1 © KLUG SOLUTIONS CAPACITAÇÃO COMPLETA EM BPM (Business Process Management) Wagner Roberto Bianchini [email protected] (11) 98187-7199 KLUG
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CAPACITAÇÃO
COMPLETA EM BPM(Business Process Management)
Wagner Roberto Bianchini
(11) 98187-7199
KLUG
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ARPOConteúdo da capacitação
1. História da qualidade e sua relação com Processos
2. Conceituação de Processos
3. Classificação de Processos
4. Detalhamento dos Processos
5. Representação gráfica dos Processos
6. Mapeamento dos Processos atuais
7. Redesenho dos Processos
8. Ferramentas da Qualidade para a melhoria de Processos
9. Desafios para implementar a Gestão por Processos
10. Não limite as melhorias apenas aos Processos
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HISTÓRIA DA QUALIDADE
E SUA
RELAÇÃO COM PROCESSOS
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ARPOHistória da Qualidade – Primeira fase
Taylor
Shop
Management
System
PRIMEIRA FASE – ERA DA INSPEÇÃO 100 %
14 princípios de Fayol:
• Divisão do trabalho
• Autoridade e Responsabilidade
• Unidade de comando
• Unidade de direção
• Disciplina
• Prevalência dos interesses gerais
• Remuneração
• Centralização
• Hierarquia
• Ordem
• Equidade
• Estabilidade dos funcionários
• Iniciativa
• Espírito de corporação
Administração científica:
• Análise científica das atividades
• Padronização e simplificação de atividades
• Seleção dos trabalhadores em função da atividade
• Treinamento dos trabalhadores selecionados
• Motivação exclusivamente salarial
• Cooperação entre trabalhadores e a direção
• Redução da dependência de “terceiros”
• Segregação entre qualidade e produção
Fordismo:
• Produção em massa
• Linha de montagem
• Grandes instalações e investimentos
• Ford Modelo T (bigode)
• Semana de trabalho de 5 dias
1900 1910 1920 1930
Fayol
14 princípios
Aspectos da
Organização
Ford
Produção
em massa
1903 19161908
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ARPOHistória da Qualidade – Segunda fase
SEGUNDA FASE – ERA DO CONTROLE ESTATÍSTICO DA PRODUÇÃO
Walter A. Shewhart:
• Acompanhamento da variabilidade do processo
• Gráfico P (Controle da proporção defeituosa)
• Atuação preventiva (diferente de inspeção)
• Originou o CEP (Controle Estatístico do Processo)
• Esta técnica introduziu a regra do PDCA
Dodge-Romig:
• Método alternativo à inspeção 100%
• Atuação corretiva
1920 1930 1940 1950
Shewhart
Controle
estatístico
do processo
Dodge-Romig
Inspeção
por
amostragem
1924 1929
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ARPOHistória da Qualidade – Terceira fase
TERCEIRA FASE – GARANTIA DA QUALIDADE
William Eduards Deming:
• Cursos de CEP/CEQ durante a guerra
• Criou a American Society of Quality Control (1946)
• Criou o método Deming de administração (14 pontos)
• Divulgou a qualidade durante reconstrução do Japão
Kaoru Ishikawa:
• CCQ (Círculos de Controle de Qualidade)
• Qualidade é responsabilidade de todos
• Criador do diagrama “Espinha de peixe”
1950 1960 1970 1980
Deming
Despertou
lideranças
japonesas
Juran
Capacitou
gerência média
japonesa
1946 1954
Ishikawa
Adaptação
para cultura
japonsea
Feigenbaum
Total
Quality
Control
Crosby
Zero
Defeito
Joseph Moses Juran:
• Desenvolveu o Juran Management System (JMS)
• Método de Pareto para problemas da qualidade
• Pai da revolução da qualidade no Japão
Armand Feigenbaum:
• Um dos formuladores do conceito de TQC
• Qualidade é um instrumento estratégico
• Qualidade além das operações industriais
• Atendimento às expectativas do cliente
Philip B. Crosby:
• Qualidade é conformidade aos requisitos
• Prevenção de erros antes que ocorram
• O padrão esperado é o zero defeito
• Custos da qualidade como métrica
• Fazer certo da primeira vez (DIRTFT)
Gov. EUA
Engenharia
da
confiabilidade
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ARPOHistória da Qualidade – Quarta fase
QUARTA FASE – GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
1980 1990 2000 2010 2020
Japão
Qualidade
com
baixos custos
Japão:
• Produtos com ótima qualidade e baixo custo
• Invasão do mercado americano de automóveis
• Qualidade como vantagem competitiva japonesa
Disseminação
Disseminação
da qualidade
pelo mundo
Disseminação:
• Demais países despertam para a qualidade
• Empresas implementam programas de qualidade
• Vantagem competitiva japonesa diminui
Globalização
A globalização obriga as empresas a terem qualidade
como um pré-requisito concorrerem no mercado global
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ARPOHistória da Qualidade – Linha do tempo completa
1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010 20..
WW II
Shewhart
Controle
estatístico
do processo
Feigenbaum
Total Quality
Control
Crosby
Zero
Defeito
Inspeção 100% Controle estatístico Garantia da Qualidade Gestão estratégica da qualidade
Taylor
Shop
Management
System
Fayol
14 princípios
Aspectos da
Organização
Ford
Produção
em massa
Dodge-Romig
Inspeção
por
amostragem
ASQC
Deming
Despertou
lideranças
japonesas
Juran
Capacitou
gerência média
japonesa
Ishikawa
Adaptação
para cultura
japonsea
Qualidade aplica-se apenas a processos produtivos Qualidade aplica-se a todo o negócio
Japão
Qualidade
com
baixos custos
Disseminação
Disseminação
da qualidade
pelo mundo
Globalização
Competição global
exige qualidade
como pré-requisito
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ARPO
1. Conformidade: Grau em que o projeto e as características operacionais do
produto estão de acordo com os padrões preestabelecidos.
2. Desempenho: Manutenção das características operacionais do produto.
3. Confiabilidade: Probabilidade de não ocorrer falha ou mau funcionamento.
4. Durabilidade: Vida útil do produto com o desempenho esperado.
5. Atendimento: Rapidez, cortesia, facilidade de reparo e/ou substituição.
6. Estética: Julgamento do produto em função das preferências pessoais.
7. Qualidade percebida: Opinião subjetiva do cliente sobre o produto. Valor do
bem estar proporcionado em comparação com a expectativa antes da compra.
O moderno conceito de qualidade engloba1
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ARPOImpactos da baixa qualidade para o negócio
Perda de oportunidades
de Vendas adicionais
Maior risco de perdas com
obsolescência de estoque
Maior quantidade de
bens danificados
Custos adicionais devido a
maior capacidade de
processamento
Custo de movimentação
adicional de produtosHoras extras de Produção
Custo financeiro
do estoque excedente
Desgaste da
Imagem da Empresa
Retrabalho
Visível
Custos de Inspeção
Custos de Garantia
Perdas com Refugo
Fonte: Juran, J.M., and Frank M. Gryna, Quality Planning and Analysis, (McGraw-Hill, Inc.,1993). Reprinted with permission of McGraw-Hill, Inc.
Não Visível
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ARPODiferencial competitivo de uma empresa1
1960 1970 1980 1990 2000 2010 2020
EFICIÊNCIA OPERACIONAL
GARANTIA DA QUALIDADE
FLEXIBILIDADE E VARIEDADE
INOVAÇÃO
SUSTENTABILIDADE
DIF
ER
EN
CIA
L C
OM
PE
TIT
IVO
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ARPOConceituação de BPM
O que significa
● A sigla BPM: Business Process Management.
● Em português: Gerenciamento de processos de negócio.
● Na prática: Esforço da empresa para sistematizar e gerenciar a melhoria dos processos.
Objetivos típicos
● Aumentar eficiência e eficácia.
● Reduzir custos operacionais.
Assuntos relacionados
● BPMN: Business Process Modeling Notation.
Tentativa de padronização da notação de modelagem de processos (OMG).
● BPMS: Business Process Management Systems.
Sistemas para suporte ao gerenciamento dos processos de negócio.
Diversos fornecedores oferecem diferentes sistemas para automação.
● BPF: Business Process Frameworks.
Modelos de referência que objetivam a padronização dos processos.
SCOR (Supply Chain Council) / eTOM (TeleManagement Forum).
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ARPO
O
Breve histórico da Evolução de TI e BPM
EVOLUÇÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E DA GESTÃO POR PROCESSOS (BPM)
1960 20101990 2000 20201970 1980
Processamento de dados
Sistemas de informação
Vantagem competitiva
Integração e Reestruturação
ERP / EDIBase de dadosCPD
Acesso à Internet Tecnologia aplicada aos negócios
Alinhamento entre Tecnologia e Processos
Dispositivos móveis de baixo custo
Computação em nuvem
O&M (ou OSM)
Abrange apenas processos administrativos
O&M = Organização e Métodos
OSM = Organização, Sistemas e Métodos
Sistemas de Workflow
Automação de processos e atividades
BPMS
“Automação de toda a Empresa”
BPM
Abrange todos os processos do negócio
SOX BPMS é uma das ferramentas de BPM
BPM = Business Process Management
BPMS = Business Process Management System
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CONCEITUAÇÃO
DE
PROCESSOS
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ARPOAbordagem Sistêmica da organização
Uma organização é um conjunto de processos integrados e
orientados ao comportamento das variáveis do ambiente externo.
