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RISIKO LIEFERKETTE Belastbares Netzwerk schaff en 26
PREISVERHANDLUNGEN Kosten sind kein Argument 36
ADE GUSS, WILLKOMMEN 3DErsatzteile aus der Laserkammer 60
eLogistics verbindet.C-Teile-Managementin der Industrie 4.0kk-elogistics.de
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03 / 2016 3
EDITORIAL
Durch Schaden wird man klug Fragile Lieferketten sichern
D as Erdbeben in Japan, das im April verheerende Zerstörung brachte, hat es wieder gezeigt: Naturka-tastrophen können jederzeit sicher geglaubte Lie-ferketten massiv beeinträchtigen. Der Einsturz von
Montagewerken und Fabriken in Kumamoto war folgenreich. Zahlreiche Automobilhersteller mussten vorübergehend ihre Werke in Japan schließen, deutsche Unternehmen waren ge-zwungen sich in kürzester Zeit alternative Lieferanten zu suchen (mehr dazu auf Seite 36).
Ob verheerende Unfälle, Folgen von Wirtschaft skrisen, poli-tische Hahnenkämpfe oder unvorhersehbare Naturkatastrophen – unsere globalen Lieferketten sind störanfällig und die Risiken nehmen zu. Im diesjährigen ‚Global Risk Report‘ des Weltwirt-schaft sforums führen unkontrollierte Flüchtlingsströme und Umweltrisiken die Rangliste der aktuellen Gefährdungen an. Als potenziell folgenschwerstes Risiko für die Zukunft wurde ein globales Versagen der Klimapolitik eingeschätzt.
Durch die Globalisierung ist die Welt näher zusammenge-rückt, die Zusammenhänge zwischen den negativen Auswirkun-gen auf die Lieferketten verstärken sich. Damit geben sie dem Risikomanagement, nicht nur im Einkauf, eine ganz neue Di-mension. Das sollte bei jedem Unternehmensleiter im Bewusst-sein ankommen, denn ohne dieses Bewusstsein können selbst die raffi niertesten Präventivmaßnahmen nicht greifen. Denn Risikomanagement muss gelebt werden. Fehlt deren Akzeptanz, ist diese Aufgabe nichts weiter als eine ungeliebte Mehrarbeit.
Und Risiko ist nicht gleich Risiko: Wer in seinem Unterneh-men ein entsprechendes System installieren will, muss sich vorab Gedanken machen, welche Risikobereitschaft im Unternehmen vorherrscht. Erst mit diesem Wissen können wirksame Strategi-en erarbeitet werden und ein plausibles, praktikables und funkti-onierendes Risikomanagement im Einkauf positioniert werden. Das sind die Hausaufgaben, die Unternehmen und ihre Ein-kaufsabteilungen jetzt zu machen haben, damit bei Ihnen die Fertigung nie zum Stillstand kommt!
Roboter triff t FTSYaskawa und Clearpath haben gemeinsam ein mobiles System zur Maschinenbeschickung entwickelt. Der Roboter navigiert anhand bestehender räumlicher Gegebenheiten.
68 Warehouse Management: Interne Logistik optimierenDen Spagat zwischen Bestandskosten und Lieferfähigkeit bewältigen
70 Intelligent automatisiertTablarlager für Räder zur Produktionsversorgung von Por-sche in Leipzig
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Der digitale Strukturwandel der Industrie wird ohne den Einkauf nicht erfolgreich sein. Allerdings gehen die Meinun-gen über dessen Rolle weit auseinander. Sie reichen von „aktiver Treiber“ bis „lediglich Unterstützer“. Deshalb muss sich der Einkauf stärker in die Diskussion um Industrie 4.0 einschalten. Als Innovationsscout und Experte für Technolo-gie und Management fi ndet er dann auch Gehör. Das sind zentrale Ergebnisse der Studie „Digitalisierung des Einkaufs
Studie zur Digitalisierung des Einkaufs
Einkauf kann Führungsrolle übernehmen
– Einkauf 4.0“, die das Fraunhofer-Institut für Materialfl uss und Logistik IML und der Bundesverband Materialwirt-schaft, Einkauf und Logistik e.V. (BME) veröff entlicht haben. Zwischen August 2015 und April 2016 waren insgesamt 25 Einkaufsleiter und CPOs namhafter Industrieunternehmen sowie Vertreter von zwei Hochschulen befragt worden. „Das Internet der Dinge bietet dem Einkauf enorme Chancen. Er kann als zentrale Schnittstelle zu internen und externen Partnern in der Wertschöpfungskette Industrie 4.0 den Weg ebnen“, sagte Prof. Dr. Michael Henke, Institutsleiter des Fraunhofer IML. Das Neue daran sei die digitale Vernetzung von Technologien und Menschen über Unternehmensgren-zen hinweg. Und genau hier würde der Einkauf zum Schritt-macher dieses Prozesses. Seine Erfahrung helfe ihm, die neue Qualität in der Zusammenarbeit zwischen verschiede-nen Firmen erfolgreich durchzusetzen.
Pfl itschNächste Unternehmer-Generation startet
Andreas Helget 1 wurde zum neuen CEO der Deutschlandzentrale von Yokogawa
ernannt. In dieser Funktion verantwortet er die Geschäftsbereiche Industrielle Auto-
matisierung am Hauptstandort in Ratingen, die Test- und Messtechnik in Herrsching
sowie die drei Customer Centric Offi ces in Deutschland.
Rainer Hundsdörfer, 2 CEO der ebm-papst Gruppe, hat den Technologieführer für
Ventilatoren und Antriebe verlassen. Grund sind unterschiedliche Auff assungen über
die künftige Unternehmensführung. Hundsdörfer hat in seiner Amtszeit die Position
von ebm-papst als globaler Innovationstreiber weiter gestärkt und auf ein Umsatzni-
veau von rund 1,7 Mrd Euro gehoben.
Andreas Nauen 3 übernahm am 1. Juni 2016 die Geschäftsführung der KTR-
Gruppe. Der frühere Vorstandsvorsitzende der Senvion GmbH löste damit Prof. Dr.
Josef Gerstner ab, der sich nach neun Jahren an der KTR-Spitze aus dem operati-
ven Geschäft zurückzog.
Eberhard Veit 4 wurde in den Verwaltungsrat der Wagner International AG, der
Holding aller Wagner Unternehmen, gewählt. Der langjährige Vorstandsvorsitzende
der Festo-Unternehmensgruppe wird sich den Chancen der Digitalisierung der Wirt-
Achtung! Nie ohne Airbag für die Maschine Nur EAS®-Sicherheitskupplungen verwenden
„Wir bauen in unsere hochwertigen Abfüll- und Verpa-ckungsanlagen nur Komponenten mit sehr hoher Qualität und Zuverlässigkeit ein. Deshalb setzen wir beim Über-lastschutz seit vielen Jahren ausschließlich auf EAS®-Sicherheitskupplungen von mayr® Antriebstechnik.“Markus Kröger
AmCham Germany Business BarometerUS-Firmen in Deutschland 2016 wieder in Investitionsstimmung
Die amerikanischen Unternehmen in Deutschland sind
optimistisch: Sie erwarten für 2016 voraussichtlich ein
überdurchschnittliches Umsatzwachstum. Ebenso geht
über ein Drittel der befragten Firmen davon aus, dass die
Anzahl der Beschäftigten und die Investitionen steigen
werden. Aber der digitale Wandel bedeutet auch für viele
amerikanische Unternehmen noch einen deutlichen
Kraftakt. Zwar sehen sich 88 % der US-Firmen bei ihren
Arbeitsprozessen gut oder sehr gut aufgestellt, bei der
Entwicklung der Mitarbeiter gibt es allerdings noch
Nachholbedarf. Das Vertrauen der amerikanischen Inves-
toren, dass Deutschland die digitale Transformation auch
im Bereich der Arbeit gelingt, ist groß. Allerdings sehen
fast drei Viertel der Befragten die Bundesregierung in der
Pfl icht, den Prozess noch stärker politisch zu gestalten.
StudieFertigungsindustrie verschenkt hohe Umsatzpotenziale
In vielen Fertigungsunternehmen ist das Management
der Lieferketten („Supply Chains“) nicht mit der generel-
len Geschäftsstrategie abgestimmt. Zu diesem Fazit
kommt die Studie „Supply Chain Organisation in der dis-
kreten Fertigung“ der Managementberatung CAMELOT
Management Consultants. Divergierende Ziele von Supply
Chain Management, Einkauf, Produktion und Vertrieb
führen immer noch zu unnötigen Reibungsverlusten.
VDMAWeltmaschinenumsatz 2015: Neues Rekordniveau erreicht
Nach Schätzungen der VDMA-Volkswirte stieg der globale
Maschinenumsatz (ohne Serviceleistungen) 2015 um no-
minal 10 Prozent auf ein neues Rekordniveau von
2 570 Mrd Euro. Um Währungs- und Preiseff ekte bereinigt,
stagnierte der Weltumsatz allerdings. Der deutsche Ma-
schinenbau konnte seinen dritten Platz im Weltranking
mit einem Gesamtumsatz von 260 Mrd Euro verteidigen.
(Berechnungsbasis sind alle Unternehmen, auch mit we-
niger als 50 Beschäftigten). China (983 Mrd Euro) ist mit
Abstand größter Maschinenproduzent, gefolgt von den
Vereinigten Staaten (368 Mrd Euro). Japan reiht sich mit
234 Mrd Euro auf Platz vier ein. Das Umsatzvolumen der in
China ansässigen Unternehmen ist nur geringfügig niedri-
ger als das Volumen von EU und USA zusammen. Das Bild
wurde 2015 in besonderem Maße durch Wechselkursver-
änderungen gegenüber dem Euro teils kräftig verzerrt.
Industrie 4.0 hat PotenzialIndustrie 4.0 bietet im Jahr 2030 Potenzial für weltwei-ten Mehrwert in Höhe von 1,4 Mrd US-Dollar, so eine Oliver Wyman Studie. Die höchsten Zugewinne locken außerhalb der Produktion.
Beliebter Standort D79 % der befragten amerikanischen Unternehmen bewerten die Stand-ortbedingungen in Deutschland mit gut oder sehr gut.
VorreiterrolleAsien ist bereits seit 2009 größte Fertigungsregion im Maschinen- und Anla-genbau. Mittlerweile werden für 55 % der weltweit gefertigten Ma-schinen und Anlagen in Asien die Rechnungen geschrieben.
1,4 Mrd US-Dollar
$55 Prozent
79 Prozent
■ Datalogic, Anbieter von automatischen Datenerfassungsystemen und Hersteller von Barcode-Lesegeräten, hat in Bala-tonboglar, Ungarn, eine neue Produkti-onsstätte eröff net. Auf 7 000 m werden vorwiegend Produkte für den Bereich Fabrikautomation gefertigt.
■ Endress+Hauser erweitert sein Kompe-tenzzentrum für Temperaturmesstech-nik in Nesselwang im Allgäu. Der globa-le Markt für hochwertige Produkte wächst stetig und macht diese Erweite-rung notwendig. Die Einführung von
Neuprodukten, die Gesamtoptimierung der Produktion und die seit Jahren kon-tinuierlich steigende Mitarbeiterzahl machen den Neubau erforderlich.
■
■ Der Spannmittelhersteller Hainbuch hat eine Dependence in Celaya, mitten im Herzen von Mexiko, eröff net. Es ist die zehnte Tochterfi rma des Global Players im Automobilsegment.
■ Der Automationsexperte KEBA baut sei-ne Präsenz in China weiter aus. Der nun-mehr vierte Standort des Unternehmens liegt in Jinan. Die Stadt ist eine bedeu-tende Produktionsbasis für den chinesi-schen Maschinenbau.
■ Schurter hat seine Präsenz in Europa er-weitert durch die Gründung der neuen Tochtergesellschaft Schurter Electronics Sp. z o.o. mit Sitz in Warschau, Polen. Mit dem lokalen Design-in-Center werden die Entwickler der Elektronikindustrie künftig von Polen direkt unterstützt.
WIR verkaufen Stahl online, damit Sie offl ineeffi zienter sind. Sebastian Francz, Kundenberater„Ein Service, der im Alltag und in den meisten anderen Branchen bereits seit Jahren selbstverständlich ist, fi ndet endlich auch den Weg in den Stahlhandel, und damit zu Ihnen.“
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Gold: US-Zinsängste sorgen für AbsackerNach der Bekanntgabe des Fed-Protokolls ging es mit dem gelben Edelmetall deutlich bergab, weil eine Zinserhöhung im Juni unter Notenbanken durchaus möglich ist. Die deutlich gestiegenen Zinserwartun-gen könnten den Zufl uss in die Gold-Dachfonds bremsen. Es könnte es zu einem Abbau der nahezu rekordhohen spekulativen Netto-Long-Positionen kommen. Im Fahrwasser von Gold stehen auch die anderen Edelmetalle stark unter Druck. Silber, Palladium und Platin fallen. (Stand: 25.05.2016)
Rohstoff 1: US-Strafzölle erhöhen den DruckDie drastischen Strafzölle der USA auf
chinesischen Billigstahl erhöhen den
Druck auf die EU, ihre eigene Stahlin-
dustrie besser vor Dumpingimporten
aus Fernost zu schützen. Washington
verhängte enorme Aufschläge zwischen
256 und 266 Prozent auf kaltgewalzte
Produkte aus der Volksrepublik. Die
deutschen Stahlarbeitgeber und die IG
Metall forderten daraufhin eine schnel-
le Reaktion aus Brüssel. „Während ande-
re Wirtschaftsregionen schnell und zü-
gig ihre Stahlindustrie mit Strafzöllen
gegen Dumping-Importe aus China
schützen, lässt die EU ihre Stahlindust-
rie immer noch hängen“, sagte Knut
Giesler, IG-Metall-Chef in NRW.
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Aluminium: Niedrige Preise sorgen für VerlusteNach einem zwischenzeitlichen Sechs-
monatshoch sind die Aluminiumnotie-
rungen in den letzten Tagen wieder zu-
rückgekommen. Die niedrigen Preise für
Aluminium setzen den amerikanischen
Branchenriesen Alcoa unter Druck. Der
Stellenabbau könnte nun mit bis zu 2000
Arbeitsplätzen doppelt so hoch ausfallen
wie bisher geplant. Der Gewinn im ers-
ten Quartal brach im Jahresvergleich von
195 auf 16 Mio US-Dollar ein, wie Alcoa
mitteilte. Die Gesellschaft will sich im
zweiten Halbjahr 2016 in zwei Unter-
nehmen aufspalten. Die klassische Her-
stellung von Rohmaterialien wird von
dem Geschäft mit technologisch an-
spruchsvolleren Produkten getrennt.
www.boerse-online.de
Kupfer: Produzenten erwägen MinenschließungenDie Kupferpreise befi nden sich weiterhin
Einkaufsführer: KnickarmroboterWas muss beim Kauf von Knickarmrobotern beachtet werden?
Nicht nur im Zeichen von Industrie 4.0 ist ein Industrie-oder Knickarmroboter ein oder das zentrale Element in der Automatisierung von Industrieprozessen. Knickarmroboter können in alleinstehenden Anlagen oder vernetzt im Produktionsprozess eingesetzt werden.
I n der fl exiblen Automation spielen Roboter eine Schlüssel-rolle, sie sind grundsätzlich sehr unterschiedlich und kön-nen in verschiedenen Prozessen eingesetzt werden. So de-terminieren diese Prozesse den Einsatz des Roboters und
den Roboter selbst. Bei der Frage des Kaufes eines Knickarmrobo-ters ist zunächst die enge Zusammenarbeit zwischen der kaufmän-nischen Abteilung, dem Einkauf und der technischen Abteilung von großer Bedeutung. Nach der Festlegung und Entscheidung über die Notwendigkeit der Automatisierung von innerbetriebli-chen Prozessen, die meist durch kaufmännische Zielvorgaben an-gestoßen werden, geht die Umsetzungsplanung in den technischen Bereich über. Nach Abschluss der Planungen und ersten Evaluie-rungen muss zunächst geklärt werden, wer die Ausarbeitung des Automationsprozesses und somit die Aufgabe des Roboters plant und umsetzt. Ist das Know-how intern vorhanden oder muss ein externer Systemintegrator eingeschaltet werden. Schon sehr früh ist die Einschaltung der Einkaufsabteilung von Vorteil, um die kaufmännischen Grenzen frühzeitig zu berücksichtigen und um, von Beginn an, eine effi ziente Umsetzung bzw. Implementierung zu gewährleisten.
Grundparameter des KnickarmrobotersAls erstes wichtiges Kriterium ist die Frage nach der Grundfunkti-on des Roboters zu stellen. Diese Grundfunktion bezogen auf die Anwendung legt die Gruppe der Roboter fest, aus der der benötig-te Robotertyp ausgewählt wird. Grundfunktionen sind: Palettie-
ren, Handhaben, Lackieren etc. Ist die Grundfunktion des Robo-ters bestimmt, müssen die Haupteigenschaft en bewertet werden. Haupteigenschaft en sind die Reichweite, die Traglast und die Takt-zeit / Zyklen des Roboters. So können beispielsweise bei dem Ro-botfi nder, dem Roboterkonfi gurator von Kawasaki Robotics, diese Eigenschaft en und die Grundfunktionen der Roboter schnell und einfach eingegeben werden, um so übersichtlich alle relevanten Modelle angezeigt zu bekommen und die entsprechende Auswahl treff en zu können.
Die Reichweite des Roboters ist abhängig von der Anwendung, beziehungsweise dem Prozess selbst. Die Determinanten des zu automatisierenden Prozesses können sein: ■ Anzahl der zu bedienenden Maschinen, ■ Art der Anwendung, ■ Anzahl der anzufahrenden Positionen im Prozess, ■ Entfernung der anzufahrenden Positionen von einander, ■ Größe der Peripheriemaschinen und -geräte, wie z. B. Förder-
bänder, Produktaufnahme und die Produktabgabe, Prüfpositi-onen und die Aufnahme, bzw. Abgabe von Zusatzmaterial etc.
Insbesondere gilt es zu prüfen, welche Armlänge der Roboter be-nötigt, um alle Positionen der Applikationen erreichen zu können. Nach der Betrachtung der ersten Determinante eines mit Knick-armrobotern zu automatisierenden Prozesses gilt es nun, die zwei-te Determinante zu betrachten, das vom Roboter zu bewegende Handhabungsgewicht. Das Handhabungsgewicht setzt sich aus verschiedenen Punkten zusammen: Produktgewicht, Greiferge-
wicht und der Position des Massenschwerpunkts bezogen auf den Roboterfl ansch. Gerade bei diesem wichtigen Aspekt wird oft der Fehler begangen, rein von dem Produktgewicht auszugehen, so eignet sich zum Beispiel bei einem 200 kg schweren Produktge-wicht keinesfalls ein Roboter mit einer Traglast von nur 200 kg. Greifergewicht und die Position des Massenschwerpunktes müs-sen ausreichend berücksichtigt werden und erhöhen das Handha-bungsgewicht erheblich.
Sind Reichweite und Handhabungsgewicht in die Planungen eingefl ossen, muss dem letzten Parameter, der Taktzeit, Aufmerk-samkeit geschenkt werden. Wie schnell muss der Roboter sein, um seine Aufgaben, von Anfang bis zum Ende, effi zient erfüllen zu können?Belädt der Roboter zum Beispiel eine Werkzeugmaschine, ist die Bearbeitungszeit der Maschine für das Werkstück gleich der minimalen Zykluszeit, innerhalb der der Roboter seine Arbeit ver-richten muss. Die Bearbeitungszeit der Hauptmaschine, in diesem Falle die Werkzeugmaschine, ist der bestimmende Faktor, den es zu beachten gilt und der Roboter ist ent-sprechend zu wählen. Sind innerhalb eines Au-tomatisierungsprozesses mehrere Arbeitsschritte notwen-dig, zum Beispiel Werkstückentnah-me, Prüfung des Werkstücks und Ablage des Werkstücks, ist die Gesamtzeit aller die-ser Arbeitsschritte die Gesamtzeit des Prozes-ses, gleich der Taktzeit.
Liegt die Arbeitszeit des Roboters, in Verbindung mit allen Peripheriegeräten, maßgeblich über der Bearbei-tungszeit der bestimmenden Maschine, wie die der Werkzeugma-schine, ist die Taktzeit überschritten, bedeutet das zu lange Still-standszeiten der Hauptmaschine und der Prozess ist unproduktiv. Somit muss neben den beiden anderen Grundparametern auch ein großes Augenmerk auf die Takt-, beziehungsweise Zykluszeit des Knickarmroboters gelegt werden. Neben diesen beschriebenen Grundparametern, die den Roboter determinieren, ist der Be-trachtung der Langlebigkeit des Roboters, wie bei allen anderen Komponenten auch, ebenfalls Beachtung zu schenken.
Grundsätzlich empfi ehlt es sich, den Roboter nicht im Grenz-bereich von Reichweite, Traglast und Taktzeit zu betreiben. Je hö-her die Belastung des Roboters ist, desto höher der Verschleiß, umso höher sind die Folgekosten durch Wartung und Service. Da-gegen gibt es aber ganz bewusste Entscheidungen, eine Maschine oder Anlage im Grenzbereich zu betreiben. Hierbei muß aber der erhöhte Verschleiß und eine eventuelle kritische Gesamtverfüg-barkeit der Anlage von vornherein kalkuliert und nicht dem Zufall überlassen werden. Für jeden Knickarmroboter gibt es weitere Optionen, die sogenannte Detailausstattung, die zur Ausfüh-rung von Applikationen notwendig sind. So ist eine wichtige Frage die nach erhöhten Sicherheitsausstattungen, wie Si-cherheitsmodule, wie zum Beispiel das CubicS-Modul von Kawasaki Robotics. CubicS wird eingesetzt, um den Arbeits-bereich des Roboters und der angebauten Werkzeuge, wie Greifer, zu überwachen.
Bestimmte Anwendungen benötigen eine gewisse Sensibili-tät im Roboterarm zur Vermeidung von Kollisionen. Auch hier-für gibt es Soft ware, wie Collision-Detection-Funktionen.
Kommunikation mit PeripheriegerätenEin Knickarmroboter allein kann seine Arbeit nicht verrichten,
Checklist für den Einkauf von:Knickarmrobotern
Die Applikation bestimmt die Robotergruppe und die Reichweite des Roboters.
Die Traglast des Roboters wird bestimmt durch Produkt- gewicht, Werkzeuggewicht und die Position des Massen- schwerpunktes.
Der zu automatisierende Prozess bestimmt die Takt-/Zykluszeit.
Die technischen Anforderungen bestimmen die Periphe-rie und die Optionen.
Der Auslastungs- und Beanspruchungsgrad des Roboters / der Anlage bestimmt die Serviceintensität.
Peter Bogner ist Geschäftsführer der Minikomp Bogner GmbH. Das mittelständi-sche Unternehmen ist seit 1998 im Anlagen- und Sondermaschinenbau tätig.
Für welche Einsätze kaufen Sie Knickarmroboter ein? Wir setzen Knickarmroboter als 3D-Lasermesssysteme, als Handlingseinheiten und zum Schweißen und Palettieren ein. Aber überwiegend werden sie als Lasermesssysteme genutzt.
Welche Faktoren sind Ihnen bei der Auswahl das Anbieters und/oder der Ausführung am wichtigsten? Wichtig sind für uns der Service des Anbieters, die Qualität der Roboter und wie leicht die Roboter in andere Systeme integrierbar sind. Hauptpunkt ist jedoch die Qualität der Roboter. Als kleines, mittelständisches Unternehmen mit einem Exportanteil von circa 60 % müssen wir auf eine hohe Qualität setzen.
Spielt die Energieeffi zienz oder die Total Cost of Ownership eine Rolle? Dies spielt bisher eher eine untergeordnete Rolle. Bei uns steht in erster Linie die Erfüllung der Aufgabe im Vordergrund.
Drei Fragen an Peter Bogner, Minikomp Bogner GmbH
Bild:
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er benötigt weitere Maschinen, Peripheriegeräte, die gemeinsam mit dem Roboter die Applikation bilden. Hierzu muss der Roboter mit den Peripheriegeräten kommunizieren. Typische Peripherie-geräte können sein: Pusher, Stopper, Zuführbänder, -Schweiß- oder Farbsteuerungen, Werkzeugmaschinen. Je nach Anforderung der Anlage kann der Roboter in eine übergeordnete Steuerung / SPS-Steuerung über BUS-Systeme eingebunden werden oder fun-giert selbst als zentrales Steuerelement, was wiederum Kosten spa-ren kann.
Zusammen mit den Zusatz-, Peripheriegeräten wird die Ge-samtfunktion des Roboters defi niert und die zu automatisierende Applikation ist somit zu 100 % konfi guriert. Die Abgleichung der Gesamtapplikation, Roboter und Peripherie mit den fi rmeninter-nen Spezifi kationen und Standards ist das letzte Glied in der Kette der Anforderungen an einen Kauf- und Implementationsprozess. Einer erfolgreichen Beschaff ung und Implementation steht nun nichts mehr im Wege. ■
Autoren Michael Henrich, Marketing Representative Kawasaki Robotics
Kathrin IrmerZwei Schwerlastroboter bei der Produktion von Flugzeugteilen.
Einkaufsführer in Zusammenarbeit mit:Kawasaki Robotics GmbHKawasaki Robotics schöpft aus einer über 40-jährigen Erfahrung als Roboterhersteller in der Industrieautomatisie-rung. Unterschiedlichste Applikationen und Industriesegmente können daher gezielt bedient werden. Unser Ange-bot umfasst unzählige Roboteranlagen von Montagerobotern bis hin zu speziellen Roboterschweißanlagen oder Lackierrobotern. Die Kawasaki Robotics GmbH ist eine Niederlassung der Kawasaki Heavy Industries Ltd., Japan. In ihrer Rolle als Europazentrale organisiert sie die europäischen Distributoren der Kawasaki Industrieroboter ebenso wie den eigenen Vertrieb in Deutschland. Service und Ersatzteilhaltung sowie eine beratende Engineering Abtei-lung sind ebenfalls in Neuss angesiedelt und helfen Ihnen gerne bei der Lösung Ihrer spezifi schen Aufgaben. Als besonderen Service für seine Kunden unterhält Kawasaki Robotics ein permanentes Roboterlager, um Lieferzeiten so kurz wie möglich zu gestalten.Mehr unter: robotics.kawasaki.com
Knickarmroboter (Gelenkarm-roboter)Knickarmroboter werden häufi g in der Automobilindustrie ge-nutzt, in der Regel als 6-achsige Maschinen mit kubischem Greifraum. Sie sind vielseitig ein-setzbar und fl exibel, allerdings sind für jeden Einsatzbereich spe-zielle Anpassungen nötig.
Der Arm des Knickarmroboters besteht aus mehreren Gliedern mit Motoren, mit deren Hilfe er in 3D agieren kann. Am Ende sitzt ein Endeff ektor – ein Greifer oder ein Werkzeug. Durch diese Art der Konstruktion hat der Roboter ei-ne hohe Beweglichkeit. Knick-armroboter besitzen abhängig von der Zahl ihrer Achsen bis zu sechs Freiheitsgrade. Sie werden unterschieden nach off ener und geschlossener Kinematik.
