Upravljanje plaama obuhvaa oblikovanje, provoenje i odravanje
sustava plaanja koji pomae poduzeu da ostvari svoje cilje
Kompenzacijski management predavanja 2004.
Upravljanje plaama obuhvaa oblikovanje, provoenje i odravanje
sustava plaanja koji pomae poduzeu da ostvari svoje ciljeve.
Ciljevi upravljanja plaama:
1. opi ciljevi privlaenje, zadravanje i motiviranje kvalitetnih
kadrova koji su potrebni poduzeu (strunjaci, manageri, zaposleni
razliitih stupnjeva i profila obrazovanja)
tako se ostvaruje primarni cilj UP
poveanje efikasnosti rada
poveanje zalaganja zaposlenih kako bi se unaprijedio posl.
Proces i poboljali rezultati poslovanja
2. posebni ciljevi ciljevi poduzea (organizacijski ciljevi)
osiguranje da poduzee u svakom trenutku moe doi do potrebnih
kadrova (po veliini i kvaliteti)
poticanje pogodnih kadrova da ostanu u poduzeu
osiguranje nagrada za dobar uinak i poticaj za daljnje
poboljanje radnog doprinosa
postizanje zadovoljavajueg stupnja pravednosti kod plaanja istih
i slinih poslova
utvrivanje odgovarajuih razlika izmeu razliitih razina poslova
ovisno o njihovoj relativnoj vrijednosti
flexibilno provoenje sustava plaanja kako bi se mogle uskladiti
org. promjene s relativnim trinim stopama za razliita radna
mjesta
jednostavnost sustava plaanja za objanjavanje, razumijevanje,
provoenje i kontrolu
efikasnost sustava plaanja u smislu postizanja zacrtanih ciljeva
bez stvaranja prekomjernih trokova
individualni ciljevi zaposlenih - pravedno plaeni naspram drugih
i nagraeni adekvatno za dodatne doprinose
kolektivni ciljevi (ciljevi sindikata) - sindikat eli postii
koristi za svoje zaposlene, vee plae, bolji uvjeti rada, vea
prava
Politika upravljanja plaama osigurava da razvoj razliitih
kompononti sustava plaanja bude usmjeren postizanju njegovih opih i
posebnih ciljeva.
Oblikovanje politike UP ovisi o:
org. kuturi i njenim vrijednostima
vrsti i veliini poduzea
okolini poduzea
faktorima koji utjeu na visinu plae
Faktori koji utjeu na visinu plae:
vrijednost poslova na radnom mjestu
radni doprinos odnosno uinak
trite (ponuda i potranja za radom)
pritisak sindikata
Podruja politike UP:
1. visina plae
2. dio plae koji ovisi o uinku
3. utjecaj trine politike plaa
4. pravednost
5. struktura plae
6. kontrola
7. komunikacije
4 POLITIKE NAGRAIVANJA
CILJEVI
EFIKASNOST
UNUTARNJA
analiza opis procjena UNUTARNJA Performansa
KONZISTENTNOST posla posla posla STRUKTURA Kvaliteta
Kupci
Trokovi
VANJSKA definicija opstanak opcije STRUKTURA
KONZISTENT. tr.rada
PLAANJADOPRINOS zasnovan na zasn. na zasn. na POTICAJNI
PRAVEDNOST
ZAPOSLENIH stau doprinosu pojed. dop.grupe PROGRAMI
UPRAVLJANJE planiranje poudetiranje komunikacije PROCJENA
SUSTAVOM
UDOVOLJAVANJE
NAGRAIVANJA
(zakonima i propisima)
Strategija upravljanja plaama
sastavni dio strategije upravljanja ljudskim potencijalima i
stratekih planova poduzea
mora omoguiti postizanje dugoronih ciljeva postavljenih pred
sustav plaanja, kao i ciljeva unutar utvrenih potreba personalne i
poslovne politike
Zadatak joj je da:
razvija i unapreuje strukturu plaa koja e pomoi poduzeu da privu
i zadri profile kadrova koji su joj neophodni za opstanak i
razvoj
povezuje strategiju plaa sa strategijom unapreenja kadrova
osigura sustav plaa u kojem e se plae razlikovati s obzirom na
uspjeh i radni doprinos svakog pojedinca
uvede sustav plaa u kojem e pojedinane plae ovisiti o uinku
poduzea, odjela ili tima
Moe se sastojati od slijedeih programa:
1. program koji razvija budue razine plaa i odnose meu tim
razinama
2. program za razvoj i izmjene strukture plaa i sastavni
dijelovi plae i progresija krivulje plaa
3. programi koji se odnose na stimulativni dio plae: oblikovanje
i upravljanje sustavima plaanja koji plau veu uz radni doprinos
svakog zaposlenog
4. posebni programi upravljanja plaama: npr. udio zaposlenih u
profitu
5. programi za upravljanje sustavima plaanja: potreba za
savjetnicima, procesi upravljanja plaama, komunikacije sa
zaposlenima, metode rjeavanja problema plaanja
Faze u formuliranju strategije nagraivanja:
1. procijeniti implikacije koje utkeu na sustav nagraivanja
kultura i vrijednosti
socijalna, ekonomska i politika okolina
globani pritisak konkurenata
potrebe zaposlenih i sindikata
drugi HR sustavi
2. uskladiti odluivanje s plitikom i strategijom
ciljevi
konzistentnost
konkurentnost
doprinos zaposlenih
upravljanje
3. primjena strategije
dizajnirati sustav da se prevede strategija u akciju
izabrati tehnike da se realizira strategija
4. ponovna procjena
ako se mijenjaju uvjeti
ako se mijenja strategija
Izvori konkurentske prednosti
Dva testa odreuju da li je strategija nagraivanja izvor
konkurentske prednosti ili ne:
1. da li poveava vrijednost?
poveavanje vrijednosti
odluke o nagraivanju poveavaju vrijednost ako:
pomau da se privuku i zadre deficitarni talenti
kntroliraju trokove
motiviraju ljude na daljnje uenje i poboljanje performanse
2. je li teka za oponaati?
konkurentska prednost proizlazi iz:
naina na koji su usklaeni poslovna strategija i sustav
nagraivanja
usklaenosti izmeu nagraivanja i drugih HR aktivnosti
kako je sustav implementiran
ULOGA I ODGOVORNOST MANAGERA KOD UPRAVLJANJA PLAAMA
top manageri odluuju o odabiru sustava plaanja, stimulacijski i
osnovni dio, zadatak je da se brinu i o provedbi svojih odluka i
nadgledaju sustav nagraivanja
ostali manageri uloge pri implementaciji sustava nagraivanja
KOMPENZACIJSKI I MOTIVACIJSKI KARAKTER PLAE
Plaa kao kompenzacijska kategorija
porazumijeva prvenstveno naknadu u novcu ili nekom drugom obliku
koji ima svoj novani ekvivalent, a koja se po osnovi izvrenog rada
ili ponaanja koje potpomae ostvarenje specifinih interesa
poslodavca onosno poduzea
razlike u plaama se javljaju zbog:
1. opeg karaktera razliita visina plae u razliitim vremenskim
razdobljima i razliitim nacionalnim ekonomijama
2. posebnog karaktera svojstvena razliitim tritima rada
3. individualnog karaktera - zbog razliitih zanimanja
- zbog razlika u znanjima i vjetinama
Plaa kao motivator radnog ponaanja
Teorije motivacije
motivacija za rad sve ono to dovodi do radne aktivnosti, to tu
aktivnost usmjerava i to joj odreuje intezitet i trajanje
postoje dvije vrste teorija: - teorije sadraja
- procesne teorije
teorije sadraja:1. Maslowljeva hijerarhijska teorija
motivacije:
zasniva se na 5 hijerarhijskih skupina potreba:
fizioloke potrebe
potrebe za sigurnou
potrebe za ljubavlju
potrebe za uvaavanjem
potrebe za samoaktualizacijom
2. Alderferova teorija trostepene motivacije:
3 kategorije potreba:
potrebe egzistencije
potrebe povezanosti
potrebe rasta
3. McClellandova i Atkinsonova teorija motivacije postignua:
potrebe za moi
potrebe za povezanou
potrebe za postignuem
4. Herzbergova dvofaktorska teorija motivacije:
faktori odravanja: uvjeti rada, meuljudski odnosi, plae,
sigurnost posla
faktori koji izazivaju zadovoljstvo: izazovnost posla, mogunost
napredovanja, priznanja za uspjeno obavljen posao
procesne teorije:
koncept potreba nije dovoljan za objabnjenje radne motivacije,
nego je u analizu nuno ukljuiti percepcije, oekivanja, vrijednosti
i njihove interakcije
nastoje objasniti kljune procese i glavne razloge koji dovode do
toga da se ljudi u odreenim situacijama ponaaju na odreen nain
za odreeno ponaanje je bitna situacija u kojoj se nalazi
pojedinac ili grupa
procesne teorije objedinjuju:
1. Wroomov kognitivni model motivacije
2. Granovu modificiranu teoriju instrumentalnosti
3. Porter-Lawlerov model oekivanja
4. Lawlerov model oekivanja
5. Teorija pravednosti - Teorija nejednakosti u socijalnoj
razmjeni Adamsa
vaan faktor motivacije je pitanje doivljaju li pojedinci
strukturu nagraivanja kao pravednu
potrebna ravnotea:
rezultati pojedinaca / input koji ulae pojedinac = rezultati
drugih osoba / inputi koje ulau druge osobe
Konfederacija vedskih poslodavaca provela je u 73 industrijska
poduzea istraivanje u pogledu efikasnosti stimulativnog plaanja.