ENTRADAPROCESSA
MENTOSAÍDA
FEEDBACK
● Entrada – São os insumos do ambiente que serão transformados em bens ou serviços (saídas).
● Processamento – É a transformação dos insumos em algo desejado pelo ambiente externo.
● Saída – Produtos ou serviços resultantes do Processamento das entradas.
● Feedback – É a capacidade de realimentar o sistema e manter seu desempenho.
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ARPO
TRANSFORMAÇÃO
DAS ENTRADAS
NAS SAÍDAS
ENTRADAS
• MATERIAIS
• SERVIÇOS
• INFORMAÇÕES
SAÍDAS
• MATERIAIS
• SERVIÇOS
• INFORMAÇÕES
AGREGAÇÃO DE VALOR
PROCESSAMENTO
Conceituação de processo2
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ARPOVisão básica de um processo: SIPOC
PIS O C
SUPPLIERS INPUT PROCESS OUTPUT CUSTOMERS
SUPPLIERS (Fornecedores)
Indivíduos, funções, sistemas e entidades que fornecem as entradas para o processo.
INPUT (Entradas)
Materiais, informações, equipamentos, energia e outros itens necessários ao processo.
PROCESS (Processo)
A transformação das Entradas nas Saídas.
OUTPUT (Saídas)
Materiais, informações, equipamentos, energia e outras saídas resultantes do processo.
CUSTOMERS (Clientes)
Indivíduos, funções, sistemas e entidades que demandam as saídas do processo.
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ARPOCadeia Cliente – Fornecedor
• Fornecedores são aqueles que fornecem bens ou serviços.
• Clientes são aqueles que consomem bens ou serviços.
• O conceito de cadeia cliente-fornecedor deriva da abordagem sistêmica
e caracteriza o fluxo de trabalho como uma cadeia sequencial de
entradas, processamentos e saídas.
• Uma empresa pode ser ao mesmo tempo Cliente e Fornecedor.
FORNECEDOR CLIENTE
PROCESSA
MENTO
ENTRADA SAÍDA
PROCESSA
MENTO
ENTRADA SAÍDA
PROCESSA
MENTO
ENTRADA SAÍDA
FORNECEDOR CLIENTE
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ARPOProcesso possui múltiplas definições
FONTE BIBLIOGRÁFICA DEFINIÇÃO DE PROCESSO
NORMA NBR ISO 9000:2000Conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas)
em produtos (saídas).
IDEF – Integration Definition for
Modeling of Process
Conjunto de atividades, funções ou tarefas identificadas, que ocorrem em um
período de tempo e que produzem algum resultado.
Michael HammerGrupo organizado de atividades relacionadas que, juntas, criam um resultado de
valor para o cliente.
Thomas DavenportOrdenação específica das atividades de trabalho, no tempo e no espaço, com
um começo, um fim e inputs e outputs claramente identificados.
Rohit RamaswamySequências de atividades que são necessárias para realizar as transações e
prestar o serviço.
Dainne GallowaySequência de passos, tarefas ou atividades que convertem entradas de
fornecedores em uma saída e adiciona valor às entradas.
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ARPOTemas relacionados a Processos2
O tema Processos é muito amplo e para cada empresa tem um significado específico.
A figura abaixo representa um “mapa de tags” dos temas relacionados a Processos.
O tamanho da fonte de cada tema representa sua importância relativa.
QUAIS OS OBJETIVOS DA
INICIATIVA DE PROCESSOS
PARA SUA EMPRESA?
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ARPOProcessos atua com questões táticas da empresa
CRIAR VALOR / MELHORAR RESULTADOS
MISSÃO DA ORGANIZAÇÃO / VISÃO
QUAIS MERCADOS SERÃO ATENDIDOS
QUAIS PRODUTOS / SERVIÇOS SERÃO OFERECIDOS
QUAL NOSSA ESTRUTURA DE PREÇOS E CONCORRÊNCIA
GERENCIAMENTO DOS PROCESSOS DE NEGÓCIO
PLANEJAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS (PRODUÇÃO)
IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMA ERP
PROCESSAMENTO NECESSIDADES DO NEGÓCIO
OTIMIZAÇÃO DA LOGÍSTICA
INFRA-ESTRUTURA TECNOLÓGICA
TECNOLOGIA RFID
INTRANET E INTERNETTECNOLOGIAS
TÁTICO
OPERACIONAL
ESTRA
TÉGICO
VALOR
Em um “mundo ideal” os Processos estão alinhados com os Valores e Estratégias da Empresa.
Em um “mundo ideal” a Operação e as Tecnologias da empresa são definidas com base nos processos.
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ARPOE X E R C Í C I O 0 1
As pessoas devem se organizar em grupos de três ou quatro pessoas.
Considere a realidade de negócios de sua empresa.
Parte A (20 min)
● Defina o que significa “Processos” para a sua empresa.
● Determine uma lista ordenada dos cinco principais temas relacionados
a processos e que influenciarão o seu trabalho.
Parte B (30 min)
● Apresente os resultados do seu grupo para os demais participantes.
● Compare os resultados do seu grupo com os demais.
● Discuta com as pessoas a possibilidade de unificação dos resultados.
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CLASSIFICAÇÃO
DE
PROCESSOS
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ARPOA empresa organizada por áreas funcionais
● Taylor introduziu os conceitos de eficiência, especialização e medição
dos processos, o que levou à especialização dos profissionais.
● A especialização levou à concentração de determinada função técnica
em profissionais e áreas específicas (departamentos da organização).
● Nas últimas décadas houve uma maior especialização das áreas em
suas competências básicas, em especial para a adoção do TQC.
● Observou-se que desempenhar funções com excelência não implicava
obrigatoriamente na satisfação do cliente final. Muitos dos problemas
residiam nas “lacunas organizacionais” ou “áreas nebulosas” de
comunicação e interação entre as diferentes áreas funcionais.
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ARPOOrganização da empresa por Áreas Funcionais
Marketing P&D Logística Produção Compras Finanças
Gerenciamento
de conta
Definir
requisitos
Definir
requisitos
Estratégia
de produção
Estratégia
de insumos
Lucratividade
por cliente
Administração
de conta
Serviço
técnico
Especificar
desempenho
Coordenação
execução
Avaliação
periódica
Custo
de servir
Planejamento
de demanda
Requerimentos
do processo
Previsão
de demanda
Planejar
capacidadeSourcing
Análise da
negociação
Gerenciamento
de promoções
Requerimentos
ambientais
Planejamento
da rede
Utilização
da planta
Seleção de
fornecedores
Custos de
distribuição
Especificação
Embalagens
Estabilidade
do processo
Critérios de
priorização
Planejamento
da produção
Fornecimento
integrado
Custos de
manufatura
Registro
de pedidos
Especificação
de materiais
Fluxo de
movimentação
Planejamento
integrado
Gerenciamento
fornecedores
Custos de
materiais
Plano de
Negócios
Projeto do
produto
Requerimentos
movimentação
Especificação
do processo
Especificação
de materiais
Custos de
p&d
Ciclo de vida
dos produtos
Projeto do
Produto
Logística
reversaRemanufatura
Especificação
de materiais
Custos e
lucratividade
Fonte: Lambert et al. (2001)
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ARPOVisão da mesma Organização por Processos
Marketing P&D Logística Produção Compras Finanças
Gerenciamento
de conta
Definir
requisitos
Definir
requisitos
Estratégia
de produção
Estratégia
de insumos
Lucratividade
por cliente
Administração
de conta
Serviço
técnico
Especificar
desempenho
Coordenação
execução
Avaliação
periódica
Custo
de servir
Planejamento
de demanda
Requerimentos
do processo
Previsão
de demanda
Planejar
capacidadeSourcing
Análise da
negociação
Gerenciamento
de promoções
Requerimentos
ambientais
Planejamento
da rede
Utilização
da planta
Seleção de
fornecedores
Custos de
distribuição
Especificação
Embalagens
Estabilidade
do processo
Critérios de
priorização
Planejamento
da produção
Fornecimento
integrado
Custos de
manufatura
Registro
de pedidos
Especificação
de materiais
Fluxo de
movimentação
Planejamento
integrado
Gerenciamento
fornecedores
Custos de
materiais
Plano de
Negócios
Projeto do
produto
Requerimentos
movimentação
Especificação
do processo
Especificação
de materiais
Custos de
p&d
Ciclo de vida
dos produtos
Projeto do
Produto
Logística
reversaRemanufatura
Especificação
de materiais
Custos e
lucratividade
Gerenciamento
de relacionamento
com os clientes
Gerenciamento
de serviços
a clientes
Desenvolvimento
e comercialização
de produtos
Gerenciamento
de demanda
Gerenciamento
de pedidos
Gerenciamento
do fluxo
produtivo
Gerenciamento
de relacionamento
com fornecedores
Gerenciamento
de devoluções
PROCESSOS
Fonte: Lambert et al. (2001)
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ARPOPrincipais diferenças entre tipos de organização
Organização Funcional Organização por Processos
Paradigma Resolução de problemasMelhoria contínua (Kaizen)
Quebra e remoção de barreiras
Quem decide Chefe Gerência com participação
Foco Execução de atividades Fluxo dos processos de negócios
Medição e Controle Atividades e Empregados Processos e Atendimento ao cliente
Perfil
do funcionárioEspecializado na função
Multifuncional
Poder de decisão (Empowerment)
Responsabilidade
do funcionárioSobre as atividades (vertical) Sobre os processos (matricial)
Indicadores Análise de Eficiência Análise de Eficiência e Eficácia
Papel da tecnologia
da informaçãoAcelerador das atividades Orquestrador dos processos
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ARPOClassificação de Processos
Processos Finalísticos
Processos associados às atividades-fim da empresa e/ou diretamente
envolvidos no atendimento às necessidades dos clientes.