Off ene bzw. serielle KinematikOff ene Kinematik besagt, dass je-weils nur zwei Armglieder mitein-ander verbunden sind.Diese Kette aus beweglichen Armgliedern erlaubt große Be-weglichkeit und Flexibilität: Diese Konstruktion hat aber auch einen großen Nachteil: Da jeder Arm mit seinem Antrieb auf dem vor-herigen lastet, sorgt dies für ein gewisses Durchbiegen der ge-
samten Armkonstruktion mit ei-ner entsprechenden Ungenauig-keit. Diese Roboter besitzen aber ein großes Arbeitsfeld relativ zu ihrer Größe. Ein typischer Einsatz ist zum Beispiel als Schweißrobo-ter in der Karosserieherstellung.
Ein besonderer Typ hier ist der SCARA-Roboter (Selective Com-pliance Assembly Robot Arm) Sein Aufbau ähnelt einem menschlichen Arm und wird des-halb auch als „horizontaler Ge-lenk armroboter bezeichnet. Er be sitzt in der Regel vier Achsen und vier Freiheitsgrade. Dabei sind die erste und zweite Achse rotatorisch, die dritte und die vierte Achse vielfach aus einem Bauelement hergestellt z. B. der Kugelrollspindel und erlauben ei-ne rotatorische und eine Linear-bewegung. SCARA-Roboter kön-nen eine Reichweite zwischen 100 mm und 1 200 mm haben und dabei Nutzlasten im Bereich von 1 kg bis zu 200 kg handha-ben.
Vertikal-KnickarmroboterVertikal-Knickarmroboter besit-zen eine waagrecht drehbare Ba-sis und vier bis fünf weitere Ge-lenkachsen. Da sie alle Gelenke gleichzeitig bewegen können,
schaff en sie es, sehr komplexe Bahnkurven abzufahren. Aller-dings nimmt durch die Hebelkraft die Tragkraft der Roboterarme mit zunehmender Länge ab.
Scara-RoboterDer Scara-Roboter leistet schnelle und wiederholgenaue Bewegun-gen und eignet sich bestens für Montage- und Fügeaufgaben und Pick-and-Place-Anwendun-gen. Er kann mit hohen Kräften ( bis > 300 N) vertikal fügen ohne seitliches Ausweichen. Sein Nach-teil: er kann nur parallel zu einer Arbeitsebene hantieren.
ParallelkinematikUm ein Durchbiegen der Arme mit der entsprechenden Unge-nauigkeit zu vermeiden, sitzt bei Robotern mit Parallelkinematik der Antrieb an der Decke oder auf dem Boden und die parallelen, längenverstellbaren Arme bilden eine geschlossene kinematische Kette. Bedingt durch diese Konst-ruktion ist die bewegte Masse mi-nimal und erlaubt dem Roboter, sehr dynamisch zu agieren und das mit höchster Präzision. Nach-teile sind eine geringere Beweg-lichkeit verglichen mit Knickarm-robotern und ein vergleichsweise kleiner Arbeitsbereich relativ zu ihrer Größe. Eingesetzt werden solche Roboter, wo höchste Ge-nauigkeit wichtig ist, zum Beispiel in der Präzisionsmontage.
ProgrammierungDie Programmierung eines Knick-armroboters kann online wie off -line erfolgen. Bei der Offl ine-Pro-grammierung werden die Bahn-koordinaten separat erstellt und in die Steuerung übertragen. Pro-grammiert man online, so fährt der Bediener die Koordinaten mit einem Handbediengerät ab, ent-weder punktweise (PTP) oder als kontinuierliche Bewegung (CP).
Der Roboter kann auch in einem Teach-in manuell programmiert werden.
Anwendungen Bedingt durch ihren Aufbau kön-nen Knickarmroboter vielschich-tig eingesetzt werden für Mon ta-ge-, Handhabungs- und Bearbei-tungsaufgaben. Vertikal-Knick-armroboter eignen sich für Auf-gaben, die große Beweglichkeit und Flexibilität erfordern, einen relativ großen Arbeitsraum benö-tigen, aber nicht übermäßig schnell passieren. Scara-Roboter sind optimal geeignet für schnel-le Pick-and-Place-Aufgaben, bei denen ein kleinerer Arbeitsraum ausreicht. Parallelkinematik-Ro-boter oder Hexapoden sind sehr schnell und bieten eine hohe Wie-derholgenauigkeit, können höhe-re Kräfte aufnehmen und haben aber im Verhältnis zu ihrer Größe einen relativ kleinen Arbeitsraum.
Eingesetzt werden Industrierobo-ter in vielen Bereichen der Ferti-gung. Knickarmroboter schwei-ßen, lackieren und beschichten, beschicken Werkzeug- und Kunst-stoff spritzgussmaschinen, kön-nen aber auch als Messroboter zum Messen und Testen einge-setzt werden.
TECHNIK-WIKI
Der YF03N schaff t Zykluszeiten von 0,27 s / 1 kg Ladung.
Der RS080N ist eher ein kleinerer mit einer Traglast von bis zu 80 kg.
Herr Steinhilber, Sie verantworten bei Bizerba die Produktorga-nisation Food (Schneidemaschinen). Wo genau sitzt die Schnittstelle zum Einkauf?Ralf Steinhilber: Unsere Produktorganisation unterteilt sich in Fachbereiche wie Produktmanagement und Entwicklung – und bereits dort unterscheiden wir in Serien- und Neuproduktent-wicklung. Das sind auch die beiden Hauptebenen, in denen wir uns mit dem Einkauf treff en. Für die Entwicklung der Neupro-dukte haben wir seit 2005 einen Innovationsprozess, bei dem Entwicklung, Einkauf, Qualität, Zulassung, Arbeitsvorbereitung, Fertigung, Logistik unter Verantwortung der Technik zusam-menarbeiten.
Hat sich die Trennung von Projekt und Serie bewährt?Rolf Dieterich: Bizerba ist stark gewachsen und tut dies weiter. Über alles haben wir heute 38 geführte Entwicklungsprojekte. Das hat Notwendigkeiten organisatorischer Art nach sich gezogen. Auch für den Einkauf. Heute haben wir neben dem strategischen, waren-gruppenorientierten Serieneinkauf auch einen Projekteinkauf. Dies belegt die strategische Bedeutung des Innovationsprozesses.
Welche Erfahrungen machen Sie mit dieser Struktur?Ralf Steinhilber: Wir bringen die Anforderungen der vielen Betei-ligten in einem sehr frühen Stadium zusammen. Genauso früh erken nen wir Zielkonfl ikte und haben noch gute Möglichkeiten,
Gemeinsam an einem Strang ziehenDer Wiege-, Schneid- und Auszeichnungsspezialist Bizerba hat ein weites Produktspektrum. Rolf Dieterich (Di-rector Global Sourcing) und Ralf Steinhilber (Director Food Processing) brauchen deshalb Lieferanten, die eine große Bandbreite abdecken. Auf die Suche nach neuen Entwicklungspartnern machen sie sich gemeinsam.
Interview
„Wir können nicht nur Lieferanten auff ordern, innovativ zu sein. Die eigentliche Leistung muss von uns kommen, wir kennen den Markt, seine Anforderungen. Es ist unsere Aufgabe, unsere Technologie und die der Lieferanten zu nehmen und daraus eine Lösung zu kombinieren, die das Kundenbedürfnis erfüllt.“
Ralf Steinhilber,Director Food Processing, Bizerba GmbH & Co KG
„Allein die Einführung des Innovationsprozes-ses hat dazu geführt, dass die Leute zusammen-arbeiten und eine gesunde Kommunikation leben. Wichtig ist, dass man diesen Prozess immer weiter verfeinert. Manchmal sind Abläufe und Strukturen nicht optimal. Da sind wir immer noch nicht ganz reibungslos.“
Rolf Dieterich, Director Global Sourcing, Global Operations/Sourcing, Bizerba GmbH & Co KG
Lösungen zu fi nden. Wichtig ist es, Schnittstellen, Verantwortlich-keiten und Abläufe klar zu defi nieren. Rolf Dieterich: Die frühe Integration aller Bereiche ist ein wesent-liches Moment, wenn Einkauf, Entwicklung und Qualität in die-sem frühen Stadium eine gemeinsame Sicht erzeugen. Auch für die Auswahl der Partner, mit der Einkauf und Entwicklung die Basis legen für Logistik und Produktion.
Wenn Sie Konfl iktfelder schneller erkennen, welche Vorteile hat das?Ralf Steinhilber: Man kann nur erkennen, dass es einen Konfl ikt gibt, wenn man weiß, was der andere braucht. In der Regel braucht der andere etwas, weil er dafür gute Gründe hat. Diese Gründe gilt es, im Projekt auf die Gesamt-Bizerba-Sicht anzuheben. Dann kann es sehr wohl sein, dass etwas in einem einzelnen Bereich nicht ganz optimal gelöst ist, aber in der Gesamtsicht besser funktioniert. Und das geht nur im engen Schulterschluss aller Beteiligten.
Sie waren selbst einige Jahre im Einkauf tätig. Hilft das?Ralf Steinhilber: Natürlich ist das hilfreich. Aber den Schulterschluss, den muss es nicht nur zwischen Einkauf und Technik geben. Wenn man bedenkt, wie viele Funktionen heute für ein im Markt erfolgrei-ches Produkt entscheidend sind, dann schafft man es gar nicht, über-
all einmal hineingeschaut zu haben. Viel wichtiger ist es, dass wir ein gemeinsames Zielverständnis haben. Wir schauen immer, was braucht der Markt. Das fl ießt in die Auswahl der Fertigungsstandorte und in die Beschaff ungsstrategien. Damit verbunden ist das Zuhören und Ernstnehmen und die Bereitschaft , diese Meinung in der Ent-scheidungsfi ndung zu berücksichtigen. Auch wenn der Projektleiter aus der Technik kommt, muss er die Rahmenbedingungen aus den anderen Bereichen ernst nehmen und berücksichtigen.
Silodenke ist Ihnen also fremd?Rolf Dieterich: Natürlich haben auch wir andere Zeiten erlebt. Aber allein die Einführung des Innovationsprozesses hat dazu geführt, dass die Leute zusammenarbeiten und eine gesunde Kommunikati-on leben. Wichtig ist, dass man diesen Prozess immer weiter verfei-nert. Manchmal sind Abläufe und Strukturen nicht optimal. Da sind wir immer noch nicht ganz reibungslos.
An welchen Stellen klemmt es denn?Rolf Dieterich: Immer dann, wenn Prozesse und Strukturen nicht defi niert sind. Dann kommt es zu einer gewissen Orientierungslo-sigkeit. Das müssen wir als Führungskräft e erkennen, nachjustie-ren und für die Mitarbeiter wieder Klarheit schaff en.
VitaRalf SteinhilberRalf Steinhilber verantwortet den Be-reich Food Processing (Schneidema-schinen). Zu seinem Aufgabenbereich zählen Produktmanagement, Entwick-lung und Markt. Der Informatiker und Wirtschaftsingenieur arbeitet seit 2000 für Bizerba, zuvor verantwortete er neben weiteren Stationen unter an-derem den Einkauf in Asien.
VitaRolf DieterichDer Diplom-Betriebswirt (Schwerpunkt Logistik/Beschaff ung/Wertanalyse) ist seit 2005 bei Bizerba für den globalen Einkauf (Serieneinkauf, Projektein-kauf), das Facilitymanagement für den Standort Balingen sowie den zentralen Versand verantwortlich. Zuvor war er in verschiedenen Funktionen in der Ma-schinenbau- und Automobilindustrie (Tier 1-3) tätig.
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Ralf Steinhilber: Wir nennen das Eskalationsprozess. Wenn man das kontinuierlich macht, sieht man, an dieser oder jener Stelle ha-ben wir ein systematisches Problem, hier sind Verantwortlichkei-ten oder Schnittstellen unklar. Diese Verbindlichkeit müssen wir herstellen. Mit dieser off enen Fragestellung kann man Mitarbeiter nicht alleine lassen.
Wie sehr beschäftigen Sie diese strukturellen Anpassungen?Ralf Steinhilber: Bizerba erlebt seit Jahren eine sehr dynamische Entwicklung, die die Organisation sehr fordert. Im Vergleich zur Vergangenheit haben wir heute eine deutlich höhere Anzahl an gleichzeitig durchzuführenden Projekten. Und weil wir wachsen, wachsen wir in den Strukturen und dadurch verändern sich stän-dig Abläufe und Schnittstellen. Die organisatorische Anpassung ist eine fortwährende Tätigkeit, um Reibungen zu vermeiden.
Auch das Kommunikationsvolumen wächst mit der Menge an Projekten. Wie managen Sie den Informationsfl uss? Rolf Dieterich: Wir haben eine Liste freigegebener Lieferanten, mit Hauptpartnern und zugelassenen Alternativen. So ufert die Liefe-rantenstruktur nicht aus. Das ist zum einen wichtig für den Serien-einkauf. Und die Entwicklung hat den Vorteil, dass sie mit diesen Lieferanten jederzeit in Diskussion treten kann, um technologisch früh den Einstieg zu bekommen und das Know-how mit dem Liefe-ranten zu diskutieren. Das ist bei uns kein unerheblicher Vorgang, dass Lieferanten Know-how in die Entwicklungsleistung einbringen.
Vergrößert sich der Anteil der externen Wertschöpfung? Ralf Steinhilber: Wir stehen vor der Aufgabe, immer kürzere Ent-wicklungszyklen abzubilden und Produkte schneller in die Märkte zu bringen. Dazu müssen wir uns intern auf unsere Kernkompe-tenzen fokussieren. Damit das gelingt, brauchen wir Entwick-lungssystempartner. Das ist der Anteil, der defi nitiv zunimmt und auf den wir in den nächsten Jahren unseren Schwerpunkt setzen. Ohne das wird uns ein weiteres Wachstum nur erschwert gelingen.
Sie suchen also neue Partner am Markt? Rolf Dieterich: Vieles können wir über die bisherige Lieferanten-landschaft abdecken. Aber es gibt in der Verlängerung der Wert-schöpfungstiefe Th emen – etwa für Baugruppen mit besonderem Umfang – für die wir Qualifi zierungsprogramme in Richtung neu-
er Lieferanten aufl egen oder es kommen neue Technologien, für die wir Lieferanten qualifi zieren, die das Th ema abdecken. Wir wechseln hier durchaus auch Branchen, schauen uns zum Beispiel im Automotive-Umfeld um.
Bei den Gesprächen mit Lieferanten, ist Augenhöhe ein Thema?Ralf Steinhilber: Für viele Branchen sind wir attraktiv, als Sprung-brett in die Lebensmittelindustrie. Größe oder fehlende Augenhö-he waren deshalb nie Th ema. Rolf Dieterich: Die Herausforderung für uns ist eher, Lieferanten zu fi nden, die unsere Bandbreite abdecken. Im Bereich der Laden-waagen haben wir Stückzahlen bis 50 000 im Jahr. Für die Industrie produzieren wir zum Teil Kleinstserien mit jährlich 100–150 Ma-schinen. Auch die Fertigungsverfahren sind sehr unterschiedlich. Man kann sagen, bei Bizerba lernt man das Einkaufen.
Wie weit gehen Sie im Know-how-Transfer mit Ihren Lieferanten?Ralf Steinhilber: Als Premiumanbieter ist Bizerba getrieben durch Innovationen. Wenn man gut ist, hat man einen Vorsprung zum Wettbewerb von 1–1,5 Jahren. Da muss man das Lieferantenum-feld schon sehr genau beobachten. Wir haben wenige ausgewählte Entwicklungspartner, mit denen wir sehr off en sprechen, dort wis-sen wir aber auch, dass es keine Verbindung zum Wettbewerb gibt.
Was heißt das für Ihre Mitarbeiter? Welche Persönlichkeiten und Kompetenzen brauchen Sie?Rolf Dieterich: Der ideale Einkäufer für uns ist Mechaniker oder Mechatroniker mit einigen Jahren Erfahrung im Einkauf. Einkauf ist eine Frage der Persönlichkeit und der Kreativität, kombiniert mit Marktwissen und einem soliden technischen Fundament, um mit dem Ingenieur auf Augenhöhe zu sprechen. Ralf Steinhilber: In der Entwicklung brauchen wir Spezialisten. Wir entwickeln Hochleistungselektronik für den Einsatz auf be-grenztem Raum, haben unterschiedliche Fertigungsverfahren, in der Soft ware sind wir ganz tief auf der Embedded-Ebene unter-wegs, haben aber auch Touchscreens und PC-Applikationen, die wir in Hochsprachen designen – das alles braucht sehr viel Detail-expertise. Wir müssen viele Spezialisten zusammenbringen, die in diesem komplexen Ganzen ihren Beitrag leisten.
Mensch und Roboter im gemeinsamen ArbeitsraumSichere Mensch-Maschinen-Kollaboration
Industrie 4.0 verlangt die Flexibilisierung von Arbeitsabläufen und das geht nicht ohne größere Nähe zwischen Mensch und Roboter im Produktionsalltag. Damit das für den Menschen risikolos abläuft, ist noch einiges zu tun.
W enn in Hinblick auf In-dustrie 4.0 Mensch und Maschine noch enger zu-sammenarbeiten mü ssen,
dann ist Personensicherheit in weit größe-rem Umfang gefordert als bisher. Für diese Funktionen muss erst einmal herausgefun-den werden, welche physischen Belastungs-grenzen der Mensch aushält und wie die entsprechenden Normen als Basis für eine sichere Mensch-Roboter-Kollaboration aus-sehen müssen.
Für die neue Art der Roboter wurde schon ein neuer Begriff gefunden: Cobots als Verbindung der Worte Collaboration und Robot. Als Assistenzroboter sollen sie Menschen bei körperlich belastenden oder monotonen Arbeiten helfen. Typische Ein-satzgebiete sind Pick- and-Place-Applikati-onen, Handling zwischen verschiedenen Produktionsschritten oder Follow-the-Line-Anwendungen, bei denen der Robo-
ter eine vorgeschriebene Bewegungsbahn exakt ausführen muss. Eine Möglichkeit, die Zusammenarbeit von Mensch und Ma-schine sicherer zu machen, ist die Entwick-lung neuer Kinematiken. Ein Beispiel ist die bionische Rüsselkinematik BROMMI, eine Entwicklung des Fraunhofer IFF. Wie der Name schon sagt, ist der Roboterarm einem Elefantenrüssel nachempfunden. Ein solcher Roboterarm hat im Unter-schied zu herkömmlichen keine Klemm- oder Scherstellen und vermeidet so ein hohes Verletzungsrisiko für den Men-schen. Auch Festo hat mit dem biomechat-ronischen Greifarm des Robotino XT eine ähnliche Kinematik entwickelt.
Safety on boardSicher ist auch, dass es ohne eine leistungs-fähige Sensorik nicht geht. „Für einen Kon-takt zwischen Mensch und Roboter muss der Roboter seine Geschwindigkeit sicher
reduzieren können, um die im System ge-speicherte kinetische Energie zu begrenzen und gleichzeitig unerwünschte Kollisionen zuverlässig zu erkennen“, so Jakob Bergho-fer, Produktmanager bei KUKA Roboter GmbH. Der Leichtbauroboter LBR iiwa er-füllt dies: mit durchgehender Kraft -Mo-ment-Sensorik an den Gelenken ist er sehr sicher. Bei dem KMR iiwa kommt eine mo-bile, autonome Plattform dazu. So wird der Roboter zum ortsunabhängigen Produkti-onsassistenten, der autonom in jede Rich-tung fahren kann, dank zusätzlicher Senso-ren am Fahrzeug, die die Erkennung und Umfahrung von Hindernissen ermöglichen.
Die neuen Roboter der TX2-Baureihen von Stäubli besitzen ebenfalls neue Sicher-heitsfunktionen und machen damit eine Mensch-Roboter-Kollaboration möglich. Diese Baureihe besitzt einen digitalen Si-cherheitsencoder pro Achse und ein integ-riertes Safetyboard. Um ein Höchstmaß an
TECHNIK • TREND
Ziel der Forschung im Fraunhofer IFF ist die gefahrlose Kollaboration von Mensch und Roboter in der Produktion.
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Sicherheit zu gewährleisten, wird jede Be-wegung des Roboters sensorisch überwacht. Dazu erfasst das System sämtliche Koordi-naten des Roboters sowie Geschwindigkeit und Beschleunigung in Echtzeit.
Kollaborative Roboter, meist in erster Li-nie der Reichweite und Tragfähigkeit eines menschlichen Arms nachempfunden, un-terscheiden sich wenig von normalen Knickarm-Robotern, außer dass sie in der Regel für geringere Nutzlasten von etwa 500 g bis 15 kg ausgelegt sind. Diese kleine Variante wiegt relativ wenig und ist deshalb leicht transportierbar. Ihre Reichweite liegt normalerweise im Bereich zwischen 500 und 1400 mm. Aber damit kann man nicht alle Aufgaben in der Fertigung lösen. Damit größere Roboter und der Mensch nicht un-sanft aneinander geraten ist zusätzlich eine Arbeitsraumüberwachung nötig. Da es für optische Sensoren in der Regel schwer ist, unter wechselnden Lichtbedingungen zu-verlässige Ergebnisse zu erzielen, muss man sich hier neues einfallen lassen.
Um den horizontalen Gefahrbereich zu sichern, arbeitet man bei Sick mit dem Sicher heits-Laserscanner microScan3. Kombiniert mit einer Kraft - und Drehmo-mentbegrenzung des Roboters, der Über-wachung der Arbeitsgeschwindigkeit bei Schutzfeldverletzung, ist die Zusammenar-beit mit dem Kollegen Roboter relativ si-cher für den Menschen. Allerdings ist zu beachten, dass allen Systemen mit Zentral-perspektive eine Schattenbildung eigen ist. Zur Beherrschung der Gefahren müssen deshalb weitere Sensoren eingefügt oder auch zwei Sicherheits-Laserscanner kom-biniert werden. „Neue kamerabasierte Ver-fahren sind in der Lage, Schutzfelder und -räume mehrdimensional sicher zu über-wachen, wie es zum Beispiel das 3D-Kame-rasystem SafetyEYE für die sichere Raum-überwachung leistet“, bemerkt Martin
Kurth, Pressereferent bei Pilz. „Für eine si-chere Kooperation zwischen Mensch und Roboter muss der Roboter einen Mindest-Sicherheitsabstand wahren. Es gibt aber noch keine Sensoren, die da einwandfrei arbeiten“, weiß Roland Behrens, Wissen-schaft ler am Fraunhofer IFF. Am IFF hat man ein Projektionssystem entwickelt, das eine Kontur um den Roboter projiziert. Kommt ein Mensch dazu, so wirft der ei-nen Schatten, der die Kontur unterbricht. Bei sicherem Abstand überschneiden sich Kontur und Schatten nicht. Diese Kontur ist anpassbar an Schnelligkeit und Art der Roboterbewegung. Eine andere Sensorik ist ein taktiler Fußboden, der ermittelt, wo sich der Roboter und der Mensch befi nden.
Kostenfaktor Sensorik„Um die Zusammenarbeit sicher zu ma-chen, müssen Interaktionskräft e und Be-rührungen zuverlässig detektiert werden, das passiert entweder am ganzen Roboter, in den Gelenken oder nur am Endeff ektor. Letztere Lösung ist billiger, kann aber nur Interaktionskräft e am Endeff ektor und nicht an der restlichen Roboterstruktur de-tektieren“, so Dr. Michael Suppa, Geschäft s-führer von Roboception.
Ein interessanter Ansatz ist eine sensitive Roboterhaut. „Eine Möglichkeit ist, den Ro-boter mit einer künstlichen Haut auszustat-ten. Durch die Berührung der Haut fi ndet eine Widerstandsänderung im Material statt, die einfach zu messen ist“, so Roland Behrens. Ein Problem für den Roboter ist, dass der Mensch sich bei der Arbeit bewegt und der Roboter sollte das detektieren kön-nen. Dazu benötigt man Kinematik- und Bewegungsmodelle integriert in die Senso-rik, die wissen, wie sich der Mensch be-wegt, welche möglichen Bewegungen im speziellen Fall anstehen und wohin er geht. Schwierig ist es, den Menschen sicher mit-tels einer Bildverarbeitung zu erkennen.
Wie man den Spagat zwischen Anforde-rungen und akzeptablen Kosten lösen will, steht noch nicht fest. Da die Prototypen aufwändige Sicherheitsverfahren durch-laufen müssen, dauert es entsprechend lang, bis ein solches Produkt auf den Markt kommt. Beim Fraunhofer IFF sieht man hier ein Licht: der Einsatz der Simulation. „Das Konzept ist noch in einem frühen Stadium, aber in der Größenordnung von 10 Jahren dürft en Simulationstools zur Si-cherheitsüberprüfung verfügbar sein, die von den Unfallversicherungsträgern ak-zeptiert werden“, so Roland Behrens. ■
Autorin Barbara Stumpp
SafetyEYE ist das erste sichere Kamerasystem zur 3D-Raumüberwachung. Dabei wird intelligente Sensorik mit effektiver Steuerung kombiniert.
Wenn es im Schaltschrank funktRFID-Sensoren warnen frühzeitig vor Brandgefahren
Es müssen nicht gleich ein Kabelbruch oder gravierende Mängel bei der Auslegung elektrischer Leitungen sein. An neuralgischen Knoten-punkten wie Schaltschränken reicht bereits ein fehlerhafter Kontakt, um einen Kabelbrand auszulösen, der zu erheblichen Folgeschäden führen kann. Ein neuartiges Frühwarnsystem erkennt brandgefährli-che Zustände in Schaltschränken, lange bevor es qualmt und raucht.
N irgendwo sonst beginnen und enden mehr Kabelstre-cken als in Schaltschränken und nirgends ist die Dichte
möglicher Fehlerquellen höher. Was an an-derer Stelle nur begrenzten Schaden an-richten würde, addiert sich im Wust der Kabel leicht zu einem Problem, das nicht nur für eine Leitung oder ein einzelnes Ge-rät, sondern für die gesamte elektrische In-stallation im wahrsten Sinne des Wortes brandgefährlich werden kann.
Besonders tückische dabei ist: Probleme bleiben häufi g über längere Zeit unent-deckt und haben meist unscheinbare Ursa-chen. „Brände in Schaltschränken entste-hen in erster Linie durch Überlastungen und unsachgemäß ausgeführte Elektroins-tallationen: Schraubverbindungen, die nicht mit dem korrekten Drehmoment an-gezogen, falsche Kabelschuhe oder Kabel-schuhe, die nicht richtig verpresst wurden. Dazu kommen äußere Einfl üsse wie starke Vibrationen, und Alterung spielt natürlich auch eine Rolle“, erläutert Dr. Andreas Hennig vom Fraunhofer IMS in Duisburg.
Die Fraunhofer-Forscher haben ein Frühwarnsystem entwickelt, das kritische Zustände in Schaltschränken aufdeckt, be-vor sie zur Gefahr werden. Direkt am Kabel messen passive RFID-Transponder konti-nuierlich die Temperatur und funken die Messergebnisse an ein im Schaltschrank installiertes Lesegerät, welches die Daten beispielsweise an eine zentrale Leitstelle oder ein Brandmeldesystem weiter gibt.