Istraivanja su se slijedea 3 tipa:
zamjena sustava plaanja po komadu, koje se definira kao isto
plaanje po komadu ili kombinirano na nain da je barem 50% plae
varijabilnog karaktera, sa sustavom fixnog plaanja
zamjena sustava plaanja po komadu sa sustavom premijskog plaanja
(vei dio plae 70-90% fixnog karaktera)
zamjena sustava fixnog plaanja sa sustavom premijskog
plaanja
Zahtjevi koje bi trebalo ispuniti stimulativno plaanje da bi
bilo motivirajue:
1. Standardi uinka (norme) moraju biti realni s aspekta
pojedinca i radne grupe
2. Materijalne nagrade moraju biti povezane uz one pokazatelje
radnog izvrenja na koje pojedinac svojim ponaanjem moe utjecati
3. Sustav nagraivanja se mora zasnovati vie na pozitivnim nego
na negativnim konzekvencama radnog ponaanja
4. Poveanje materijalne nagrade, koja rezultira iz veeg uinka,
mora biti dovoljno veliko da opravda dodatni napor koji se ulae
5. Poveanje plae treba vremenski to bre pratiti poveanje radnog
uinka
6. Materijalne naknade se moraju shvaati kao adekvatne uloenom
radu i pravedne u usporedbi s drugima
7. Razlike u plai izmeu dobrih i loih radnika moraju biti
znaajne da bi stimulirale dobar rad
Veza izmeu motivacije i uinka, te sposobnosti i uinka
max
Motiv
min
Sposobnosti
max
Sustavi plaanja s aspekta motivacijske snage
S obzirom na osnovicu za obraun plae:
1. sustavi plaanja po vremenu (dobivamo plau z a broj sati to
smo napravili nestimulativno)
2. sustavi plaanja po uinku (mjeri se to smo napravili jako
stimulativno)
S obzirom na udio verijabilne plae u ukupnoj plai:1. fiksna
plaa
2. plaanje po uinku bez fixne plae
3. plaanje po uinku s djelomino fixnom plaom
PROCJENA POSLA
postupak pomou kojeg se na sustavan nain ureuju relativne
vrijednosti pojedinih poslova
ciljevi koji se postiu procjenom posla:
ispravnije oblikovanje radnog mjesta
primanje i rasporeivanje novih radnika
sustavno osposobljavanje zaposlenih
bolji raspored zaposlenih
unapreenje organizacije rada
odreivanje plaa
metode procjene poslovaA. Sumarne metode
Posao gledamo u cjelini i tako mu odreujemo teinu
a) Postupak rangiranja najjednostavniji postupak
b) Postupak klasifikacije (platnih grupa)
B. Analitike metode
Posao se ralanjuje po kriterijima za svaki posao se utvruje
relativna vrijednost i to se zbraja da se utvrdi tona teina
a) Metode usporedbe zahtjeva
b) Metode bodovanja
A.a) Metoda klasifikacije
Obuhvaa faze:
1) Analiza poslova
2) Grupiranje poslova prema njihovom sadraju
3) Definiranje strukture platnih razreda i njihov opis
4) Procjena i klasificiranje poslova
B.a) Metoda usporedbe zahtjeva
Postupak:
1) Izbor zahtjeva
2) Definiranje vrijednosne ljestvice, odnosno novano
prikazivanje stupnjeva inteziteta
3) Opis posla
4) Rangiranje kljunih poslova od najnieg do najvieg po osnovi
svakog pojedinog kriterija
5) Definiranje plaa za svaki kljuni posao na temelju izabranih
kriterija
6) Procjena ostalih poslova na temelju novanih vrijednosti
dodijeljenih pojedinom kriteriju za svaki kljuni posao
7) Definiranje plaa zbrajanjem novanih vrijednosti po pojedinom
kriteriju
B.b) Metode bodovanja
Postupak:
1) Analiza i opis poslova
2) Izrada metode za procjenu
3) Definiranje platne strukture
1) Analiza - zadaa: identifikacija i opis onoga to se dogaa na
pojedinom poslu
- cilj je otkriti:
a) Radne uvjete pod kojima se zadaci izvravaju
b) Odgovornost izvritelja
c) Znanja koja su potrebna za uspjeno obavljanje posla
Postupak u 2 faze:
1. pripremne radnje
2. faza prikupljanja podataka o poslovima
1. Pripremne radnje
Definiranje u koju e se svrhu upotrijebiti rezultati analize
poslova
Upoznavanje org. strukture poduzea sve do operacija poslova
Identifikacija i izbor metoda za prikupljanje podataka
Planiranje koraka, vremena i trokova provoenja
Tehnike (metode) za prikupljanje podataka:
Intervju, upitnik, opaanje, uvid u dokumentaciju, dnevnik,
kombinirano
2. Faza prikupljanja podataka o poslovima
Veza promatranog posla s ostalim poslovima iz okruenja
Obveze i odgovornosti izvritelja koji obavlja odreen posao
Zadaci koje izvritelj treba obaviti da bi udovoljio definiranim
obavezama
Opis posla
- saetak bitnih informacija prikupljenih u analizi posla
- sadri:
Identifikaciju posla
Kratak sadraj posla
Definiciju posla
Odgovornosti
Specifikaciju posla (koja je SS potrebna, koje znanje, uvjeti
rada i sl.)
2) Izrada metode za procjenu posla
a) Izbor i definiranje zahtjeva (kriterija)
b) Definiranje stupnja inteziteta svakog kriterija
c) Utvrivanje relativne vrijednosti kriterija
karakteristike kriterija:
Prihvatljivost
Primjenjivost
Procjenjivost
Distinktivnost
Broj kriterija
Lakoa i ekonominost
najei kriteriji:
Struna sprema
Radno iskustvo
Napor fiziki i umni
Odgovornost
Radni uvjeti
3) Definiranje platne strukture
- svakoj relativnoj vrijednosti posla treba pridruiti
odgovarajuu vrijednost = PLAA
- uspostavljanje racionalne platne strukture (treba se temeljiti
na ovim principima):
1. platni razredi u poduzeu trebaju biti u odgovarajuim
meusobnim odnosima
2. za svaki platni razred treba predvidjeti odgovarajui raspon
plaa
3. opa razina plaa treba biti u skladu s prosjekom plaa na tritu
rada
Platna struktura
prikaz broja razreda i iznosa plaa koji pripada pojedinom
platnom razredu te eventualnoj visini preklapanja susjednih platnih
razreda
Platna linija odnos izmeu relativne vrijednosti pojedinog posla
i pripadajue plae
moe biti: - pravac (isti platni razredi i ne preklapaju se)
- krivulja (nisu isti platni razredi)
vei platni razredi rezultiraju manjim brojem platnih razreda i
obrnuto
Prednosti metode bodovanja:
1. procjena svakog posla s vie od jednog stajalita osigurava veu
sigurnost, preciznost i konzistentnost
2. direktne komparacije izmeu poslova lako se prave i brzo se
shvaaju
3. nepristrana procjena izraena bodovima lako se prevodi u
platnu strukturu, a kasnije se moe prilagoavati
4. odgovarajui i jasno definirani kriteriji za svaki tip poslova
minimiziraju pojavu greke
5. procjenitelji se brzo usuglaavaju u procjeni
6. prihvaanje od strane managementa, zaposlenih i sindikata
olakano je flexibilnou sustava
Nedostaci metode bodovanja:
1. potrebno vrijeme, trokovi i strunjaci za provedbu
2. zahtjeva prihvaanje od strane vieg managementa u fazi razvoja
i inicijalne promjene
3. provedba metode zahtjeva znatno administrativno vrijeme
najmanje se koriste metode klasifikacije a najvie metode
bodovanja
IZBOR METODE ZA PROCJENU POSLA
razlozi koji iniciraju novu promjenu poslova:
promjene u tehnologiji, tehnici i organizaciji poslova
pritube pojedinih skupina radnika na neodgovarajue plae ili
neodgovarajue odnose meu plaama
zahtjevi pojedinih kategorija zaposlenih da se ponovno uspostave
prijanje razlike u plaama
visoko izostajanje s posla
visoka stopa fluktuacije na pojedinim poslovima ili skupinama
poslova
kriteriji za izbor metode za procjenu poslova:
brzina odnosno vrijeme potrebno za provedbu
primjenjivost u poduzeima s velikim brojem zaposlenih
potrebno struno znanje
konzistentnost i pouzdanost rezultata
potrebni trokovi
lakoa odravanje odabrane metode
model izbora metode za procjenu poslova polazi od:
ocjene postojeeg stanja
zahtjeva u pogledu onoga to se od budue procjene oekuje
iskustveni pristup
istraivanje i analiza postupak viekriterijske analize
PLAA = osnovna plaa+stimulativni dio+alternativni (stimulativni)
dio
KarakteristikeMETODE RANGIRANJAMETODE KLASIFIKACIJEUSPOREDBE
ZAHTJEVAMETODE BODOVANJA
Vrijeme
provedbeKratkoRelativno
KratkoDugoDugo
Primjenjivost u vel poduzeimaTekaPrilino
TekaPrilino
LakaPrilino
Lako
Potrebno struno miljenjeMaloRelativno
MaloVelikoVeliko
Konzistentnost i pouzdanostMalaRelativno
MalaVelikaVelika
Trokovi
provedbePrilino
MaliRelativno
MaliPrilino
VelikiPrilino
Veliki
Naknadne intervencijeTekeRelativno
TekeRelativno
LakeRelativno
Lake
SUSTAVI PLAANJA
SUSTAVI PLAANJA PO VREMENU
sustavi plaanja kod kojih visina zarade na odreenom radnom
mjestu, odnosno poslu zavisi iskljuivo od vremena provedenog na
radu
obiljeja:
1. nestimulativnost
2. jednostavnost
3. uz sebe vezuje niske trokove upravljanja
4. flexibilnost
5. ne ubrzava ritam rada radnika iznad normalnog
podruja primjene:
poslovi koji zahtjevaju teak fiziki rad
poslovi gdje bi stimulacija jedne komponente radnog uinka mogla
dovesti u pitanje drugu komponentu radnog uinka
poslovi na kojima se trai tono odreeni ritam rada
poslovi koji trebaju udovoljiti zahtjevu flexibilnosti zbog
estih promjena u proizvodnom procesu
poslovi na kojima bi trokovi upravljanja sustavom stimulacijskog
plaanja mogli dovesti u pitanje efekte koji se od njega oekuju
poslovi koji su u organizacijskom smislu definirani tako da je
utjecaj radnika na radni uinak zanemariv ili se moe vrlo teko
utvrditi
Klasifikacija sustava plaanja po vremenu
I. isto vremensko plaanje
Plaa = broj jedinica vremena provedenih na radu x cijena za
jedinicu radnog vremena
II. plaanje na temelju dnevnog mjerenja rada zaposleni plaeni
iskljuivo na vremenskoj osnovi bez obzira na visinu ostvarenja
radnog uinka
zarada na temelju vremena se uveava u zavisnosti od razine
ostvarenja planiranog radnog uinka
III. vremensko plaanje uz ocjenu zaposlenih (ili radnog
doprinosa) kombinacija vremenske plae + stimulativni dio plae
Razvijeni sustavi plaanja po vremenu:
ele sauvati dobre osobine vremenskog plaanja, a istovremeno
ublaiti njegovu nestimulativnost
prijelazni oblik plaanja izmeu klasinog ili istog plaanja po
vremenu i plaanja po uinku
3 skupine:
a) sustavi u kojima satnica ima 2 dijela: vremenske zarade +
dodatna zarada (ocjena ili radni uinak)
b) sustavi s dvije ili vie razina satnica satnica se mijenja
kada se dostigne odreeni i unaprijed definirani uinci
c) sustav diferencijalnih premija satnica se uveava za premiju
kada se dostigne odreena razina uinka
SUSTAVI PLAANJA PO UINKU
dijele se na:
1. mjerenje uinka
2. ocjenjivanje uinka
obiljeja:
1. stimulativno
2. prethodi mu studij rada
3. nema potrebe z akontrolom brzine rada i radnog uinka
4. zanemarivanje komponenti uinka koje nisu predmet
stimulacije
5. nije pogodno u sluaju uvoenja novih metoda rada, novih
strojeva i novih zaposlenika
6. zahtjeva posebno obuene kadrove
7. dovodi u pitanje sigurnost zaposlenika i opreme
8. pogoranje odnosa meu zaposlenima
podruje primjene ovisi o:
mogunosti osobe koje se ukljuuje u sustav plaanja po uinku utjeu
na radni uinak odnosno pojedine njegove komponente
pogodno u sluaju repetitivnih poslova i poslova koje
karakterizira stabilnost u smislu radnih metoda i postupaka
spremnosti zaposlenih da prihvate sustav plaanja po uinku
Klasifikacija sustava plaanja po uinku
sustavi prema broju zaposlenih individualno
grupno
kolektivno
I. sustavi prema prirodi rezultata koliina
kvaliteta proizvoda
iskoritenost materijala i strojeva
odravanje rokova
dobit
II. sustavi prema veliini varijabilnog dijela plae1. Akordno
plaanje (varijabilni dio plae 100%)
2. Premijsko plaanje
a) Uobiajeno premijsko plaanje (varijabilni dio plae 15-20%)
b) Premijsko plaanje s obiljejem akordnog plaanja (vaijabilni
dio plae 30-100%)
c) Premijsko plaanje s obiljejem vremenskog plaanja (varijabilni
dio plae 0-100%)
3. Vremensko plaanje
III. Sustavi s obzirom na vezu izmeu plae i uinka Plaa
zaposlenih moe varirati:
a) u istoj proporciji s uinkom (proporcionalni sustavi
plaanja)
KOMADNI AKORD
Plaa = ostvarena koliina x nov. iznos za koliinsku jedinicu
- moe biti:
isti komadni akord
U kombinaciji s garantiranom vremenskom plaom (ee se
koristi)
VREMENSKI AKORD
Plaa = plaa po jedinici vremena x svarni broj radnog vremena x
faktor uspjenosti
Faktor uspjenosti = standardno vrijeme / stvarno utroeno
vrijeme
b) u proporciji manjoj od uinka (degresivni sustavi plaanja)
djelidbene sheme
c) u proporciji veoj od uinka (progresivni sustavi plaanja)
d) u proporciji koja je razliita (diferencijani sustav
plaanja)
IV. Sustavi plaanja prema duljini obraunskog razdoblja Razlikuje
se:
Period u kojem se mjeri radni uinak
Period u kojem se vri isplata plae po osnovi radnog uinka
Period u kojem se vri isplata ne smije biti manji od duine
perioda u kojem se provodi obraun radnog uinka
Mjeri se radni uinak i isplauje plaa po slijedeoj osnovi:
dnevno
tjedno
dvotjedno
kvartalno
polugodinje
godinje
VI. Sustavi plaanja prema nainu utvrivanja radnog uinka1.
mjerenje objektivno
2. ocjenjivanje subjektivno
3. priznavanje
faktori koji ograniavaju plaanje po uinku:
1. tehniko-tehnoloki razvoj
2. opadanje znaenja plaa kao motivatora radnog ponaanja
3. ekonomski razlozi:
optimizacija ukupnih rezultata poduzea
racionalno iskoritenje i odravanje opreme
stimuliranjem koliine se mogu dovesti u pitanje druge komponente
radnog uinka
4. veliina poduzea
smanjivanje poduzea sprijeava porast primjene plaanja po
uinku
VRIJEME RADA
NORMA je vrijeme koje je potrebno prosjeno uvjebanom i odreeno
kvalificiranom radniku da pod normalnim pogonskim okolnostima, s
propisanim sredstvima, na tono odreeni nain, uz normalno zalaganje
i zamor, obavi tono definirani posao
sastavni elementi vremena rada:
tpz - pripremno zavrno vrijeme
tz - tehnoloko vrijeme vrijeme izrade
tp - pomono vrijeme
td - dodatno vrijeme
pripremno zavrno vrijeme pripremno vrijeme: vrijeme koje je
potrebno za pripremanje radnog mjesta za neki posao
zavrno vrijeme: vrijeme koje je potrebno za ureenje radnog
mjesta nakog rada
pripremno-zavrno vrijeme za jedan proizvodni komad se smanjuje
porastom broja komada u seriji
pripremanje radnog mjesta moe obavljati:
isti radnik koji obavlja i proizvodnu operaciju
poseban radnik udesiva u serijskoj i masovnoj proizvodnji
veliina prip-zavr vremena odreena je:
tehnolokim procesom
sloenou posla
uvjebanou radnika
stupnjem organizacije proizvodnje
pripremni radovi:
1. upoznavanje s dokumentacijom, radom i uputstvima
2. dobivanje odnosno uzimanje sa skladita materijala, alata i
pribora
3. pripremanje radnog mjesta
4. izvravanje postupaka u vezi s pokusnom obadom
zavrni radovi:
1. predaja gotovog izratka, materijala i dijelova
2. pospremanje radnog mjesta i dovoenje u poetno stanje
3. vraanje alata, naprava i pribora u skladite
p-z vrijeme se moe odrediti:
sminanjem pomou slike radnog dana
sustavom unaprijed utvrenih vremena
metodom trenutanih zapaanja
TEHNOLOKO VRIJEME je dio vremena izvedbe potrebnog da se obavi
posao direktno povezan s promjenom oblika, poloaja, izgleda ili
osobina materijala ili predmeta obrade u smislu tehnolokog procesa,
bez obzira da li se to obavlja runo ili strojem
odreeno je nainom i propisanim reimima rada
moe biti:
strojno
strojno-runo
runo
POMONO VRIJEME je vrijeme potrebno za obavljanje pomonih
poslova, koji omoguavaju izvoenje tehnolokih.
moe biti:
runo
strojno-runo
automatsko
odreuje se pomou formula, snimanjem i sustavima unaprijed
odreenih vremena
DODATNO VRIJEME je razdoblje vremena kad radnik ne radi i to ne
zbog svoje krivice ve zbog djelovanja raznih okolnosti pri radu
izraava se pomou 3 koeficijenta dodatnog vremena i to u
postocima vremena izradbe:
1) koeficijent zamora kn zamor zbog svladavanja tereta
zamor zbog poloaja tijela pri radu
zamor zbog monotonije pri radu
2) koeficijent djelovanja okoline ka utjecaj temperature
zraka
utjecaj relativne vlanosti zraka
utjecaj brzine strujanja zraka
utjecaj zagaenosti zraka
3) dopunski koeficijent kd dodatak za propisani odmor
dodatak za fizioloke potrebe
dodatak za organizacijske gubitke
METODE UTVRIVANJA VREMENA IZRADE
I. ISKUSTVENE METODE utvruju vrijeme izradbe na temelju
procjenjivanja koje polazi od iskustva procjenitelja
procjenitelj mora dobro poznavati radni zadatak za koji se
utvruje potrebno vrijeme ( kvalificiran
moe se procjenjivati:
1. jednostavniji zadatak ( tehnologija i sredstva rada
2. sloeniji zadatak
upoznavanje sa sredstvima rada i tehnologije
ukupni radni zadatak se ralani na sastavne elemente i za njih
procjena vremena
zbrajanjem ukupno vrijeme za izvrenje radnog zadatka
iskustvena metoda direktno utvruje normu, bez prethodnog
utvrivanja vremena izrade
netona
unato tome preko 70% poduzea kod nas koristi ovu metodu
subjektivna
II. STATISTIKE METODEPotrebno vrijeme za izvrenje radnog zadatka
utvruje se na temelju prikupljenih podataka o trajanju istog ili
slinog radnog zadatka u prolosti.
Nedostaci: - izmjena uvjeta rada
- vremensko trajanje radnog zadatka u prolosti ne mora biti
objektivno potrebno vrijeme
Karakteristike: - tonija od iskustvene metode
- nedovoljno objektivna
III. ZNANSTVENE METODE1. Studij vremena
2. Metode unaprijed odreenih vremena
3. Metode sintetikih standardnih vremena
1) STUDIJ VREMENA provodi se snimanjem
odvija se sukcesivno kroz 5 osnovnih faza:
1. Izbor posla koji e se snimati opis posla i uvjeti rada
2. Ralanjivanje operacije na sastavne elemente
3. Snimanje vremena trajanje elemenata operacije
4. Analiza snimljenih vremena
5. Izraunavanje norme
1. IZBOR POSLA KOJI E SE SNIMATI
Potrebni podaci:- snimatelj, datum snimanja, broj lista
- naziv proizvoda ili dijela
- radionica, RM, stroj, opis operacije
- identifikacija izvoaa
- trajanje snimanja poetak, zavretak
2. RALANJIVANJE OPERACIJE NA SASTAVNE ELEMENTE
zahvati moraju biti tako odreeni da se mogu identificirati jasan
poetak i zavretak
zahvati ne trebaju biti krai od 2,4 sekundi ni dui od 20
sekundi
zahvati moraju biti ujednaeni:
(Sastoje se od nekoliko osnovnih pokreta: traenje, hvatanje,
prenoenje)
runo vrijeme treba izdvojiti od strojnog vremena
konstantne zahvate treba odvojiti od varijabilnih
zahvate koji se ne ponavljaju u svakom ciklusu treba odvojeno
promatrati od onih koji se ponavljaju
3. SNIMANJE
priprema snimanja
neposredno snimanje: vrijeme oitano na kronometru se za svaki
zahvat unosi u snimaki list
unose se i podaci o procjeni zalaganja radnika
(normalno zalaganje 95-105)
tn = to * Kpz = to * pz/100
tn normalno vrijeme
Kpz koeficijent procjene zalaganja
to oitano vrijeme
pz procjena zalaganja radnika
KRONOMETAR osnovni instrument za snimanje
Mogue su dvije metode snimanja kronometrom:
a) protona metoda oitavanja vremena
b) povratna metoda oitavanja vremena
A) Protona metoda
koristi obian kronometar
poetak i zavretak svakog zahvata se oitava dok je kazaljka u
pokretu
na kraju snimanja kronometar se zaustavlja i oitava se ukupno
vrijeme trajanja neke operacije
u snimaki list se upisuje protono vrijeme koje je
kumulativno
B) Povratna metoda
kronometar kod kojeg se kazaljka, nakon oitanog vremena
pojedinog zahvata, pritiskom na gumb, trenutano vraa u poetni
poloaj.