Exemplo:
● Gerenciar Vendas
● Gerenciar Produção
● Gerenciar Logística de Distribuição
Processos de Suporte
Processos que dão suporte a alguma atividade-fim da empresa, mas que não
atendem diretamente as necessidades dos clientes.
Exemplo:
● Gerenciar Recursos Humanos
● Gerenciar Finanças
Marketing Vender Produzir DistribuirSuporte
aos Produtos
Recursos
HumanosFinanças Controladoria
Tecnologia
Informação
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ARPOExemplo de Classificação de ProcessosP
RO
CE
SS
OS
FIN
ALÍS
TIC
OS
PR
OC
ES
SO
S D
E
SU
PO
RT
E
Planejar
GerenciarCompras
Gerenciar
Vendas
GerenciarSuprimentos
Administração
ProverServiços
GerenciarFinanças
Recursos
Humanos
Produzir
Tecnologia
daInformação
Gerenciar
Projetos(PMI)
Distribuir
Pesquisa
eDesenvolvimento
Desenvolvimento
deprodutos
NOTA IMPORTANTE
A empresa é um organismo e requer harmonia. Os processos de Suporte são tão importantes quanto os Finalísticos.
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ARPOE X E R C Í C I O 0 2
Mantenha os grupos do Exercício anterior.
Parte A (30 min)
● Determine os principais Processos de sua empresa.
● Classifique cada um dos Processos em Finalístico ou Suporte.
● Desenhe os Processos organizados conforme sua classificação.
Parte B (40 min)
● Apresente os resultados do seu grupo para os demais participantes.
● Compare os resultados do seu grupo com os demais.
● Discuta com todos a possibilidade de unificação dos resultados.
3
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DETALHAMENTO
DOS
PROCESSOS
32© KLUG SOLUTIONS
ARPO
My C
om
pa
ny
Process 01
Process 02
Process 03
Process 07
Process 04
Process 08
Process 05 Process 06
Process 09 Process 10
Decomposição de processos em quatro níveis
Nível 1: Processos
Representam os grandes processos da empresa, sendo que alguns
autores chamam de “cadeia de valor” e outros de “macroprocessos”.
Adotaremos o termo “Processo” para o primeiro nível.
Exemplo: Gerenciar Recursos Humanos.
Nível 2: Subprocessos
Representa a decomposição de um processo em seus principais
componentes. O nível de agregação ainda é alto e normalmente
não é representada as regras de negócio entre os subprocessos.
Exemplo: Gerenciar Treinamento e Desenvolvimento.
Nível 3: Atividades
Nível de detalhe em que é realizada a maioria dos projetos de modelagem.
Representa-se as atividades, suas dependências e regras de negócio,
porém sem detalhes operacionais.
Exemplo: Identificar necessidades de treinamento.
Nível 4: Tarefas
Passos detalhados, necessários para completar uma atividade e que representam
as ações operacionais. São também conhecidas como instruções de trabalho.
Exemplo: Preencher campo matrícula do funcionário e verificar CPF.
Quantidade de objetos Duração do projeto exemplo
Demais Níveis: No ARPO não há limite para a quantidade de níveis de detalhamento.
4
10 obj
1 dia
VAC / BPMN
110 obj
15 dias
VAC / BPMN
1.110 obj
3 meses
BPMN / eEPC
11.110 obj
12 meses
BPMN / eEPC
Tipo de modelo ARPO
Hu
ma
n
Re
so
urce
s
SubProcess 01
SubProcess 02
SubProcess 04
SubProcess 03
SubProcess 05
SubProcess 06
SubProcess 07 SubProcess 08 SubProcess 09 SubProcess 10
Hu
ma
n
Re
so
urce
s
In
form
ati
on
Te
ch
no
log
y
Activity 01 Activity 02 Activity 03
Activity 04
Activity 05
Activity 09
Activity 06
Activity 10
Activity 07
Activity 08
InformationTechnology
HumanResources
Task 01
Task 02
Task 03
Task 04
Task 05
Task 06
Task 07
Task 08
Task 09
Task 10
Um processo decomposto em 10 subprocessos
Um subprocesso decomposto em 10 atividades
Uma atividade decomposta em 10 tarefas
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ARPOExemplo de decomposição de um Processo
Decomposição do Processo “Gerenciar Rec. Humanos” em subprocessos
● Criar e Manter Planejamento, Políticas e Estratégias de RH
● Gerenciar informações sobre Colaborador
● Recrutar Colaborador
● Desenvolver Colaborador
● Recompensar e Reter Colaborador
● Desligar Colaborador
IMPORTANTE: ESTABELECER PADRÃO PARA DECOMPOSIÇÃO
● Nome dos Subprocessos e Atividades: Iniciar com Verbo no Infinitivo (padrão mais utilizado).
● Padrão para os nomes: Primeira letra maiúscula, todas as letras maiúsculas ou todas minúsculas.
● Divulgue o padrão estabelecido: Todas as pessoas da equipe devem utilizar o mesmo padrão.
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ARPOExemplo de decomposição de um Subprocesso
Decomposição do Subprocesso “Recrutar Colaborador” em Atividades
● Especificar requisitos da vaga
● Publicar vaga em aberto
● Realizar seleção de currículos
● Agendar entrevistas de avaliação
● Realizar avaliação psicológica
● Realizar avaliação técnica
● Realizar avaliação médica
● Elaborar lista tríplice de candidatos finalistas
● Negociar condições para contratação
● Efetivar contratação de Colaborador
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ARPOE X E R C Í C I O 0 3
Mantenha os grupos do Exercício anterior.
Parte A (20 min)
● Escolha um Processo de primeiro nível da sua Empresa.
● Liste os Subprocessos que compõem o Processo escolhido.
● Escolha um Subprocesso e liste as Atividades que o compõem.
Parte B (30 min)
● Apresente os resultados do seu grupo para os demais participantes.
● Observe o trabalho dos outros grupos.
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REPRESENTAÇÃO
GRÁFICA DOS
PROCESSOS
37© KLUG SOLUTIONS
ARPONotações para Modelagem de Processos
Significado da palavra Notação
● Ação de indicar, de representar por sinais convencionados.
● Qualquer sistema de símbolos e abreviações que ajuda as pessoas a trabalharem em um
determinado assunto.
Notações mais utilizadas para modelagem de Processos
● Fluxograma: Surgiu nos anos 60 com o objetivo de auxiliar
programadores no entendimento dos processos.
● EPC (Event-driven Process Chain): Surgiu nos anos 90 e representa uma evolução do
Fluxograma. Foi muito difundido por ser utilizado pelo ARIS e no “mundo SAP”.
Utiliza uma sequência de eventos, atividades e operadores lógicos.
● BPMN (Business Process Modeling Notation): Surgiu em 2005 como resultado de uma
iniciativa de definir uma notação padrão para modelagem de processos, com especial
destaque para a padronização dos diagramas para a geração do workflow de automação
de um processo. Seu fluxo não é intuitivo como um EPC e requer treinamento para que as
pessoas interpretem os diagramas elaborados com esta notação.
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ARPOObjetos para modelagem com notação BPMN 1.2
Operadores lógicos
Eventos iniciais
Eventos intermediários
Eventos finais
Básico TemporizadoMensagem Erro Cancelamento Compensação Regra Ligação Múltiplo Encerramento
PO
OL
LA
NE
AtividadeAtividade
loop
Atividade
múltipla
Atividade
compensação
Atividade
Ad-hoc
LA
NE
AtividadeAtividade
loop
Atividade
compensação
Atividade
Ad-hoc
Grupo
Dados
Mensagem
OU Excl.
Dados
OU Excl.
Dados
EOUOU Excl.
Evento
Atividade
múltipla
OU Excl.