Die Frühwarnung in Kombination mit einer detaillierten und kontinuierlichen Temperaturüberwachung ist ein Novum. „Derzeit sind in Schaltschrankräumen Rauchmelder oder Rauchabgas-Systeme
installiert, die bei Rauchentwicklung an-schlagen. Aber wenn der Rauch da ist, ist es längst zu spät“, weiß Bernhard Goßen von Multicomsystem. Der Geschäft sführer des Hildener Spezialisten für technische Ge-bäudeausrüstung ist gerade dabei, den Fraunhofer-Prototyp in seine Produktpa-lette zu übernehmen. Unter der Bezeich-nung ‚TempTag‘ bietet er eine Basis-Vari-ante bereits an.
Um Temperatur-Hotspots frühzeitig zu entlarven, sind auch regelmäßige Schalt-schrankinspektionen mit Infrarotkameras üblich. Dieses Verfahren hat allerdings gra-vierende Nachteile, sagt Hennig: „Die Th ermografi e fi ndet wie alle anderen mess-technischen oder visuellen Überwachungs-maßnahmen nur in gewissen Intervallen
FeuergefährlichElektrizität ist die Brandursache Nummer Eins – und das seit mehr als zehn Jahren. Die aktuelle Auswertung der Schadenda-tenbank des Instituts für Schadenverhü-tung und Schadenforschung der öff entli-chen Versicherer (IFS) ergab, dass rund ein Drittel aller vom IFS untersuchten Brände entweder von Elektrogeräten (55 % in diesem Segment) oder Elektro-installationen (28 %) ausgingen.Triff t es ein produzierendes Unterneh-men, übersteigen Brandfolgekosten wie Produktionsausfälle die eigentlichen Sachschäden häufi g bei Weitem. So re-gulierten deutsche Versicherer in 2011 die Folgen eines Großbrands in einem Metall verarbeitenden Betrieb, der von der ortsfesten Elektroinstallation aus-ging. Von 234 Mio Euro Gesamtschaden entfi elen 179,5 Mio Euro auf die Betriebs-unterbrechung.
statt und wird in der Regel auch nur bei besonderen, kritischen Anlagen ange-wandt. Außerdem erzeugt sie immer nur eine Momentaufnahme, die über Hot-Spots, die nur zeitweise und vor oder nach der Messung auft reten, nichts aussagt.“ Kritische Zustände müssen jedoch nicht zwangsläufi g ständig auft reten. Häufi g sind es auch wiederkehrende oder schleichende Prozesse über längere Zeiträume, die erst im Laufe der Zeit zu einer realen Gefahr werden und fatale Kettenreaktionen in Gang setzen können.
Typische Ausgangspunkte können Schraub- oder Klemmverbindungen mit einem zu geringen Kontaktdruck sein. Der unzureichende Anpressdruck erhöht den Übergangswiderstand und damit die Ver-lustleistung. Kontakt und Kabel heizen sich auf. Mit den steigenden Temperaturen sinkt die Leitfähigkeit des Kabels, was den Übergangswiderstand weiter erhöht. Dazu können sich im Laufe der Zeit elektroche-mische Probleme addieren oder auch me-chanische: Die Verbindungsmaterialien dehnen sich infolge der Wärmeentwick-lung aus. Fließt dann weniger oder gar kein Strom, kühlen sie ab und ziehen sich wie-
der zusammen. Auf diese Art kann eine ständige mechanische Belastung entstehen, die den Kontakt weiter verschlechtert.
Kontinuierliche Temperaturmessungen können solche Vorgänge schon in einem sehr frühen Stadium aufdecken. Allerdings sind die Bedingungen in Schaltschränken für Sensormessungen alles andere als ideal – unter anderem, weil die Komponenten im Schrank alle unter Spannung stehen. „Das macht es unmöglich, einen gewöhnli-chen, drahtgebundenen Temperatursensor anzubringen. Wir haben uns deshalb für Funksensoren auf der Basis von RFID-Technologie entschieden“, berichtet Hen-nig. Der Vorteil dieser Lösung: Die Senso-ren können drahtlos kommunizieren und brauchen keine kabelgebundene Energie-versorgung oder Batterien.
Durch ein spezielles Antennendesign und die besondere Anordnung der Anten-nen können in einem Schaltschrank 60 oder mehr Transponder betrieben werden. Jeder Sensortransponder hat eine eigene Identifi kationsnummer. So lässt sich jeder Messwert eindeutig zuordnen. Ob die ge-sammelten Informationen dann an ein Brandmeldesystem gehen oder in ein in-
TECHNIK • TIPP
dustrielles Feldbussystem einfl ießen sollen, bleibt jedem Anwender selbst überlassen. „Die Daten werden für jeden möglichen Anwendungsbereich passend bereitge-stellt“, betont Goßen. Es sei auch denkbar, mit dem RFID-Sensorsystem via Internet Installationen in autarken Anlagen wie Off -Shore-Windkraft anlagen fern zu über-wachen oder es auf Lokomotiven oder Schiff en einzusetzen. „Es gibt inzwischen einige Anfragen zu unserem System“, so Goßen. ■
Autorin Michaela Neuner
Die RFID-Sensoren – Frequenzbereich: 866 MHz – kom-men auf eine Lesereichweite von bis zu einem Meter.
Risiko Lieferkette:Belastbares Netzwerk ist ein Muss Wie Unternehmen nach dem Erdbeben in Japan die Krise managen
Naturkatatstrophen wie die Erbeben in Japan, die im April diesen Jahres viele Zuliefer getroff en haben, zeigen wie fragil die globalen Lieferketten sind. Auch wenn vorab alle Risiken betrachtet werden, triff t der Störfall ein, muss ein funktionierendes Krisenmanagement sofort einsatzbereit sein.
D ie wirtschaft lichen Auswirkungen der beiden Erdbeben im japani-schen Kumamoto, bei dem am 16.
April 2016 Dutzende von Menschen umkamen, wirk-ten sich gravierend aus. „Die Lieferketten zahlreicher in- und ausländischer Industrieunternehmen wurden massiv beein-trächtigt“, erklärt Horst Wiedmann, Leiter Strategische Materialwirtschaft und Zentrale Services beim Automobilzuliefe-rer ZF und Vorstandsvorsitzender des Bundesverbands Material-wirtschaft , Einkauf und Logistik e.V. (BME).
Nach Angaben des BME mussten mehrere Automobilhersteller, darunter General Motors, Toyota, Honda und Nissan, vorüberge-hend ihre Werke in Japan schließen. Sony stoppte die Herstellung von Bildsensoren für Kameras, weil dort ebenfalls ein Werk be-schädigt wurde. Wie in anderen Fabriken der Umgebung ist ein Neustart der Montage nicht so schnell möglich, da viele Gebäude einzustürzen drohen. Alle betroff enen Unternehmen stehen jetzt vor der Aufgabe, die betroff enen Logistikketten durch andere Lie-feranten kurzfristig zu überbrücken. Wiedmann: „Die jüngste Na-turkatastrophe hat wieder einmal gezeigt, wie komplex und ver-letzlich die modernen globalen Supply Chains sind. Jetzt sind alle die Unternehmen im Vorteil, die ihr Risiko- und Beschaff ungsma-nagement rechtzeitig gegen plötzliche Störungen der Lieferkette wetterfest gemacht haben.“ Risikoprävention und schnelle Krisen-reaktion durch gezielte Maßnahmenplanung seien in einer immer fragiler werdenden Welt unerlässlich. Das habe die jüngste Katast-rophe in Japan einmal mehr bestätigt.
Einkaufs- und Supply-Chain-Experten von ZF seien – ähnlich wie die Teams von Bosch und Continental – seitdem vor Ort, um die durch das Erdbeben entstandenen logistischen Probleme zu lösen. Parallel dazu gebe es bei ZF tägliche Krisenmanagement-Meetings, um die Auswirkungen des Erdbebens auf die ZF-Liefer-ketten zu mildern. Wie andere Global Player arbeiten japanische
Her-steller elektronischer Bauteile für ZF, das zu den weltweit führenden Unternehmen auf dem Gebiet der Antriebs-, Fahrwerk- und Sicherheits-technik gehört. Wenn diese Zulieferer kurz-fristig ausfallen, müsse schnell gehandelt werden. Dann erweise sich, wie fl exibel das Risikomanagement und wie belastbar das Supplier-Netzwerk der Unternehmen sei. Firmen, die auch nach der Reaktorkatastrophe in Fukushima weiter ohne Zweitlieferanten operierten, hätten jetzt das Nachse-hen. Single Sourcing sei in einer immer globaler werdenden Welt mit fortschreitender Digitalisierung der Wirtschaft ein Auslauf-modell. ZF habe wie andere Branchenunternehmen mit erhebli-chen Produktionsausfällen in Japan zu kämpfen. Fabrikhallen sei-en teilweise erheblich beschädigt, zerstörte Maschinen und Anlagen müssten neu aufgebaut werden. Viele Lieferanten müssen sich angesichts ausfallender Lieferungen auf höhere Gewalt beru-fen und hätten deshalb Force Majeure für sich reklamiert.
Risikomanagement: Auf Störfälle vorbereitet seinDieses aktuelle Beispiel zeigt, dass man nicht jeden Störfall vorhersehen kann, aber darauf vorbereitet sein muss. Um Risiken in der Lieferkette zu erkennen, setzen Unternehmen in der Regel auf eigene Informatio-
Resilience Index 2016: Auswirkungen von Terrorismus und niedrigen Ölpreisen auf die globalen Lieferketten In der dritten Ausgabe des FM Global Resilience Index 2016 sind rückläufi ge Ölpreise der Grund für Norwegens Abfall auf den zweiten Platz. An die Stelle des Ölproduzenten tritt 2016 nun-mehr die Schweiz, die im vergangenen Jahr noch auf Platz 2 lag. Das ölreiche Kuwait erlebt einen starken Abstieg (von Platz 50 im letzten auf Platz 59 in diesem Jahr), da das Bruttoinlands-produkt von den geringeren Ölpreisen schwer getroff en wurde. Auf ähnli-che Weise litt die wirtschaftliche Produktivität in Kolumbien, das von Platz 110 auf 119 abrutscht. Allerdings wirken die Rohölprei-se in zwei Richtungen. Armenien (Platz 52, 2015: 83) und Malawi (Platz 84, 2015: 111) haben aufgrund einer höheren Resilienz ge-genüber Ölpreisveränderun-gen die meisten Plätze im Index gut gemacht. Da ihr Ölverbrauch gesunken ist, sind die Län-der den Dynamiken des Ölmarkts weniger ausgesetzt. vulla faccumsan vel essit il ullan vel eniamet ipit dignim ing eros augait eumsan vel utatem dui blaorem velenim iliquissequi bla
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nen und den direkten Kontakt zu den Lieferanten. Viele Unternehmen greifen zusätzlich auf die Daten von externen Finanzdatenbanken zu-rück. „Unternehmen sollten vor dem Hintergrund einer zunehmenden Komplexität die Leistungsfähigkeit ihrer kritischen Lieferanten analy-sieren, um Frühwarnindikatoren für Risiken entwickeln zu können“, stellt Dr. Michael Munsch, Vorstand von Creditreform Rating fest. „Be-sonders die zunehmende Abhängigkeit von wenigen Lieferanten im Zuge der Lieferantenbündelung erfordert bei Unternehmen ein qualifi -ziertes Erkennen und Bewerten von Frühwarnsignalen für eine gefähr-dete Lieferantenbeziehung.“ Sollte trotz dieser Informationen eine
Lieferkette zerreißen, muss ein ausgeklügeltes Risikomangement einsetzen, das mit alternativen Transportwegen, einem al-
ternativen Zulieferernetzwerk und erhöhten Be-ständen operiert. Niemand kann Art und
Ort von möglichen Ausfällen vorher-sagen. Daher spielen vor allem
Netzwerke, die fl ächen-deckend präsent
sind und an
jedem Standort in-tervenieren können, ihre Stärken aus. Anhand von fest defi nierten und vorab ausgehandelten Standards für Volumina, Reaktionsschnelligkeit und Sicherheit steht die-ser dann vor der Aufgabe, Notfallszenarien durchzu-spielen und alternative Pläne zu entwickeln.
Risikoprävention in der Praxis SCR-Management bei Husqvarna
Weltweite Lieferketten unterliegen Risiken und Gefährdungen. Sie sind die Lebensadern global agierender Unternehmen. Husqvarna sorgt aktiv dafür, dass es bei einer Unterbrechung der Versorgungskette nicht zu Produktionsausfällen kommt, damit das wirtschaftliche Überleben des Unternehmens jeder-zeit gesichert ist.
D er Name Husqvarna ist bekannt – nicht jeder jedoch weiß, dass hinter Husqvarna ein Tra-ditionsunternehmen steckt, welches sich in den letzten Dekaden immer wieder neu
defi niert hat: Musketen, Nähmaschinen und Fahr- und Motorräder wurden abgelöst durch hochwer-tige Geräte für Forst, Garten und Bau. Die Neu-ausrichtungen als auch die Integration von Zukäufen und der generelle Trend der Globalisierung stellen somit vor allem den Einkauf immer wieder vor Herausforderungen: Das Liefernetzwerk von Husq-varna ist geprägt von komple-xen Strukturen im globalen Umfeld – die Folge ist ein kontinuierlich gesteigerter Bedarf an Transparenz über Risiken im Fall ei-ner Störung innerhalb dieser Liefernetzwerke.
In dem wettbe-werbs-umkämpft en Markt von Husqvarna ist die Verfügbarkeit zum Kunden – auch bei kurzfristigen Nach-frageerhöhungen oder bei Lieferantenausfällen – entscheidend. Der Einkauf hat zum Ziel, die Versorgung in der Lieferkette nach-haltig sicherzustellen. Darüber hinaus gilt es, Transparenz über Compliance- und CSR-relevante Th emen zu schaff en, denn gerade als öff entlich gelistetes Unternehmen darf das Unternehmens-image nicht gefährdet werden. „Das Überwachen und Bewerten von Gefährdungspotenzialen entlang der weltweiten Lieferketten ist daher ein Muss“, sagt Martin Austermann, Chief Procurement Offi cer bei Husqvarna. Husqvarna baut hier auf drei Säulen:1. Risikoprävention:Sowohl im bestehenden Lieferantenstamm als auch bei der Aus-wahl neuer Lieferanten ist es Husqvarna wichtig, präventiv Ge-fährdungspotenziale zu identifi zieren. So können bei bestehenden Lieferanten mögliche Ausfälle bereits im Vorfeld eingedämmt wer-den sowie bei potenziellen Lieferanten die Risikoinformationen
für die Bewertung, Analyse und Vergleich von Geschäft spartnern genutzt werden.2. Krisenreaktion: Husqvarna erhält beim Eintritt von Risikoereignissen nahe Echt-zeit alle relevanten Daten über betroff ene Lieferanten, Werke, Lie-ferketten und Warengruppen zur Verfügung gestellt. Denn nicht alle Ereignisse lassen sich im Vorfeld vorhersagen. „Wir wollen die ersten sein, die informiert werden und können uns nicht darauf verlassen, dass die Lieferanten sich im Krisenfall proaktiv melden“, fügt Austermann hinzu. Es geht um Geschwindigkeit – Husqvarna kann so schneller reagieren und mit der verkürzten Reaktionszeit Kosten und wertvolle Zeit einsparen, um sich einen Wettbewerbs-vorsprung zu sichern. 3. Maßnahmenplanung: Für alle Arten von Gefährdungen werden proaktiv in einem nächsten Schritt geeignete Maßnahmen defi niert. Husqvarna
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Seit mehr als 50 Jahren entwickelt Husqvarna Hochleistungswerkzeuge, die für Garten, Forst und Landschaftsbau konzipiert sind.
Husqvarna setzt für die Umsetzung die Supply Chain Risk Management SaaS Lösung von riskmethods um.
Das Risikouniversum, welches hiermit überwacht wird, umfasst alle Arten von Risiken, wie zum Bei-
spiel Compliance, Qualität, Preisschwankungen oder fi nanzielle Risiken. Da Unterbrechungen in
der Lieferkette nicht nur vom Lieferanten direkt ausgehen müssen, werden auch Risiken be-
rücksichtigt, welche deren Standorte, Länder oder logistische Knotenpunkte betreff en
wie Naturkatastrophen, Streiks, Einfuhr-bestimmungen oder politische Risiken.
Die Daten werden automatisiert ange-bunden. Zweimal täglich fi ndet zum Beispiel eine Sanktionslistenprüfung statt. Der automatische Abgleich mit
40 Sanktionslisten wird für bestehende und für neue Lieferanten durchgeführt. Darüber hinaus wertet der riskmethods Risk Intelligence Service Risikoinformationen aus dem gesamten Web aus.
Durch die Globalisierung und Fokussierung auf das Kernge-schäft ist das Liefernetzwerk sehr vernetzt und mehr komplex ge-worden. Um hier Transparenz sicherzustellen, hat sich Husqvarna
dafür entschieden, alle direkten Lieferanten in die Risikoüberwa-chung mit einzubeziehen. Zusätzlich werden für Lieferanten mit hoher strategischer Bedeutung die Substrukturen identifi ziert und auch die Sublieferanten ins Risikomanagement aufgenommen. Dies trägt der aktuellen Studie „Supply Chain Resilience 2015“ des Business Continuity Institutes Rechnung, die besagt, dass 50 % der Lieferkettenunterbrechungen unterhalb der direkten Lieferanten stattfi nden. Husqvarna ist Vorreiter auf diesem Gebiet – denn die gleiche Studie besagt, dass 72 % der befragten Unternehmen keine Visibilität in ihren Lieferketten haben. „Wir planen mit unseren Lieferanten langfristige, strategische Partnerschaft en, um gemein-sam höchste Qualität, modernste Technologie und besten Kun-dennutzen sicherzustellen“, sagt Liisa Eerola, die sich als Program Manager Group Sourcing bei Husqvarna um die nachhaltige Um-setzung des Supply Chain Risk Management Projekt kümmert. „Unsere Lieferkette ist daher ein strategischer Wettbewerbsfaktor, den wir ebenfalls langfristig sichern möchten.“
Den hohen Stellenwert, den Supply Chain Risk Management bei Husqvarna einnimmt, zeigt sich auch darin, dass das Unter-nehmen wiederum seine Lieferanten dazu animiert, für Sicherheit in deren Lieferketten zu sorgen: „Neue Regulatorien wie zum Bei-spiel die ISO 9001:2015 fordern ein risikobasiertes Denken für die gesamte Lieferkette vom Lieferanten bis zum Endkunden“, sagt Lii-sa Eerola. „Daher animieren wir auch unsere Lieferanten, Risiken entlang ihrer Lieferketten zu überwachen.“
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„Wir wollen nicht billig“Der Spritzgießmaschinenhersteller Arburg stellt mit einem hohen Anteil an Eigenfertigung seine Maschi-nen für den globalen Markt her. Wir sprachen mit Arthur Kopp, Bereichsleiter Materialwirtschaft bei Arburg, über die Einkaufsstrategie des lokal produzierenden Global Player.
Herr Kopp, welches Gesamteinkaufsvo-lumen haben Sie bei Arburg?Arthur Kopp: Ich kann Ihnen eine Pauscha-le nennen: Ein mittelständischer Maschi-nenbauer hat ein Einkaufsvolumen von 30 bis 60 Prozent des Umsatzes. Unser Umsatz lag 2014 bei 548 Millionen Euro. Die Kon-junktur ist gut – mit hoff entlich steigender Tendenz.
Wie ist Ihr Einkauf aufgestellt?Arthur Kopp: Der Vorteil von Arburg ist der zentrale Produktionsstandort. Wir fer-tigen nur in Loßburg. Das komplette Pro-duktprogramm wird in diesem Produkti-onswerk erzeugt. Deswegen haben wir eine schöne konzentrierte Einheit hier am Stammsitz im Nordschwarzwald.
Wie sichern Sie sich gegen Schwankun-gen am Rohstoff markt ab?Arthur Kopp: Schwankungen abzusichern ist nicht ganz einfach: Es tut immer weh, wenn die Preise hochgehen, es tut gut, wenn sie runtergehen. Mit den Lieferanten haben wir bei den meisten Rohstoff en Grundprei-se sowie Materialteuerungszuschläge ver-einbart: Die Grundpreise werden über Rah-menverträge neu vorgegeben. Dabei laufen die Materialsteuerungszuschläge dyna-misch über Kennzahlen, die großteils im Internet verfolgt werden können. Konkret versuchen wir, unsere Lieferanten über Langzeitverträge mindestens auf ein Jahr zu binden. Im Stahlmarkt ist es seit ein paar Jahren schwierig, eine Preisbindung für län-ger als sechs bis zwölf Monate zu erhalten.
InterviewBil
d: Ar
burg
„Unsere Kriterien im Einkauf sind Nachhaltigkeit und Qualität. Dabei haben wir den Wunsch nach einer möglichst langjährigen Partnerschaft .“
Arthur Kopp, Bereichsleiter Materialwirtschaft,Arburg GmbH + Co KG
Manche Stahlwerke fi xieren in Zeiten guter Auslastung für drei Monate die Preise. Da-nach heißt es dann: Bestellen können Sie, aber den Preis legen wir später fest. So ist es immer auch eine Frage der eigenen Markt-macht. Wir sind als Mittelständler nicht in der Lage, mit einem Stahlwerk so zu ver-handeln wie die Automobilindustrie: Selbst die tun sich schwer, Preise über einen länge-ren Zeitraum konstant zu halten, um sich zu 100 Prozent gegen Volatilität abzusichern.
Welches Risikomanagement besteht denn beim Ausfall von Lieferanten?Arthur Kopp: Auf der Rohmaterialseite gibt es dieses Ausfallrisiko für uns nicht, denn da setzen wir heute schon auf mehrere Quellen und können das gut verteilen.
Unsere Firmenstrategie basiert auf Kompetenz, Professionalität und Leidenschaft für mechanische Präzision, Technologie und Qualität.
Wir sind Ansprechpartner für die Maschinenbau- und Automobilindustrie. Unsere Welt dreht sich im wahrsten Sinne des Wortes um:
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“Made in Italy”
Zum Beispiel verteilen wir den Auft rag für ein Gussteil, für das wir einen großen Be-darf haben, auf mehrere Gießereien, ab-hängig von deren Kapazitäten.Im Stahlbereich sind wir nicht so speziell orientiert. Das mag bei einem Automobiler eher der Fall sein, wenn er nach einem pa-tentgeschützten Verfahren korrosionsge-schützte Bleche kauft , die er sonst nirgend-wo bekommt. Mit unserem Bedarf sind wir zwar ein interessanter, aber kein so großer Kunde, dass wir ein ganzes Stahlwerk aus-lasten würden. Was das Risikomanagement angeht, setzen wir auf eine Second Source.
Das heißt?Arthur Kopp: Keine Single Source zulassen: Wir fordern für ein Produkt mindestens zwei Quellen. Wenn eine ausfällt, zieht die andere. Ob wir aber zum Beispiel zu 10 und 90 Prozent oder zu 50 und 50 Prozent aufsplitten, hängt von vielen Parametern ab. Für uns gibt es aber kritischere Waren-gruppen als die Rohmaterialien.
Die wären dann?Arthur Kopp: Ausfallrisiken ergeben sich eher in Entwicklungspartnerschaft en mit Lieferanten, wenn also zum Beispiel ein neues Produkt entwickelt wird, das tempo-rär nur der eine Partner liefern kann. Fällt dieser aus und die Vorlaufzeit für die Qua-lifi zierung des Alternativ-Produkts ist lang, hätte man für einen gewissen Zeitraum ein Problem und müsste größere Anstrengun-gen unternehmen, um den Kunden zufrie-denzustellen.
Wie funktioniert das Zusammenspiel innerhalb des Unternehmens?Arthur Kopp: Auch da möchte ich den ganz großen Vorteil hervorheben, dass wir alle unter einem Dach vereint sind und wort-wörtlich kurze Entscheidungswege haben. Ich kenne aus Seminaren sowie Treff en mit Einkäufergruppen viele Diskussion aus an-deren Firmen, deren weltweit fünf oder zehn Produktionswerke sich schwertun, sich einmal im Jahr zu treff en und auszutau-schen. Wir sitzen hier Luft linie 20 Meter zur Entwicklung und 50 Meter zur Fertigung und Qualitätssicherung. Das heißt, alle Be-teiligten sind konzentriert beieinander und können, wenn es sein muss, innerhalb weni-ger Minuten zusammenkommen und ge-meinsam Entscheidungen treff en. Das macht unsere Arbeit wesentlich einfacher.
Wie sieht das in der Praxis aus? Der Einkaufspreis für die Komponenten ist ja wesentlich für den Gewinn beim Bau einer Maschine?Arthur Kopp: Wir haben strategische Ein-käufer mit einem Ohr zur Entwicklung, die relativ früh in neue Projekte eingebun-den werden. Denn selbstverständlich muss auch der Entwickler ein Gefühl für Preise und die Kosten, die er verursacht, aufb au-en. Wenn es um die ersten Schritte neuer Entwicklungen geht, sitzen zudem poten-zielle Lieferanten mit am Tisch. Das ist also stets ein Dreigespann aus Entwick-lung, Einkauf und Lieferant, das durch die räumliche Nähe bei Arburg relativ gut funktioniert.
Was sind die Besonderheiten im Einkauf eines mittelständischen Unternehmens?Arthur Kopp: Die Marktmacht eines Kon-zerns im Einkauf ist mit Sicherheit größer als die eines größeren mittelständischen Unternehmens. Wir setzen hier auf eine langjährige Partnerschaft und sind weni-ger daran interessiert, heute hier und mor-gen dort zu kaufen. Wir wollen nicht billig. Unsere Kriterien sind vielmehr Nachhal-tigkeit und Qualität. Dabei haben wir den Wunsch nach einer möglichst langen Part-nerschaft . Mit den meisten unserer Liefe-ranten arbeiten wir schon seit Jahrzehnten zusammen. Eine solche strategische Part-nerschaft funktioniert nach dem Motto „leben und leben lassen“. Es ist zu kurz ge-dacht, bei einem kleineren Lieferanten die Marktmacht auszuspielen und ihn so an die Wand zu drücken, dass er morgen nichts mehr liefern kann. Wir brauchen einen Lieferanten, der in der Lage ist, mit seinen Produkten Geld zu verdienen. Wenn er dies nicht tut, macht er mittelfris-tig keine Verbesserungen und Innovatio-nen und schaut auch nicht mehr nach Qualität.
Was erwarten Sie für das laufende Geschäftsjahr?Arthur Kopp: In diesem Jahr sind wir bis-lang gut unterwegs und gut ausgelastet. Ar-burg hat einen schönen Auft ragsbestand und daher eine Absicherung, was das Ein-kaufsvolumen für das erste Halbjahr an-geht. Ich erwarte für 2016 insgesamt gute Verfügbarkeit bei akzeptablen Preisen.
Die Türkei hat sich zum interessanten Beschaff ungsmarkt entwi-ckelt. Das technische Know-how hat zugenommen, es gibt gut ausgebildete Arbeitskräfte und die Kosten sind stabil. Damit ist die Türkei ein Land, das Einkäufer nicht übersehen sollten.