Oitavaju se jedinina vremena za svako izvoenje nekog zahvata
Prednosti:
direktno se oitavaju i registriraju jedinina vremena svakog
zahvata
moe se izraunati pogreka snimatelja
isti je nain oitavanja vremena bez obzira na redoslijed izvoenja
zahvata
lako se uoavaju nepravilnosti u radu
vrijeme opravdanih zastoja vezanih uz tehnoloki proces moe se
izraunati
jednostavno je biljeenje vremena uz tehnoloki proces
ako se snimanje prekinulo moe se uvijek nastaviti
4. ANALIZA SNIMLJENIH VREMENA
Svrha je da se otkriju i eliminiraju uzroci koji naruavaju da se
dobivena vremena zakonito ponaaju
Pogreke snimatelja
Izraunava se srednje vrijeme oitavanja i standardna
devijacija
5. IZRAUNAVANJE NORME
1. Utvrdi se normalno vrijeme za svaki zahvat na temelju
odreenih podataka, a prema obrascu
tn= to * Kpz
2. Normalno vrijeme se svodi na stvarno vrijeme, koje iskazuje
prosjeno naprezanje i normalne uvjete rada
ts = tn (1 + ka * Kn )
3. Zbroje se stvarna vremena tehnolokih i pomou zahvata radi
dobivanja vremena izradeti= tt + tp
4. Vremenu izrade se dodaju planirani vremenski gubici i tako se
dobije norma
t1= ti (1 + Kd)
2) METODE UNAPRIJED ODREENIH VREMENA Temelji se na studiju
odreenog broja osnovnih pokreta (mikropokreta) od kojih je
sastavljen bilo koji ljudski rad
Odreivanjem potrebnog vremena za svaki od tih osnovnih pokreta,
te njihovom kombinacijom se izraunava vrijeme izrade i norma
Vrijeme izrade osnovnog pokreta je veoma kratko
Daju vremensko trajanje osnovnih pokreta u odgovarajuim
tabelama. Kombiniranjem tih vremena i njihovim snimanjem moe se
izraunati ukupno vrijeme trajanja zahvata
Kako se ovdje radi o normalnim uvjetima (tn), ta vremena treba
uveati za koeficijent zamora (Kn), koeficijent djelovanja okoline
(Ka) i za dopunski koeficijent (Kd), da bi se dobila norma.
Prednosti:
1. Vremena izrade dobivena na taj nain veoma su tona
2. Otpada snimanje vremena kronometrom, a time i procjena
zalaganja
3. Rezultati dobiven na taj nain objektivniji su od ostalih
podaci o potrebnim
vremenima dobiveni su na temelju promatranja velikog broja
ljudi
4. Mogu se upotrijebiti i za predkalkulaciju
5. Temelj za stabilizaciju radnih mjesta i uvjeta rada
6. Zahtjeva se bolja poduka radnika o nainu rada, s time i bolje
izvravanje rada
7. Daju se smjernice za bolju konstrukciju proizvoda
8. Omoguuje se odreivanje osnovnih vremena za razne rune
radove.
Najpoznatije metode:
MTA Methods Time Analysis
WF - Work Factor System
MTM Methods Time Measurment
BMT Basic Motion Timestudy
DMT Dimension Motion Time
MTA
Najstarija metoda 1924. razradio je Segur
Rezultat analize filmova koji su snimljeni s namjerom da se
razvije pomono sredstvo za rad slijepih i drugih invalidnih
osoba
Vrijeme se odreuje do 5 decimala
Osnovni pokreti prema MTA: efektivni prijenos, prijenos praznog
hoda, usmjeravanje, uzimanje, dranje, putanje tereta, pregled,
planiranje, upotreba, neizbjeni zastoj, zastoj koji se moe izbjei,
zastoj radi izjednaenja vremena, odmor, stavljanje u raniji poloaj,
postavljanje, odabiranje, traenje
WF
1945.god.
QSK sistem (Quick, Shea, Koehler)
etiri se utjecajne veliine koje po WF sistemu utjeu na vrijeme
izvoenja pokreta:
1. pokrenuti dio tijela
2. prijeeni put
3. potrebno svladavanje pokreta
4. teret ili otpor
MTM
1948.godine razvili je Stegmerten, Maynord i Schwab
postupak kojim se svaki runi rad rastavlja na pokrete koji su
potrebni za njegovo izvoenje
postavlja unaprijed odreeno normalno vrijeme
Namijenjen je direktnoj analizi radova u velikoj serijskoj i
masovnoj proizvodnji
19 osnovnih pokreta:
pokreti ruku posegnuti, okretati, pritiskivati, hvatati,
postaviti, rastaviti, otpustiti
pokreti tijela, nogu i stopala hodati, pokrenuti stopalo,
pokrenuti nogu, koraknuti u stranu, okretati tijelo, pogibati,
sagibati, kleati na koljenima, uspraviti se
pokreti oka upraviti pogled, kontrolaBMT
1950. Woods & Gordon
osnovni pokreti svrstani su u dvije grupe: 1. pokreti prstiju,
ake i ruke
2. pokreti tijela
3.METODE SINTETIKIH STANDARDNIH VREMENA
jo vie pojednostavljuje itavu stvar
Primjena je poela nakon pojave metoda unaprijed odreenih vremena
- omoguila je izraunavanje standarda
Potie od ideje F. Taylora i F. Gilbretha
BIT: Koncept standardnih podataka za zidanje blokova putem
zidanja standardnih vremena manjih elemenata rada se dolazi do
standarda vremena za vee radne jedinice (blokovi).
Razliite vrste blokova: postoji 5 blokova (od najmanjih do
najveih)
1. Najmanji blok za zidanje. Veliina 1/14 do 2 sekunde. Dobije
se primjenom osnovne MTM metode.
2. Drugi blok: kree se u periodu od 1 sekunde do 2 minute.
Dobije se direktno iz MT metode ili studija vremena.
3. Trei blok: ouhvaa elemente zajednike jednom broju razliitih
vrsta radova. 1 1/3 sekunde do 6 minuta.
4. 7 sekundi do 36 minuta
5. Predstavlja standard pojedinanih radova od 0,1 8 sekundi.
Treba znati:
SVRHA:- da se skrati vrijeme potrebno za odreivanje standarda
vremena
vrijeme za odreivanje standarda reciprono je veliini
upotrijebljenih blokova
tonost standarda je to vea to su blokovi manji
Mali blokovi su pogodni za radove koji se esto ponavljaju i koji
se odnose na veliki broj radnika
Veliki blokovi se obino koriste za radove koji se ne ponavljaju
i koji dugo traju
- postoje jo i metode kojima se odreuju gubici vremena. One se
odnose na sliku radnog dana i kao takve se ugrauju u norme.
OCJENJIVANJEPredstavlja postupak za utvrivanje osnovnih
karakteristika zaposlenog odnosno njegovog radnog uinka. Moe biti:
- sumaran ili
- analitiki
Dvije osnovne skupine metoda su:
metode za ocjenjivanje zaposlenih Meritrating,
Mitarbeiterbeurteilung
metode za ocjenjivanje radnog uinka Performance Approisal,
Leistunsbeurteilung
1. OCJENJIVANJE ZAPOSLENIH
Podruje primjene ocjenjivanja:
kod svih izvanproizvodnih radnika i onih koji nisu direktno
ukljueni u proizvodni proces
u sve veoj mjeri i proizvodni radnici
Obiljeja ocjenjivanja:
1. pismeno formulirano da bi se svi ocjenjivali na isti nain
2. pouzdano i usporedivo da bi se radni uinak zaposlenih iz
razliitih dijelova poduzea mogao usporeivati
3. jasno u svojim kriterijima jasno definirani i svima
razumljivi
4. objektivni vee se uz pouzdanost
5. prihvatljivo i razumljivo za zaposlene ne smije biti previe
komplicirano
6. jasno i praktino za provoenje
7. nastojati da izaziva to manje trokove
Metode ocjenjivanja zaposlenih:
to su svi oni postupci kojima se ocjenjuje linost radnika i
njegove osobine, mogunosti i ponaanja za vrijeme rada
Osobine koje se najee ocjenjuju su:
sposobnost shvaanja
- mogunost razvitka
- marljivost
pouzdanost
- prilagodljivost
inicijativa
- inteligencija
strunost
- osjeaj odgovornosti
odnos prema poslu
- sposobnost koncentracije
suradnja
- samopouzdanje
Metode rangiranja:
a) Metode obinog rangiranja
b) Metoda grupnog rangiranja izdvojiti najbolje i najloije i na
taj nain dobije se rang
c) Metoda usporedbe u parovima svakog sa svakim
Usporeivanje se vri na temelju globalnog ocjenjivanja.
METODA OBAVEZNOG IZBORA
Sadri niz parova osobina, od kojih je jedna osobina poeljna i
ukazuje na visoku vrijednost zaposlenog, a druga je, iako na prvi
pogled isto tako pozitivna, zapravo nepoeljna.
Paljiv Poten
Nezreo Nervozan
Energian Prgav
Hladnokrvan Ulijeva potovanje
Ovo je vrlo objektivna metoda jer manager ne zna koja je osobina
nepoeljna
Vrlo malo se koristi, oteavajua okolnost je da je potreban itav
niz psihologa i drugih strunjaka
METODA SLOBODNOG IZBORA
Sastavljena je od tvrdnji koje opisuju ponaanje zaposlenih na
radu. Svaka tvrdnja ima dva aspekta, jedan pozitivan, a drugi
negativan.
Svaka tvrdnja se boduje, tako da se zbrajanjem bodova dobije
numeriki izraz ocjene zaposlenog.
to je metoda koja se ee koristi od prethodne, ali i ona
zahtijeva potrebne strunjake pa se ni ona ne koristi toliko esto
iako daje dobre rezultate
Pr.1. Lako i brzo shvaa i usvaja nove ideje
Teko i polagano shvaa, uvijek trai pomo.
2. Vrlo rijetko ili nikad ne izostaje s posla.
esto izostaje s posla.
METODE SKALE OCJENJIVANJA
Polaznu toku ine osobine koje oznaavaju vrijednost i uspjeh
radnika. Za svaku od tih osobina ocjenitelj mora odrediti
intenzitet u kojem se pojavljuje kod pojedinog radnika.
To je analitika metoda; ocjenjuje se svaka osobina i onda se
zbrajaju.
Razlikujemo:
1. Kontinuiranu grafiku skalu ocjenjivanja
na pravcu se ocjenjuje struno znanje, a ocjene su od 1 do 5, pri
emu ocjena 1 ima vrijednost izvanredno, dok ocjena 5 nosi
vrijednost loe
Diskontinuiranu skalu ocjenjivanja
ocjenjuje se u tablici gdje su okomito smjetene osobine, a
vodoravno ocjene. Od osobina se ocjenjuje:
1. strunost
2. sposobnost shvaanja
3. marljivost
4. inicijativa
5. suradnja,
a ocjene su takoer od 1 do 5 kao i kod kontinuirane skale, s tim
da ocjena 1 ima vrijednost znatno ispod prosjeka, a ocjena 5 znatno
iznad prosjeka.
2. OCJENJIVANJE RADNOG UINKA
CILJEVI ocjenjivanja radnog uinka:
1. diferencijacija plaa
2. bolje i uspjenije rukovoenje pratiti kako radnik radi da bi
se moglo objektivno ocijeniti
3. optimalni raspored zaposlenih po radnim mjestima
4. unapreenje zaposlenih
5. usavravanje i daljnja naobrazba zaposlenih
Metode ocjenjivanja radnog uinka:
Temelje se na to tonijoj i adekvatnijoj procjeni koliine uinka,
kvalitete uinka i ponaanja relevantnog za uinak: zalaganje na radu,
paljivost pri rukovanju opremom, izmjena informacija sa
suradnicima....
Osnovni problem je tono odreivanje koliine uinka.
1. Metode orijentirane na kriterije
2. Metode orijentirane na zadatke
3. Metode orijentirane ne mjerila uinka (standarda)
4. Metode orijentirane prema cilju (upravljanje pomou
ciljeva)
Razlikuju se s obzirom na to koliko se tono moe utvrditi koliina
realiziranog uinka.
