godine 1997. objavila je knjigu ŠTA JE KOMPJUTER, a uskoro nakon toga

objavila je dva udžbenika za predmete koje predaje na Elektrotehničkom fakultetu u

Banjaluci. Radi se o udžbenicima UVOD U RADIO-PREDAJNIE i UVOD U

MIKROTALASNU TEHNIKU te knjigu MIKROTALASI U TEORIJI PRAKSI I MJERENJIMA.

Bez obzira što je još 2000.godine ispunila sve uslove za zvanje vanrednog profesora,

opstrukcijama onih koji su vodili i još uvijek vode Elektrotehnički fakultet u Banjaluci i


56

nad njom vrše konstantan i brutalan mobbing, to zasluženo zvanje još nije dobila,

mada ima i pozitivan referat Komisije za izbor. Nema nikakvog službenog obrazloženja

za to, a moberi vjeruju u svoju moć nad pravosuđem, pa mogu kršiti sve zakone i

Konvencije bez ikakvog straha da će za to snositi ikakve sankcije. U takvoj “državi” ona

živi i radi …

Pod uticajem oca Damjana vrlo rano je počela posmatrati politička i sva druga

događanja oko sebe, a pogotovo nakon što joj je otac poklonio sabrana djela Ive

Andrića. U nemilim događajima koji su se na ovim našim prostorima počeli dešavati

1991. godine, odmah je prepoznala ono što je njezin otac prognozirao još od

šezdesetih godina. Također, njena profesorica Olivera Josifović navela ju je da pročita i

sabrana djela Meše Selimovića, nakon čega je počela da se intenzivno bavi izučavanjem

i analiziranjem društvenih pojava na našim prostorima, ali i šire. Rezultat toga je i

knjiga KNJIGA ZA BOLJI ŽIVOT NA BALKANU koju je napisala sa željom da i ostalim

stanovnicima Balkana otvori oči i da im ukaže na uzroke nesreća koje im se stalno

ponavljaju, sa željom da oni sami, prvenstveno svojim ponašanjem, više ne doprinose

takvom toku događaja.

Zbog savršenih blokada u radu i napredovanju koje trpi od mobera na ETFu u

Banjaluci, Radojka Praštalo se dugo vremena bavi intenzivnim izučavanjem potologije

našeg društva, te je objavila više eseja, feljtona i članaka na tu temu, a o tome često

govori i na radiju i televiziji. Nedavno je napisala i brošuru “ MOBBING IZJEDA NAŠE

DRUŠTVO KAO KANCER ”.

Također, iz sličnih razloga, je pohađala seminare za globalno učenje i coaching u

školi za odrasle „Glotta Nova“ u Ljubljani, iz čega su proizašle i knjige „TIMSKI

COACHING I RAZVOJ KARIJERE POJEDINCA U TIMU“ i „KOMPETENCIJE I KARIJERA“.

Kompetencije i karijera - prastaloradojka.files.wordpress.com · direktno u vezi sa stečenim kompetencijama zaposlenika. Zbog toga u radnoj organizaciji Zbog toga u radnoj organizaciji

Documents