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34 03 / 2016
EINKAUF • PRAXIS
D ie türkischen Industriebranchen haben sich in den letzten Jahren sehr stark entwickelt. Der Maschinenbausektor nimmt bei dieser Entwicklung eine herausragende Stellung ein. Der entscheidende Faktor „Qualität zu wettbewerbsfähigen Preisen“ lockt so man-
chen Einkäufer, sich den Markt genauer anzusehen.Die Produktion in der türkischen Maschinenbauindustrie hat sich in
den letzten 10 Jahren mehr als verdoppelt. Die türkische Maschinenbau-industrie erhöhte ihren Anteil an der türkischen Gesamtwirtschaft
sowie am Export. Der Anteil des Maschinenbausektors am Gesamt-export der Türkei beträgt 9,3 % und ist damit der zweitstärkste
Ob sich die Türkei als Beschaff ungsmarkt lohnt, sollte jede Einkaufsabteilung für sich
analysieren. Die Zulieferindustrie spielt eine tragende Rolle und kann auch
für deutsche Unternehmen einen hohen Beitrag zur Wertschöpfung leisten.
Bereich. Die Türkei exportiert in mehr als 200 Länder (einschließ-lich der Freihandelszone). Mit einer durchschnittlichen, jährlichen Wachstumsrate von 15 % in den letzten 5 Jahren, liegt die türkische Maschinenbauindustrie zwischenzeitlich weltweit an dritter Stel-len der Exportwachstumsraten. In den letzten 12 Jahren wuchs der Export im Maschinenbausektor um das Siebenfa-che. Circa 60 % des türkischen Exports geht nach Europa und in die USA.
Die türkische Maschinenbauindust-rie hat sich zum Ziel gesetzt, im Jahr 2023 ihren Anteil am gesamten Export der Türkei zu verdoppeln. Deutschland ist dabei einer der stärksten Partner. „Von unseren deutschen Freunden konnten wir viel dazu lernen, seien es Standardisierungen, Normen, die Ent-wicklung ausgezeichner Maschinen oder das Know-how der Ingenieure“, erklärt Adnan Dalgakiran, Präsident des Verbandes Turkish Machinery. „Deutschland war und ist immer ein Benchmark und ein Vorbild für den Maschinenbau in der Türkei.“
Für mittelständische und große deutsche Maschinenbauunter-nehmen ist die Türkei in vieler Hinsicht als strategischer Beschaf-fungsmarkt gefragt. So bietet die starke Zulieferindustrie des Lan-des bei der Modalisierung von Maschinenkomponenten perfekte Voraussetzungen. „Mit Erfahrungswerten und Verhandlungsge-schick kann in der Regel ein niedrigerer Preis als in Deutschland
erzielt werden“, betont Yusuf Arslan, Managing Director von Purchasing Turkey. Die Türkei ist logistisch gut erreichbar und verfügt über gut ausgebildete Arbeitskräft e, die in vielen Fällen auch Deutsch sprechen. „Qualitätsprobleme sind in der Regel nicht
zu erwarten, wenn Lieferanten aktiv mit entwickelt werden“, sagt Olaf Holz-grefe, Leiter International & Aff airs beim Bundesverband für Materialwirt-schaft , Einkauf und Logistik e.V. (BME). Als Beispiel nennt er die türki-chen Gießereien, die nach Einschät-zungen von deutschen Einkäufern hochwertige Arbeit zu wettbewerbsfä-higen Preisen abliefern. Der BME schätzt die Möglichkeiten des Beschaf-fungsmarktes Türkei und ihrer Dyna-mik sehr hoch ein und hat deshalb im Dezember 2014 einen eigenen Exper-tenkreis gegründet. Um Einkäufern den Gang an den Bosporus zu erleich-tern, haben die Mitglieder ihre Er-
kenntnisse aus den Sitzungen in einem eigenen Leitfaden einge-bracht, der mittlerweile beim BME als Sourcing Guide Türkei 2016 erschienen ist. Die Publikation unterstützt Einkäufer und Supply Chain Manager bei ihren strategischen Entscheidungen. Neben der makroökonomischen Ausgangslage werden in einem kleinen Business-Knigge auch die kulturellen Grundlagen erläutert. ■
Autorin Kathrin Irmer
Daten und Fakten ■ Die türkische Maschinenindustrie ist der
sechstgrößte Maschinenhersteller in Eu-ropa.
■ Die türkische maschineindustrie ist glo-bal wettbewerbsfähig und hat seine Kunden weltweit verteilt in 200 Ländern.
■ Der Wert des Maschinenexports beträgt mehr als 15 Mrd Euro.
■ Über 60 % der Exporte gehen in die EU und die USA.
■ Der Maschinenbau ist der zweitgrößte Exportsektor der Türkei.
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‚Kosten‘ sind kein ArgumentWie Sie sich auf Preisverhandlungen bestens vorbereiten können
Bei den kommenden Einkaufsgesprächen gilt es besonders aufzupassen. Selten waren die Kostenentwicklun-gen so unterschiedlich wie zurzeit. Viele Lieferanten wollen ihre Preise erhöhen. Sie sagen, dass alles teurer wird. Ob sie mit off enen Karten spielen, lässt sich oftmals auch ohne aufwändiges Kostenscreening herausfi nden.
36 03 / 2016
Z ur Vorbereitung von Verhandlungen benötigt der Ein-kauf harte Fakten. Diese zu ermitteln ist nicht ganz ein-fach. Die Margen stecken bekanntlich im Detail. Bei-spielsweise ist in 2015 der Nominallohnindex in
Deutschland um 2,9 Prozent gestiegen; dies ist durch die Medien allgemein bekannt. In der Logistik betrug das Plus allerdings nur ein Prozent und in der Papier- und Verpackungsindustrie war die Entwicklung sogar um 0,4 Prozent rückläufi g. Noch diff erenzierter – etwa nach Länderregionen – ist das Preisgefüge bei Rohstoff en. Ebenso bei Halbwaren. Die Warmband-Stahlpreise zogen in Süd-europa im März/April um 6,98 Prozent an; in den USA im gleichen Zeitraum nur um 2,43 Prozent. Gleichzeitig sinken die Seefracht-Preise auf den Nordamerika-Routen. Das alles muss der Einkäufer wissen, wenn der Lieferant ihn mit neuen Preisvorstellungen kon-frontiert und pauschal mit „gestiegenen Kosten“ argumentiert.
Das Kostenscreening von Liefermärkten sollte in der Beschaf-fung zum Standard gehören. Solche Erhebungen werden von Dienstleistern angeboten; in der Regel in Zusammenhang mit ei-ner passenden Soft ware. Große OEMs investieren darin nicht sel-ten sechsstellige Beträge. Ihnen können die Lieferanten nichts vor-machen; sie versuchen es nicht einmal. Allerdings ist die Größe des Einkaufsvolumens eines Produktes entscheidend dafür, ob der Aufwand sinnvoll ist.
Mit den richtigen Daten die Preispolitik durchschauenDeshalb müssen kleinere Unternehmen nicht vor der Preispolitik ihrer Lieferanten kapitulieren. Freiwillig legen diese ihre Kalkulati-
on zwar nicht off en. Es gibt aber zahlreiche Quellen, aus denen aussagekräft ige Daten über Wirtschaft szweige, Branchen, Märkte und Unternehmen gewonnen werden können.
Die Recherchen sind einigermaßen mühselig. Auf diese Proble-matik geht die Schmidt & Wiebel Lieferantenanalyse GbR ein. Der 2013 gegründete Dienstleister recherchiert beziehungsweise aktuali-siert regelmäßig die wesentlichen Kostenstrukturdaten und Kosten-entwicklungen produzierender Branchen und stellt ihren Auft ragge-bern sowohl standardisierte als auch individuell konfi gurierte Auswertungen zur Verfügung. Die Daten ermöglichen vor allem Plausibilitätschecks von Preiserhöhungsbegehren. Geschäft sführer Stephan Schmidt: „Wenn man den tatsächlichen Anteil etwa der Rohstoffk osten an einem Produkt annähernd kennt, beispielsweise 20 %, kann deren Anstieg um 7 % unmöglich eine Preiserhöhung um 4 % rechtfertigen – angemessen wären 0,8 %.“
Oder wenn sich eine Firma eines „optimierten Stromeinkaufs“ rühme, sei die Begründung einer Preiserhöhung mit gestiegenen Energiekosten zumindest fragwürdig. Erhoben werden zurzeit zehn Parameter in den Kostenbereichen Material, Energie, Trans-port und Personal. Anhand von Daten über Kapazitätsverände-rungen und -auslastungen werden auch Wahrscheinlichkeits werte über die „Verhandlungsbereitschaft “ ermittelt. Die Informationen werden als PDF geliefert. Es stehen drei Module zu Preisen zwi-schen 79 und 189 Euro zur Verfügung. Das Premium-Modul ent-hält ein Excel-Tool, mit dem berechnet werden kann, welche Aus-wirkungen bestimmte Kostenveränderungen auf den Preis haben. Schmidt: „Wer nicht wie ein OEM Millionen von Stückzahlen
einkauft und nicht die Kostenbestandteile selbst einer Schraube fi ligran ermitteln muss, hat mit diesen Analysetools eine wertvolle Unterstützung für seine Preisgespräche und kann überzogenen Forderungen seiner Lieferanten mit fundierten Argumenten be-gegnen.“
Sprudelnde InformationsquellenDas Web bietet eine Vielzahl an wertvollen Wirtschaft s- und Fir-meninformationen. Vieles davon ist kostenlos. Dazu zählen zum Beispiel Veröff entlichungen des Statistischen Bundesamts (www.destatis.de) und der Deutschen Bundesbank (www.bundesbank.de). Sie geben Aufschluss über Kostenstrukturen; dies aufgeschlüs-selt nach Wirtschaft szweigen und Branchen. Zudem liefern Zahlen zu Auft ragseingängen, Umsatzentwicklungen und Konjunkturin-dikatoren Anhaltspunkte dafür, ob es Unternehmen „gut geht“. Zugleich gibt es Verlinkungen zu regionalen Datenbanken und zu Statistik-Portalen auf europäischer Ebene. Kostenlos sind in der Regel auch die von Verbänden veröff entlichten Daten über Preis-entwicklungen (www.westmetall.com/de, www.lme.com, www.holzpreisindex.de). Rohstoff - und Energiepreise lassen sich unter www.indexmundi.com (internationale Charts) und www.eex.com/de (europäische Energiebörse) verfolgen. Sehr umfangreiche – al-lerdings kostenpfl ichtige – Daten über Unternehmen liefern die Wirtschaft sinformationsdienste creditreform.de, genios.de und fi rmenwissen.de. ■
In der Lernfabrik: Erlebbare WertschöpfungProzessuale und digitale Veränderungen praxisnah simulieren
Obwohl der Einkauf noch immer eine wichtige Rolle für die Wertschöpfung spielt, reicht es bei Weitem nicht mehr aus, den Einkauf isoliert zu betrachten. Der Einfl uss des Einkaufs auf das Gestaltbare liegt vielleicht noch bei 10 %. Der weitere Einfl uss liegt in den Prozessen, die darüber hinausgehen.
V iele Unternehmen erreichen durch eine alleinige Kostenoptimierung nur eine vergleichsweise geringe Ersparnis, zudem sind diese Ergebnisse nicht lang-fristig oder nachhaltig. Daher muss das Unterneh-
men für eine umfassende Optimierung in Gänze betrachtet wer-den. So können Kosten, Qualität, Bestand und Flexibilität sinnvoll in Einklang gebracht werden, ohne dass es zum Kräft emessen kommt. Das Ergebnis ist dann eine Vielzahl von Eff ekten für das gesamte Unternehmen: Höhere Produktivität, Output, Qualität und Planungsgenauigkeit, verringerte Durchlaufzeiten, Rüstkos-ten, Herstellkosten, Logistik, Bestände und Working Capital sowie reduzierte Preise und Komplexität. „Dieser ganzheitliche Ansatz ist die Grundlage für das Kerkhoff Performance Center – es wird
die Gesamtheit der Prozesse im Kundenunternehmen in einem Modell abgebildet und in Planspielen optimiert“, erklärt Dirk Schäfer, Geschäft sführer der Kerkhoff Consulting. Das Gestaltbare wird für den Kunden anfassbar und nachvollziehbar und der Kun-de hat die Möglichkeit, die Qualität – individuell auf sein Unter-nehmen fokussiert – zu erleben, mit einen 100 % authentischen Qualitätsnachweis.
Veränderungen spielerisch erlebenDer klassische Beratungsansatz, Veränderungen mit Benchmarks zu begründen und zu diktieren, funktioniert nicht mehr. Vielmehr muss im gesamten Unternehmen die Basis für erfolgreiche und nachhaltige Veränderungen geschaff en werden. Genau das ge-
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In der Lernfabrik wird die gesamte Wertschöpfungskette veranschaulicht, die täglichen Prozesse eines produzierenden Unternehmens vereinfacht dargestellt und in der Praxissimu-lation Veränderungen entlang der Wertschöpfungskette betrachtet.
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schieht im Kerkhoff Performance Center: in der Simulation unter Berücksichtigung aller kundenspezifi schen Besonderheiten, erlan-gen die Mitarbeiter noch während des Planspiels Erkenntnisse, über fehlende Umsicht und Effi zienz. Auch die Bedeutung von ei-ner eff ektiven Kommunikation wird den Mitarbeitern im Kerkhoff Performance Center deutlich. Durch diese Praxiserfahrung er-reicht man die notwendige Akzeptanz auf Seite der Mitarbeiter für die Veränderung, Lösungsansätze werden selbst erarbeitet, was auch die folgende Umsetzung enorm erleichtert. „Ein weiterer gro-ßer Vorteil des Kerkhoff Performance Centers liegt darin, dass auch die Angst vor Veränderungen reduziert werden kann“, so Schäfer. „Denn alle Veränderungen werden zunächst in der mo-dellierten Welt erprobt, bis der Kunde in Gänze zufrieden ist. Alle Chancen und Gefahren, die mit Veränderungsprozessen zusam-menhängen, sind daher bekannt und zeigen sich nicht erst im lau-fenden Betrieb.“
Während auch andere Beratungen ähnliche Modelle anbieten, diff erenziert sich Kerkhoff Consulting durch die Spezifi kation des Performance Centers auf die Gegebenheiten bei jedem Kunden in-dividuell vor Ort. Die Besonderheiten verschiedenster Branchen oder Unternehmen werden so berücksichtigt. Das erleichtert zum einen den Transfer auf Ist- & Soll-Situation des Unternehmens, zum anderen verbleiben die Modelle auch nach Beratungsprojek-ten im jeweiligen Unternehmen und können auch weiterhin genutzt werden. In Düsseldorf und Wien ist ein Kerkhoff Perfor-mance Center – intern auch „Lernfabrik“ genannt – eines Nah-rungsmittelstärke-Produzenten beispielhaft aufgebaut. Kundenin-dividuelle Planspiele und Simulationen im Performance Center schaff en dazu Commitment und machen die Effi zienzsteigerung erlebbar. Praktisch Ausgeführtes bleibt zu 90 % im Gedächtnis, Ge-lesenes lediglich zu 10 %, so hinterlassen die Eff ekte von Lean Ma-nagement durch die Lernfabrik einen bleibenden Eindruck.
„Es ist uns wichtig, dass das Kerkhoff Performance Center ne-ben der klassischen kostenseitigen Bewertung Teil des Beratungs-ansatzes ist und wir dies dem Kunden bereits während der Akqui-sephase anbieten können, denn die ‚Lernfabrik‘ ist die Chance, im Unternehmen Verbesserungsmöglichkeiten aufzuzeigen, anstatt lediglich darüber zu sprechen“, erläutert Dirk Schäfer. „Das Kerk-hoff Performance Center schafft die Balance zwischen Top Down
EINKAUF • PRAXIS
und Buttom Up-Ansätzen: in der ‚Lernfabrik‘ wird, neben klassi-schen Methoden, an der Seite des Kunden eine individuelle Lö-sung erarbeitet, die das gesamte Unternehmen berücksichtigt. So werden Benchmarks mit individuellen und realistischen Zielen in Einklang gebracht. Im Kerkhoff Performance Center werden alle Aspekte rund um Kostenoptimierung, Digitalisierung und Sup-ply Chain zusammengebracht – das war der Grundgedanke für die ‚Lernfabrik‘. So schaff en wir es, das Unternehmen ganzheit-lich darzustellen und auch die Ansätze des ‚Lean Managements‘ mit Digitalisierungsthemen zu verknüpfen. Auch ein digitalisier-tes Modell ist Teil des Kerkhoff Performance Centers und ver-deutlicht die Effi zienzsteigerung durch Digitalisierung ein-drucksvoll.“ (ki) ■
Eine bewusste Interaktion mit anderen Abteilungen und das Erleben fremder Perspektiven unterstützen die Entwicklung vom Silo- beziehungsweise funktionalen Denken hin zum Verständnis einer ganzheitlichen schlanken und effi zienten Prozessgestaltung aller Mitarbeiter. Mit der Lernfabrik im Kerkhoff Performance Center wird die Möglichkeit geschaff en, Erkenntnisse spielerisch und einfach zu gewinnen, um eingefahrene Prozesse aufzubrechen und Lösungen zur Verbesserung gemeinsam zu entwickeln.
E s gibt nur wenige Prozesse, die ähnlich hoch standardi-siert sind wie der Einkaufsprozess in größeren Unter-nehmen. Er wird in der Regel SAP-gestützt durchlaufen und folgt immer dem gleichen Muster – soweit die Th e-
orie. In der Praxis kommt es jedoch allzu oft zu gravierenden Ab-weichungen vom Standardprozess – mit verheerenden Folgen für das Unternehmen. Durch Verzögerungen im Bestellprozess von Materialien verschiebt sich beispielsweise der gesamte Produkti-onsplan nach hinten und das Endprodukt wird zu spät ausgeliefert. Auch kann es passieren, dass Sonderkonditionen von Lieferanten, ausgemacht durch sogenanntes Maverick Buying, den „wilden Ein-kauf “ vorbei an der offi ziellen Einkaufsorganisation, nicht wahrge-nommen werden. „Das mag bei einzelnen Bestellungen zu ver-nachlässigen sein – wenn man bedenkt, dass das jährliche Bestellvolumen bei großen Unternehmen jedoch im mehrstelligen Milliardenbereich liegt, wird schnell klar, dass durch ein paar Pro-zent Rabatt bei jeder Bestellung enorme Summen eingespart wer-den können“, erklärt Matthias Stierle, Data Scientist bei der Münchner Firma Celonis, die Unternehmen verschiedenster Bran-chen dabei hilft , ihre Prozesse in Echtzeit zu analysieren.
Im Einkauf werden komplexe und vor allem unternehmenskri-tische Prozesse angestoßen. Das Optimierungspotenzial ist folg-lich groß. „Um allerdings entsprechende Maßnahmen überhaupt entwickeln zu können, müssen die Schwachstellen und Abwei-chungen in den Einkaufsprozessen erst einmal erkannt werden“, so Stierle. Das ist kein Selbstläufer: Klassische Analysemethoden sto-ßen dabei schnell an ihre Grenzen. Sie können zwar anhand von einzelnen Kennzahlen durchaus ermitteln, dass an bestimmten Stellen im Prozess etwas nicht schnell genug gelaufen ist. Aber wes-halb diese Engpässe entstehen, wie also die einzelnen Prozesse in-
einander greifen, darüber geben sie keinen Einblick. Anders das sogenannte Process Mining: Diese noch junge Technologie zur Datenvisualisierung ermöglicht es, Prozessdimensionen in Daten herauszuarbeiten und damit eine ganzheitliche Sicht auf die ge-wünschten Standardprozesse sowie sämtliche Abweichungen zu erlangen. „Dabei handelt es sich nicht um eine Modellierung, son-dern um eine tatsächliche Abbildung aller Prozesse in Echtzeit. Das ist deshalb möglich, weil heutzutage nahezu alle Arbeitsschrit-te im Einkauf IT-gestützt ablaufen“, erklärt der Data-Scientist.
Von Big Data zu Smart DataIm Zuge des gegenwärtigen Big-Data-Booms ist Process Mining damit bislang einer der wenigen Use Cases mit tatsächlichem Mehrwert für Unternehmen. War die erste Big-Data-Welle noch von der Euphorie getrieben, kundenbezogene Daten in großer Menge aggregieren zu können, um das jeweilige Unternehmensan-gebot zielgruppenspezifi sch zu optimieren, rücken inzwischen ganz andere Fragestellungen in den Vordergrund: Wie lassen sich die im Unternehmen selbst anfallenden Daten „Event Data“ sinn-voll auslesen? Und auf welche Weise können damit die internen Prozesse – zum Beispiel im Einkauf – verbessert werden? Denn erst, wenn die riesigen Datenmengen verschiedener Abteilungen und Systeme sinnvoll miteinander verknüpft werden, wird „Big Data“ zu „Smart Data“ und bringt Unternehmen tatsächlich voran.
Als Big-Data-Analytics-Methode hilft Process Mining Unter-nehmen aller Branchen also dabei, das meiste aus ihren Prozessda-ten herauszuholen. Die Process Mining Lösung, die tatsächlich auch enterprise-ready ist, liefert gegenwärtig allein ein Anbieter: Celonis aus München. Das 2011 gegründete Unternehmen ist aus der universitären Technologie-Forschung an der TU München
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Process Mining im EinkaufInnovative Big-Data-Technologie verhilft zu effi zienteren Prozessen
Schlecht gepfl egte Stammdaten, unerlaubtes Maverick Buying, zeitaufwendige Rework Activities und nicht genutzte Discounts – Abweichungen vom Standardprozess im Einkauf kommen Unternehmen teuer zu stehen. Eine innovative Methode, um alle unternehmenskritischen Prozesse in Echtzeit einzuse-hen, ist das sogenannte Process Mining. Es aggregiert sämtliche Einkaufsdaten in Echtzeit und visualisiert die tatsächlichen Abläufe bis auf Belegebene. Der Nutzen dieses Big-Data Use Cases ist erstaunlich.
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hervorgegangen und binnen weniger Jahre zum weltweiten Technologieführer auf seinem Gebiet avanciert. Namhaft e Großkonzerne wie Sie-mens, Bayer, Vodafone, Schäffl er und Edeka so-wie zahlreiche Mittelständler setzen inzwischen auf die Soft ware des innovationsgetriebenen Soft wareherstellers. Process Mining hilft Unter-nehmen, das Potenzial der eigenen Daten voll auszureizen und visualisiert sämtliche Prozesse so, wie sie wirklich ablaufen. Anders als her-kömmliche Lösungen erfolgt diese Visualisie-rung aber nicht in statischen Diagrammen, son-dern der Nutzer kann jederzeit auf die zugrundeliegenden Rohdaten zurückgreifen. Damit bekommen Einkaufsleiter nicht nur einen Überblick über das Gesamtbild aller Prozessva-rianten, sondern können bestimmte Filter set-zen und sich sogar bis auf Belegebene in alle Ein-zelabweichungen hineinzoomen.
Ein erheblicher Mehrwert der zukunft swei-senden Methode ist ihr explorativer Ansatz: An-ders als bei konventionellen Verfahren müssen im Vorwege keine konkreten Fragestellungen defi niert werden, sondern die Soft ware gibt die Möglichkeit, interaktiv herauszufi n-den, wie Abweichungen vom Standardprozess zustande kommen. So können beispielsweise Rework Activities wie das manuelle Nachbereiten von Rechnungen durch falsche Stammdaten im Sys-tem mit Process Mining leicht aufgespürt werden.
Die dazu benötigte Technologie kann entwe-der über die eigene Infrastruktur des jeweiligen Unternehmens oder aber als Cloud-Lösung be-trieben werden. Vor der Implementierung sollte zunächst ein zweiwöchiger Proof of Concept er-folgen, an dessen Ende eine Ergebnispräsentati-on mit einem konkreten Business Case steht, der den Mehrwert der Technologie für die gesamte Organisation verdeutlicht. Aber erst eine konti-nuierliche Beobachtung der Prozesse sorgt für eine nachhaltige Verbesserung. Anders als klas-sische Reporting-Tools sollte Process Mining dabei direkt in den Fachabteilungen zum Einsatz kommen. Ausgeklügelte Berechtigungskonzepte garantieren dem Unternehmen, dass alle An-wender nur die Daten zu sehen bekommen, zu deren Einsicht ihre Position sie auch berechtigt.
Als generische Methode kann Process Mining in den verschiedensten Szenarien verwendet werden. Neben dem Einkauf lassen sich damit auch die Abläufe im Verkauf, in der Logistik, im Accounting, in den IT-Abteilungen, im Service-
management und natürlich in der Produktion analysieren und nachhaltig optimieren. Process Mining erschafft eine vollständige End-to-End-Transparenz – und mehr Transparenz bedeutet gerade im Einkauf letztlich mehr Effi zienz. ■
Savings – Die falsche Maßzahl für den ErfolgZielsetzung für Einkaufsverhandlungen überdenken
Der Einzelhandel schaff t es seit Jahrzehnten erfolgreich, seinen Kunden durch Rabattaktionen zu suggerieren, dass sie umso mehr Geld sparen, je mehr sie kaufen. Dieses Paradoxon beruht darauf, dass der Kunde den Verkaufspreis mit einem vermeintlichen Listenpreis vergleicht, der vielfach überhöht angesetzt ist. Auch im Geschäftsleben ist bei der Bewertung von Einsparungen etwa durch Verhandlungen eine gewisse Skepsis geboten.
D er erste Schritt zur Einordnung eines Verhandlungs-ergebnisses führt in den meisten Unternehmen über eine Berechnung der Savings – ein stehender angel-sächsischer Begriff , dessen deutsche Übersetzung
„Ersparnis“ in Fachkreisen nur unzureichend verstanden wird. Sa-vings sind die Einsparungen, die durch die Verhandlung oder – weiter gefasst – durch die Tätigkeit des Einkaufs erzielt werden.
Es handelt sich hierbei meist um eine fi nanztechnisch relevante Kennzahl für die Beschaff ungsabteilung, die entweder als absoluter Wert oder in Prozent vom Ausgabevolumen, eventuell getrennt nach verschiedenen strategischen oder operativen Beschaff ungs-feldern, angegeben wird. Hohe Savings werden in erster Näherung als Indiz für eine erfolgreiche Einkaufstätigkeit angesehen.
Cost Reduction und Cost Avoidance Für Savings existieren im Detail variierende Defi nitionen, die in eine ähnliche Richtung gehen; darunter ist alles zu verstehen, was in Geld ausgedrückt werden kann und die Kosten des Verhand-lungspaketes reduziert. Folgende Einsparungen zählen typischer-weise zu den Savings: ■ Nachlässe vom Angebotspreis, die entweder ausgehandelt oder
vom Lieferanten als „Hausrabatt“ bereits vorab gewährt wurden (Preissteigerungen bei gleicher Spezifi kation bedeuten negative Savings);
■ Verbesserung der Zahlungsbedingungen (die Zeitspanne, um die bestimmte Gelder später gezahlt werden, ist mit einem fi kti-ven Risikozins zu vergüten);
■ Verbesserung bei den Transportklauseln;
■ Verlängerung der Verjährungsfrist für Mängelrügen (Gewähr-leistungszeitraum);
■ kostenlose Lieferungen von zusätzlichen Dingen, die benötigt werden, und Weiteres.