Complexo
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ARPODefinição dos tipos de atividades BPMN
Atividade
Atividade
loop
Atividade
compensação
Atividade
Ad-hoc
Atividade
múltipla
Representa: Atividade simples que ocorre em um processo
Exemplo: Analisar relatório de vendas
Representa: Atividade que é executada repetitivamente (loop)
Exemplo: Corrigir ortografia de documento (até não restarem erros)
Representa: Atividade que se repete (com múltiplas execuções em paralelo)
Exemplo: Incluir resposta individual da pesquisa no resultado consolidado
Representa: Atividade executa para compensar a não execução de outra
Exemplo: Devolver pagamento (em caso de não aceite do produto entregue)
Representa: Atividade que não faz parte da sequência normal do processo
Ad-hoc: Significa “para atender a determinado fim específico”
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ARPODefinição dos tipos de operadores lógicos BPMN
Operador: OU EXCLUSIVO Dados (decisão baseada em dados)
Exemplo: Após receber email, ler ou descartá-lo (baseado no conteúdo = dados)
Operador: OU EXCLUSIVO Nome (somente uma atividade será executada)
Exemplo: Mesma aplicação que o anterior. É a forma habitualmente utilizada
Operador: OU NÃO EXCLUSIVO (múltiplas atividades podem ser executadas)
Exemplo: Investir em ações da Petrobras ou da Vale ou da Eletrobras
Operador: E (todas as atividades serão executadas após o operador)
Exemplo: Pagar IPVA, Licenciamento e Emplacamento do novo veículo adquirido
Operador: OU EXCLUSIVO Complexo (múltiplos fatores afetam a decisão)
Exemplo: Após realizar o vestibular, escolher carreira com base na colocação
Operador: OU EXCLUSIVO Evento (decisão baseada em eventos)
Exemplo: Aluno inscrito compareceu (ou não) ao treinamento contratado
5
41© KLUG SOLUTIONS
ARPODefinição dos tipos de eventos BPMN
Mensagem: Evento é disparado quando determinada mensagem é recebida
Temporizado: Evento é disparado em determinada data, hora ou tempo transcorrido
Erro: Evento é disparado quando determinado erro ocorre
Cancelamento: Evento é disparado quando determinado cancelamento ocorre
Compensação: Evento é disparado para a execução de uma compensação
Regra: Evento é disparado quando determinada regra é verdadeira
Ligação: Evento de ligação entre fluxos. Aos pares é utilizado como “GoTo”
Múltiplo: Evento pode ser disparado por múltiplas formas (requer apenas uma)
Encerramento: Indica que todas as atividades serão imediatamente encerradas
5
42© KLUG SOLUTIONS
ARPOProcessos: Diagrama de Atividades – BPMN
PROCESSOS
Informações expressas no diagrama:
• Representação da visão detalhada dos processos da empresa
• Quais Atividades e Tarefas são executadas em cada processo
• Quais as Regras de negócio envolvidas na execução das Atividades
• Qual a dependência entre as Atividades e Eventos do processo
• Detalhamento de outras dimensões ligadas a cada Atividade (FAD)
De
pa
rta
me
nto
Té
cn
ico
Re
cu
rso
s
Hu
ma
no
s
VagaReprovada
VagaAprovada
Novofuncionáriorequerido
Especificarrequisitosda vaga
Requereraberturade vaga
Analisarrequisitosda vaga
Comunicarnão aprovação
da vaga
Fecharvaga
Publicarvaga
em aberto
Realizaravaliaçãotécnica
Analisarcurriculos
Realizaravaliação
psicológica
Agendarentrevistasde avaliação
Realizaravaliaçãomédica
Contratarcandidato
selecionado
5
43© KLUG SOLUTIONS
ARPO
Processos e Subprocessos (visão macro dos processos)
Atividades e Tarefas (visão detalhada dos processos)
Objetos para modelagem com notação EPCÁ
RE
A
ProcessoProcesso
inicial
Processo
Externo
ÁR
EA
ÁR
EA
Evento
Interface
de processos
Atividade
manual
Atividade
semi
automatizada
Atividade
automatizada
Decisão
Operador
Lógico E
Operador
Lógico OU
Exclusivo
Operador
Lógico OU
Não Exclusivo
5
44© KLUG SOLUTIONS
ARPOEquivalência entre Decisão e OU Exclusivo
A utilização do Operador XOR segue a mesma lógica
da Decisão, sendo que deve-se detalhar nos Eventos
a condição a ser satisfeita para cada caminho
Quando o fluxo chega a uma decisão significa que o
fluxo do processo seguirá apenas um dos caminhos
após o objeto (relatório aprovado – Sim ou Não).
Notificar
requerente
Reembolsar
despesas
Analisar
Relatório
de despesas
Relatório
aprovado
Relatório
reprovado
FLUXO COM OU EXCLUSIVO FLUXO COM DECISÃO
6
Notificar
requerente
Reembolsar
despesas
Analisar
Relatório
de despesas
Relatório
aprovado?
NÃOSIM
45© KLUG SOLUTIONS
ARPOVantagem da utilização do OU Exclusivo
Quando a lógica do processo permite mais que duas
opções de saída, o fluxo elaborado com o operador
lógico demonstra melhor a regra de negócio.
O objeto decisão permite apenas duas saídas.
Se a regra de negócio for complexa, no fluxo são
necessárias várias decisões aninhadas.
Aprovar
transação
Consultar
histórico e
SPC
Consultar
histórico
de operações
Analisar
limite
de crédito
Limite
menor que
R$ 10.000
Limite entre
R$ 10.000 e
R$ 50.000
Limite
maior que
R$ 50.000
FLUXO COM OU EXCLUSIVO FLUXO COM DECISÃO
6
Aprovar
transação
Consultar
histórico e
SPC
Consultar
histórico
de operações
Analisar
limite
de crédito
Limite
menor que
R$ 10.000?
NÃO
Limite
maior que
R$ 50.000?
SIMNÃO
SIM
46© KLUG SOLUTIONS
ARPOComo utilizar o operador lógico OU Exclusivo
Após o término da execução da atividade A apenas
uma das atividades (B, C ou D) será executada,
dependendo das condições dos eventos.
Para que a atividade H seja realizada é necessário
que uma das atividades dentre E, F ou G ocorra.
E, F e G são mutuamente exclusivas.
Aprovar
transação
Consultar
histórico e
SPC
B
Consultar
histórico
de operações
Analisar
limite
de crédito
Limite
menor que
R$ 10.000
A
C D
Limite entre
R$ 10.000 e
R$ 50.000
Limite
maior que
R$ 50.000
Receber
pedido pela
Internet
Receber
pedido pela
loja
E GF
Processar
pedido
Receber
pedido pelo
representante
Pedido
recebido
H
OPERADOR PARA DIVISÃO DO FLUXO
Operador lógico com
Uma entrada e
Múltiplas saídas
OPERADOR PARA JUNÇÃO DO FLUXO
Operador lógico com
Múltiplas entradas e
Uma saída
6
47© KLUG SOLUTIONS
ARPOComo utilizar o operador lógico E
OPERADOR PARA DIVISÃO DO FLUXO
Após o término da execução da atividade A todas
as atividades (B, C e D) serão obrigatoriamente
executadas.
Pagar
IPVA
Licenciar
automóvel
B
Emplacar
automóvel
Adquirir
automóvel
Automóvel
adquirido
A
C D
Considerar
períodos
de férias
Determinar
salário
E GF
Processar
pagamento
Avaliar
frequência
Dados
obtidos
H
Para que a atividade H seja realizada é necessário,
obrigatoriamente, que as atividades E, F e G
tenham sido concluídas.
Operador lógico com
Uma entrada e
Múltiplas saídas
OPERADOR PARA JUNÇÃO DO FLUXO
Operador lógico com
Múltiplas entradas e
Uma saída
6
48© KLUG SOLUTIONS
ARPOComo utilizar o operador OU Não Exclusivo
Enviar
como brinde
Passagem
Enviar
como brinde
Jantar
B
Enviar
como brinde
Relógio
Avaliar
investimento
realizado
Cliente
investiu na
Petrobras
A
C D
Cliente
investiu na
Vale
Cliente
investiu na
Eletrobras
Após o término da execução da atividade A, dependen-
do das condições expressas pelos eventos podem ser
executadas as atividades B, C, D, BC, BD, CD ou BCD.
Para que o evento H seja alcançado é necessário que
pelo menos um das condições dentre E, F ou G tenha
sido atendida (note que não são exclusivas)
E
Montar
direção
hidráulica
Pedido com
direção
hidráulica
F
Opcionais
montados
H
Montar
conjunto
ABS
Pedido com
conjunto
ABS
G
Montar
alarme
eletrônico
Pedido com
alarme
eletrônico
OPERADOR PARA DIVISÃO DO FLUXO
Operador lógico com
Uma entrada e
Múltiplas saídas
OPERADOR PARA JUNÇÃO DO FLUXO
Operador lógico com
Múltiplas entradas e
Uma saída
6
49© KLUG SOLUTIONS
ARPOProcessos: Diagrama de Atividades – EPC
PROCESSOS
De
pa
rta
me
nto
Té
cn
ico
Re
cu
rso
s
Hu
ma
no
s
Novofuncionáriorequerido
Especificarrequisitosda vaga
Analisarrequisitosda vaga
Requereraberturade vaga
Vagareprovada
Comunicarnão aprovação
da vaga
Vagaaprovada
Fecharvaga
Realizaravaliaçãotécnica
Publicarvaga
em aberto
FIM
Recebercurriculos
de candidatos
Realizaravaliação
psicológica
Analisarcurriculos
Realizaravaliaçãomédica
Entrevistasde avaliaçãoagendadas
Entrevistasde avaliaçãorealizadas
Agendarentrevistasde avaliação
Contratarcandidato
selecionado
FIM
Informações expressas no diagrama:
• Representação da visão detalhada dos processos da empresa
• Quais Atividades e Tarefas são executadas em cada processo
• Quais as Regras de negócio envolvidas na execução das Atividades
• Qual a dependência entre as Atividades e Eventos do processo
• Detalhamento de outras dimensões ligadas a cada Atividade (FAD)
5
50© KLUG SOLUTIONS
ARPOComparativo entre as notações BPMN e EPC
● As duas notações são igualmente eficientes para o
detalhamento dos processos e atendem a
necessidade da maioria dos projetos de BPM.
● A escolha entre uma delas depende do objetivo do
projeto e da maturidade da empresa em processos.