Ad.1. METODE ORIJENTIRANE NA KRITERIJE
uinak zaposlenih odreuje se pomou niza definiranih kriterija
(kreativnost, komunikativnost, tonost)
vrlo je rairena metoda utvrujemo uinak u globalu
najnetonija
Ad.2. METODE ORIJENTIRANE NA ZADATKE
Globalni radni doprinos zaposlenog zamjenjuje se stvarnim i
objektivno spoznatljivim zadacima koje on mora izvriti (procijenjen
normalni uinak).
Koristi se sve vie, jer daje puno objektivnije podatke od
1.metode
Ad.3. METODE ORIJENTIRANE NA MJERENJE UINKA
Daju najbolje rezultate jer Individualni rezultati rada se
usporeuju s pismeno formuliranom, konkretnom koliinom uinka
(standard uinka).
Postupak:
1. Zaposleni i neposredni nadreeni utvruju podruje odgovornosti
i definiraju pojedinane zadatke
2. Zajedniki razrade i pismeno utvrde mjerila uinka kvalitativno
i kvantitativno opisana
3. Period ocjenjivanja objektivne informacije
4. Pretpostavljeni daje ocjenu usporeujui postignute rezultate
rada s predvienim mjerilima uinka (to se odvija svakih godinu
dana)
5. Razgovor sa zaposlenim analiziraju se postignuti
rezultati
6. Opisani postupak poinje iznova
najmanje se upotrebljava u praksi jer je problematino utvrditi
standarde mjerila, pitanje je da li je to isplativo, a manager nema
niti toliko vremena.
Ad. 4. METODE ORIJENTIRANE PREMA CILJU
- najee se primjenjuje za ocjenjivanje radnog uinka kod
manager
- koristi da bi se utvrdio stimulativni dio plae (da li e
manager dobiti bonus)
- metoda poiva na usporedbi zadanog i ostvarenog
FAZE:
1. na poetku poslovne godine manager izrauje katalog ciljeva
koje treba realizirati u odreenim podrujima odgovornosti
2. izmeu managera I zaposlenih odravaju se periodini razgovori
kako bi se utvrdilo napredovanje prema postavljenim ciljevima (za
realizaciju cilja odgovoran je manager)
3. na kraju poslovne godine utvruje se u kojoj je mjeri
rukovodilac ostvario postavljene ciljeve
POSTUPAK OCJENJIVANJA SAMOG UINKA
Ocjenjivanje se treba provoditi za sve zaposlene:
1. isto vrijeme- znai da ocjenjivanje moemo provoditi npr. u
3mj. ili u 4mj. Ili na dan njihova dolaska u poduzee)
2. prema istim pravilima- koja vrijede za proizvodne i
izvanproizvodne radnike
3. s istom svrhom (npr. sve za stimulativni dio plae ili za
daljnje kolovanje)
4. prema istim kriterijima, a ne svaki odjel prema drugim
5. prema istom stupnjevanju kriterija (svaki kriterij stupnjevan
u 3 ili 5. stupnjeva)
6. prema, to je mogue vie, istim mjerilima (teko jer ocjenjuju
razliiti manageri)
7. s ocjeniteljima koji posjeduju priblino isti stupanj znanja i
uvjebanosti u ocjenjivanju
FAZE:
1. UTVRIVANJE KRITERIJA ZA UTVRIVANJE RADNOG UINKA
- izbor kriterija ovisi o cilju koji se eli postii
ocjenjivanjem
- najei kriteriji za npr. diferencijaciju plaa:
Koliina uinka (treba sve izraziti u kvantitativnim pokazateljima
kada je to mogue)
Kvaliteta uinka (mora biti to preciznije opisana)
Ponaanje na radu (tonost obavljanja zadataka, kreativnost,
komunikativnost)
- vano je rijeiti sljedea pitanja:
1. broj kriterija- najee izmeu 5-12
2. glavni kriteriji i podkriteriji
3. isti kriteriji za sve zaposlene ili tipini za pojedine
funkcionalne grupe
4. kriteriji moraju zadovoljavati ove zahtjeve:
izabrati samo kriterije presudne za uspjeno savladavanje
razliitih zadataka
ne smiju se preklapati- ako se preklapaju onda se definiraju
ocjene
jasno definirani i opisani
2. STUPNJEVANJE I UTVRIVANJE TEINE POJEDINIH KRITERIJA
- intenzitet pojedinog kriterija se izraava stupnjevima
- broj stupnjeva je razliit (najee 5)
- vrijednost pojedinog stupnja se izraava brojem bodova:
Aritmetiki ili geometrijski niz bodova
Linearni ili nelinearni tijek linije uinka na grafikom
prikazu
- stupnjevi se mogu definirati na 4 naina:
1. primjenom brojanih vrijednosti (1,2,3,4,5)
2. uporabom pridjeva
3. verbalnim definiranjem (u tablici se definiraju pojedini
zahtjevi)
4. verbalnim definiranjem stupnjeva za svaki kriterij
posebno
- razliita vanost pojedinog kriterija se izraava kroz razliit
ponder relativnog udjela
- tablica za utvrivanje dodataka za uinak (razredi)-koristi se
posebno (najstimulativnije)
3. IZRADA OBRASCA ZA OCJENU RADNOG UINKA
- to se vie ciljeva eli ostvariti ocjenjivanjem, to obrazac za
ocjenjivanje mora biti opirniji
4. OCJENJIVANJE
- Ocjenjivati moe:
neposredno nadreeni manager
meusobno ocjenjivanje unutar ue grupe
samoocjenjivanje
komisija - ponekad se uz to ocjenjivanje provodi i kontrolno
ocjenjivanje (npr. manager i samoocjenjivanje)
- ako normalan uinak nije dovoljno kvantificiran, zaposleni koji
dobivaju iste zadatke usporedno se ocjenjuju
- NORMALAN UINAK uinak koji openito ostvaruju uvjebani radnici u
normalnim uvjetima i u prosjeno ugovorenom radnom vremenu, bez
utjecaja ikakvog sustava motivacije. Ne mora biti kvantificiran za
razliku od norme.
- UESTALOST OCJENJIVANJA najbolje ga je provoditi jednom godinje
(kod nas je postojala praksa da se ocjenjuje jednom mjeseno), bolje
je jednom godinje jer je ocjenjivanje vrlo opsean i vaan posao i
treba se u njega udubiti, a to iziskuje mnogo vremena (ocjenjivanje
na brzinu donosi vie tete nego koristi)
sve bi trebalo ocjenjivati u isto vrijeme (na isti neki dan ili
na dan dolaska u firmu)
na datum dolaska zaposlenog u poduzee (tada nam je tee
usporediti ljude)
5. RAZGOVOR SA ZAPOSLENIM neizostavni dio ocjenjivanja
- provodi se sa ciljem da:
zaposleni dobije osjeaj da ga se cijeni u poduzeu
(psiholoki)
da se kroz povratnu informaciju o uinku zaposlenog omogui
poboljanje njegovog radnog doprinosa
da se kroz priznavanje pozitivnih rezultata povea radnikova
motivacija za rad (putem obrasca, zaposleni ga treba dobiti na uvid
i svojim potpisom potvruje da se s njime slae, dalje slijedi
razgovor o tome i njihovi zajedniki ciljevi za dalje)
- razgovor se temelji na podacima iz obrasca za ocjenjivanje
- za voenje razgovora moe postojati podsjetnik u obliku pisanog
formulara
- postoji direktni i indirektni nain voenja razgovora:
DIREKTNO manager ga obavlja 100% u svojoj kancelariji
- neugodna atmosfera, formalan ton
INDIREKTNO ne u uredu, ve npr. na kavi- u zavretku razgovora
treba motivirati djelatnika da to vie pobolja svoj uinak
- treba biti obrazovan za voenje indirektnog razgovora
6. PRETVARANJE BODOVA U STIMULATIVNE PLAE
Stimulativni dio plae se najee kree od 15% - 30% osnovne
plae
Najee se upotrebljavaju dva postupka:
1) Utvruje se koji postotak plae donosi svaki bod iz sume bodova
utvrene ocjenjivanjem uinka
2) Koristi se posebna tablica za izraunavanje visine dohotka za
uinak.
Opasnosti kod ocjenjivanja uinka:
Manageri moraju biti istrenirani da ocjenjuju objektivno, po
kriteriju da su svi isti.
1. zaposlenici koji imaju viu funkciju (poloaj na hijerarhijskoj
ljestvici) se u pravilu ocjenjuju boljom ocjenom, nego oni na niem
hijerarhijskom poloaju
2. Preblago ocjenjivanje Od managera koji blago ocjenjuje svoje
zaposlenike moe se oekivati da e davati nerealno dobre ocjene jer
se eli svidjeti zaposlenicima i sl.
3. Preoprezno ocjenjivanje
Manager koji ne eli ulaziti u sr problema i promatrati posao u
cjelini, na da mu se zamarati ocjenjivanjem pa daje srednju ocjenu
svima.
4. Prestrogo ocjenjivanje
- manageri koji imaju previsoke kriterije, nemaju dovoljno
znanja, imaju dvostruke kriterije i sl.
Obino daju manje ocjene, pa bi prema tome svaka kompanija koja
provodi ocjenjivanje trebala imati ovjeka koji vri komparaciju
stimulativnih dijelova plaa.
5. Rijetko postoje objektivna mjerila za ocjenjivanje
teko je utvrditi standard uinka, pa je ocjenjivanje esto
subjektivno
u skladu s time trebalo bi bolje opisati odreeno radno mjesto i
to se tono od zaposlenog trai
6. Halo efekt
- pod utjecajem odreenog kriterija (odnosno karakteristike)
zaposlenog ili kriterija koji su vani manageru, prema tom kriteriju
ocjenjuje ostale kriterije. Npr. ako je manageru koji vri
ocjenjivanje vano da zaposleni dolazi na vrijeme, tada e onim
zaposlenima koji ne kasne ili dolaze ranije na posao davati bolje
ocjene i u ostalim kriterijima ocjenjivanja
7. Pogreke koje proizlaze iz subjektivnosti procjenitelja
simpatinost, nesimpatinost i sl. to nije rezultat njihova rada,
ve subjektivno ocjenjivanje8. Svjesno krivo ocjenjivanje
zaposlenih
- ako je neki podreeni vrlo sposoban, ambiciozan, tako da se
nadreeni kraj njega osjea ugroenim, ili onaj koji mu nosi itav
posao, pa ga nadreeni ne eli izgubiti, namjerno e davati manje
ocjene, ili pak da se na ovaj nain rijei nepoeljnog zaposlenog
davati e mu svjesno vee (najbolje) ocjene.