Nicht als Savings gelten im Allgemeinen Kosteneinsparungen durch verbesserte Prozesse, höhere Ausbeuten oder reduzierte Verbräuche in der Fertigung; dies bezeichnet man in der Fachspra-che als Cost Reduction oder Cost Avoidance (Kostenvermeidung). Dasselbe trifft auf Einsparungen zu, die durch Austausch eines teu-reren durch ein kostengünstigeres Ausgangsmaterial zustande kommen, da auch hier die Ursache nicht primär in einer Verhand-lungsleistung liegt. Selbstverständlich sind jedoch auch Cost Re-duction und Cost Avoidance der Verbesserung der Gewinnsituati-on in gleichem Umfang dienlich.
Mit Smart-Formel erfolgreichWesentlich schwieriger als die Berechnung von Savings gestaltet sich eine realistische Erfassung der Verhandlungsleistung. Wäh-rend beispielsweise bei der Beschaff ung einer Anlage mit einem Listenpreis von einer Million Euro bei einem feststehenden Haus-rabatt von 18 Prozent stolze 180 000 Euro als Savings ausgewiesen werden können, klingt der 19. Prozentpunkt, der durch eine zähe, gut vorbereitete und strukturierte Verhandlung erzielt wurde, reichlich unspektakulär. Dabei sind es gerade jene 10 000 Euro, die den wirklichen Erfolg eines guten Verhandlungsteams numerisch ausdrücken.
Das lässt den Schluss zu, dass wie oben angegeben berechnete Savings-Werte als Kennzahl für den Verhandlungserfolg des Ein-
EINKAUF • PRAXIS
42 03 / 2016
Mit der richtigen Strategie und einer guten Verhandlungsvorbereitung erreichen
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kaufs ungeeignet sind. Eine Steuerung der Einkaufsabteilung eines Unternehmens lediglich anhand der Savingsquote kann dazu füh-ren, dass sich die Einkäufer auf die lukrativsten Savingsbringer konzentrieren und unter dem Strich wertschöpfendere Projekte vernachlässigen. Im schlimmsten Fall stellt sich – oft sogar ohne Worte – zwischen Einkäufer und Verkäufer ein Einverständnis ein, nach dem die Angebote ausreichend Luft für respektable Preis-nachlässe enthalten, mit denen der Einkäufer anschließend glän-zen kann.
Doch wie kann man diesem Dilemma entkommen? Ein besse-res Maß lässt sich anhand der Festlegung der Ziele für die Ver-handlung ablesen, die an der SMART-Formel (spezifi sch, messbar, akzeptierbar, realistisch, tough) ausgerichtet sein sollten.
Der Erfolg einer Verhandlung lässt sich anhand der Abwei-chung des Erreichten von der Zielfestlegung nach diesen Kriterien ablesen. Dazu ist von Bedeutung, dass die Beteiligten bereits im Vorfeld der Verhandlung einen Zielkorridor für das Paket der Ver-handlungsobjekte, insbesondere den Kaufpreis, vereinbaren. Die-ser wird vom besten Preis (dem aus Kundensicht niedrigsten Preis) und dem Walk-out-Preis (dem höchsten gerade noch akzeptablen Preis) begrenzt. In diesem Korridor wird der Zielpreis unter Ein-bezug aller vorliegenden Informationen und Rahmenbedingungen defi niert.
Dabei ist eine Abweichung des letztlich erzielten Ergebnisses zur schlechteren Seite hin (etwa durch einen höheren Preisab-schluss durch den Einkäufer) nicht unbedingt als Manko zu sehen, solange sie innerhalb des Erwartungskorridors bleibt; eine hohe
Abweichung zur positiven Seite könnte für eine zu wenig fordern-de Zielfestlegung ebenso wie für eine gute Verhandlungsleistung sprechen. (Eine „Punktlandung“ wäre optimal.) Gewinne oder Konzessionen bei weiteren Verhandlungsobjekten sind entspre-chend in Geld auszudrücken und gegenzurechnen.
In der Praxis wird es Resultate geben, bei denen der Zielpreis über- und unterschritten wurde. Lässt er sich im Mittel erreichen, spricht dies für eine solide Verhandlungsvorbereitung und -pla-nung. Die Ergebnisse zumindest der strategisch bedeutenderen Verhandlungen sollten im Sinne eines Verhandlungscontrollings ausgewertet und in einer Datenbank erfasst werden, um damit die Vorbereitung der Folgeverhandlungen zu erleichtern. Der Einkäu-fer kann dadurch schnell Rückschlüsse auf das Angebotsverhalten bestimmter Lieferanten und den zu erwartenden Spielraum für die nächste Verhandlung ziehen.
Für die Einkaufsleitung stellen solche Datensammlungen wert-volle Hintergrundinformationen für die strategische Ausrichtung der Abteilung und für die Unterrichtung von Unternehmenslei-tung und Anteilseignern dar. Wie die Erfahrung zeigt, ist die Ein-bindung der zuständigen Controlling-Abteilung oft wertvoll, wenn es um die Festlegung des Zielkorridors insbesondere für den Preis geht. Die dort beschäft igten Experten können beispielsweise bei Abschreibungsmodellen, maximalen Stück- oder Umarbeitungs-kosten und anderen wirtschaft lichen Aspekten kompetente Infor-mationen beisteuern. ■
Autor Dr. Guido Wenski, Managementberater und Verhandlungstrainer
Kunden wollen nicht warten, um zu lesenDigitale Medien gewinnen den Wettlauf um den Leser
Die effi ziente Beschaff ung von Informationsmedien verändert sich. Digitale Medien setzen sich immer mehr durch. Literatur-Dienstleister vereinen heute die Leistungen eines Buchhandelsunternehmens, eines Logistikdienstleisters und einer internationalen Abonnementagentur.
D er Manager, der im Handelsblatt schmökert, der In-genieur, der einen technischen Sachverhalt nach-schlägt oder der Vertriebler, der eine Verhandlungs-strategie lernt – sie alle haben eines gemeinsam: Sie
wollen Informationen schnell. Literaturbeschaff er verlagern sich, um bei der Geschwindigkeit mithalten zu können, auf das digitale Geschäft . „Kunden möchten zu ihrem Leseinteresse jetzt etwas fi n-den und nicht am nächsten Tag oder eine Woche später“, erläutert Ulla Strauß von United Kiosk. Ihr Unternehmen bietet vor allem Fachzeitschrift en und zunehmend Bücher im Abonnement sowie im Einzelversand. Die Zahl der digital abrufb aren Medien steigt an. 20 000 verschiedene Titel sind es insgesamt, die das Karlsruher Unternehmen gedruckt oder digital vermitteln kann.
Man könnte meinen, dass eilige Lesewillige vor allem auf die in der Online-Version erhältlichen Medien zurückgreifen. Denn so wäre die gesuchte Information schnell abrufb ar. Dem ist aber nicht immer so. „In vielen Unternehmen herrscht das Printprodukt vor. Das hat auch mit internen Prozessen zu tun“, weiß die Unter-nehmerin. Sachmagazine und Fachbücher werden in physischer Form in Abteilungen ausgelegt oder weitergegeben und damit mehr Personen zugänglich gemacht. „Selbst wenn die digitale Nachfrage wächst, bleibt Print ein wichtiger Umsatzpfeiler für uns“, so Strauß.
Mobiler Abruf ist im KommenWer es als Literatureinkäufer einfach haben will, sollte sich einen Lieferanten für alle Medien suchen. Ob es sich um Bücher, Zeit-schrift en oder digitale Produkte handelt: Bei der Beschaff er-Aus-
wahl sollte genau geprüft werden, ob dieser die gewünschten Titel liefern kann. Während United Kiosk beispielsweise ein sehr großes Angebot unterbreitet, an dem auch Privatpersonen ihre Freude ha-ben, verlegen sich andere Anbieter mehr auf das B2B-Geschäft . Angenehm ist es, wenn Zeitschrift en und Zeitungen international und im Einzelversand erhältlich sind und es nicht immer gleich ein Abonnement sein muss. „Wir nennen das das Kiosk-Prinzip. Jeder kann sich aus einem großen Sortiment etwas aussuchen. Muss aber nicht zwangsläufi g wiederkommen“, erläutert Strauß ihren Ansatz. Grundsätzlich möchte sie niemanden bekehren. Es gibt viele An-bieter auf dem Markt, unter denen sich jeder bedienen kann. Einen Tipp für Einkäufer gibt die Unternehmerin: „Immer mehr Titel werden bei uns mobil abgerufen. Das ist also ein Th ema, das im Kommen ist.“
Auch beim MSV Medien Special Vertrieb sind digitale und mo-bil abrufb are Medien gefragt. Ihr Anteil steige in den letzten Jahren kontinuierlich an. Bei den Hamburgern besonders gefragt sind Ta-ges- und Wochenzeitungen sowie Magazine aus Politik und Wirt-schaft . Dazu gehören die Klassiker Stern und Spiegel. Außerdem beliebt sind Fachpublikationen aus den Bereichen Medien und In-dustrie, zum Beispiel zur Automobilbranche. Die meisten Bestel-lungen betreff en deutschsprachige Veröff entlichungen, etwa 15 Prozent der Kundenwünsche kommen aus dem Ausland.
Wer also viele Titel aus dem Ausland beschaff en muss, fährt mit digitalen Medien wahrscheinlich günstiger. Schließlich bietet es sich gerade bei internationalen Medien, etwa ausländischen Tages-zeitungen, an, tagesaktuelle Neuheiten digital zu erwerben. Rund 12 000 Titel und 900 000 Bücher können bei MSV adhoc bestellt
Qualität ist maßgebend.FLURO-Gelenklager. Das komplette Programm für die Praxis. Gelenköpfe undGelenklager. Winkelgelenke, Gabelgelenke, Gabelköpfe in Norm- oder Spezial-ausführung. Leistungsfähig, zuverlässig, vielseitig. Von Spezialisten entwickelt,hergestellt durch modernste Technologie in bewährter Schwäbischer Qualität.
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werden. „Aber den Wünschen sind letztlich keine Grenzen gesetzt. Was lieferbar ist, können wir beschaff en“, sagt Geschäft sleiter Chris-tian Pauk. Nicht nur eine große Auswahl, auch die Geschwindig-keit, in der Medien zugestellt werden können, ist ein Qualitätskrite-rium, auf das Einkäufer achten sollten: Zugestellt werden kann mit MSV oft noch am selben Tag. Firmen in Ballungsräumen werden bis zu drei Mal täglich angefahren. Und selbst internationale Medi-en sind meist innerhalb weniger Tage oder Stunden beim Kunden.
Obwohl wir heute alles im Internet abwickeln, ist persönliche Beratung besonders intensiv und wirkungsvoll. Nicht jeder Litera-turbeschaff er leistet sich einen telefonischen Service. „Wir bieten einen Beratungsservice, der gerade bei internationalen Bestellun-
gen gerne genutzt wird. Hier können wir hinsichtlich Geschwin-digkeit und Preis die richtige Lösung für unsere Firmenkunden fi nden“, erläutert die MSV-Führungskraft . „Unsere Kunden schät-zen den Komplettservice aus einer Hand. Das Besondere: Wir bie-ten diesen ohne Zusatzkosten“, erläutert Pauk die Vorteile seines Mediendienstes für Unternehmen. Den Medieneinkauf optimiert das Unternehmen durch einen innovativen Webshop. „Der Ein-käufer sieht hier unter anderem alle bisher angefallenen Kosten genauso wie den Rechnungsbetrag, der sich bis zum Ende des Jah-res aufsummieren wird.“ Dabei können ein Gesamtbetrag sowie eine Aufl istung nach Kostenstellen eingesehen werden, selbst wenn die eigentliche Bestellung dezentral stattfi ndet. Um dezent-rale Lösungen zu vereinfachen, kann ein digitaler Freigabeprozess eingerichtet werden. Der Bestellwunsch einer Abteilung wird elek-tronisch an eine höhere Stelle oder den Einkauf selbst zur Freigabe weitergereicht, bevor der eigentliche Kauf zustande kommt. Natür-lich lassen sich die IT-Systeme des Medienbeschaff ers mit den E-Procurement-Lösungen des Kunden kurzschließen. Über eine Schnittstellenanbindung läuft der MSV-Shop dann über SAP OCI oder andere gängige Programme. ■
Autorin Leila Haidar
Mit diesen Leitfragen fi nden Sie den richtigen Literaturbeschaff er:
■ Deckt der Anbieter mit seinem Angebot das ab, was ich brau-che? Kann ich Publikumsmagazine ordern? Gibt es in meinem Fachgebiet eine entsprechende Auswahl?
■ Kann der Medienservice sowohl digitale Medien für den Ge-brauch am PC als mobil beschaff en? Gibt es noch ausreichend Printmedien für unseren Abteilungsumlauf?
■ Wie schnell sind bestellte Fachzeitschriften, Zeitungen und Bü-cher bei meiner Firma? Wie oft am Tag wird ausgeliefert? Bin ich im entsprechenden Verbreitungsgebiet?
■ Ist es für mich sinnvoll, einen Literaturbeschaff er als Lieferanten zu haben? Ist der Service aus einer Hand wichtig für mich oder arbeite ich lieber mit mehreren Anbietern?
■ Können meine E-Procurement-Systeme beim Lieferanten an-gebunden werden? Wie hoch ist der Aufwand dafür?
■ Ist die Aboabwicklung transparent und übersichtlich? Kann ich mir Kosten und Bestellungen mit wenigen Klicks anzeigen lassen?
■ Gibt es Beratungsservice oder Hilfestellungen, falls es einmal Probleme mit der IT oder Fragen zum Medium gibt?
Der Bücher- und Zeitschrifteneinkauf verändert sich in seiner Struktur. Kunden möchten über die Medien innerhalb kürzester Zeit verfügen können und bestellen immer öfter über digitale Kanäle.
Automatica 2016: Integrated Assembly SolutionsKomponenten, Module, Komplettanlagen für alle Produktionsbereiche
Es ist der größte Bereich der Messe : Integrated Assembly Solutions (IAS) präsentiert sich mit über 200 Ausstellern vom 21. bis 24. Juni in München. Bereits heute steht fest: Für jeden Trend – von Industrie 4.0 bis Mensch-Maschine-Kollaboration – haben die Anbieter der IAS-Branche die passende Antwort.
I AS-Anbieter erweisen sich bereits seit geraumer Zeit als Enabler für Industrie 4.0-Projekte. Sie haben den Trend zur vernetzten, sich selbst optimierenden Produktion frühzeitig erkannt. IAS-Firmen bringen Innovationen, darunter infor-
mationsgebende, digital vernetzbare Komponenten auf den Weg, ohne die Industrie 4.0 heute nicht gelebte Realität, sondern noch immer Vision wäre. Auf der Automatica wird die Branche ihre In-novationskraft erneut unter Beweis stellen und die jüngsten Ent-wicklungen für die effi ziente Produktion von morgen präsentieren.
Der Erfolg der IAS-Anbieter liest sich auch in Zahlen eindrucks-voll: Mit einem Umsatz von über sechs Milliarden Euro erwirt-schaft ete die IAS-Branche 2014 mehr als die Hälft e des 11,4 Mrd Euro Rekordergebnisses der gesamten deutschen Automations-branche. Und auch für die Zukunft stehen die Zeichen auf Wachs-tum. Der VDMA Robotik + Automation rechnet für 2015 und 2016 mit weiteren Umsatzsteigerungen von jeweils vier Prozent.
Kleiner Losgrößen und kürzere ProduktionszyklenIn der Montageautomation selbst setzt sich die bereits seit einigen Jahren bekannte Entwicklung hin zu kleineren Losgrößen, steigen-der Variantenvielfalt und kürzeren Produktlebenszyklen stetig fort. Was sich Produzenten hier wünschen: Flexibilität. Deswegen setzen IAS-Anbieter verstärkt auf Modularität, ermöglichen mitwachsende Anlagenkonzepte, die sich der Auft ragslage anpassen können, redu-zieren die Rüstzeiten durch automatisierte Lösungen, was die wirt-schaft liche Montage kleinerer Losgrößen erlaubt und bringen insge-samt mit vielen weiteren Technikdetails Flexibilität ins Spiel.
Wie sich der Megatrend Industrie 4.0 auf die Steigerung der Fle-xibilität auswirkt, erläutert Schunk Geschäft sführer Dr. Markus Klai-ber: „Das Ziel aller Maßnahmen von Industrie 4.0 ist eine umfas-sende Flexibilisierung aller Produktionsprozesse bei maximaler Transparenz und Wirtschaft lichkeit. Für die Praxis heißt das: Indust-rie 4.0 muss fl exible und adaptierbare Komponenten und Strukturen zur Verfügung stellen, die es ermöglichen, auch kleine Lose wirt-schaft lich zu produzieren.“ Wie solche Lösungsansätze in der Realität aussehen, wird das Unternehmen auf der Messe demonstrieren.
Die jüngsten Entwicklungen in der Mensch-Roboter-Kollabo-ration für die fl exible Montage werden auf der Messe mit Span-nung erwartet. Dabei kann sich die sinnvolle Kombination von manuellen und maschinellen Fähigkeiten überall dort als beson-ders wirtschaft lich erweisen, wo die Montage kleiner Losgrößen in vielen Varianten auf dem Programm steht. Wie problemlos die Zu-sammenarbeit von Mensch und Roboter mittlerweile zu realisie-ren ist, unterstreicht das Fraunhofer IPA. Die Wissenschaft ler zei-gen Arbeitsplätze, an denen Werker anspruchsvolle Aufgaben manuell ausführen und dabei von Robotern unterstützt werden, die repetitive, nicht ergonomische Tätigkeiten übernehmen. Die kollaborierenden Robotersysteme sind dabei in mobile Werkzeug-wagen integriert.
Die Automatica beleuchtet natürlich auch klassische Montage-systeme und -anlagen, die noch immer den Löwenanteil in der Praxis ausmachen. Bei vielen Applikationen geht es dabei um die Grundsatzfrage Längstransfersystem contra Rundtaktanlage. Viele der Aussteller haben alle Lösungsvarianten im Programm.(ki) ■
Der Powerball Lightweight Arm von Schunk bietet optimale Voraussetzung für den Einsatz im unmittelbaren Umfeld des Menschen. Bild: Schunk
Das Fraunhofer IPA zeigt in München die jüngsten Entwicklungen in der Mensch-Roboter-Kollaboration. Bild: Fraunhofer IPA
I niet you Nietmaschinen-Hersteller integrieren Tools zur Prozesskontrolle und Qualitätssicherung
Das Nieten zählt zu den unverzichtbaren Verbindungstechniken in der industriellen Fertigung. Was unterscheidet Taumel- und Radialnietverfahren voneinander? Was ist neu? Ein Einblick, was diese Techno-logie alles zu bieten hat.
preisgünstig ermöglichen die verbindungstechnischen Tausend-sassas das form- oder auch kraft schlüssige Ineinanderfügen von Bauteilen verschiedenster Materialien.
Formschluss durch VerformenDas Wort Niet stammt übrigens vom althochdeutschen pihniutit („befestigen, anbringen“) ab; die „Niete“ als Verlierer-Los oder un-fähiger Mensch hingegen rührt vom niederländischen niet („nichts“) her. Dies nur am Rande. Wir bleiben beim Befestigen: niet- und nagelfest! Und orientieren uns an der technisch-wissen-schaft lichen Defi nition: „Das Nieten gehört zum Festigkeitsverfah-ren Fügen nach DIN 8593-0, wobei der Formschluss durch Umfor-men erreicht wird.“
Die Qualität einer Nietverbindung hängt stark von der Anwen-dungstechnologie ab, die wiederum durch die unterschiedlichsten Anforderungen bestimmt wird. In der modernen industriellen Fertigung werden vor allem Taumel- und Radialverfahren einge-setzt: Bei der Taumelniettechnik beschreibt die Längsachse des Nietstempels die Fläche eines Kegels, dessen Spitze im Niet liegt – also eine kreisförmige Bewegung. Durch diese runde Bewegung entsteht eine sichelförmige Kontaktfl äche auf dem Niet. Die Ver-formung erfolgt um den Nietkopf herum.
Echte Kraft-Wege-MessungBeispiele sind die Taumelnietmaschinen vom Typ VN des Herstel-lers KMT-Vogt. Die neueste Entwicklung verfügt über eine speziell entwickelte Kraft sensorplatte. „Die Nietmaschinen sind jetzt in der Lage, eine echte Kraft -Wege-Messung durchzuführen“, sagt KMT-Geschäft sführer Th omas Vogt. Maschinen mit einer Kraft -Wege-Steuerung überwachen den Bearbeitungsprozess, verhindern Qua-litätsfehler und sorgen somit für mehr Wirtschaft lichkeit. Zum Beispiel bei einer Baugruppe: Ein zu kurzer Rohnietschaft wird beim Auft reff en des Nietstempels sofort erkannt und der Prozess unterbrochen. Die Baugruppe geht unvernietet zum Bediener zu-rück, der den fehlerhaft en Niet austauscht und die Bearbeitung erneut startet. Somit werden hochwertige Bauteile nur verbunden, wenn alle Ausgangsparameter stimmen „Der Fehler wird erkannt,
D ass der Begriff „Niete“ auch für nichts taugende, un-fähige Versager verwendet wird, können wir zu Be-ginn dieses Beitrags getrost vergessen und uns gleich den überaus nützlichen, bewährten und für viele An-
wendungen in der Verbindungstechnik perfekt geeigneten Befesti-gungselementen zuwenden: Nieten – diesen metallenen Bolzen mit einem verdickten Ende, die dazu dienen, Werkstücke fest mit-einander zu verbinden, wobei das freie, nicht verdickte Ende durch Schlag oder Druck in die Breite verformt wird. Sicher, schnell und
Die neueste Entwicklung im Bereich Taumelnietmaschi-nen des Herstellers KMT-Vogt, Typ VN 450, verfügt über eine spezielle Kraftsensorplatte zur Kraft-Wege-Messung.
bevor er sich negativ auswirkt. Das spart Material und verringert die Ausschussquote“, so Vogt.
Grundsätzlich schonender als das Taumelnieten ist das Radial-nieten, bei dem der Stempel eine Rosettenbahn beschreibt und da-mit eine effi ziente und zugleich schonende Verformung verur-sacht; der Nietstempel selbst rotiert nicht. Ein Beispiel ist die CNC-Koordinaten-Nietmaschinen der Typenreihe RNC mit Ex-pert-Steuerung und Touch-Panel, die auf der BalTec-Radial-Niet-technik beruht. Die Maschine ist auf Schnelligkeit, leichte Handha-bung und Flexibilität getrimmt und zeichnet sich durch ihre einfache Mensch-Maschine-Kommunikation aus. Laut Hersteller lassen sich innerhalb eines Nietbildes unterschiedlichste Pro-zessparameter programmieren.
Radial-Nieten für Funktion und SicherheitDas Radial-Nietverfahren hat überall dort Einzug gehalten, wo hochfeste und/oder qualitativ anspruchsvolle Nietverbindungen gefordert sind, etwa bei Funktionsverbindungen wie Scharnieren oder Rollen sowie bei sicherheitsrelevanten Bauteilen. AGME Niet technik zum Beispiel bietet zwei verschiedene Process Control Systeme AC1 und AC2 an, die den Nietvorgang überwachen und steuern, um immer eine gleichbleibende Qualität zu gewährleis-ten. Mit einer optionalen Messfunktion etwa wird für jeden Niet der echte Nietüberstand ermittelt und in Bezug darauf immer der individuell notwendige Nietweg gefahren, um am Schluss eine konstante Schließkopfh öhe der Vernietung zu erreichen. Dies be-deutet, dass Längentoleranzen des Nietes automatisch kompen-siert werden und eine absolute gleich bleibende Vernietung mög-lich ist.
Eine Besonderheit stellt die Radial-Punktniettechnik von Fried-rich Niettechnik und Montagesysteme dar, deren Nietstempelende eine Schleifenbahn beschreibt und die Verformung des Nietes durch eine Punktberührung erfolgt. Dabei wird das Nietmaterial von der Mitte nach außen gewalkt und dabei die Oberfl ächen-struktur nur minimal verändert. Eine Neuheit aus dem Hause Friedrich ist die E-Nietcontrol Y321 – die erste rein elektrische Radial-Punktnietmaschine, die ganz ohne Hydraulik oder Pneu-
Die Type 300-4 100.6 von VTS Verbindungstechnik zum Setzen von Stanznieten kann in maßgeschnei-derte Montage- und Fertigungsstra-ßen integriert werden.