● EPC é muito semelhante ao tradicional fluxograma,
o que permite a fácil interpretação dos diagramas de
processos por pessoas que não fazem parte da
equipe de processos.
● BPMN foi criado para desenhar fluxos de tarefas
detalhados, para a posterior automação através de
ferramenta de workflow e/ou BPMS.
● Somente o EPC possui objetos específicos para
representar os níveis macro e a cadeia de valor.
Unidade denegóciosespecífica
RecursosHumanos
Novofuncionáriorequerido
Especificarrequisitosda vaga
Requereraberturade vaga
Analisarrequisitosda vaga
Vagareprovada
Comunicarnão aprovação
da vaga
Fecharvaga
Vagaaprovada
FIM
Publicarvaga
em aberto
Recebercurriculos
de candidatos
Realizaravaliaçãotécnica
Analisarcurriculos
Agendarentrevistasde avaliação
Entrevistasde avaliaçãoagendadas
Realizaavaliação
psicológica
Realizaravaliaçãomédica
Entrevistasde avaliaçãorealizadas
Selecionarcandidato
a contratar
Negociarcondições
de contratação
Negociaçãoencerrada
sem sucesso
Negociaçãoencerrada
com sucesso
Contratarnovo
funcionário
Novofuncionáriocontratado
Unidade denegóciosespecífica
RecursosHumanos
Novofuncionáriorequerido
SpecifyJob
requirements
Requereraberturade vaga
Analisarrequisitosda vaga
Comunicarnão aprovação
da vaga
Fecharvaga
Realizaravaliaçãotécnica
Publishpositionvancacy
Analisarcurriculos
Agendarentrevistasde avaliação
Realizaavaliação
psicológica
Realizaravaliaçãomédica
Selecionarcandidato
a contratar
Negociaçãoencerrada
sem sucesso
Negociarcondições
de contratação
Contratarnovo
funcionário
EPCBPMN
Mesmo processo
com
notação EPC
Exemplo de processo
com
notação BPMN
IMPORTANTE: Recomendamos que a definição da notação que será utilizada no projeto ocorra
antes do início efetivo dos trabalhos do projeto, evitando assim retrabalhos.
6
51© KLUG SOLUTIONS
ARPOE X E R C Í C I O 0 4
Mantenha os grupos do Exercício anterior.
Parte A 40min)
● Discuta com seu grupo qual será a notação mais adequada para o
detalhamento das atividades (eEPC, EPC ou BPMN, com ou sem FAD).
● Determine com seu grupo qual será a estrutura de subníveis que será
utilizada (quantidade de níveis e tipos de modelo por nível).
● Utilizando a notação escolhida e com base na lista de atividades obtida
no exercício anterior, elabore um fluxo gráfico de atividades (*).
Parte B (40 min)
● Apresente os resultados do seu grupo para os demais participantes.
● Discuta com todos qual a notação mais adequada para a empresa.
(*) Se utilizar FAD ou eEPC, além de atividades represente os Sistemas, Cargos e Documentos relacionados.
5
52© KLUG SOLUTIONS
MAPEAMENTO
DOS
PROCESSOS ATUAIS
53© KLUG SOLUTIONS
ARPONível de maturidade em Processos e BPM
EXCELÊNCIA
SINERGIA( 1 + 1 >> 2 )
COMPETÊNCIA
AUTOMATIZARPROCESSOS
SIMPLIFICARPROCESSOS
COMPREENSÃO
É O CAOSMAS
FUNCIONA
INOCÊNCIA
CONSCIÊNCIA
IMPLEMENTARCONTROLES
Mapearprocessos
atuais
Redesenharprocessos
Implementarplano de
melhorias
ImplementarGestão porProcessos
MELHORIA CONTÍNUA (REQUISITO ATUAL)
P
DC
A
BPM = Business Process Management
(Gestão dos processos de negócio)
CONSTATAMOS QUE
Muitas vezes encontramos diferentes
níveis de maturidade em processos nas
diferentes unidades de negócio.
É recomendável unificar a metodologia
de modelagem e obter o consenso sobre
os macroprocessos da empresa.
6
ESCOPO DE USO DO SOFTWARE ARPO ESCOPO DE AUTOMAÇÃO
Métricas do “Norte Verdadeiro” Toyota:● P Melhoria da relação custo / produtividade● E Melhoria da entrega, lead time, valor agregado● Q Melhoria da qualidade (meta: defeito zero)● H Desenvolvimento Humano
54© KLUG SOLUTIONS
ARPOMapeamento dos processos atuais (ou “AS IS”)
O QUE É?
● Desenho e detalhamento das atividades envolvidas em determinado processo já existente,
logicamente ordenadas e representadas por uma notação pré-definida.
QUAIS OS OBJETIVOS TÍPICOS?
● Documentar as atividades e tarefas que compõem um processo.
● Identificar claramente quem, o que, onde, quando e como as atividades são realizadas.
● Determinar claramente os responsáveis pela execução dos processos.
● Identificar oportunidades de melhoria em Processos, Sistemas e Organização.
● Identificar sistemas “que atuam nas sombras” (ou seja, Excel).
● Identificar e eliminar atividades ineficientes ou duplicadas.
● Identificar e eliminar atividades que não agregam valor.
● Identificar e eliminar fontes geradoras de erros e/ou riscos.
● Identificar e eliminar práticas e políticas que levam ao desperdício.
COMO É REALIZADO?
● Formato texto: Texto descrevendo os procedimentos (permite diferentes interpretações – cuidado).
● Formato tabela: 5W2H = Why, Who, What, Where, When, How, How much (melhor – texto estruturado).
● Formato gráfico: Conjunto de símbolos e regras de desenho facilitam leitura e interpretação (ideal).
● Ferramenta: Para mapeamento de uma empresa, requer uso de ferramenta especialista em processos.
6
55© KLUG SOLUTIONS
ARPODefinição dos Processos e Responsabilidades6
56© KLUG SOLUTIONS
ARPO
Pedidos100%
A receita perdida no
primeiro ciclo de
faturamento de novos
pedidos gira em torno de
38%
Nos meses seguintes,
a perda é reduzida e se
estabiliza em
aproximadamente
11%
12%
Alteraçõesdos Pedidos
3-5%
Determinaçãodos
Produtos/Tarifas
5-7%
Definiçãodo Cliente
5%
Ativaçãodos
Equipamentos
2%
Descontos
5%
Distribuiçãodas Faturas
4% 2%
Tarifação
<1%
Fluxo de Receitas
Créditos&
Cobranças
Processamentodos
Pedidos
Fraudes
Vendas
Fonte: Pesquisa realizada pela Deloitte em Empresas de Telecom
6 Exemplo de análise para redução de perdas
57© KLUG SOLUTIONS
ARPOTécnicas para levantamento de processos
TÉCNICA CARACTERÍSTICAS
Observação
É a verificação no local de trabalho, com pequenas
interferências do analista. É Aplicada para complementar o
levantamento e para garantir o entendimento sobre a situação
analisada, ou quando o assunto é muito complexo e/ou muito
técnico.
QuestionárioAplicado a um número grande de pessoas.
Necessita ser bem estruturado e dirigido para o problema.
Permite manusear grande volume de dados.
Entrevista
Aplicada a um número reduzido de pessoas.
Permite o diálogo interativo.
Permite visualizar as reações dos entrevistados.
Permite flexibilidade na estrutura.
Workshop
Aplicado a um número reduzido de pessoas.
Permite interação e discussão aberta entre os participantes.
Produz resultados imediatos e evolução na forma de ver os
problemas.
Empregam as técnicas JAD e/ou Delphi
6
58© KLUG SOLUTIONS
ARPOChecklist para levantamento da situação atual
Para cada processo a ser analisado determinar
● Necessidade: O processo é realmente necessário? Quais os motivos?
● Entradas: Quais são as entradas necessárias para o processo? Quem as fornece?
● Saídas: Quais são as saídas resultantes do processo? Quem as recebe?
● Saídas: Qual tratamento é dados aos resultados por quem os recebe?
● Processamento: Como é realizado o processo, passo a passo?
● Processamento: Quem é o responsável pela execução do processo?
● Processamento: Quais sistemas de informação são utilizados? Quais documentos?
● Processamento: Há alguma técnica ou ferramenta específica para o processo?
● Processamento: Há um prazo ou data específica para sua realização?
● Processamento: Há leis, normativos ou políticas que devem ser observados?
● Melhoria: Quais são os pontos fracos conhecidos do processo?
● Melhoria: Quais são as sugestões do executores para a melhoria do processo?
6
59© KLUG SOLUTIONS
REDESENHO
DOS
PROCESSOS
60© KLUG SOLUTIONS
ARPORedesenho dos Processos (ou “TO BE”)
O QUE É?
● Definição de novos processos de negócio, normalmente tomando como fundamento os resultados do
mapeamento dos processos atuais e as oportunidades de melhoria identificadas durante o estudo.
QUAIS OS OBJETIVOS TÍPICOS?
● Custos: Reduzir ou Minimizar custos.
● Velocidade: Reduzir tempo de Ciclo ou de Atendimento ao cliente.
● Qualidade: Aumentar conformidade aos requisitos dos clientes (internos/externos).
● Risco: Mitigar os riscos e aumentar a segurança contra erros e fraudes.
● Alinhamento: Alinhar os processos às novas políticas da empresa / tecnologias.