9. Postupak ocjenjivanja je vrlo sloen
10. Konkurencija uinka moe tetiti timskom radu jer svaki
pojedinac eli pokazati da su njegovi rezultati bolji od drugih
ALTERNATIVNI SUSTAVI STIMULATIVNOG PLAANJA (NAGRAIVANJA)
Karakteristike alternativnih sustava:
Obraunsku jedinicu ne sainjavaju pojedinci, nago svi zaposleni
na razini pogona, tvornice ili poduzea
Duljina obraunskog razdoblja je u pravilu od 6-12 mjeseci, makar
postoje i iznimke npr. kod gainsharinga, kada je obraunsko
razdoblje puno krae
Predstavljaju indirektnu financijsku stimulaciju ona nije
nagrada za osobni rad, ve na nekoj veoj razini (npr.
profitsharing)
Radni uinak koji se sastoji o velikog broja komponenti treba
izraziti jednim sintetiziranim pokazateljem radnog uinka (profit,
dobit, dohodak,...)
Klasifikacija:
1. sustavi sudjelovanja zaposlenih u poslovnom rezultatu
(uspjehu) poduzea (profit, neto i bruto dobit i sl.)
2. sustavi sudjelovanja u kapitalu poduzea i oni se odnose na
mogunost da zaposleni budu suvlasnici tog poduzea.
SUSTAVI SUDJELOVANJA U POSLOVNOM REZULTATU PODUZEAZajedniki
pojam za sve oblike sudjelovanja kod kojih zaposleni uz normalnu
plau (vremenska, ili fiksni + stimulativni dio) dobivaju doplatak
koji ovisi o poslovnom uspjehu poduzea (3. dio plae).
PLAA = osnovna plaa + varijabilni dio plae + alternativni
stimulativni dio
Motivi da se odluuju na alternativni sustav:
vani jer zakon nigdje u svijetu ne prisiljava poslodavca da
uvedu ovaj sustav (osim postoje neke naznake u Francuskoj); to je
samo stvar poslodavca
1. Privatno-privredni motivi
potiu zaposlene na ekonomsko ponaanje
jaa osjeaj pripadnosti poduzeu2. Socijalno-politiki motivi
premouje napetost izmeu poslodavca i posloprimca
pomiruje liberalno i socijalistiko shvaanje privrede
postoje 3 osnovna oblika:
1. sudjelovanje u uinku
2. sudjelovanje u prihodu
3. sudjelovanje u dobiti (profitu)
Razine problema:
a) utvrivanje polazne baze (uinak, prihod, profit)
b) normiranje mjerila za poslovni rezultat
c) odreivanje visine udjela zaposlenih u poslovnom rezultatu
kako odrediti da i dio profita koji se dijeli iznosi 5, 10 ili
15%
d) podjela udjela u poslovnom rezultatu na pojedine djelatnike
da li svima jednako ili na neki drugi nain treba vriti tu
podjelu.
AD.1. SUDJELOVANJE U UINKU
Osnovu ovog postupka predstavlja ukupan uinak cijelog poduzea,
jedne organizacijske jedinice ili grupe zaposlenih.
Osnovni problem: kao pokazatelj uspjeha smo uzeli uinak; mi
zapravo nismo zatvorili ciklus kad smo proizveli jer jo nismo
prodali i naplatili; nije trino benificirano
3 oblika:1. sudjelovanje u produkciji (koliini proizvoda)
2. sudjelovanje u utedi trokova
3. sudjelovanje u proizvodnosti
NEDOSTACI: njihova izrada je vrlo detaljizirana i skupa
podlijee promjenama prilagoavanja
potpuno nezavisni od utjecaja trita
AD.2.SUDJELOVANJE U PRIHODU
Razlika je u tome da smo u ovom sluaju, proizvode ve iznijeli na
trite, ostvarili odreeni prihod, ali ga nismo stavili u odnos s
trokovima.
- ovaj nain se nalazi izmeu sudjelovanja u uinku i sudjelovanja
u dobiti. Ima iste nedostatke kao i sudjelovanje u uinku s razlikom
da su u ovom sluaju ve donekle benificirani na tritu.
- (bruto prihod, neto prihod,...)
GAINSHARING na prijelazu izmeu sudjelovanja u uinku sudjelovanja
u dobiti
Poticajni plan koji ukljuuje veliki broj ili sve zaposlene u
zajednikom naporu da se postignu ciljevi produktivnosti
kompanije
Zarada koja rezultira iz smanjenja trokova se dijeli izmeu
zaposlenih i kompanije; s time da tu postoje razliite varijante i s
obzirom na njih imamo vie tipova:
Najpoznatiji planovi:
1. Scanlon plan
2. Rucker plan
3. Improshare plan
Ad.1. SCANLON PLAN najpoznatiji plan, prvi je nastao i
popularizirao Gainsharing planove
1937. god.
Joseph Scanlon, slubenik United Steel Worker's Union (SAD)
eli poveati produktivnost u toj kompaniji
Osnovne karakteristike:1. Bazira se na filozofiji suradnje izmeu
zaposlenih i kompanije
2. Identifikacija ciljeva zaposleni moraju shvatiti poslovni
proces, to npr. ukljuuje kupce, cijene, trokove,...
- poznavanje poslovnog procesa ja kljuno
3. Visok stupanj sposobnosti zaposlenih na svim hijerarhijskim
razinama (strunjaci na svom poslu, od kojih ovisi produktivnost i
sl.)
4. Sustav ukljuivanja
- formiraju se povjerenstva na dvije razine hijerarhije
Svrha:
a) sugestije za poveanje produktivnosti zaposleni prezentiraju
nadlenom povjerenstvu na nivou organizacijske jedinice.
b) Oni prosljeuju vrijedne sugestije do povjerenstva na nivou
kompanije
5. Raspodjela zarade
Zaposlenima trebaju dijeliti direktno ekstra zaradu koja
proizlazi iz njihovog prijedloga smanjenja trokova (75% zaposlenom,
a 25% kompaniji-kompanija od toga ima indirektna koristi, tako ona
npr. postaje konkurentnijom, dolazi do smanjenja trokova i sl.)
- Potie zaposlene da predloe poboljanja iz njihovog segmenta
poslovanja (smanjiti kart, gdje je usko grlo, gdje se moe skratiti
vrijeme proizvodnje to su neke od stvari koje zna svaki
zaposleni).
PR.Prodajna vrijednost proizvodnje
$ 600 000
Trokovi rada
$ 300 000
(50% prodaje normalna mj. stopa)
Nakon primjene sugestije:
Prodajna vrijednost proizvodnje
$ 650 000
Trokovi rada (plae)
$ 300 000
$ 325 000 (50% od prodajne vrijednosti)-$ 300 000=$25 000
Zaposleni dobivaju
75%
$ 18 750
Kompaniji pripada
25%
$ 6 250
Pretpostavke za uspjeh: efikasnije je u manjim sredinama (manje
od 1 000 sudionika)
stabilne proizvodne linije i trokovi
zdravi radni odnosi i dobar nadzor
podravanje plana od strane managementa
Ad. 2. RUCKER PLAN Osnovna razlika u formuli koja su
upotrebljava da bi se utvrdio bonus zaposlenih (kod Scanlona on
stavlja u odnos prodajnu vrijednost i trokove)
Rucker plan upotrebljava prodajnu vrijednost koju umanjuje za
trokove materijala, komunalija ... i to stavlja u odnos s trokovima
plae
Bonus se dijeli: 40% pripada zaposlenima
60% pripada kompaniji
puno je manje privlaan zaposlenima
Ad. 3. IMPROSHARE PLAN (Improved productivity through
sharing)Proirena i modificirana verzija komadnog sustava plaanja
bonus se dijeli svim zaposlenima unutar pojedine organizacijske
jedinice ili poduzea.
Osnova za utvrivanje sredstava za raspodjelu je standardno
vrijeme odn. broj sati rada (direktnog i indirektnog) potreban za
proizvodnju jedinice proizvoda ili davanja usluge.
kod davanja usluge osnova je vremenska norma koja je potrebna za
proizvodnju jedinice proizvoda.
Dobitak su uteeni sati rada u odnosu prema postavljenom
normativu. Normativ se postavlja metodama studija rada i vremena
ili analizom podataka u nekom prethodnom periodu.
- razlika izmeu normiranih sati i stvarno utroenih sati ini
dobitak koji se dijeli (najee 50-50) izmeu zaposlenih i
poduzea.
Firme ne moraju biti vezane samo za 1 sustav od ovih, ve svaka
moe napraviti svoj gainsharing plan prema vlastitim potrebama.
AD.3. PROFITSHARING (SUDJELOVANJE U DOBITI)
Sustav u kojem poslodavac plaa zaposlenima, kao dodatak na
normalnu plau, specijalne sume u obliku novca ili dionica ovisno o
dobiti koju poduzee ostvaruje.
Prednosti: mogue samo ako dobitak postoji
uzima u obzir i uinak i trite
jednostavan i pregledan za primjenu, bez da podlijee neprestanim
promjenama
Ciljevi: nijedna zemlja ga ne propisuje (ovisi i poslodavcu,
jedino Francuska ima neke naznake)
1. Pribliiti interese zaposlenih i poduzea
2. Razviti razumijevanje zaposlenih za neophodnost stvaranja
profita
3. Poticati participativni stil rukovoenja (mogunost prijedloga,
ideja, ukljuujemo zaposlene u donoenje odluka)
4. Omoguiti zaposlenima na financijski participiraju u uspjehu
poduzea
5. Poticaj zaposlenima da ostanu u poduzeu, poticaj drugima da
trae posao u poduzeu.
Kod uvoenja treba voditi rauna o:
a) izboru zaposlenih koji mogu sudjelovati u profitu (da li svi
ili samo neki)
b) iznosu dijela dobiti koji se moe podijeliti zaposlenima; da
li po formuli ili odluci top managementa
c) nain podjele dobiti na pojedince
d) vremenu podjele dobiti
ad.c) nain podjele dobiti na pojedince:Udio zaposlenih u dobiti
moe se odrediti:
u odnosu prema njihovoj osnovnoj plai (platni razred)
duljina njihovog radnog staa u poslu
prema stimulativnom dijelu plae ovaj nain se gotovo nikada ne
primjenjuje
podjela dobiti na jednake dijelove za sve zaposlenike ovu
tehniku provode ona poduzea koja vode socijalnu politiku
kombinacija nekih od ovih prethodnih naina esto
u HR od 45 promatranih poduzea samo 1 provodi profitsharingad.d)
prema vremenu podjele dobiti: u zemljama koje ga primjenjuju ta se
podjela najee vri pred Uskrs, ili neke blagdane, kada je novac
potreban svima
Podjela dobiti izvrena u novcu ili dionicama? zaposleni
preferiraju novac, no poduzea ih pokuavaju uvjeriti da su vie
isplative dionice, jer na taj nain sudjelovanje zaposlenih u
uspjehu prerasta u sudjelovanje zaposlenih u kapitalu.
u praksi se vrlo esto vri u dionicama ili dio u gotovini, a dio
u dionicama
Profitsharing u Siemensu
Obuhvaa sve one zaposlene radnike i slubenike koji su na kraju
poslovne godine, barem punih 7 godina radili u Siemensu i one koji
su do dana isplate u neotkazanom radnom odnosu.
u Siemensu se profitsharing primjenjuje od 70-ih godina
Za utvrivanje visine udjela u profitu vrijede ovi faktori:
1. dividende Siemensa AG
2. osnovni iznosi, koji se ravnaju prema grupi, nadnice ili plae
i godinama u slubi. Kreu se izmeu 25 i 135 eura. (toliko je bilo
prije 3 godine).