Bild:
: VTS
Verb
indun
gstec
hnik
matik auskommt. In Abhängigkeit von der Anforderung der An-wendung kann der Vorschub über Drehmoment oder Geschwin-digkeit gesteuert werden. Ein Messsystem zur Längenmessung sowie die patentierte Mittelstellungskontrolle sind in der Maschine integriert. Mithilfe der Mittelstellung des Nietstempels ist ein zu-sätzlicher Fügemodus möglich. ■
Beschreibung CNC-Koordinaten-Nietmaschine Fügetechnik Produktprogramm für manuelle Systeme sowie Systeme für automatische Fertigung
Robot Assembly Cell-Roboternietanlage
Pneumatische Präzisions-Taumelnietmaschine
Besondere Merkmale
Rundschalttisch als kompletter, autonomer Arbeitsplatz
Unterschiedliche Materialien können in einem Arbeitsgang ohne Vorlochoperation hochfest sowie matrizenseitig gas- und flüssigkeitsdicht miteinander verbunden werden
Gleichbleibend hohe Präzision für effiziene Automationslösungen
Herstellung hochwertiger Nietverbindungen in fester und beweglicher Ausführung
Einsatzgebiete/Anwendung
Individuell ausbaubare Basis für die Automation von Nietaufgaben
Auf unterschiedliche Anwen-dungsbereiche ausgelegt und an spezifische Fertigungsumgebun-gen anpassbar
Ideal für die leichte Automation Tischmaschinen mit unterschied-lichen Nietkräften und aus Niet-aggregaten zum Einsatz in Auto-mation mit Fernauslösung
Vorteile Verdoppelt oder verdreifacht die Produktion schon bei kleineren und mittleren Serien; schnelles und einfaches Umrüsten
Auch mehrlagige Verbindungen können hochfest und prozess-sicher genietet werden; umfas-sendes Portfolio an Verbindungs-elementen, Zuführtechnik, Sys-temintegration und Prozessüber-wachung
Standard 6-Achsen-Roboter; End-Effector mit Bohreinheit mit Bohrerwechsler; automatisches Be- und Entladen des Bauteils
Durch das Taumelnietverfahren sind kurze Nietzeiten, eindeutige Fließrichtung bzw. klare Bewe-gungen vorgegeben. Die erfor-derlichen Nietwerkzeuge können einfach aufgebaut sein, was ge-ringe Werkzeugkosten bedeutet
Sonstiges Je nach erforderlicher Nietkraft auch in weiteren Varianten er-hältlich (RNE 181, 281 oder 331); Prozesskontrolle und Nietsteue-rung durch HPP-25
Neuer RIVSET HDX erfüllt die An-forderungen mit den bekannten Setzkraftgrenzen des Setzgerätes, Mischverbindungen von ultra-hochfesten Stählen mit duktileren Werkstoffen zu fügen
Erhöhte Genauigkeit durch Broetje-Automation-Software „Cell-Control“
Bei automatischen Abläufen kann die Niethöhentoleranz bereits vor dem Vernieten abgefragt werden; NC-Steuerung
Nietmax NF 203 Automatische Nietmaschine mit elektromechanischem Antrieb in stabiler Schweißkonstruktion für hohe Nietkräfte
STN 1 VN 450 Type 300-4 100.6
Portable Nietmaschine für den flexiblen Einsatz
Einfach-, Zweifach oder Mehr-fach-Nietmaschine mit automa-tischer Nietzuführung über rotierenden Sortierbehälter , mit Nietzange, mit voreilendem Fingerschutz , mit Auslösung über elektrischen Fußschalter
Taumelnietmaschine als Einsteigerlösung für leichte Anwendungen
Nietmaschine mit direktem, zentrischem Antriebskonzept
Pneumatische Radial-Punkt-nieteinheit mit integrierter Nietcontrolsteuerung mit patentierten Messsystemen
Zuverlässige, geräuscharme Nietzuführung; leicht auswech-selbare Nietzuführungen für unterschiedliche Nietabmessun-gen; Nietpressung regulierbar durch Höhenverstellung des Unterstempels; alle gängigen Schutzeinrichtungen sowie Auslösevarianten sind möglich; wartungsfreier Bremsmotor
Materialunabhängige Erfassung der Rohnietlänge mit hoher Päzision; pneumatik- und hydraulikloses Nieten
Spezielle Kraftsensorplatte misst Nietkräfte in Echtzeit, um die Qualität des Prozesses zu dokumentieren
Pneumohydraulisches Druck-element zur Minimierung von Kraftverlusten
Nieten von Bauteilen in unter-schiedlichsten Anwendungen
Automotive und Metallindus-trie; geeignet für die Verarbei-tung von Voll-, Halbhohl-, Hohl- und Stanzniete
Nietbetrieb für Kleinst-, Fein- und Normalnieten
Für präzise, sachte Anwendun-gen, bei denen nicht die pure Kraft zählt (Nietkraft 4,5 kN), wie z. B. Manometerzeiger-Vernietung
Rationelles und sicheres Setzen von Stanznieten; Integration in maßgeschneiderte Montage- und Fertigungsstraßen
Verschiedene Nietköpfe und Niederhalter einsetzbar; nur geringer manueller Kraftauf-wand erforderlich; die Maschine bleibt nach dem Loslassen innerhalb des Arbeitsbereiches balanciert
Verschiedene Nietarmvarianten für verschiedene Bauteil-Geo-metrien; einfaches Handling; kurze Zykluszeiten
Selbsttarierendes System im Arbeitshub; automatische Niet-wegzustellung; Feinregulierung der Nietkraft; kurze Einrichtzei-ten; ressourcenschonend; bedie-nungsfreundlich; wartungsarm
Echte Kraft-Wege-Messung zur Überwachung des Bearbei-tungsprozesses für mehr Quali-tät, Präzision und Wirtschaft-lichkeit
Nahezu wartungsfrei mit nur noch einer Schmierstelle; kaum Kraftverluste
Auf Wunsch kann die Qualitäts-sicherung (QAPV) über eine Schnittstelle mit externen Be-triebssystemen vernetzt werden
Lieferbar mit Prozesskontrolle (Kraft und Weg), Niveausteue-rung (Füllstandkontrolle für Niete) und elektromagnetische Sortiereinrichtungen (Vibrationsförderer)
Optional: Datenfernwartung über Ethernet-Schnittstelle; Betriebssoftware auf neue Anforderungen anpassbar; mehrere Nietprogramme
Energiespar-Steuerung; Bus-Anbindung an Netzwerk; Fernwartung
Nietzuführung automatisch über Stufenkesselvibrator; pneumatisch vorlaufender Fingerschutz
Intelligente AntriebssystemeNeuentwicklungen von der Hannover Messe 2016
Die Forderung nach hoher Produktivität unter gleichzeitiger Beachtung der Ressourceneffi zienz wird bei modernen Maschinen immer häufi ger zur Kundenvorgabe. Die Auslegung von Motoren spielt deshalb eine immer größere Rolle. Auf der Hannover Messe wurden dazu neue Produkte vorgestellt.
M oderne Antriebssysteme sind der Schlüssel für ge-steigerte Effi zienz. Was es Neues in diesem Bereich
gibt, das wurde auf der Hannover Messe anschaulich gezeigt. Einige Entwicklungen möchten wir Ihnen hier vorstellen:
Mit cymex 5 bietet die Wittenstein al-pha GmbH erstmals eine neue, multifunk-tionale Soft ware für die sichere, individuel-le, wirtschaft liche und energieeffi ziente Auslegung von Antriebssträngen. Das Pro-gramm bietet eine intuitive und individuell gestaltbare Bedienoberfl äche, mit der gleichzeitig beliebig viele Auslegungsalter-nativen bearbeitet werden können. Hierzu greift cymex 5 auf etwa 14 000 Motorvari-anten von über 50 Herstellern, mehr als 8 000 verschiedene Getriebe von Witten-stein alpha und über 200 Kombinationen von Wittenstein-Linearsystemen zurück.
Unter dem Strich spart der Konstrukteur mit cymex 5 etwa 60 % Zeit bei der Ausle-gungs- und Variantenberechnung. Zudem bietet die Soft ware als einzige ihrer Art ei-nen „Optimizer“, der Downsizingpotenziale erkennt und so im gesamten Antriebsstrang höchstmögliche Energieeffi zienz und Leis-tungsdichte garantiert. Hierzu können vor-handene Reglerparameter einer Maschine, zum Beispiel das Strom- oder Spannungs-profi l, ausgelesen, in cymex 5 importiert und der Antriebsstrang energietechnisch optimiert werden. Der Optimizer erkennt zudem, wenn sich eine Motor-Getriebe-Einheit ohne Leistungsbeeinträchtigung durch eine kleinere Baugröße ersetzen lässt. Im Fall der Unterdimensionierung eines Antriebes gibt der Optimizer Hinweise, um die Auslegung entsprechend anzupassen.
Das Danfoss-ecoSmart-Tool zur Be-rechnung von IE- beziehungsweise IES-Klassen gibt es nun auch für alle Mobilge-räte in den App-Stores zum kostenlosen Download. Für die Berechnung der Effi zi-enzklassen von Frequenzumrichtern sowie von Kombinationen Frequenzumrichter plus Motor gibt es die bisher als Webtool verfügbare Danfoss ecoSmart zusätzlich auch in Versionen für mobile Endgeräte. Damit lassen sich sehr einfach die IE-Klas-se und Teillastverluste für VLT/ VACON Frequenzumrichter errechnen sowie die IES-Klasse in Kombination mit einem Asynchronmotor. Das Soft warewerkzeug erlaubt es auch, ein Zertifi kat für den An-
trieb zu erstellen. Es gibt eine große Aus-wahl an hocheffi zienten Motoren, die die Anforderungen der Ecodesign-Richtlinie erfüllen. Je nach Motortechnologie und IE-Klasse muss man beachten, dass der neue Motor sich in einer Reihe von Eigenschaf-ten vom Vorgänger unterscheiden kann. Diese Aspekte muss man für einen Aus-tausch berücksichtigen. Die gute Nachricht ist, dass ein Danfoss VLT Frequenzumrich-ter alle gängigen Motorarten optimal steu-ern kann.
Neue Getriebmotoren Mit dem WG20 stellte WEG ein neu entwi-ckeltes Getriebemotorenprogramm vor, das sich neben einfacher weltweiter Aus-tauschbarkeit durch höchste Effi zienz und Zuverlässigkeit auszeichnet. Dieses um-fasst Stirnrad-, Flach- und Kegelstirnrad-getriebe mit robusten Aluminiumdruck-gussgehäusen für Nennmomente von 50 bis 600 Nm. Die Getriebemotoren, erhält-lich bis Energieeffi zienzklasse IE3, verfü-gen über marktübliche Anschlussmaße, sodass eine einfache Austauschbarkeit ge-geben ist. Die Tochterfi rma und Getrie-bespezialist Watt Drive in Österreich ent-wickelte die neue Getriebereihe in enger Zusammenarbeit mit dem Stammwerk von WEG in Brasilien. „WG20 ist das erste Ge-triebemotorenprogramm der Marke WEG. Es basiert auf der hohen Entwicklungs- und Fertigungskompetenz von Watt Drive und kombiniert diese mit dem Motor-
MOVIFIT compact ist speziell zur Ansteuerung von Getriebemotoren bis 4 kW für die Kernapplikationen der Intralogistik entwickelt worden.
Know-how und dem globalen Vertriebs- und Servicenetzwerk von WEG“, erklärt Klaus Sirrenberg, Director Low Voltage Products bei WEG in Deutschland. „Durch das intelligente Design und den optimierten Produktionsprozess bei Watt Drive in Markt Piesting sind wir in der Lage, qualitativ hochwertige Getriebemotoren zu liefern, welche sämtliche Anforderungen an mo-derne Antriebslösungen erfüllen.“ Dank der Standard-Anschlussmaße lassen sich die WG20-Getriebemotoren sowohl in neu ent-wickelte als auch in bestehende Anlagen weltweit problemlos einsetzen. Der modula-re Getriebeanbaumotor von WEG erleich-tert zusätzlich die Austauschbarkeit, da er dank motorinterner Spannungsumschal-tung nahezu alle Weltspannungen abdeckt. Außerdem sind die Getriebemotoren be-sonders effi zient, weil sie in einem großen Untersetzungsbereich zweistufi g ausgeführt sind und nur geringe Verlustenergie erzeu-gen, was darüber hinaus zu kühleren Ge-häuseoberfl ächen führt. Die hohe Verarbei-tungs- und Verzahnungsqualität sorgt für eine geräusch- und verlustarme Leistungs-übertragung bei maximaler Laufruhe und erhöhter Lebensdauer.
SEW-Eurodrive als Spezialist im Bereich der dezentralen Antriebstechnik erweiterte sein Produktspektrum. Das neue Produkt MOVIFIT compact konzentriert sich be-wusst auf die benötigte Funktionalitäten und Eigenschaft en in der Intralogistik. Die konsequente Integration der Energievertei-lung mit moderner und zuverlässiger Schnellanschlusstechnik ermöglicht ext-rem kurze Installationszeiten und reduziert damit die Investitionskosten für Anlagen. MOVIFIT compact ergänzt das An-triebsportfolio von SEW-Eurodrive im un-teren Funktionsbereich. Die Leistungsmo-dule sind als Frequenzumrichter bis 1,5 kW sowie als Motorstarter mit einstellbarer Rampe bis 4 kW bzw. 2 x 2,2 kW verfügbar. Es vereint sich ein neuer Geräteaufb au mit steck barer Verbindungstechnik. Daher ge-
Die neueste Entwicklung von Koch kommuniziert mit dem Drive Controller oder einer übergeordneten Steuerung und führt die Befehle zum Energieausgleich spontan aus.
Der WG20 von WEG ist ein neu entwickeltes Getriebemotorenprogramm, das sich neben einfacher weltweiter Austauschbarkeit durch höchste Effi zienz auszeichnet.
stalten sich Projektierung, Installation und insbesondere die Inbetriebnahme mit Mo-tionStudio sehr einfach. Das dezentrale Feldgerät wurde für Applika tionen in der Intralogistik optimiert. Konsequenterweise wurde eine kostenoptimierte Energiebus-Kontaktierung für die Feldinstallation inte-griert. Die Kommunikation erfolgt über AS-Interface oder standardisierte Binärsig-nale. Der optional verfügbare EMV-Filter ermöglicht die Verwendung des Gerätes auch in einer EMV-sensiblen Umgebung.
Energie-Manager für Gleichstromnetze Mitten im Herzen des Antriebssystems, am Gleichstromzwischenkreis des Drive Cont-rollers beziehungsweise Umrichters, setzt ein neues Gerät an, das sich um den Ener-giehaushalt des Drive Controllers küm-mert. Mit dem Dynamischen Speicher-Ma-nager DSM 4.0 liefert die Michael Koch GmbH aus dem badischen Ubstadt-Weiher den entscheidenden Baustein für einen weitgehend sorgenfreien Betrieb. Ergänzt um applikationsgerechte Speichermedien entsteht ein System, das hilft , Ärger zu ver-meiden, Kosten zu sparen und sogar die Produktivität zu steigern. Der Dynamische Speicher-Manager DSM 4.0 arbeitet als ak-tive Verbindung zwischen elektrischen Speichermedien und dem Gleichstromnetz des Drive Controllers. Der DSM 4.0 wird direkt mit dem Gleichstromzwischenkreis des Drive Controllers verbunden. Was im-mer dieser Gleichstromzwischenkreis an Aufgaben für den DSM 4.0 bringt, der Dy-namische Speicher-Manager von Koch wird sie erfüllen. Die Einsatzfälle und mit ihnen die Vorteile des Geräts sind sehr viel-fältig und breit gespannt. Deshalb ist um den Dynamischen Speicher-Manager her-um ein solides System gebaut, sodass die Dimensionen Leistung, Energie und Ein-satzhäufi gkeit in sehr verschiedenen Appli-kationen abgedeckt werden können. ■
Die Prinzipien vonIndustrie 4.0 praktisch umsetzenDas Konzept des Connected Enterprise in der Produktion
Im ‚Internet der Dinge‘ (IoT) verfügt fast jedes Objekt über integrierte Technologie, um Informationen zu sammeln und zu senden. Die immer schnelleren Verbindungen verknüpfen Prozesse und Anlagen von Zulieferern und Kunden und steigern die Rentabilität.
D ie Umsetzung der vierten industriellen Revolution innerhalb Europas ist je nach Land unterschiedlich weit fortgeschritten. Laut der Studie „RB Industry 4.0 Readiness Index for Europe“ (Roland Berger Strategy
Consultants) gehören Deutschland, Österreich, Schweden und Ir-land zu den Vorreitern auf diesem Gebiet. Einer aus der Technolo-gie bekannten Einteilung folgend liegen diese Länder in der Adap-tion demnach vor den „High Potentials“ Großbritannien, Frankreich, Dänemark, Belgien und den Niederlanden.
Im Rahmen einer kürzlich in Irland unter dem Motto „Manu-
facturing 4.0“ stattgefundenen Veranstaltung wurden die politi-schen, ökonomischen sowie praktischen Aspekte und Folgen der Umsetzung von Industrie 4.0 diskutiert. Dazu kamen, eingeladen von Hanley Automation, einem langjährigem Rockwell Automati-on Partner, hochrangige Experten aus verschiedenen Branchen zusammen. Die Premierministerin Enda Kenny stellte in diesem Zusammenhang die Frage nach den drei wichtigsten Dingen, die eine Regierung zu tun hätte, um es Unternehmen zu erleichtern, die Vision Industrie 4.0 umzusetzen und die Vorteile dieser Adap-tion zu nutzen.
Bei intelligenter, optimierter Fertigung geht es um standardisierte, sichere Netzwerke sowie miteinander verbundene, effiziente und sichere Geräte. Durch Informationstransparenz und einfach zugängliche, klar aufbereitete Daten können Entscheidungen fundierter getroffen und die Produktivität bei reduzierten Kosten und verringertem Ausschuss verbessert werden.
Diese Art von Diskussionen fi nden derzeit überall auf der Welt statt. Gesucht wird die Antwort auf die Frage, wie sogenannte Smart-Manufacturing-Technologien es Herstellern ermöglichen, von der Umsetzung von Industrie 4.0-Ansätzen zu profi tieren. Dazu hat Rockwell Automation bereits in der eigenen Produktion konkrete Ergebnisse erzielt. Warum versteht ein globaler Lieferant von Automatisierungslösungen die Welt der Produktion?
An den eigenen Standorten getestetRockwell Automation ist selbst ein produzierendes Unternehmen, welches täglich wachsende Herausforderungen bewältigen muss. Darum setzt das Unternehmen auf Smart Manufacturing und kon-sequente Anwendungen der Ansätze von Industrie 4.0. Das ist nichts Neues für Rockwell Automation als Lösungsanbieter: Seit Jahrzenten gilt bei Rockwell Automation die Devise, dass Entschei-dungen einer soliden Datenbasis bedürfen. Die weltweite Vernet-zung der Produktionsanlagen war eine praktische Umsetzung des Connected Enterprise.
Diese Lösung umfasst ein standardisiertes Informationssys-tem, das bereits an neun Produktionsstandorten in Nordamerika, Europa sowie Asien genutzt wird. Mit der schrittweisen Einfüh-rung werden 2016 etwa 95 % der Produktionsstandorte integriert sein. Durch die Zusammenführung von Informationen aus Syste-men der Information Technology (IT) mit denen aus Produkti-onssystemen (Operations Technology – OT) schloss Rockwell Automation die Informationslücke zwischen Produktion und Managementebene und konnte die Optimierung von Produktion und Agilität nicht nur unternehmensweit, sondern auch entlang der Lieferkette umsetzen.
Während des Baus von zwei neuen Anlagen in Mexiko wurde eine umfangreiche MES-Applikation erstellt und später erweitert. Diese Lösung ermöglicht die Kommunikation zwischen Produkti-on und Management. Das neue System liefert auf Basis einer ein-heitlichen Plattform Applikationen, die in allen anderen Rockwell Automation Produktionsstandorten unabhängig von Region oder Produktionsausrichtung zur Generierung effi zienter und ver-gleichbarer Kennzahlen eingesetzt werden können.
Erfolgreiche ImplementierungNach diesem ersten Schritt folgte die erste Implementierung in eine bestehende Anlage in Twinsburg, USA, in der viele verschie-dene Produkte – etwa 2500 pro Jahr – hergestellt werden. Zielset-zung war die verbesserte Erfassung von Produktionsdaten für eine effi zientere Entscheidungsfi ndung auf Bedienerebene zur Steige-
rung der Produktionseffi zienz. Einblick in Echtzeitangaben von Kennzahlen und Leistung in Verbindung mit geplanter Produktion liefert der Produktionsleitung dabei wichtige Informationen. Zu-dem erkennt das System Abweichungen und meldet diese sofort, sodass umgehend eingegriff en werden kann, was die Produktions-qualität erhöht.
Zusätzlich dient die Integration der Systeme der abteilungs-übergreifenden Zusammenarbeit und Kontextualisierung von In-formationen. Prozesse werden konsequent, im Hinblick auf die Qualität von Produkten und Anforderung der Kunden, optimiert. Weiterhin dient die konsequente Anwendung neuer, innovativer Technologien wie Cloud, Mobilität, Big Data etc. der stetigen Ver-besserung der Lösungen, die Rockwell Automation seinen Kunden zur Verfügung stellt.
Konkrete Erfolge und Ergebnisse stellten sich zeitnah ein: z. B. konnten die notwendigen Lagerkosten stark reduziert werden. Zu-dem war ein Anstieg der pünktlichen Auslieferungen von 80 auf 96 Prozent zu verzeichnen sowie auch eine Verbesserung der Dienst-leistungen. Die Produktivität konnte um 4–5 Prozent pro Jahr ge-steigert werden, schnellere und effi zientere Entscheidungsfi ndung auf Basis von realen und zeitnah bereitstehenden Daten ist der Schlüssel für diesen Erfolg. ■
Geschäftsentscheidungen werden mittels Key Performance Indicators (KPIs) getroff en, um einen besseren Geschäftswert zu erzielen, den Produktionsumsatz zu erhöhen.
Bild: Rockwell Automation
Marktübersichten finden Sie unter: www.technikundeinkauf.de
Wenn der Platz im Schaltschrank begrenzt istSichere Stillstandsüberwachung mit PSRmotion
Mit elektromechanischen Zuhaltungen sollen Maschinen vor ungewollten Unterbrechungen geschützt und Gefährdungen des Bedienpersonals verhindert werden. Als effi ziente und sichere Maßnahme zur Bewegungs-überwachung und gleichzeitigen Ansteuerung der Zuhaltung sind häufi g Stillstandswächter im Einsatz .
Z wecks Personenschutzes schreibt die relevante Norm EN ISO 14119 für das Entrie-geln einer Zuhaltung vor, dass
die durch die Schutzeinrichtung abge-deckten gefährlichen Maschinenbewe-gungen beendet sind. Um diese Rahmen-bedingung zu erfüllen, können entweder Sicherheitsmodule mit Zeitfunktion oder sicherheitsgerichtete Komponenten zur Bewegungsüberwachung verwendet wer-den. Die sichere Bewegungsüberwachung unterscheidet sich im Vergleich zu den Si-cherheitsmodulen mit Zeitfunktion da-durch, dass das Signal für das Entsperren der Zuhaltung erst nach dem tatsächlich festgestellten Maschinenstillstand gene-riert wird. Zu diesem Zweck eignen sich
entweder Frequenzumrichter mit einge-bauten Sicherheitsfunktionen oder Still-standswächter. Welche Technologie ge-nutzt wird, hängt von der jeweiligen Anforderung ab. Stillstandswächter sind dabei universell einsetzbar, antriebsunab-hängig und erweisen sich als einfach in der Handhabung und Parametrierung.
Im Gegensatz dazu zeichnen sich elekt-rische Antriebe mit integrierten Sicher-heitsbausteinen oft mals durch erweiterte Überwachungsfunktionen sowie die Mög-lichkeit zur Vernetzung aus. Die Wahl der passenden Technologie resultiert somit aus der Komplexität der Applikation sowie den Wünschen der Konstrukteure. Der Trend der sicheren Antriebe wird sich hier weiter fortsetzen. Die Entwicklung zeigt jedoch
Das Sicherheitsmodul PSR-MM25 benötigt zur Überwachung des sicheren Stillstandes keine zusätzliche Sensorik.
TECHNIK • AUTOMATION
auch, dass sich die vom Antrieb abgesetz-ten Lösungen in vielen Anwendungsberei-chen gegenüber sicheren Antrieben be-haupten.
Sensorlose ÜberwachungFür die Überwachung von ein- und drei-phasigen Wechselstrommotoren ohne si-cheren Frequenzumrichter bietet Phoenix Contact mit dem Sicherheitsschaltgerät PSR-MM25 aus der Produktfamilie PSR-motion einen sensorlosen Stillstands-wächter in nur 12,5 mm Baubreite. Der Anschluss der Messeingänge des Moduls erfolgt über eine direkte Anbindung der Motoranschluss-Leitungen. Die ansons-ten üblichen Sensoren, wie Encoder oder Näherungsschalter, die zusätzlich an der
Bewegung angebracht werden müssen, können für diese Art der Überwachung entfallen.
Anstelle der Signalauswertung der ex-ternen Sensoren analysiert das PSR-MM25 die in den Motorwicklungen er-zeugte Remanenzspannung. Befi ndet sich die durch Restmagnetisierung induzierte Spannung unterhalb einer variablen Schwelle, signalisiert das Modul den Mo-torstillstand, indem es den sicheren Re-laisausgang aktiviert. Da die Spannungs-schwelle im Bereich von 50 bis 500 mV eingestellt werden kann, lässt sich der Stillstandswächter an unterschiedliche Motorvarianten anpassen. Über eine zu-sätzlich einstellbare Verzögerung schalten sich die Ausgänge des PSR-MM25 erst nach dem Unterschreiten der Spannungs-schwelle und dem anschließenden Ablauf der Verzögerungszeit ein. Mit dem siche-ren Relaisausgang des Stillstandswächters wird dann beispielsweise eine Verriege-lungs-Einrichtung oder eine Haltebremse angesteuert. Falls erforderlich, lassen sich über die integrierten Meldeausgänge Sta-tusinformationen an eine übergeordnete Steuerung weiterleiten.
Zuverlässige MessmethodeDie sensorlose Messung des PSR-MM25 eignet sich für den Anschluss an geregelte und ungeregelte Motoren. Entsprechend können Antriebe überwacht werden, deren Ansteuerung entweder über Motorschütze, Halbleiterschütze oder Frequenzumrichter realisiert ist. Die direkte Ankopplung an das Motorklemmbrett ist grundsätzlich möglich, wird allerdings aufgrund der An-schlussart und Leitungsverlegung selten genutzt. Üblicherweise bindet der Anwen-der die Messleitungen ausgangsseitig an
die Motorschütze oder den vorhandenen Frequenzumrichter an.
Weil auf die ansonsten für die Bewe-gungsüberwachung notwendigen Senso-ren verzichtet werden kann, lassen sich Zeitaufwand und Materialkosten einspa-ren. Ein weiterer Vorteil besteht in der sowohl zuverlässigen als auch robusten Messmethode. Bedingen zum Beispiel Vib-rationen im Stillstand bei sensorgestützten Messsystemen oft mals Störungen, bleibt die auf Remanenzspannung basierende Lö-sung selbst bei äußeren Einfl üssen verfüg-bar.
Vielfältiger AnwendungsbereichAufgrund des sensorlosen Messprinzips und der entsprechend einfachen In-tegration in das Antriebskonzept der Ap-plikation eignet sich die beschriebene Technologie insbesondere für die Still-standsüberwachung an Holzbearbei-tungs- und Werkzeugmaschinen sowie Walzantrieben und Zentrifugen. Darüber hinaus bietet sie sich für alle anderen An-wendungen mit zu überwachenden ein- oder dreiphasigen Elektromotoren an. Durch seine geringe Baubreite von ledig-lich 12,5 mm lässt sich das PSR-MM25 sogar bei beengten Platzverhältnissen im Schaltschrank sowie für Nachrüstungen im Rahmen von Retrofi t-Maßnahmen nutzen. Für weitere in der Maschine um-zusetzende Sicherheitsfunktionen wie Not-Halt, Lichtgitter oder Transponder-schalter stehen die ebenso kompakten Si-cherheitsrelais der Produktfamilie PSR-mini zur Verfügung. ■
Autor Udo Tappe,
Phoenix Contact
Electronics GmbH
Höchste Sicherheit bis Kategorie 3 und PL e respektive SIL 3Kommen die Verriegelungs-Einrichtungen für den Personenschutz zum Einsatz, werden ebenfalls normative Anforderungen an das Entsperren der Zuhaltungen gestellt. Der zwei-kanalige Stillstandswächter PSR-MM25 ist hier für Applikationen bis Kategorie 3 und PL e gemäß EN ISO 13849-1 sowie SIL 3 nach EN/IEC 62061 verwendbar. Zur Stellungsüberwa-chung einer beweglich trennenden Schutzeinrichtung gemäß Kategorie 3 und PL d sind verschiedene Sicherheitsfunktionen zu betrachten:
■ Der Zugang zur gefahrbringenden Bewegung wird durch eine Schutztür mit Zuhaltung (B1) verhindert.
■ Die Verriegelungs-Einrichtung (B1) und das Sicherheitsrelais PSR-MC30 unterbinden den unerwarteten Anlauf aus dem Stillstand.
■ Das Öff nen der Schutzeinrichtung durch Ansteuerung des Zuhaltemagneten (E1/E2) ist erst nach dem Erkennen des Stillstands (PSR-MM25) und der Betätigung des Tasters S1 möglich.
Auf die mechanischen Teile der Zuhaltung muss ein Fehlerausschluss durchgeführt werden. Die Norm EN ISO 14119 unterstützt bei der Gestaltung sowie der Auswahl von Verriege-lungs-Einrichtungen in Verbindung mit trennenden Schutzeinrichtungen.