● Flexibilidade: Processos mais adaptáveis às mudanças de mercado.
● Confiabilidade: Processos com repetibilidade e que permitam melhor planejamento.
COMO É REALIZADO?
● Conhecimento expresso pela experiência de especialistas.
● Comparação com Modelos de Referência, quando disponíveis.
● Comparação com Melhores Práticas de Mercado, quando disponíveis.
● Comparação com Processos visitados em Benchmarking.
● Requer consultor experiente e que conheça o ramo de negócios.
● Requer gestão de mudanças, para que as melhorias sejam “aceitas”.
7
61© KLUG SOLUTIONS
ARPOExemplo de modelo de referência: APQC
8
9
10
11
12
13
Management processes
Develop and manage human resources
Manage information resources & technology
Manage financial and physical resources
Manage environmental, health, and safety issues
Manage external relationships
Manage improvement and change
1 2 3 4
5
6
7
Operating processes
Understand
markets and
customers
Develop
vision and
strategy
Design
products
and services
Market
and sellProduce and deliver for
service organizations
Produce and deliver
products and services
Invoice and
service customers
APQC = American Productivity & Quality Center
Maiores detalhes em http://www.apqc.org
7
62© KLUG SOLUTIONS
ARPOTipos de mudança em processos
BUSINESS
PROCESS
REENGINEERING
(BPR)
BUSINESS
PROCESS
DESIGN
(BPD)
IMPLEMENTAÇÃO
DE
QUICK-WINS
AUTOMAÇÃO
DE
PROCESSOS
BAIXO MÉDIO ALTO
BA
IXO
MÉ
DIO
ALT
O
R E T O R N O
RE
SIS
TÊ
NC
IA / R
ISC
O
7
63© KLUG SOLUTIONS
ARPOExemplo: Resultados esperados do redesenho
● Melhorar os resultados da empresa.
● Aumentar produtividade.
● Reduzir custos operacionais.
● Aumentar eficiência e eficácia dos processos.
● Reduzir prazos de atendimento.
● Eliminar (ou reduzir) de retrabalho.
● Eliminar (ou reduzir) do desperdício.
● Eliminar (ou reduzir) redundâncias nos processos.
● Aumentar a satisfação do cliente (interno e externo).
● Racionalizar o uso de recursos nas rotinas operacionais.
● Desenvolver ambiente de incentivo à criatividade e à colaboração.
● Promover a motivação e integração entre os colaboradores.
Os objetivos do redesenho e os resultados
esperados devem ser definidos em conjunto
com a alta direção da empresa.
7
64© KLUG SOLUTIONS
ARPOMelhores práticas para o Redesenho de Processos
Melhores práticas reconhecidas
● Obter o apoio e o envolvimento da alta direção e dos donos dos processos.
● Definir e documentar o escopo do trabalho e os processos a serem analisados.
● Compor o time de projeto com as pessoas mais capacitadas e motivadas.
● Elaborar agenda de reuniões de levantamento ou validação e respeitá-la.
● Validar cada etapa do projeto antes de avançar para a próxima (Top-Down).
● Implementar melhorias rápidas (Quick-Wins) sempre que possível.
● Investir na gestão de mudanças para reduzir a resistência às inovações.
● Utilizar e dominar um bom Software de mapeamento (por exemplo, ARPO!).
O que deve ser evitado
● Vender para a diretoria um escopo “não-realístico”.
● Criar uma expectativa de “Revolução” na empresa.
● Subestimar os custos reais para a implementação das melhorias.
● Falta de controles que comprovem a melhoria após as mudanças.
● Projetar melhorias de processo sem conhecer os processos atuais.
7
65© KLUG SOLUTIONS
FERRAMENTAS
DA QUALIDADE
PARA A
MELHORIA DE PROCESSOS
CONSIDERE-AS EM SEU TRABALHO
66© KLUG SOLUTIONS
ARPO
Plan
DoCheck
Act
Ciclo PDCA / PDCS
Planejar
onde se quer
Chegar
(METAS)Definir
os métodos
e meios
Capacitar
as pessoas
(se necessário)
Executar
o que foi
planejado
Verificar
os resultados
obtidos e compará-los
com as metas
Agir corretivamentese metas
não foram atingidasou
Padronizarse metas
foram atingidas
Standardize
8
67© KLUG SOLUTIONS
ARPO
P
DC
A
1 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
OBSERVAÇÃO
ANÁLISE
2
3
4 PLANO DE AÇÃO
5 AÇÃO6VERIFICAÇÃO
7
8
PADRONIZAÇÃO
CONCLUSÃO
MASP (Método de Análise e Solução de Problemas)
MASP é uma variação do PDCA para a solução estruturada de problemas
8
68© KLUG SOLUTIONS
ARPOPrograma 5S (ou Housekeeping)
1. Seiri (Utilização/Descarte):
Manter no local apenas aquilo que é necessário e adequado à execução das atividades e
ao ambiente de trabalho: o que não serve para um setor pode servir e estar fazendo falta
em um outro setor.
2. Seiton (Arrumação/Ordenação):
Arrumar e ordenar aquilo que permaneceu no setor por ser considerado necessário.
3. Seisso (Limpeza/Higiene):
Deixar o local limpo e as máquinas e equipamentos em perfeito funcionamento.
4. Seiketsu (Asseio/Padronização):
Desenvolver a preocupação constante com a higiene em seu sentido mais amplo,
tornando o lugar de trabalho saudável e adequado às atividades ali desenvolvidas.
5. Shitsuke (Disciplina):
Melhorar constantemente. Desenvolver a força de vontade, a criatividade e o senso
crítico. Respeitar e cumprir as rotinas estabelecidas.
8
69© KLUG SOLUTIONS
ARPO5W 2H – Conceito e utilização
5W2H Perguntas típicas para processos
Why Por quê ?● Porque / para que esse processo existe?
● O que está sendo feito é por que é necessário?
● Por que deve ser feito dessa maneira?
What O quê ?
● Quais são os insumos do processo?
● Que produto/serviço o processo produz?
● Quais são as metas, padrões e indicadores do processo?
● Quais são os métodos e tecnologia empregada?
● Qual o grau de satisfação do cliente com o processo?
Who Quem ?● Quem são os clientes, fornecedores, gerentes e executores do processo?
● Quem participa das decisões?
● Quem deveria executar o processo?
Where Onde ? ● Onde o processo é planejado, executado e avaliado?
● Onde o processo deveria ser executado?
When Quando ?
● Quando deve começar e terminar a responsabilidade do dono do processo?
● Quando começa e termina o envolvimento dos clientes com o processo?
● Quando o processo é planejado e avaliado?
● Quando o processo deve ser executado?
● Quando cada subprocesso deve ser executado?
How Como?
● Como o processo é planejado, executado e avaliado?
● Como as informações são registradas e disseminadas?
● Como é avaliada a satisfação do cliente?
● Como está o desempenho do processo?
How Much Quanto? ● Quanto custa a execução do processo?
● Quanto pode custar para a organização se o processo for suprimido?
8
70© KLUG SOLUTIONS
ARPO
Problema
(Efeito)
MaterialRecursos
Humanos
Equipa-mentos
Método
Finanças GestãoMeio
ambiente
Diagrama de causa e efeito
Este diagrama é utilizado para
identificar e representar a relação entre
um problema (ou efeito) e todas as suas
possíveis causas, permitindo planejar
as ações para atuar nas causas
geradoras do problema e não apenas
em seu efeito.
ESPINHA DE PEIXE OU DIAGRAMA DE ISHIKAWA
8
71© KLUG SOLUTIONS
ARPOExemplo de diagrama de causa e efeito8
72© KLUG SOLUTIONS
ARPOPrincípio de Pareto (Lei dos 80/20)8
O conceito
● O economista Vilfredo Pareto, analisando as relações sociais na Florença do século XIX,
notou que que 80% das riquezas estavam concentradas nas mãos de 20% da população.
● Deste estudo surgiu a máxima “Poucos mas vitais, muitos e triviais”.
● Juran percebeu que os estudos de Pareto também eram válidos para a gestão da qualidade,
observando que 80% dos problemas são gerados por apenas 20% das causas.
● Exemplo: Em Marketing constata-se que, para a maioria das empresas, cerca de 80% do
volume total de vendas vem cerca de 20% dos clientes. Esses clientes “poucos mas vitais”
são muitas vezes chamados de clientes VIP.
● Na figura ao lado representamos um exemplo
de gráfico de Pareto, no qual representamos
as causas de determinado problema foram
representadas por letras maiúsculas.
● Atuar na resolução das causas A, B e C,
destacadas na figura na cor amarela,
reduzirá em cerca de 80% a ocorrência
do problema.
Fre
qu
ên
cia
da
ca
us
a
Causas do problema em análise
A B C D E FG H
Curva com o
percentual
acumulado
20%
40%
60%
80%
100%
Pe
rce
ntu
al a
cu
mu
lad
o
Limite de 80% acumulado
73© KLUG SOLUTIONS
DESAFIOS PARA
IMPLEMENTAR A
GESTÃO POR PROCESSOS
74© KLUG SOLUTIONS
ARPODesafios ao tratar de Processos na Empresa
Considere que
1. As condições do mercado mudam continuamente.
2. Seus concorrentes estão procurando superá-lo a todo momento.
3. Seus clientes são cada vez mais exigentes e exigem custos cada vez menores.
Neste ambiente de negócios, a melhoria dos processos de negócio torna-se vital,
mesmo para a continuidade dos negócios.