Pri dividendi od npr. 10 eura dobivaju se iznosi profitsharinga
izmeu 250 i 1350 eura. Ako je vea dividenda i udjeli su vei i
obrnuto. Pozitivno je to da je uvijek isti nain izraunavanja
udjela, tako da se tono zna koliko e dobiti.
SUDJELOVANJE ZAPOSLENIH U KAPITALU
Moe se pojaviti u dva oblika:
1. sudjelovanje u stranom kapitalu kao zaposlenik posuujemo
financijske iznose poduzeu u kojem radimo. Jedno vrijeme mu
ostavljamo taj kapital da ga obre (radi to hoe), i za to dobivamo
kamate.
2. Sudjelovanje u vlastitom kapitalu kao zaposlenik imamo
dionice ili neki udio u poduzeu i onda s tim sudjelujemo ili u
dobitku ili gubitku.
Osim ova dva oblika postoji jo i :
Direktno sudjelovanje u kapitalu direktni ugovori kompanije,
poduzea i zaposlenog
Indirektno izmeu kompanije i poduzea interpolira posrednika
institucija
Motivi:
1. unapreenje partnerstva u poduzeu zaposleni na drugaiji nain
gledaju na potrebu ostvarivanja profita, zajedniki cilj (njemaka
89,1%)
2. unapreenje sigurnosti zaposlenih (njemaka 84,3%)
3. stvaranje vrstog tima zaposlenih veu se oko zadataka koji se
ostvaruju (66,5%)
4. stvaranje dodatnog poticaja za uinak u jednu ruku djelomino
rade i za sebe, pa se vie trude (56,8%)
5. uoavanje prednosti poreza sustavi sudjelovanja u kapitalu u
velikom broju zemalja se oslobaaju jednog dijela poreza (25,4%)
6. ira baza za financiranje poduzea (23,3%).
uobiajeni oblici:
1. zajam zaposlenih
zaposleni posuuje kompaniji odreenu svotu novaca na odreeni
period i neovisno o tome da li kompanija ostvaruje profit ili je u
gubitku, on dobiva natrag taj iznos + kamate2. zaposleni kao tihi
lanovi
karakteristino je za obaveze drutva odgovara do visine svog
uloga; nema pravo uprave
3. zaposleni kao komanditisti
komanditist je lan komanditnog drutva, odgovara do visine
uloenih sredstava, nema pravo upravljati kapitalom
4. sudjelovanje u drutvu s ogranienom odgovornosti
5. zaposleni kao dioniari
posjeduje odreeni broj dionica, sudjeluje u profitu kroz
dividendu i u upravljanju kom.
U HR se primjenjuje samo ovaj oblik, a oblici 1-4 se zasad ne
primjenjuju.
MODELI DIONIARSTVA ZAPOSLENIH:1. Izravna i besplatna podjela
dionica zaposlenima, obino je vezana uz profitsharing, gdje se dio
profita ne daje zaposlenima u novcu nego u dionicama.
2. Prodaja dionica po uvjetima povoljnijim od trinim. Razlika se
plaa iz profita.
3. ESOP (Employee Stock Ownership Plan) specifian model
dioniarstva zaposlenih, razvijen u SAD-u. Zasniva se na kolektivnom
pribavljanju dionica za zaposlene iz profita poduzea. Potie se
fiskalnim mjerama.
4. Dioniarske opcije (stock options) pruaju mogunost zaposlenima
da u odreenom vremenskom periodu (npr. 5 godina) kupe odreenu
koliinu dionica po unaprijed odreenoj cijeni.
DIONIARSTVO ZAPOSLENIH U SIEMENSU
Siemens nudi svojim zaposlenima dionice od 1969. godine po teaju
koji lei ispod najnieg burzovnog teaja.
Ovlateni za kupnju Siemensovih dionica su zaposleni iz tarifnog
kruga (svi oni koji dobivaju plau prema kolektivnom ugovoru;
postoje platni razredi; velika razlika u odnosu na RH-tamo veliki
broj zaposlenih ne spada u tarifni krug manageri, strunjaci,
specijalisti, svi oni koji imaju zavreni fakultet oni su izvan
tarifnog kruga i imaju drugaije uvjete), penzioneri, udovice i
siroad s pravom na skrb.
Za izvan-tarifni krug firma regulira kupovinu akcija prilagoenu
mjestu tih suradnika.
Prema zakonskim propisima dionice moraju 6 godina biti vezane.
Inae, nema nikakve razlike prema dionicama u slobodnoj prodaji.
Takve dionice se takoer osloboene poreza i socijalnih
davanja.
- Amerika je uglavnom orijentirana na ESOP, a Europa na
dioniarske opcije.
ESOP (EMPLOYEE STOCK OWNERSHIP PLAN)ESOP je plan koji
zaposlenima u nekom poduzeu omoguava da postanu vlasnici dionica
tog poduzea. (zaposleni mogu postati i 100%-tni vlasnici tog
poduzea).
zaeci ve krajem 1920.-ih godina
1956. god. Dr. Louis O. Kelso, ekonomist i pravnik iz San
Francisca postavio temelje dananjem ESOP-u u Peninsula
Newspapers
1974. god. kongres prihvaa 17 zakona koji podupiru razvoj
ESOP-a
1984. godine Zakon koji sadri porezne povlastice za poduzea koja
prate ESOP
10 000 ESOP-a u SAD zapoljavaju 10 mil djelatnika koji su
vlasnici dionica
to je 10% amerike radne snage
- 1500 kompanija ESOP-a -veim djelom su vlasnici zaposlenih 500
ESOP-a 100% u vlasnitvu zaposlenih
PREDNOSTI ESOP-a:
reducira porezne izdatke
reducira inflaciju zaposlenici su zadovoljniji, ne vre pritisak
putem sindikata na poveanje plae
potie zaposlene na veu produktivnost
stvara kapital
smanjuje uestalost trajkova
SUDIONICI:
1. poduzee ije se dionice prodaju
2. zaposlenici
3. ESOP trust (kompanija) putem koje se odvija program
4. banka koja financira program
Osnovni uvjet za ESOP je trina vrijednost njegovih dionica
Poduzee samo financira otkup dionica stvaranjem fonda za
kreditiranje. Iz poveanih profita i dividendi zaposlenici otplauju
dionice
Ovisno o modelu ESOP-a dionice u trustu (fondu) ostaju nekoliko
godina, a vrlo esto do odlaska zaposlenih u mirovinu
Idealno poduzee za ESOP:
(kod nas su ga primjenjivali Pliva, Zg banka, Kra, Dalekovod i
sl.)
1. vlasnici su pojedinci, a ne korporacije
2. vlasnici koji razmiljaju o prodaji djela ili cijelog udjela u
poduzeu
3. poduzee koje se ne nalazi u velikim dugovima
4. mogunost podmirivanja dugova uzrokovanih ESOP-om
5. uglavnom profitabilno poslovanje kroz povijest
6. razumno velik broj zaposlenih
mora biti popraen normativnim aktima (zakonskim propisima),
trebao bi biti porezno potican i donijeti fiskalne olakice
kod nas poduzea idu u ESOP iz 2 razloga:
- da potakne zaposlene na efikasniji rad, budu vie vezani uz
poduzee (kompezacijski razlog)
- da bi sprijeila razna nepoeljna preuzimanja
NAGRAIVANJE MANAGERA
podlono posebnim zakonitostima:
Osnovne komponente kompenzacijskog primanja viih managera
su:
1. osnovna plaa
2. kratkoroni poticaji godinji bonusi
3. dugoroni poticaji dugoroni bonusi
- dionike opcije (stock options)
4. paketi otpremnina
5. programi mirovinskog osiguranja i ivotnog osiguranja
6. specijalni program posebnih beneficija
AD.1. OSNOVNA PLAA utvruje se u managerskom ugovoru. Ovisi o vie
faktora.
Faktori koji utjeu na managersku plau:1. Faktori vezani za
karakteristike poduzea i vrste managerskih usluga
1. veliina poduzea i kompleksnost organizacije
kojoj djelatnosti pripada (visoko profitabilno, nisko
profitabilno)
- veliina poduzea
- kakve rezultate ostvaruje poduzee (lider ili sljedbenik)
2. koja je hijerarhijska razina managera
3. zadaci, odgovornosti, poloaj managera, odgovornosti
4. trite rada; situacija i cijene konkretne vrste managerskih
usluga na managerskom tritu
Prosjena plaa na managerskom tritu za odreenu kategoriju i vrst
managera
(psm= startna managerska plaa)
5. Kakve je rezultate do sada postigao manager
2. Faktori vezani uz osobu koja konkurira za odreeni poloaj
Gornja granica = PSM < od donje granice plae managera prvog
vieg ranga
1. Ranije dokazana poduzetnika sposobnost (nema -%, prosjena 0,
iznadprosjena +%)
2. Minule performance organizacijskih oblika kojim je ranije
upravljao (kao i pod br 1)
3. Formalne klasifikacije (minimalne -%, prosjene 0, iznad
prosjene +%)
Donja granica = PSM > od gornje granice plae managera prvog
nieg ranga
osnovne managerske plae se ne moraju, ali se i mogu
preklapati
u pravilu se gleda da osnovne plae slijede rang, ali su ostali
bonusi drugaiji
AD.2. KRATKORONI POTICAJI godinji bonus
vezan uz profitabilnost kompanije
zahtjeva rjeavanje 3 bitna pitanja:
1. Tko sve dobiva bonus?
Najee se utvruje prema kljunoj poziciji odnosno poloaju na
hijerarhijskoj ljestvici i visini plae
- u pravilu su bonusi vei ako se manager nalazi na viem poloaju.
Kreu se od 10%-80% osnovne plae. (to je 10%-80% godinje osnovne
plae managera iskazane u bruto iznosima, a ne mjeseno).
2. Koliki je fond za isplatu bonusa?
Moe se odrediti raznim formulama
Kreu se izmeu 10%-15% profita
(slino kao kod profitsharinga; poeljno da se odreuje
formulama)
3. Kako utvrditi individualne bonuse?
Prema individualnom doprinosu ili uspjehu kompanije?
Top manageri prema uspjehu kompanije
Ostali manageri kombinirano
a) 2 dijela: za individualnu performancu i performancu
kompanije
b) Individualna performanca (odreuje se npr. uspjenou sektora,
tako da unaprijed odredimo ciljeve koji se moraju postii). Ako je
individualna performanca niska smatra se da ne treba dobiti ni
bonus kompanije.