NEU
Der neue Katalog ist da.Das Standard-Werk. 1.696 Seiten,
So lassen sich Fehler bei der Betriebseinrichtung vermeiden 3D-Brille bringt Planungssicherheit bei der Ausstattung neuer Betriebsstätten
Moderne Betriebsstätten müssen eine ganze Reihe an Merkmalen erfüllen, um den betrieblichen Anforderun-gen, gesetzlichen Bestimmungen und den Bedürfnissen der Belegschaft zu entsprechen. Für ein Plus an Investitionssicherheit sorgen CAD-Planungsservices und virtuelle Begehungen der geplanten Räumlichkeiten.
B ei der Planung moderner Betriebs- und Produktions-stätten spielt neben gesetzlichen Vorschrift en und er-gonomischen Anforderungen auch der Wunsch, im Design das Branding des Unternehmens widerzuspie-
geln, eine Rolle. Um sicherzugehen, dass die neue Einrichtung diese Punkte widerspiegelt, ist es deshalb mittlerweile selbst bei kleineren Investitionsvolumen üblich, im Vorfeld eine CAD-ba-sierte Projektplanung vorzunehmen und die künft ige Arbeitsstät-te per 3D-Ansicht im Computer zu simulieren. Dabei werden pra-xisgerechte Arbeitsplätze detailgetreu im virtuellen Raum aufgebaut und an den Grundriss sowie die baulichen Gegebenhei-ten angepasst.
Optimierte RaumgestaltungBei der Planung optimierter Arbeitsplätze ist neben einschlägigen Erfahrungswerten ein umfassendes Fachwissen gefragt. Der Ergo-nomie, also der Anpassbarkeit der Arbeitsumgebung und der Ar-beitsplätze an die Mitarbeiter, kommt hierbei eine besondere Rolle zu. Denn ein ergonomisch eingerichteter Arbeitsplatz hebt nicht
nur die Motivation und Arbeitszufriedenheit, sondern vermindert auch den Leistungsabfall während einer Arbeitsschicht. Angesichts des demografi schen Wandels und des steigenden Durchschnittsal-ters der Belegschaft en gewinnen solche Erfolgsfaktoren immer mehr an Bedeutung. Die Hoff mann Group hat deshalb ein Bera-tungskonzept entwickelt, bei dem der Mensch im Mittelpunkt steht und die komplette Arbeitssituation beleuchtet wird: Der indi-viduell anpassbare Arbeitsplatz, die Lichtverhältnisse, die Ge-räuschkulisse, die Farbgebung sowie die allgemeine Raumgestal-tung und der Arbeitsschutz. So kann zum Beispiel langes Stehen auf hartem Untergrund nicht nur zu vorzeitiger Ermüdung, son-dern auch zu gravierenden Muskel- und Gelenkschmerzen führen. Die professionellen Betriebseinrichtungsplaner kennen sich nicht nur mit Design und gesetzlichen Vorschrift en aus, sondern sind auch zum Ergonomieberater geschult.
Virtuelle RaumbegehungWenn das gesamte Umfeld und der individuelle Arbeitsplatz opti-mal abgestimmt sind, kann ein Höchstmaß an Produktivität er-
reicht und langfristig gesichert werden. Vor allem bei größeren Investitionen ist es deshalb sinnvoll, die Planung genau zu prüfen, bevor der Auft rag erteilt wird. Um den Verantwortlichen die Ent-scheidung zu erleichtern, ermöglicht es die Hoff mann Group ihren Kunden, im BetriebseinrichtungsCenter Odelzhausen, vor den To-ren von München, ihre neuen Betriebs-, Werks- und Produktions-stätten fast wie im wirklichen Leben zu begehen und Änderungen vorzunehmen, noch bevor die Planung abgeschlossen ist.
Dazu wurde der CAD-Planungsservice mit einer Virtual-Reali-ty-Brille ergänzt. Nicht nur die Abstände von Gegenständen und Wänden lassen sich auf diese Weise besser einschätzen, sondern auch die Aufnahmefähigkeit der Räumlichkeiten bezüglich der Einrichtung und anderer Objekte. Diese ist oft mals geringer, als es der 3D-Aufriss vermuten lässt und bestimmt maßgeblich das für Menschen wichtige Raumgefühl.
Sichtfelder und Greifräume testenDie Auft raggeber haben somit die Möglichkeit, ihre Produkti-onsräume und Werkstätten im Vorfeld virtuell zu erleben und Greifräume, Sichtfelder und Raumgefühl auf Herz und Nieren zu testen – ganz so, als wären die Räume bereits vorhanden und vollständig eingerichtet und wie in der Realität begehbar. Dazu erzeugt die CAD-Soft ware zusammen mit zwei in der Virtual-Reality-Brille integrierten Bildschirmen für den Anwender einen stereoskopischen 3D-Eff ekt.
Der Träger der Brille bekommt infolgedessen den Eindruck, er befände sich tatsächlich physisch in dem von der CAD-Soft -ware simulierten Raum und könne sich darin ganz normal bewe-
gen. Sichtfelder und Greifräume werden auf diese Weise sehr real erlebt und können eff ektiv getestet werden. Den Arbeitsablauf behindernde Gegenstände oder falsch platzierte Verkehrsräume lassen sich somit im Vorfeld erkennen und die Arbeitsumgebun-gen exakt auf die ergonomischen Anforderungen der Mitarbeiter abstimmen. Mithilfe der Virtual Reality-Technologie kann man wiederholt in sein geplantes Projekt eintauchen und nach jeder virtuellen Begehung seinen Berater über die CAD-Soft ware Anpas sungen und Änderungen vornehmen lassen, bis auch der letzte Zweifel ausgeräumt ist. Auf diese Weise lassen sich Pla-nungsfehler vermeiden und Investitionen in neue Betriebsein-richtungen gezielt absichern. (ki) ■
03 / 2016 59
TECHNIK • BETRIEBSEINRICHTUNG
Die Blickwinkel und der Greifraum sind so aufgebaut, dass man das Gefühl hat, den geplanten Fertigungsraum wirklich zu begehen.
Siemens nutzt das 3D-Druck-Verfahren, um Gasturbinen schneller zu reparieren. Defekte Brenner werden bei bestimmten Turbinentypen inzwischen einfach nachgedruckt. Das neuartige Verfahren reduziert die Reparaturzeit, da die Ersatz-Brennerspitze nicht mehr aufwändig mit Schweißverfahren aufgebaut werden muss.
TECHNIK • KONSTRUKTIONSELEMENTE
Ade Guss, willkommen 3DErsatzteile aus der Laserkammer
3D-Druck ist in aller Munde. Selbst bei OBI oder Tchibo gibt es für Hobbybastler Kunststoff -3D-Drucker zu erschwinglichen Preisen. Und sie sind auch in der Fertigung angekommen: Mithilfe von Lasern werden Maschinenteile aus Metallen wie Aluminium, Edelstahl und Titan ‚gedruckt‘.
I n der Industrie sind die 3D-Metalldrucker auf dem Vor-marsch. So nutzt der Werkzeugmaschinenhersteller Trumpf seine Expertise im Bereich Laser und bietet inzwischen auch mit der TruPrint1000 und TruPrint3000 serienmäßig
Maschinen an. Hierbei werden im Laser Metal Fusion-Verfahren (LMF) durch einen Laser und metallischem Pulver schichtweise beliebige Bauteile gefertigt. Dies eignet sich besonders für geomet-risch komplexe Teile mit Hohlräumen oder Innenkanälen. Es kön-nen Bauteile mit maximal 300 mm Durchmesser und 400 mm Höhe gefertigt werden. Mittlerweile liegt die Aufb aurate bei bis zu 500 cm³ pro Stunde.
Die Vorteile des 3D-Druckverfahrens lie-gen auf der Hand: Beliebige Geomet-rien, geringer Zeit-
aufwand, geringer Materialaufwand und es sind keine Formen mehr notwendig. Da kann man nur sagen „Gussgerechtes Design ade“ und „Willkommen du Teil, welches du über Nacht entstandest.“
Die ersten, die auf 3D-Metall gesetzt haben, war die Luft fahrtin-dustrie. So kommt zu den oben genannten Vorteilen noch der Eff ekt hinzu, dass die Teile auch gewichtsoptimiert gebaut werden können, was im Flugzeugbau bedeutet: Jedes gesparte Kilo ermöglicht es, mehr Passagiere an Bord zu nehmen. So verfügt der Airbus A350 bereits über 1 000 Komponenten, die im 3D-Druck gefertigt werden.Aber auch zu Lande gibt es Unternehmen, die sich Vorteile zu-
nutze machen. Bei Siemens fertigt man Komponenten für den Gasturbi-
nenbereich aus 3D wie bei-spielsweise Brenner zur schnellen Ersatzteilver-sorgung. Defekte Bren-
Die Herste l lung von hochpräz isen Bautei len is t d ie Tät igkei t von TBL: Vent i le, S i tze, mont ier te Pat ronen, R i tze l, Kolben und Schieber, um den kompl iz ier ten Ansprüchen der unterschiedl ichsten Indust r iebereiche zu entsprechen: von der F lu idtechnik b is zu den verschiedensten Technologien.
ner werden einfach nachgedruckt bzw. wird die Ersatzbrennspitze einfach auf den Brennerrumpf aufgedruckt. Hierdurch ist man 90 % schneller, 30 % günstiger und die komplexe Ersatzteilhaltung ent-fällt. Reparaturzeiten würden von Monaten auf Wochen verkürzt. Das sind Zahlen, die beeindrucken. Die neue Investition über 21 Mio zeigt, dass Siemens dieses nicht mehr als Testumgebung betrachtet, sondern auf diese Technologie setzt. In spätestens 10 Jahren will Sie-mens komplette Turbinenschaufeln drucken.
Aber auch mittelständische Unternehmen wie der Spanntech-nik-Spezialist Schunk setzen auf 3D. Nach ersten Erfahrungen mit Kunststoff , geht man jetzt auch in den Metall-3D-Druck. Ein ande-res Beispiel dafür ist die Plaston AG aus der Schweiz, die komplexe Kühlkanalverläufe in einem Spritzgusswerkzeug durch die Additi-ve Fertigung realisieren konnte.
Bei der Beschaff ung von 3D-Metall-Teilen sind jedoch einige Punkte zu beachten: ■ Auswahl der Teile: Hierbei kommen Teile in Frage, die sich
durch eine komplexe Teile- und Montagestruktur auszeichnen. Auf der einen Seite können dem Dienstleister Zeichnungen gesen-det werden. Besser ist es aber, ihn einzuladen. Hierdurch kann er ggf. bei einem Rundgang durch die Fer-tigung/Montage Teile entdecken, die er für geeignet hält. Weiterhin haben die Entwickler die Möglich-keit, Vertrauen zu 3D-Teilen zu ge-winnen, wenn der Dienstleister Muster mitbringt. Nicht selten ent-steht dabei im Kopf des Konstruk-teurs eine neue Möglichkeit der Teilegestaltung. So hat Festo einen bionischen Greifer, der sich an die Wirkprinzipien der Fischfl osse an-lehnt, so als 3D-Teil gelöst. Das Teil ist direkt nach dem Drucken ver-wendbar, ein Montageprozess ent-fällt komplett. ■ Auswahl des Lieferanten: Zum
einen sollte der Dienstleister Ser-viceleistungen mitbringen, die Ih-nen eine Umgestaltung auf ein 3D-Druckteil ermöglichen. Weiterhin ist es wichtig, dass er ggf. auch Re-ferenzen in Ihrer Branche hat. Es gibt inzwischen zahlreiche Anbie-ter an Markt. Auch gibt es in-zwischen Plattformen wie „addi-tively“, die bei der Suche nach Anbietern unterstützen. 3D-Me-tall-Laser-Sintern kann ein mögli-cher Weg sein, muss es aber nicht. Gegebenenfalls kann auch ein 3D-Kunststoff -Drucken vollkommen ausreichend sein. Dienstleister, die auf beiden Feldern tätig sind, sind hierbei zu bevorzugen. ■ Geheimhaltung: Meist handelt
es sich bei den 3D-Teilen um inno-vative Komponenten, die im Zuge
einer Neuentwicklung entstanden sind. Somit ist das Th ema der Geheimhaltung hier umso wichtiger. Eine Versendung an einen Dienstleister sollte erst nach einer Unterzeichnung erfolgen. Diese Geheimhaltung sollte auch durch einen Datentransfer erfolgen. Professionelle Anbieter bieten hier die Möglichkeit, die Daten ver-schlüsselt hochzuladen. ■ Trennung von Entwicklung und Teilekosten: Da meist Unter-
stützung in der Startphase notwendig ist, empfi ehlt es sich, bei der Anfrage zwischen den einmaligen Aufwänden (Unterstützung bei Modellierung, Erzeugung von 3D-fertigungsgerechten CAD-Da-ten) und den späteren Kosten für Teilefertigung zu trennen.
Wer diese Punkte beachtet und den Markt für sich erschließt, der kann seinem Unternehmen durch neue Gestaltungsmöglich-keiten, erheblich verkürzte Fertigungszeiten und ggf. reduzierte Teilekosten einen erheblichen Wettbewerbsvorteil bieten. ■
Autor Frank Sundermann , Geschäftsführer Durch Denken Vorne Consult GmbH
Sind Präzisionswerkzeuge reine Wegwerfartikel?Mehrmalige Verwendung spart bis zu 85 % an Werkzeugkosten
Präzisionswerkzeuge sind sind hochspezialisiert und deshalb teuer. Zu teuer, um sie nach einmaliger Benut-zung wegzuwerfen. Wir haben verschiedene Hersteller nach der Wiederverwendung gefragt. Alle bieten das Nachschleifen als Dienstleistung an und nehmen verschlissene Werkzeuge zurück.
S ind moderne Präzisionswerkzeu-ge ‚Wegwerf-Artikel‘? „Ja, was Wendeschneidplatten, Gewinde-bohrer, Gewindefräser und Ge-
windeformer angeht. Nein, was Vollhart-metallfräser, Vollhartmetallbohrer und Werkzeuge mit Wechseleinsätzen angeht“, berichtet Andreas Kolodziej, Leiter der Werkzeugverwaltung bei der Firma Berg-hoff in Drolshagen. Dabei schleift sein Un-ternehmen nicht selbst nach. Bei an-spruchsvollen Fräsern und Bohrern übernimmt dies der Hersteller der Präzisi-onswerkzeuge. Nur so ist sichergestellt, dass der originale Anschliff inklusive der richti-gen Beschichtung erzeugt wird. Für einfa-chere Werkzeuge hat das Unternehmen in-des eine örtliche Schleiferei beauft ragt. Die Einweg-Werkzeuge werden dagegen nach ihrer Materialart zum Beispiel als Hartme-tallschrott und HSS-Schrott getrennt ge-sammelt und von einem Altmetallhändler der Wiederverwertung zugeführt.
Grundsätzlich gilt, dass sich alle Voll-hartmetall- und PKD-Werkzeuge zur mehrmaligen Verwendung eignen. Aller-dings können Vollhartmetallwerkzeuge mit spezieller Diamantbeschichtung auf-grund der Metallurgie nur einmal verwen-
det werden. Ein Nachschleifen und Wie-derbeschichten ist technisch nicht möglich. Weiter eignen sich kleine und kosten-günstige Werkzeuge aus wirtschaft lichen Gründen ebenfalls nur für die einmalige Verwendung. Ganz im Gegenteil zu PKD-Werkzeugen, die sich alle für eine mehr-malige Anwendung eignen.
Nachschleifen als DienstleistungDer Aalener Branchenriese Mapal bietet diese Dienstleistung weltweit an. Laut Dr. Tim Gudszend, Geschäft sführer des Mapal Kompentenzzentrums VHM-Werk zeuge, ist sie ein wichtiger und fester Bestandteil des Angebots. Je nach Produktgruppe be-stehen zum Teil eigene Produktionslinien für die Wiederaufb ereitung. „Die Werk-zeuge werden nach Gebrauch wieder zum geometrischen Neuzustand exakt nach Spezifi kation aufb ereitet“, erklärt Guds-zend. Das Angebot reiche von einzelnen Werkzeugen zur Wiederaufb ereitung bis hin zum kompletten Wartungsvertrag für bestimmte Werkzeuge und Geräte. Die Wiederaufb ereitung enthalte die Punkte Nachschleifen und Beschichten, Nachero-dieren, Neubestückung mit Schneidplatten oder Fräseinsätzen, Austausch von Ver-
TECHNIK • PRÄZISIONSWERKZEUGE
schleißteilen, Aufchromen und Nach-schleifen von Schäft en und den Messproto-koll-Service. Zudem bietet Mapal einen Reparatur-Service für beschädigte Werk-zeuge. Hier werden Werkzeuggrundkörper mit Ausbrüchen, Auswaschungen und be-schädigtem Plattensitz durch Aufchromen und Nachschleifen sowie Laserauft rags-schweißen originalgetreu wiederherge-stellt. Bei VHM-Werkzeugen dauert das Nachschleifen zwei Wochen, das Beschich-ten eine zusätzliche Woche. Bei PKD-Werkzeugen dauert die Wiederaufb erei-tung von wenigen Tagen bis hin zu 3,5 Wochen für eine PKD-Komplettaufb erei-tung mit Nachschweißen und Neubestü-cken. Dabei kann der Kunde durch das Nachschleifen kräft ig sparen: Bei VHM im Vergleich zum Neupreis zwischen 60 und 85 %; bei PKD zwischen 30 und 80 %.
Können die Kunden die VHM-Werk-zeuge auch selbst nachschleifen? Tatsäch-lich gibt es alleine in Deutschland tausende Nachschleifb etriebe, die diese Dienstleis-tung anbieten. Die meisten davon können die Makrogeometrie der Werkzeuge ganz gut nachbilden. Allerdings kommt es nicht nur darauf an. Was den tatsächlichen Un-terschied macht, ist die Mikrogeometrie
beispielsweise bei der Schneidkantenprä-paration. Ein weiterer Knackpunkt ist die Oberfl ächenbehandlung vor und nach dem Beschichten sowie die Beschichtung selbst. Um das gebrauchte Werkzeug so aufzube-reiten, dass es wie das Neuwerkzeug funk-tioniert, muss jedes Maß perfekt aufeinan-der abgestimmt sein.
Auch das Unternehmen Ceratizit be-richtet, dass sich fast alle VHM-Werkzeuge nachschleifen lassen und bietet diese Dienstleistung an. Prinzipiell sei das Nach-schleifen durch den Kunden selbst oder Dienstleister möglich; empfehlen kann dies Ceratizit nicht: „Der Kunde möchte ja eine hohe Prozesssicherheit und das nach-geschliff ene Werkzeug identisch wieder einsetzen. Nur wir selbst können dies sicher gewährleisten. Wir stel-len mithilfe der Original-Program-me auf den Original-Maschinen die Original-Geometrien und Origi-nal-Beschichtungen wieder her. Unsere nachgeschliff enen Werk-zeuge erreichen nahezu hundert Prozent der Zerspanungsleistung eines Neu-Werkzeugs“, berichtet Dennis Wüst, Produktmanager VHM-Werkzeuge bei Ceratizit.
Sigrid Surkamp, Manager Global Reconditioning beim Präzsisons-werkzeughersteller Walter AG, be-richtet ebenfalls, dass sich die we-nigsten Schneidwerkzeuge nur einmal verwenden lassen. Sie geht von einer Werkzeugkosten-Erspar-nis von 50 % bei einem vierfachen Werkzeugeinsatz aus (= 1 x Neupreis und 3 x Wiederaufb ereitung). Bei Produkten der Perform-Linie und einigen Produkten der Advanced-Linie sei das Nachschleifen durch den Kunden selbst durchaus mög-lich. „Wir empfehlen aber in jedem Fall die Wiederaufb ereitung durch uns und das insbesondere bei den Hochleistungswerkzeugen der Sup-reme-Linie. Hier spielt das Finetu-ning an der Schneide eine erhebliche Rolle für die Leistung des Werk-zeugs“, so Surkamp. Ihrer Einschät-zung nach ist es die Kombination aus zu nehmender Rohstoffk nappheit, gestiegenem Umweltbewusstsein der Kunden und den immer aufwendi-geren Geometrien, die eine Wieder-aufb ereitung interessant machen.
Herbert Volk, Produktmanager beim Wettbewerber Iscar, berichtet, dass sein Unternehmen ebenfalls ei-nen Nachschleifservice für sämtliche
Werkzeugtypen anbietet. Dabei werden die Werkzeuge in der Regel nach zwei bis vier Wochen an den Kunden ausgeliefert. Der Kostenaufwand für das Nachschleifen liegt in der Regel je nach Geometriekomplexität bei 30 bis 60 % des Neupreises. Für pro-duktive Nachschliff e moderner Werkzeug-geometrien kommen bei Iscar fl exible 5-Achs-CNC-Werkzeugschleifmaschinen zum Einsatz. „Moderne CNC-Werkzeug-schleifmaschinen ermöglichen es dem Kun-den, die Werkzeuge auch selbst nachzu-schleifen. Dies wird in größeren Betrieben heute schon erfolgreich umgesetzt“, so Volk.
Der Präzisionswerkzeughersteller Var-gus bietet das Nachschleifen seiner Schneidwerkzeuge ebenfalls an. Ein Trei-
SYNTHETISCHERGREIFER RRMGDie ideale Lösung für komplexe Werkstücke
Ob Rundmaterial, prismatische Werkstücke oder Freiformfl ächen, der synthetische Greifer RRMG von RÖHM wird individuell an das Werkstück angepasst und produziert. Benötigt wird lediglich ein 3D-Modell des Werkstückes und RÖHM fertigt darauf basierend den individuellen synthetischen Greifer RRMG.
Bauteilspezifisches Einzelstück für sensible Werkstücke
FEM-optimiertes Design mit 30 % höherer Spannkraft
Bis zu 16 Millionen Greifzyklen ohne Wartungsaufwand
ber für die mehrfache Verwendung seien die nach wie vor hohen Preise für die Hart-metallrohstoff e. Vom Grundsatz her ließen sich alle VHM-Werkzeuge nachschleifen. Allerdings sei dies aufgrund sehr enger To-leranzen bei einigen Anwendungen nur bedingt möglich.
Fazit: Das Nachschleifen ist bei vielen modernen Präzisionswerkzeugen wirt-schaft lich sinnvoll. Insbesondere kleinere Firmen sollten bei hohen Anforderungen das Nachschleifen nicht selbst überneh-men, sondern damit professionelle Schlei-fereien oder im besten Fall den Hersteller selbst beauft ragen. ■
Bohrzeit und Standweg optimiertErfolgreich bohren trotz erschwerter Bedingungen
Mit dem Einsatz innovativer Bohrtechnologie ist es dem Hersteller von Automobilzulieferteilen Brabant Alucast gelungen, den Standweg beim Bohren eines Kurbelgehäuseunterteils aus Aluminiumguss von ursprünglich 560 auf 12 288 m anzuheben und zugleich die Taktzeit merklich zu verkürzen. Möglich macht dies der für Brabant Alucast maßgeschneiderte beschichtete Bohrer Tritan-Drill mit drei Schneiden.
Bild: Mapal
64 03 / 2016
Die Bohrungen des Kurbelgehäuseteils müssen aus Kosten- und Zeitgründen einseitig bearbeitet werden. Auf der Austrittsseite darf der Bohrer keinen Grad aufwerfen, da eine Nachbearbeitung ausgeschlossen ist.
Z ehn Bohrungen mit zehn Millimetern Durchmesser und einer Bohrtiefe von einigen Zentimetern mit ho-hem Vorschub in ein Werkstück aus Aluminiumdruck-guss ohne besondere Präzisionsanforderungen ein-
bringen? Kein Problem! Diesen voreiligen Schluss könnte so mancher Fertigungsplaner ziehen, wenn er vor dieser Aufgaben-stellung steht. Doch was auf den ersten Blick so einfach klingt, können diverse Rahmenbedingungen schnell zu einer Bearbei-tungsaufgabe werden lassen, die das ganze Können von Werk-zeugspezialisten fordert.
Dies mussten auch die Verantwortlichen bei Brabant Alucast feststellen, als das Unternehmen 2006 den Guss und die Bearbei-tung eines Kurbelgehäuseunterteils (Bedplate) für PSA Peugeot Citroën übernahm, das bis heute in Stückzahlen von bis zu 480 000 pro Jahr gefertigt wird. Dabei müssen in jedes Werkstück zehn Bohrungen mit 80 mm Tiefe und 10,6 mm Durchmesser einge-
bracht werden. Eine scheinbar überschaubare Aufgabe, doch bei der speziell für die Komplettbearbeitung angeschafft en vollauto-matisierten Anlage, deren Herzstück eine Rundtaktmaschine Ver-tifl ex von Riello Sistemi bildet, kam es immer wieder zu ungeplan-ten Maschinenstillständen und Ausschussteilen durch Bruch des eingesetzten PKD-Bohrers. „Werkzeugbruch ist immer äußerst problematisch, da nie gänzlich auszuschließen ist, dass ein defektes Werkstück zum Kunden gelangt und eine Reklamation nach sich zieht“, erläutert Christiano Sala, Parts & Process Development En-gineer bei Brabant Alucast am Standort Oss in Holland. „Zusätz-lich lässt sich ein unvorhergesehener Maschinenstillstand bei einer derart hoch automatisierten Anlage nicht so einfach handhaben wie bei einem Bearbeitungszentrum. Es besteht daher die Gefahr längerer Produktionsstopps.“
Optimierungsbedarf bei Standweg und BohrzeitDoch nicht nur das Th ema Werkzeugbruch beschäft igte die Zu-ständigen bei Brabant Alucast. Auch der mit dem PKD-Bohrer realisierte Standweg von 560 m (7 000 Bohrungen) und insbeson-dere die von der Bohrzeit bestimmte Taktzeit waren auf Dauer nicht zufriedenstellend. Obwohl der Automobilzulieferer die Bear-beitungsaufgabe bereits auf zwei Stationen (6 beziehungsweise 4 Bohrungen) der Rundtaktmaschine aufgeteilt hatte, gelang es nicht, die Taktzeit wie gewünscht auf unter 45 s zu senken. Die Ur-sachen für die Probleme waren vielfältig. „Gleich eine ganze Reihe an Faktoren erschwerte die Bearbeitungsaufgabe“, sagt Christiano Sala rückblickend.
So wird die Bohrung auf beiden Seiten des Werkstücks in Form eines Sacklochs vorgegossen. Dies ist nötig, da sich die Bohrungen im Bereich der Lagergasse des Motors befi nden und daher hohe Härte und minimale Porositäten gefordert sind. Weil es beim Druckguss allerdings verfahrensbedingt zu Positionsabweichun-gen der vorgeformten Bohrungen kommen kann, neigt der Bohrer
Karl-Heinz Arnold GmbH, Karlsbader Str. 4, 73760 OstfildernTel.: 0711/34 802-0, Fax: 0711/34 802-130, [email protected]
Auch wenn es beim Stechen heiß hergeht, sorgt unser ARNO®-Cooling-System für die richtige Kühlung und damit für deutlich verbesserte Standzeiten.
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• Gesteigerte Produktivität
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Zwei, die immer einen kühlen Kopf bewahren.