A melhoria dos processos não pode ser um projeto; tem que ser contínua.
Buscar a excelência, aumentar a produtividade e reduzir desperdícios deve ser a
preocupação de todo o colaborador da empresa, do porteiro ao presidente.
Especialmente a alta gerência deve estar comprometida com a iniciativa de
processos, uma vez que seu sucesso depende da implementação de mudanças na
forma de trabalho e em procedimentos, os quais podem estar a muito tempo
estabelecidos na organização.
9
75© KLUG SOLUTIONS
ARPOEscolha da Metodologia e das Ferramentas
Comece pela escolha da Metodologia
● A escolha da correta metodologia permitirá que a Iniciativa de Processos atinja seus
objetivos de modo consistente e sólido. É o primeiro e mais importante passo a ser dado.
● A metodologia tem que ser simples e de fácil entendimento, para que todos na empresa a
compreendam e colaborem com a melhoria de processos.
Escolha as Ferramentas de acordo com suas necessidades (Modelagem e/ou Automação)
● As ferramentas adotadas têm que ser compatíveis com a metodologia escolhida.
● Ferramentas BPMS: São as antigas ferramentas de Workflow, repaginadas, com novos
módulos e novas promessas. Requerem que um processo seja detalhado além do nível de
tarefa, ou seja, o fluxo detalhado de automação (modelagem de dados e programação).
Não são projetadas para suportar a modelagem dos níveis superiores de processos.
● Ferramentas de Modelagem (Ex: ARPO e ARIS): Permitem o desenho integrado de
processos com as outras dimensões do negócio, sendo os dados armazenados em uma
base de dados, permitindo que os dados sejam analisados e melhorias sejam propostas.
● Ferramentas de Desenho (Ex: VISIO): Permitem o desenho individual dos processos, mas
não utilizam base de dados como repositório e não possuem metodologia embarcada.
Trata-se de ferramentas de desenho, adaptadas para o uso em modelagem de processos.
Permite que pequenos projetos sejam realizados, mas não comportam uso corporativo.
9
76© KLUG SOLUTIONS
ARPO
Prepararexecução do projeto
Mapearprocessos
atuais
Analisarprocessos
atuais
Redesenharprocessos
Implementarplano de
melhorias
ImplementarGestão porProcessos
CapacitarEquipe
de colaboradores
Estruturar Empresa para
Gestão por processos
RealizarAnálise de aderência e
Seleção de software
01 03 04 05 0602
07
08
09
MELHORIA CONTÍNUA DE PROCESSOS
CONSTATAMOS QUE
Existem diversas metodologias
para Modelagem e Melhoria de
Processos disponíveis na web.
Neste exemplo apresentamos os
passos mais frequentemente
identificados em nosso estudo.
Metodologia para Melhoria de Processos
NOTA
Para o início dos trabalhos na área de processos recomendamos
que a metodologia para Melhoria dos Processos seja discutida,
descrita em detalhes, formalizada e comunicada a todos.
9
77© KLUG SOLUTIONS
ARPOMetodologia para Melhoria de Processos
• Definição das regras para a execução do projeto
• Definição de objetos de modelagem e propriedades
• Criação de documento com padrão de modelagem
• Detalhar processos, subprocessos e atividades, conforme escopo
• Detalhamento da estrutura organizacional e de sistemas
• Geração de website com os processos para publicação na Intranet
• Análise dos pontos fracos identificados na fase anterior
• Análise de oportunidades de melhoria identificados na fase anterior
• Determinação e validação de plano de melhorias imediatas (Quick-Wins)
• Priorização de subprocessos e melhorias. Determinação de fases de melhoria
• Determinação do plano priorizado de melhorias por fase
• Validação final do plano de melhorias e conclusão do projeto
• Redesenho dos processos, subprocessos e atividades
• Redesenho da estrutura organizacional e de sistemas
• Validação, certificação e publicação de website com os processos aprimorados
Preparar
execução
do projeto
Documentar
processos
atuais
Realizar
Análise
de GAPs
Projetar
Processos
aprimorados
Elaborar
Plano de
Melhorias
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78© KLUG SOLUTIONS
ARPOMetodologia para Melhoria de Processos9
79© KLUG SOLUTIONS
ARPOComo obter melhorias contínuas
SISTEMAS PESSOAS
PRÁTICAS BASE DOCUMENTADA
AUDITORIASREVISÕES AÇÕES
CORRETIVAS
PENSAMENTO ESTRATÉGICO
MISSÃO, VISÃO, VALORES
ESTRATÉGIAS
OBJETIVOS E METAS
PLANOS DE AÇÃO
MELHORIAS CONTÍNUAS
BENCHMARK
REALIZAÇÃO
TREINAMENTO CONSCIÊNCIA
MOTIVAÇÃO
RECONHECIMENTO
9
80© KLUG SOLUTIONS
ARPOPrincipais tipos de ferramentas para BPM
Software para desenho (Exemplo: Visio / Powerpoint / Excel)
● Ferramentas como Visio e Powerpoint foram projetadas para produzirem desenhos
e não atendem os requisitos básicos para a modelagem de processos de uma empresa.
● Limite do tamanho da página, não representar graficamente a decomposição dos processos,
não ter associação nativa com uma base de dados, inexistência de relatórios e
grande desperdício de tempo para a confecção dos desenhos de processos foram os
principais pontos fracos das ferramentas de desenho apontados pelos seus usuários.
Software para desenho de processos (Exemplo: modelador do Bizagi)
● Software de desenho com a notação BPMN, apresentando portanto os pontos fracos do item anterior.
● Apresentam baixa produtividade para a elaboração e validação dos fluxos de processo, o que eleva
o custo total da solução para a empresa, mesmo quando a licença é gratuita (tempo = dinheiro).
● O escopo da notação BPMN é limitado e não prevê o mapeamento da estrutura organizacional,
de sistemas, riscos. conhecimento e demais dimensões oferecidas pelo ARPO.
Software de modelagem do negócio (Exemplo: ARPO)
● Projetado especificamente para a modelagem de toda a empresa, possui base de dados nativa.
● Produtividade na elaboração dos fluxos e validação da qualidade dos padrões metodológicos.
● Redução do tempo de ciclo para o levantamento, validação e publicação dos fluxos de processo.
Software para automação de toda a empresa – BPMS (Exemplo: Oracle / IBM)
● Permitem a automação de tarefas / atividades, utilizam notação BPMN, mas requerem programação.
● Ferramentas utilizadas pelo analista de tecnologia, não pelo analista de processos ou negócios.
● Muito investimento de tempo e treinamento são necessários para programação e utilização plena.
● Quando a empresa possui ERP moderno, geralmente oferecem ferramenta de automação integrada.
9
81© KLUG SOLUTIONS
ARPOARPO e ferramentas BPMS são complementares
Atividades
Tarefas
DESENHO DO FLUXO DE AUTOMAÇÃO
+ FORMULÁRIOS + PROGRAMAÇÃO
Objetivo
Documentar
cadeia de valor
Documentar
Macroprocessos
Detalhar
Subprocessos
Detalhar atividades
e
regras de negócio
Detalhar tarefas críticas
(procedimento operacional)
Automatizar
atividades e/ou tarefas
(requer programação)
Subprocessos
UTILIZANDO O DETALHAMENTO DA TAREFA COMO REFERÊNCIA
PROJETO INICIANDO AQUI
Detalhamento
Top-DownO trabalho típico do
escritório de
processos abrange a
melhoria contínua
desde a cadeia de
valor, passando por
processos,
subprocessos e
atividades.
Em alguns casos as
tarefas críticas são
também
especificadas.
O detalhamento de
tarefas requer muito
esforço e é realizado
somente em casos
específicos.
SO
FT
WA
RE
A
RP
O
BP
MS
P
DC
A
Cadeia
de valor
Processos
A automação é
realizada pela equipe
de TI e requer
conhecimentos de
programação.
9
Para cada
necessidade há
uma ferramenta
mais adequada
82© KLUG SOLUTIONS
ARPOFerramenta de Modelagem ou Automação?
Característica Modelagem Automação (BPMS)
Principal objetivo da ferramenta Melhorar Automatizar
Custo total da solução Baixo Alto
Dificuldade de implementação Baixa Alta
Quem utiliza a ferramenta Analista de processos Analista de TI
Necessita conhecer programação NÃO SIM
Mapear Processos e Subprocessos SIM NÃO
Mapear Atividades e Tarefas SIM SIM (Trabalhoso)
Dimensões além de Processos SIM (ARPO) NÃO
Base de dados de todo o negócio SIM (ARPO) NÃO
Automatizar Processo (Workflow) NÃO SIM
Monitorar Execução (BAM) NÃO SIM
Gestão de Documentos (GED) NÃO SIM
9
83© KLUG SOLUTIONS
ARPOFerramenta de Modelagem ou Automação?