AD.3. DUGORONI POTICAJI
A) DUGORONI BONUSI Cilj im je sprijeiti usredotoenost na
kratkorone ciljeve na tetu dugoronih (to je zato to se eli da
razmiljaju dugorono jer su manageri znali donositi odluke koje su
kratkorono bile produktivne, ali su dugorono donosile gubitke)
Obino se odnose na razdoblje od 3-5 godina
Veu se uz ostvarivanje strategijskih ciljeva poduzea, npr.
uvoenje novog proizvoda, osvajanje novog trita, osvajanje nove
pozicije na sadanjem tritu, ...
Osnova za dugorone bonuse managera moe biti npr.: poveanje
trinog udjela kompanije u odreenom razdoblju, porast vrijednosti
dionica u odnosu na trini prosjek, ...
Mogu biti isplaeni u gotovini, dionicama, kom. ili kao odgoene
kompenzacije (sustav koji se primjenjuje u SAD-u jer je to
mehanizam po kojem se novana nagrada koju smo dobili ne isplauje
odmah (jer moramo platiti veliki porez), ve se ostavlja u poduzeu
do odlaska u mirovinu, taj se novac vrti i na njega tada ne treba
platiti toliki porez, ve znatno manji)
B) STOCK OPTIONS
rezerviran uglavnom za top managere i vie srednje managere
(makar danas i za druge kategorije zaposlenih)
Svrha im je da:- motiviraju i nagrade managere za dugoroni rast
i prosperitet
kompanije (potie managere da dugorono donose dobre
odluke)
- ugrade dugoronu perspektivnost kod donoenja odluka
- veu managere uz poduzee pruajui im mogunost da akumuliraju
kapital dugoronim uspjehom firme.
(Radi se o tome():
Korisniku pravo da nakon odreenog vremena kupi dionice poduzea
po cijeni odreenoj u trenutku davanja opcije (cijena opcije je
obino trina cijena danas ili manja)
Nakon isteka vremenskog perioda na koji je opcija dana, korisnik
opcije moe kupiti dionice, ali i ne mora. (kupuje kad poraste)
Cijena opcije u trenutku davanja opcije moe biti trina, ali i
manja
Rok na koji se daje opcija je najee 3-5 godina, ali moe biti i
dulji
Vremenski period u kojem se dionice moraju kupiti nakon
realizacije opcije mora biti odreen, npr. 6 mj ili 1 godina (ako ih
ne kupi u tom roku, gubi prevo na kupnju tih dionica, odreuje se
rok jer se radi o velikim iznosima).
PORIJEKLO DIONICA:1. Kupnja postojeih dionica od strane samog
poduzea iz ostvarenog profita, ili nerasporeene dionice koje
poduzee dri u trezoru
2. Interno poveanje kapitala poduzea, pri emu se za dio
novoemitiranih dionica rezervira za opcije managerima
3. Javna emisija dionica, pri emu se jedan dio rezervira za
stock options.
Pravo na realizaciju opcija . samo oni manageri koji ne napuste
firmu za vrijeme na koje je opcija dana
Nakon realizirane opcije pravo prodaje dionica od strane nosioca
opcije se moe ograniiti na odreeni vremenski rok.
Razlika izmeu dugoronih bonusa i dionikih opcija: opcije su
neizvjesnije
vie je vezano uz vlasniku strukturu
Dugoroni bonus je vezan uz konkretni cilj (pr. poveanje trinog
udjela u slijedeih 5 godina za 10%), a opcije u svim aspektima se
mora strateki ponaati, da bi poduzee profitiralo, samo ako profit
naraste manager e zaraditi, ali nije vezano samo za 1 cilj ve se
promatraju svi aspekti).
OGRANIENE DIONICE (RESTRICTED STOCKS) Dionice koje predstavljaju
nagradu manageru (poklon kompanije), a veu se za rezultate koje
manager mora ostvariti da bi ih dobio. Te dionice manager ne treba
platiti.
One imaju zabranu prodavanja za odreeni vremenski period koji je
ustanovljen izmeu kompanije i imaoca ogranienih dionica. Taj period
moe biti 2, 3 ili ak 5 godina.
Da bi mu u potpunosti pripalo vlasnitvo nad dionicama, manager
mora ostati u kompaniji odreeno vrijeme. Na taj nain se potie
managere da donose dugorone ciljeve , te da se oni veu uz
realizaciju tih ciljeva.
FANTOMSKE DIONICE (PHANTOM STOCKS) Te su dionice sline dionikim
opcijama
Kompenzacijska metoda koja omoguuje iskoritenje prednosti
posjedovanja dionica bez stvarnog prijenosa dionica u vlasnitvo
zaposlenih.
Poveanje u cijeni dionica na tono odreeni datum u budunosti
odreuje managersku nagradu koja moe biti isplaena u gotovini ili
dionicama
Fantomske se dionice razlikuju od dionikih opcija po tome to ih
manager ne moe kupiti, ali ima pravo na sve razlike (poveanja) od
dana kada je dionica izdana.
Zovu se fantomske jer profitira u razlici koja se postigla
poveanjem vrijednosti dionica, ali nikada ne postaje njihov
vlasnik.
AD.4. PAKETI OTPREMNINA Odreuju nagrade koje e manager dobiti u
sluaju ako je prisiljen napustiti poduzee pod specifinim
uvjetima
Paketi otpremnina mogu biti:
- sadrani direktno u samom managerskom ugovoru ili
- managerski ugovor moe sadravati razne klauzule o
otpremnini
Danas poduzea koriste pakete otpremnina kako bi zadrali managere
i oteali im mogunost da ih privue ili zaposli neko drugo
poduzee
Od velike se koristi i poduzeu i poslodavcu (kompaniji) i
managerima. Manageri su za njih zainteresirani jer nikada ne mogu
biti sigurni kada e doi do reorganizacije, integracije, otputanja
zaposlenih.
Poduzea su, s druge strane, za njih zainteresirana jer zadravaju
managere u kompaniji.
Kljuni manageri iz bojazni da ne izgube sigurno zaposlenje, trae
i najee dobivaju osiguranje u obliku paketa otpremnina
Ti paketi mogu sadravati specifikacije o: plai, mirovini,
ivotnom i zdravstvenom osiguranju, novanim bonusima, kupnji dionica
i raznim drugim beneficijama i uslugama kao npr. mirovini za
udovice ili isplatama otpremnine
U kasnim 70-im i ranim 80-im godinama niske cijene dionica
mnogih poduzea omoguila su porast broja preuzimanja poduzea od
strane drugih poduzea
Kako bi se zatitili manageri koji bi zbog preuzimanja mogli
izgubiti posao ili ije bi se odgovornosti mogle promijeniti ili
smanjiti, i kako bi se ta preuzimanja uinila to manje atraktivnima
(postajui sve skupljima), postojeim ugovorima o zaposlenju se
dodavala klauzula zlatni padobran
Zlatni padobran moe biti ponuen od 2 do 20 kljunih zaposlenika,
iako najee najvie 5 zaposlenika uiva tu zatitu
Uvjeti ugovora o zlatnom padobranu se znaajno razlikuju, ali
korisniku takvog ugovora uglavnom garantiraju:
1. kontinuiranost osnovne plae za slijedeih 1 do 5 godina moe se
isplaivati najedanput ili u ratama kroz odreeno vremensko
razdoblje,
2. isplatu bonusa koji bi inae dobio manager kroz to vrijeme
3. isplatu dodatnih beneficija i vrlo esto
4. trenutno davanje u posjed dionikih opcija (inae u vrijeme
preuzimanja poduzetnika cijena dionica poduzea koje se preuzima
brzo i znaajno raste)
razlikuju se i po tome do kakvog preuzimanja mora doi da bi se
padobran poeo otvarati
Najvee razlike u ugovoru o zlatnom padobranu odnose se na to
koliko brzo se oni otvaraju. Razliiti ugovori zahtjevaju razliite
promjene postotaka u vlasnitvu prije nego to su beneficije dostupne
managerima
Obino e promjena u vlasnitvu od 20% potaknuti neke planove u
realizaciji.
AD.5. PROGRAMI MIROVINSKOG I IVOTNOG OSIGURANJA Dodatni
mirovinski program koji namagerima osigurava posebne mirovine, a
svrha mu je da ivotni standard managera ne padne nakon
umirovljenja.
Razlikujemo:1. Programe s unaprijed utvrenim iznosima koje e
manager moi
koristiti nakon umirovljenja, koji nisu zasnovani na buduim
ostvarenim performansama (povoljnije je za managere, jer im
garantira
taj dobitak)
2. Programe iji iznosi e ovisiti o razliitim pretpostavkama kao
to su visina buduih kompenzacija, eventualne budue promocije i
slino (u funkciji poticanja managera da bolje rijeava ciljeve,
pogodnije je za poduzee)
Polica ivotnog osiguranja za koju kompanija plaa premije, a
manageri mogu poslije umirovljenja podii revaloriziranu novanu
vrijednost u cjelini.
AD.6. SPECIJALNI PROGRAMI POSEBNIH BENEFICIJA Slubeni automobil
za poslovne i privatne svrhe
Parking rezervirano mjesto na parkingu poduzea
Limuzina s vozaem za izvrne direktore i lanove uprave
Zatita od otmice za zatitu kljunih osoba koje bi mogle postati
rtvama otmica i kidnapiranja
Savjetnike usluge financijske i pravne usluge (plaanje poreza,
kreditiranje)
Sudjelovanje na strunim sastancima i konferencijama mogunost
obrazovanja i usavravanja
Putovanje sa suprunikom pokrivanje trokova poslovnog puta u
pratnji branog partnera
Koritenje jahte ili aviona poduzea za osobne i polovne
potrebe
lanstvo u zatvorenim klubovima
Hotelski smjetaj za prijem prijatelja i posjetitelja
Karte (pretplate) za portske i drutvene dogaaje
Koritenje kreditnih kartica poduzea
Dodatna zdravstvena zatita pokriva sve izdatke za medicinsku
njegu
Novana sredstva za obrazovanja djece zaposlenika (college)
Beskamatni ili nisko-kamatni zajmovi
Novane pozajmice
Najbolje plaeni izvrni direktori 2002: (sve u 000$)
1. Jeffery C. Barbakow (Tenet Healtcare) plaa + bonus= 5 530 ,
stock options=111 050, ukup.kompenzaciej 116 580
2. Mark Schwarz (Tyco Int.) pla + bonus= 2 243, st.op= 75115,
dugor.kom.= 72872.
U Njemakoj, vedskoj, panjolskoj veliki dio plae otpada na
stimulativno nagraivanje. U raznim zemljama su razliiti postoci, a
negdje su toliko mali da se postavlja pitanje da li je to uope
stimulativno.
Nezadovoljstvo,
smanjenje uink,
naputanje org.
Nepravedna
nagrada
Kontinuirano odravanje
iste razine uinka
Pravedna nagrada
Odnos
rezultat/input
Naporniji rad:
Nagrada se smatra danom unaprijed
Vie no
pravedna
nagrada
Podruje manjka sposobnost
Rjeenje u razvijanju Linija uinka
sposobnosti
Podruje manjka motivacije
Rjeenje u jaanju motivacije
PAGE 1