Mitarbeiter von ARNO haben immer alles im Griff.
ACS | ARNO®-Cooling-SystemSpezielle Kühlungstechnologie für Werkzeuge
zum Verlaufen, wenn er sich nicht sauber freischneiden kann. Der dadurch auf den Bohrer ausgeübte Zwang führt fast unvermeidlich zum Werkzeugbruch.
Zudem ist die Kühlung beziehungsweise die Schmierung bei stirnseitigen Kühlmittelbohrungen nicht mehr gewährleistet, wenn der Bohrer in den Grund des gegenüberliegenden Sacklochs eintritt und der Kühl- beziehungsweise Schmiermitteldruck schlagartig abfällt. Darüber hinaus darf beim Austreten des Boh-rers aus dem Werkstück kein Grat entstehen, da aus Zeit- und Kos-tengründen nur von einer Seite aus gebohrt wird und eine Nachbe-arbeitung nicht infrage kam.
Mehrfacher LieferantenwechselNach etwa einem Jahr wechselte Brabant Alucast im Rahmen der ständigen Optimierungsanstrengungen vom PKD-Bohrer zu einem zweischneidigen Stan-dard-VHM-Bohrer – bei aller-dings weitgehend unveränder-ten Ergebnissen in puncto Werkzeugbruch und Standzeit. Nachdem es 2010 zu einer un-erwartet hohen Nachfrage und in der Folge zu Lieferengpäs-sen kam, wechselte das Unter-nehmen den Bohrerlieferan-ten. Dieser verfügte über eine nahegelegene Werkzeugschlei-ferei und brachte einen VHM-Zweischneider und wegen an-haltender Probleme mit der Standzeit und Werkzeugbruch nach einigen Monaten einen Dreischneider auf die Rund-taktmaschine. Aber auch die-ser brachte keine zufriedenstel-lende Verbesserung.
Erst ein weiterer Wechsel des Lieferanten und ein inno-vatives Werkzeug brachten 2012 den entscheidenden Durchbruch. Die Wende leitete Mapal mit einem zweischnei-digen VHM-Bohrer ein, der auf die speziellen Belange der Aufgabenstellung zugeschnit-ten wurde. Dazu erhielt der be-schichtete Bohrer eine spezielle Schneidengeometrie und zu-sätzliche Kühlmittelöff nungen auf halber Spannutlänge. Viel Aufwand, doch der hat sich ge-lohnt: Mit dem neuen Bohrer erhöhte sich der Standweg auf 7 600 m (100 000 Bohrungen) bei einem Vorschub von 0,5 mm. Die gegenüber dem PKD-Bohrer um den Faktor 13 höhere Standzeit ermöglichte es Brabant Alucast, auf ein Nachschleifen des Bohrers zu verzichten. Seitdem gehört die
mit dem Nachschleifen unweigerlich verknüpft e Unsicherheit be-züglich der verbleibenden Werkzeugstandzeit der Vergangenheit an. „Damit haben wir unsere Ziele in puncto Prozesssicherheit klar erreicht“, freut sich Christiano Sala.
Obwohl das langjährig akute Th ema Werkzeugbruch damit endgültig ad acta gelegt werden konnte, strebten die Beteiligten eine zusätzliche Verbesserung der Taktzeit an. In einem weiteren Optimierungsschritt brachte der zuständige technische Berater von Mapal, Norbert Th oma, daher einen maßgeschneiderten Tri-tan-Drill aus Vollhartmetall ins Spiel. Diese von Mapal speziell für anspruchsvolle Bohrsituationen entwickelte Bohrertechnologie zeichnet sich unter anderem durch eine aggressive, selbstzentrie-rende Querschneide aus, die sich schon beim ersten Kontakt mit dem Werkstück „festbeißt“ und den Bohrer sicher auf Position hält, sodass er nicht aus der Mitte läuft . (ki) ■
Titan schneller zerspanen Die Herausforderung neuer Werkststoff e
Titan liegt im Trend. Vor allem in der Luftfahrtindustrie, wo jedes Gramm zählt. Das Leichtmetall bietet ideale Eigenschaften, beson-ders in Verbindung mit carbonfaserverstärkten Kunststoff en (CFK). Für das Zerspanen stellen seine Härte, Zähigkeit und geringe Wärmeleit-fähigkeit allerdings eine Herausforderung dar.
B ei Flugzeugherstellern genießt die Dörries Scharmann Tech-nologie (DST) einen exzellen-ten Ruf. Mit ihren Zerspa-
nungsmaschinen der ECOSPEED-Baureihe etablierte sich das Unternehmen als einer der weltweit führenden Anbieter im Be-reich der Zerspanung hochfester Struktur-bauteile aus Aluminium. Dabei zählt vor allem die Produktivitätssteigerung. Bei Strukturbauteilen werden teilweise bis zu 90 % und mehr des Materials zerspant. So wird aus einem massiven Aluminiumblock ein fi ligranes Fertigteil mit optimiertem Gewicht hergestellt.
„Wesentliche Vorteile unserer Zerspa-nungsmaschinen für Aluminium sind die hohe Spindelleistung von 120 kW, die über einen breiten Drehzahlbereich verfügbar ist, die hochdynamische Parallelkinematik unseres Bearbeitungskopfes Sprint Z3 und die horizontale Spindelanordnung. Da-durch fallen die Späne nach unten frei weg“, erklärt Dr. Marcus Queins, techni-scher Leiter bei DST. Genauso wichtig wie beim Aluminium sei dies beim ungleich schwerer zu zerspanenden Titan, da beim wiederholten Durchschneiden der Späne die Wendeschneidplatten schnell verschlei-ßen. „Wir haben die ECOFORCE Ti des-halb mit einer vertikalen Palette im Arbeits raum und somit für optimale Spä-neabfuhr konfi guriert“, so Queins.
Besondere Anforderungen erfüllenTitan entwickelt sich in Teilen des Flug-zeugbaus zum Alltagswerkstoff . 85 000 t Titan, so die Prognosen, sollen bereits 2018 weltweit zerspant werden, mehr als zwei Drittel davon mit Wendeschneidplatten- und Vollhartmetallfräsern. Beim Zerspa-nen des sehr festen und vor allem zähen
Titans kommt es mehr auf Drehmoment als auf Schnittgeschwindigkeit an.
Walter hat darauf mit der Entwicklung einer ganzen Reihe spezieller Werkzeuge reagiert. Ein Beispiel ist der Walter Igelfrä-ser M3255. In der Version D80 Z6 (80 mm Durchmesser, sechs Zahnreihen am Um-fang) zerspant er in einer Testkonfi gurati-on 315 cm3/min – bei einer Schnittge-schwindigkeit von 45 m/min und einem Vorschub von 0,15 mm pro Zahn der Ti-tan legierung Ti AMS 4928. Dieses Know-how machte sich DST für seine Tests der Maschinenbaureihe zunutze.
In der Luft fahrt spielen neue Werkstof-fe, wie CFK, eine große Rolle. Das Prob-lem: Aluminium und CFK haben sehr un-terschiedliche Ausdehnungskoeffi zienten, sodass sie sich kaum verbinden lassen. Ti-tan hingegen dehnt sich ähnlich gering aus wie CFK. Es hat im Vergleich zu Alumini-um zwar ein etwas höheres spezifi sches Gewicht, trotzdem sind Bauteile aus Titan dank der deutlich besseren Festigkeit teils sogar leichter als Aluminium- oder gar Stahlteile. Genau dies überzeugt den um jedes Gramm ringenden Flugzeugbauer und rechtfertigt in der Summe den wesent-lich höheren Werkstoff preis.
Geringere Kosten beim ZerspanenDie ECOFORCE Ti soll die beiden zentra-len Forderungen der Luft fahrtindustrie erfül len: höhere Zerspanungsraten und ge-ringere „Cost per Part“ – ohne die Pro-zesssicherheit zu beeinträchtigen. Die fünf-achsige Maschine hat ein automatisches Kopfwechselsystem, das einerseits sehr hohe Momente bis 5500 Nm und entspre-chende Vorschubkräft e bei dreiachsiger Zerspanung realisieren kann. Andererseits kann auch mit einem sehr kompakten Ga-
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Eine solche Maschine kann ihr volles Leistungspotenzial nur mit auf den Zer-spanungsprozess abgestimmten Werkzeu-gen entfalten. Th omas Troup, Leiter An-wendungsentwicklung bei DST: „Die Anforderungen markieren die Grenzen des heute technisch Machbaren; das erfor-dert ein in sich schlüssiges Gesamtkon-zept. In der Regel verkaufen wir deshalb Maschine und Werkzeuge im Paket.“ Die Experten von Walter passten die Werk-zeuge für die Titan-Bearbeitung exakt an die Leistungsfähigkeit der Maschine an. Diese Form der Zusammenarbeit setze ei-nen Partner voraus, „der nicht nur in Werkzeugen, sondern auch in Technolo-gien und kompletter Bearbeitung denkt“, erklärt Troup.
Ein weiterer wichtiger Punkt, der für Walter spricht, ist die weltweite Verfüg-barkeit. Walter könne sicherstellen, dass DST nicht nur die Werkzeuge weltweit an Ort und Stelle bekommt, sondern auch den kompletten Support dazu, wie Jür-gen Senger, Außendienstmitarbeiter der Walter Deutschland GmbH, versichert: „Deshalb informieren wir unsere Kollegen vor Ort beim Endkunden schon vorab, da-mit diese den Support auch sofort leisten können.“
Beide Seiten profi tierenTh omas Troup und Jürgen Senger sind sich einig: „Unsere Zusammenarbeit ist von Professionalität geprägt, wir können uns aufeinander verlassen und haben uns so gegenseitiges Vertrauen erarbeitet.“ Beide Seiten ziehen aus dieser langjähri-gen Zusammenarbeit vielfältigen Nutzen. „DST hat die leistungsfähigsten Maschi-nen im Markt. Wir von Walter nutzen die-se, um unsere neuesten Entwicklungen zu testen“, so Senger. „Derzeit haben wir eine ganze Palette von Sonderwerkzeugen bei DST im Einsatz, die direkt aus der Ent-wicklung kommen.“
Im Gegenzug ist DST immer über den allerneuesten Stand der Werkzeug-entwicklung informiert. Das Projektteam hat sich für die Zukunft hohe Ziele ge-steckt. Troup: „Wir wollen uns jetzt an einen Liter Zerspanvolumen Titan pro Minute heranarbeiten und ich bin über-zeugt, gemeinsam mit Walter schaff en wir das.“ (ki) ■
Sonderwerkzeuge für besondere Aufgaben: Das gemeinsam entwickelte Maschine-Werkzeug-Paket, um Titan für Flugzeug-Frames in Rekordzeit zu zerspanen.
Der Herausforderung Titan stellten sich: (v. l.) Dr.-Ing. Marcus Queins, technischer Leiter bei DST, Jürgen Senger, Walter-Außendienstmitarbeiter, und Thomas Troup, Leiter der DST-Anwendungstechnik.
Warehouse Management:Interne Logistik optimierenDen Spagat zwischen Bestandskosten und Lieferfähigkeit bewältigen
Die Lagerverwaltung steht täglich im Spannungsfeld zwischen hohem Servicegrad und niedriger Kapital-bindung. Schnelle Lieferungen setzen hohe Bestände voraus. Die wiederum binden jedoch viel Kapital. Warehouse Management Systeme (WMS) sollen den goldenen Mittelweg fi nden.
V iele WMS-Lösungen bieten nicht mehr als Buchungsmas-ken und Reports. Der Toch-terfi rma eines namhaft en
deutschen Elektrokonzerns reichte das für ihre Ersatzteil-Distribution aber nicht aus. Sie hat eine andere Lösung gefunden.
Nicht selten entfallen in Unternehmen zwei Drittel der gesamten Logistikkosten auf die Lagerhaltung. Allein daran wird deutlich, dass es sich kein Unternehmen wirtschaft lich leisten kann, die Lagerver-waltung nicht zu optimieren. Zu hohe Be-stände reduzieren die Liquidität, eine zu geringe Lieferfähigkeit führt dazu, dass die Produktion ins Stocken gerät oder die Nachfrage des Marktes nicht bedient wer-den kann. Gerade im E-Commerce sind der Wettbewerbsdruck und die Ansprü-che der Kunden an eine schnelle Liefe-rung groß.
Das gilt nicht nur für den Online-Han-del: Bei einer Firma für Heizungstechnik wird die Ersatzteil-Distribution dadurch bestimmt, dass Kunden selbst geringwerti-ge Ersatzteile meistens dringend benöti-gen. Hinzu kommen Service-Level-Agree-ments, die die Firma einhalten muss. Das Unternehmen sorgt dafür, dass das richtige Ersatzteil in der erwarteten Qualität recht-zeitig am richtigen Ort ist. Kein leichtes Unterfangen bei mehreren Tausend Arti-keln, die von 100 kg bis unter 1 g schwer sein können und in kleinen Margen für ei-nen Privatkunden oder in Großauft rägen mit über 40 Paletten bestellt werden. Viele WMS-Lösungen bieten nicht mehr als Buchungs masken und Reports. Der Toch-terfi rma eines namhaft en deutschen Elekt-rokonzerns reichte das für ihre Ersatzteil-Distribution aber nicht aus. Sie hat eine andere Lösung gefunden.
Kommunikation auf allen EbenenDie Verwaltung der geplanten Ein- und Ausgänge fi ndet in ERP-, PPS- oder Waren-wirtschaft ssystemen (WWS) statt. Die ope-rative Umsetzung obliegt dem WMS, das im Fall des Unternehmens mit mehreren ERP-Systemen kommuniziert und für das jewei-lige System die passenden Daten liefern muss. Darüber hinaus benötigt das Unter-nehmen eine höchstmögliche Verfügbarkeit des WMS, denn bereits eine Betriebsunter-brechung von wenigen Stunden kann zu er-heblichen Umsatzeinbußen und Schadens-ersatzforderungen führen – ganz zu schweigen vom Imageverlust beim Kunden.Doch auch im Lager kommen auf eine WMS-Lösung vielfältige Anforderungen zu. So muss sie mit einer Vielzahl an Technik kommunizieren: unterschiedliche Rechner-systeme (Terminals, Th inClients, Server), Mobiltechnik (WLAN, Schmalband-Funk,
Infrarot), Ident- und Steuerungstechnik (Sensorik, Barcode- und RFID-Lesesyste-me) sowie Pick-to-Voice und Automatisie-rungstechnik (Förderanlagen, Sorter, Hand-habungsroboter, Regalförderzeuge.). Um dem Anwender die Steuerung der Arbeits-abläufe möglichst weitgehend abzunehmen, benötigt ein modernes WMS jedoch nicht nur aktuelle Datenfunk-, Barcode und RFID-Technologien, sondern auch die Mög-lichkeit zum automatischen Datenaustausch mit angeschlossenen ERP-, PPS- oder WWS-Lösungen.
Management in EchtzeitDer Hersteller heiztechnischer Produkte nutzt hierfür die Lösung storagement Echtzeit-WMS der Dr. Brunthaler IITech GmbH. Die agentenbasierte Systemarchi-tektur der Lösung kann bezüglich Stammdaten, Auft ragsvolumen und Use-ranzahl auf die Anforderungen des An-wenders skaliert werden. Die Lösung ga-rantiert der Firma eine maximale ungeplante Downtime von 15 min, die höchstens zweimal im Jahr vorkommen darf. Während des gesamten Durchlaufs kommuniziert sto ragement mit den ERP- und Warenwirtschaft systemen des Unter-nehmens über Auft ragszustände und Be-standsänderungen. Darüber hinaus nutzt der Hersteller das Gefahrstoffl agerungs- und Gefahrgutversand-Modul, um si-cherzustellen, dass sämtliche gesetzlichen Vorgaben eingehalten werden und keine Gefahr für Mitarbeiter und Umwelt be-steht.
Veränderungen im Bestands-, Bewe-gungs- und Auft ragsmanagement erkennt das Unternehmen nun in Echtzeit und kann darauf schnell reagieren, ganz gleich von welchem Ort aus, denn die Browser-basierte Web-Oberfl äche ermöglicht den mobilen Zugriff auf das WMS von unter-schiedlichen Endgeräten. Da storagement zahlreiche Ein-, Aus-, Umlager- und Nach-schubstrategien sowie -verfahren unter-stützt, kann das Unternehmen sein Warehouse Management fl exibel auf sich ändernde Anforderungen anpassen.
Software berechnet optimalen WegDerzeit nutzt der Hersteller von Heizungs-technik diese Funktionalität, um Kleinst-Auft räge und Nachschubsendungen durch diverse Kommissionier- und Trans-portstrategien gleichzeitig im WMS voran-zutreiben. Kleinere Auft räge fasst storage-ment zusammen und berechnet den optimalen Weg durchs Lager. Am Ende werden die Auft räge einzeln auf die För-deranlage aufgesetzt. Unabhängig davon kommissioniert die Firma Großauft räge mit Staplerfahrern. In der Packerei werden die Sendungen endgültig zusammenge-stellt und über das WMS online erfasst und dem Transportdienstleister gemeldet.
Das Beispiel zeigt, wie ein modernes WMS das Warehouse Management opti-miert, um die Kapitalbindung im Lager ge-ring zu halten und trotzdem eine hohe Lie-ferfähigkeit zu erreichen. ■
Autor Marc Hankmann
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Intelligent automatisiert Tablarlager für Räder zur Produktionsversorgung von Porsche in Leipzig
Im Porsche-Werk in Leipzig sind im Jahr 2014 66 005 Fahrzeuge der Baureihe Cayenne, 59 363 Einheiten des Macan und 22 383 Fahrzeuge der Panamera-Baureihe vom Band gelaufen. Gelaufen? Gerollt! Denn im letzten Montageschritt bekommt jedes Fahrzeug einen Satz Räder. Dafür sorgt in Leipzig der Dienstleister Deutsche Hendricks Logistik, der jedes Rad im nahe gelegenen Logistikzentrum montiert, mit Luft befüllt und prüft, bevor er es just-in-sequence (JIS) bei Porsche anliefert.
F ür die Bereitstellung der Räder am Band von Porsche er-richtete Hendricks zusammen mit SSI Schäfer ein auto-matisches zweigassiges Tablarlagersystem mit 1 680 Stellplätzen. Aufgrund des gestiegenen Volumens wurde
das Lager um eine dritte Gasse erweitert, sodass Hendricks seit Herbst 2015 insgesamt 2 230 Stellplätze zur Verfügung stehen.
Bei der Konzeption und Realisierung des dreigassigen Tablarla-gers für die Bereitstellung der Kompletträder arbeitete Hendricks mit dem Intralogistikspezialisten SSI Schäfer zusammen. Beide Unternehmen kannten sich bereits von anderen Projektausschrei-bungen, zudem nutzt die Spedition Hendricks Regalanlagen des Komplettanbieters. Als beide Partner im Frühjahr 2012 das Kon-zept für die Ausschreibung von Porsche erarbeiteten, standen bei der Auswahl der richtigen Lösung die Th emen Prozesssicherheit und Verfügbarkeit beziehungsweise Ausfallsicherheit im Vorder-grund, denn sind die Räder nicht pünktlich im Werk, kann das Auto nicht vom Band rollen und alle vorgelagerten Prozesse wür-den ins Stocken geraten. Zudem wird die Endmontage im Porsche-Werk Leipzig von allen drei Modellen zugleich durchlaufen. Somit
muss die Verladereihenfolge der gelieferten Räder exakt der Pro-duktionsreihenfolge und -sequenz entsprechen, um die richtigen Räder für das gerade produzierte Fahrzeug auf der Montagelinie direkt verbauen zu können. „Da die Automobilproduktion se-quenzgenau und im 3-schichtigen Betrieb mit Rädern versorgt werden sollte, präferierte Hendricks ein automatisiertes System. Die Anforderungen an eine hohe Ausfallsicherheit haben wir durch den redundanten Zugriff von zwei Gassen auf die Stellplätze in der Mitte gelöst“, erklärt Bernd Frankemölle, Leiter Projektab-wicklung Automatisierte Gesamtsysteme bei SSI Schäfer.
Das Ergebnis ist ein dreigassiges Tablarlager in äußerst kom-pakter Bauweise mit einfachtiefer Lagermöglichkeit für insgesamt 2 230 Tablare. Auf dem für Gewichte bis 200 kg geeigneten Tablar können in Zweier-Stapeln bis zu vier Räder lagern – ein kompletter Radsatz für ein Fahrzeug. Die speziell für diese Anwendung entwi-ckelten und produzierten Tablare in der Größe 1 800 x 900 mm werden direkt nach der Produktion von einem Handling-Roboter beladen und über eine Fördertechnik zu den Übergabeplätzen am Kopf jeder Lagergasse gefahren. Bereits bei der Beladung der Tab-
TECHNIK • INTRALOGISTIK
Drei Regalbediengeräte vom Typ Schäfer Miniload Crane puff ern die Radsätze bis zum Abruf im äußerst kompakt gebauten Tablarlager zwischen. Für die Ein- und Auslagerung ist jedes Regalbediengerät mit einem speziellen Lastaufnahmemittel mit Greifer für die Tablare in der Sondergröße 1 800 x 900 mm ausgestattet.
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lare ist die sequenzgenaue Reihenfolge der Räder (vorne/hinten, links/rechts) einzuhalten. Muss ein Rad in der Produktion auf-grund von Abweichungen bei der Prüfung nachgearbeitet werden, warten die drei fertigen Räder in einer Stapelvorrichtung auf das vierte Rad. Parallel zur Einlagerung sorgt das Tablarlager für die Bereitstellung der abgerufenen Radsätze just-in-sequence für die Fahrzeugproduktion. Dafür werden die ausgelagerten Tablare über eine Fördertechnik zum Handling-Roboter zur Beladung der JIS-Gestelle von Porsche in Leipzig oder zum Handling-Roboter für die Beladung von Transportgestellen für andere Kunden transpor-tiert. Auch ein Notkonzept bei Ausfall der Fördertechnik wurde berücksichtigt – unter diesen Umständen kann mit den Regalbe-diengeräten auch manuell ausgelagert werden, um die Lieferfähig-keit zu jeder Zeit sicher zu stellen.
Karl-Andreas Moll, Geschäft sführer Deutsche Hendricks Logis-tik GmbH, betont die Vorteile des Konzepts: „Durch den Vorschlag von SSI Schäfer, zwei Gassen zu realisieren, können wir nun zum Beispiel im Falle von Wartungsarbeiten an einem SMC trotzdem weiterhin mit dem anderen Regalbediengerät auf die Stellplätze in der Mitte zugreifen. Daher lagern wir hier immer die Räder, die wir als nächstes ausliefern müssen. Ferner bietet uns die Automatisie-rung die Sicherheit, dass nur die Tablare ausgelagert werden, die auch wirklich vom SAP-System angefordert wurden.“ Dank der Er-weiterung um eine dritte Gasse wurden nicht nur die Lagerkapazi-tät und die Auslagerleistung erhöht, sondern gleichzeitig auch die hoch verfügbaren Stellplätze in der Mitte verdoppelt. Durch das automatische Handling würden die Räder geschont, Mitarbeiter keinen ungünstigen Gewichtsbelastungen ausgesetzt und Fehler bei der Beladung der JIS-Gestelle nahezu ausgeschlossen, da ein fi naler Barcode-Scan überprüft , ob sich das richtige Rad an der vorgesehenen Position im JIS-Gestell befi ndet.
Für die Auswahl von SSI Schäfer als Projekt-partner sprach auch die sehr hohe Wertschöpfung des angebotenen Liefer-umfangs, da die Kompo-nenten – vom Stahlbau über die Tablare bis hin zu den mit speziellen Grei-fern ausgestatteten Regal-bediengeräten vom Typ Schäfer Miniload Crane 2 (SMC2) – im eigenen Haus hergestellt und ge-testet werden. Denn nicht nur die Tablare, auch der Stahlbau und die Lastauf-nahmemittel der Regalbe-diengeräte mussten indi-viduell angepasst werden. „Bereits in der Angebots-phase haben wir das Ver-halten der Räder auf dem Regalbediengerät beim Beschleunigen und Brem-sen in unserem Technolo-giezentrum in Giebelstadt getestet“, erinnert sich
Bernd Frankemölle. So konnte die Leistung des Systems optimiert werden. Schließlich beschleunigten die Vorinbetriebnahme im Werk und die komplett vorgefertigten Montagemodule auch den Aufb au und die Inbetriebnahme vor Ort.
Echtbetrieb startet mit der Produktion Mit dem Produktionsstart des neuen Porsche Macan in Leipzig im August 2013 begann auch der Betrieb bei Hendricks. „Wir konn-ten vorher kaum testen, da der erste echte Auft rag erst mit dem Produktionsstart bei Porsche kam. Somit war die Inbetriebnahme eine Herausforderung und eben auch ein Risiko. In dieser Phase war immer eine Mannschaft in der Produktion und im Lager Tag und Nacht vor Ort, um im Ernstfall eingreifen zu können“, blickt Karl-Andreas Moll auf die Anfänge zurück. Heute unterstützt SSI Schäfer die Techniker von Hendricks im Störfall durch einen 24/7 Hotline-Support und Remote-Zugriff auf die Anlage. „Die Inbe-triebnahme erfolgte nach einem sehr straff en Zeitplan“, bestätigt Bernd Frankemölle. Neben der Montage mussten außerdem sämtliche Schnittstellen zum SAP-System von Porsche sowie zu diversen Robotern, die die Räder übergeben bzw. übernehmen, defi niert und umgesetzt werden. Im Ergebnis war die Verfügbar-keit des Systems schon mit Beginn des Echtbetriebs sehr hoch. Heute produziert Hendricks im Zwei-Schicht-Betrieb an sechs Tagen in der Woche, die Auslieferung und Beladung der JIS-Ge-stelle erfolgt dreischichtig. Dabei beträgt die Vorlaufzeit vom Ab-ruf bis zum Einbauzeitpunkt am Band nur circa vier Stunden. Dabei würden beim Produktionsablauf und in der Prozesskette sehr umfangreiche Prozessdaten gespeichert, auf die bei Bedarf zugegriff en werden könne. (ki) ■
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stelle (HMI), kann die Produk-
tivität deutlich steigern und damit neue
Marktchancen eröff nen. Kunden kön-
nen dank des mechanischen QUADRAX-
Konzepts der Maschine mit Festtisch mit
Leichtigkeit die Produktivität steigern
und damit neue Marktchancen wahr-
nehmen. Die CUT P 1250 kann mit sehr
schweren und groß dimensionierten
Werkstücken bis 6 000 kg Maximallast
geladen werden.
Neue Anwendungshorizonte werden
durch diese Maschinenlösung ermög-
licht: Maschinenteile bis zu 800 mm
Höhe und mit einem Winkel von ma-
ximal 30 Grad. Im Werkzeugbereich las-
sen sich beispielsweise Stanzwerkzeu-
ge, die einen großen X-Verfahrweg
(größer als 1 000 mm) und einen klei-
nen Z-Verfahrweg (kleiner als 250 mm)
erfordern, perfekt bearbeiten.
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EFFIZIENZ-NAVI PREIS MATERIAL ENERGIE SERVICE HANDHABUNG ✔ ✔ ZEIT LEBENSDAUER
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