Descrição das necessidades da empresa Ferramenta recomendada
Pretendemos iniciar o mapeamento dos processos
atuais e implementar melhorias.Modelagem
Já possuímos parte dos processos documentados e
queremos ampliar a iniciativa.Modelagem
Pretendemos criar um Escritório de Processos e já
tivemos iniciativas de processos passadas.Modelagem
TI pretende automatizar alguns processos, mas não
temos os processos atuais documentados.Modelagem + Automação
TI pretende automatizar os processos e já temos os
processos bem documentados, até Tarefas.Automação
9
84© KLUG SOLUTIONS
ARPOImportante diferencial: Base de dados relacional
NECESSIDADEMODELAGEM SEM BASE DE DADOS
(Exemplo: VISIO e BIZAGI)
MODELAGEM COM BASE DE DADOS
(Exemplo: ARPO)
Gestão
das Informações
sobre os
processosGO
VE
RN
AN
ÇA Não estruturada.
As informações estão
fragmentadas em vários
arquivos de desenho
desvinculados entre si.
As informações são
armazenadas de modo
estruturado na base de
dados e podem ser
facilmente atualizadas
ou consultadas.
Análise
para a melhoria
de processosME
LH
OR
IA Não estruturada
É necessário abrir cada
um dos 4.000 arquivos de
desenho para a análise.
Relatórios sobre os
processos podem ser
extraídos em segundos
da base de dados.
Manutenção
dos
processos
atualizadosOP
ER
AÇ
ÃO
Não estruturada.
Requer a alteração
manual de cada arquivo
por parte do usuário,
o que pode gerar erros
e inconsistências.
Integridade referencial
dos objetos e conceito de
um objeto com múltiplas
ocorrências permitem a
manutenção rápida e com
segurança de acesso.
Para um sistema de modelagem dos processos, possuir base de dados é um requisito imprescindível do software.
9
85© KLUG SOLUTIONS
ARPOComo manter os processos atualizados?
Responsável por:
1. Realizar o
mapeamento inicial.
2. Nomear os pontos
focais de cada
processo ou área.
3. Gerenciar a
atualização dos
processos pelos
pontos focais.
4. Capacitar e prover
suporte aos pontos
focais sobre a
metodologia.
5. Gerenciar usuários
do sistema ARPO.
ES
CR
ITÓ
RIO
DE
PR
OC
ES
SO
SP
ON
TO
S F
OC
AIS Responsáveis por:
1. Colaborar com o
mapeamento inicial.
2. Manter os fluxos
dos seus processos
atualizados ao
longo do tempo.
G E S T O R E S D O S P R O C E S S O S M A P E A D O S
A equipe de processos
gerencia a base de dados
ARPO e o controle de
acesso dos Pontos Focais
aos modelos de processo.
Os Pontos Focais podem
alterar exclusivamente os
processos pelos quais são
responsáveis.
Planejamento Produção Distribuição
Os modelos de processo
são mantidos atualizados
e a cultura de melhoria
contínua é reforçada pela
ação dos Pontos Focais.
9
86© KLUG SOLUTIONS
NÃO LIMITE
AS MELHORIAS
APENAS AOS PROCESSOS
87© KLUG SOLUTIONS
ARPOÉ possível mapear todo o negócio com BPMN?
BPMN is constrained to support only the concepts of modeling that are applicable to
Business Processes. This means that other types of modeling done by organizations for
business purposes is out of scope for BPMN.
Therefore, the following are aspects that are out of the scope of this specification:
● Definition of organizational models and resources
● Modeling of functional breakdowns
● Data and information models
● Modeling of strategy
● Business rules models
FONTE: Website da OMG (www.omg.org)
DOCUM.: Business Process Model and Notation, v2.0
PÁGINA: 22
DE ACORDO COM A ESPECIFICAÇÃO DA NOTAÇÃO BPMN 2.0:
A modelagem do negócio com ARPO abrange 11 outras dimensões além de Processos.
Permitir a visão integrada de todas as dimensões do negócio é um importante diferencial ARPO.
10
88© KLUG SOLUTIONS
ARPONão limite as Melhorias apenas aos Processos
Os negócios de uma empresa possuem muitas outras esferas de atuação além dos
processos. Como exemplo de outras esferas de atuação podemos citar:
● Gestão Estratégica do Negócio
● Gestão da Estrutura Organizacional e Pessoas
● Gestão de Tecnologia da Informação
● Gestão de Infraestrutura
● Gestão de Competências
● Gestão de Riscos e Indicadores
● Sustentabilidade
As lições aprendidas e melhores práticas identificadas para a Gestão de Processos podem
ser replicadas para as demais esferas do negócio, permitindo assim ampliar a abrangência e
o alcance das melhorias e permitindo o entendimento holístico da empresa.
É um grande diferencial do ARPO permitir que as demais esferas de atuação do negócio
sejam mapeadas e analisadas integradas, inclusive detalhando sua influência nos Processos.
Cabe ressaltar que a notação BPMN não prevê outras esferas de atuação além de Processos,
e o que foi implementado na ferramenta ARPO é uma fusão de melhores práticas de mercado.
10
89© KLUG SOLUTIONS
ARPO
SISTEMAS
INFRA
ESTRUTURA
SUSTENTA
BILIDADE
RISCOS
E
AUDITORIA
PROCESSOS
CONTROLE
OPERACIONAL
ESTRATÉGIA
PRODUTOS
E
SERVIÇOS
MELHORIAS
PARA O
NEGÓCIO
INFORMAÇÕES
COMPETÊNCIAS
POOL
LANE
Horizontal ou
Vertical
ProcessoProcesso
inicial
Atividade
(diversas)Evento
Interfacede
processos
Decisão
Sistema Módulo Transação Tela
Campo
Categ.
competên.
Conheci
mentoHabilidade Atitude
ProdutoServiço
PE
RS
PE
CT
IVA ESTRATÉGIA
Tática
Objetivo
estratégico
Categ.
de risco
Risco Controle Teste
MelhoriaPonto
fracoProjeto
Categ.
de impacto
Impacto
ambiental
Impacto
social
Impacto
positivo
Impacto
econômico
ARPO
ABRANGE TODOS
OS ASPECTOS
DO NEGÓCIO,
NÃO APENAS
PROCESSOS!
12 Esferas de atuação para Melhoria do Negócio
Meiode
comunic.
Arquivo
Documento Email
Planilha
Normativo
HardwareEquipa
mento
Infra
estruturaSoftwareLocalidade
ORGANIZAÇÃO
E
PESSOAS
ObjetivoIndicador
SLAResponsabilidade
EPC + BPMN
Cargo PessoaUnidade
Organizac.
Atribuição Organiz.externa
Pessoaexterna
PapelGrupo
trabalho
10
90© KLUG SOLUTIONS
ARPO
01 – Processos 02 – Organização e Pessoas
Diagramas para Melhoria holística do Negócio
03 – Sistemas
04 – Informações 05 – Infraestrutura 06 – Sustentabilidade
RecursosHumanos
Analistade RHPleno
Diretorde RH
Supervisorde RH
VitorAlmeida
LauraCastro
Analistade RHJúnior
LúciaSilva
DanielCunha
PedroPereira
Estagiáriode RH
HenriqueAlmeida
MarianaBarbosa
BrunoSantos
LarissaRodrigues
GeneralLedger
OBD4OBD4Main
AccountGroup
OB53
AccountName
FB01
OBD4Auxiliary
Accountposition
Accountgroup
max value
FB01Main
Accountgroup
min value
Basileia II
ResoluçãoCMN 3.398
de 29/8/2006
Políticasda
Empresa
CircularBCB 3.360,
de 12/9/2007
Carta-CircularBCB 3.316
de 30/4/2008
ResoluçãoCMN 3.380
de 29/6/2006
Políticasde RH
DocumentosEletrônicosInformais
ResoluçãoCMN 3.464,
de 26/6/2007
Políticaambiental
Basileia IIFAQ
Portuguese
Normasde
conduta
Códigode
Ética
Planilhapara CálculoEstrutural
Planilhapara Cálculo
de Comissões
Arquivopadrão
para importaçãode dados XML
2
1
1
2
10
1
1
3
1
Base de dadosORACLE
WindowsServer2008
ServidorHP Proliant
DL 380
Windows7
Sala debackoffice
Média
MS-Office 2010
EscritóriocomercialSão Paulo
DesktopDELL
OptiPlex 790
Windows7
Mesade
Reunião
MS-Office2007
Sala decomuniçõesSão Paulo
Cadeiraexecutiva
DesktopHP
Pavilion MS220
Projetor3D Mitsubishi
HC 9000
Acessoà internet100 Mbps
TelevisorSAMSUNG40EH5300
Sistemade telefonia200 ramais
ImpactosAmbientais
Mudançasclimáticas
DesmatamentoAcidentesambientais
Análisede
sustentabilidade
Aumentoda
consciênciaecológica
ImpactosSociais
Programade redução
de acidentesambientais
Recuperaçãode
áreas degradadas
Sistema deGestão Ambiental
(SGA)
Aumentodo
desemprego
Utilização demadeira de
reflorestamento
ImpactosEconômicos
Destruiçãode
patrimôniocultural
Tributaçãoambiental
Normasambientais
Eliminaçãode tradições
regionais
Realocaçãode
pessoas
Produçãosustentável
Elevadataxa de refugos
de produção
Produtosretornadospor falta
de qualidade
Reduçãode refugosprodutivos
Remanufaturaecológica
Estrutura organizacional / Organograma Mapa de Estrutura de Sistemas
Mapa de Estrutura de Informações Mapa de Distribuição de Infraestrutura Mapa de Sustentabilidade do Negócio
SIPOC, VAC, FT, BPMN, EPC, eEPC e FAD
De
pa
rta
me
nto
Té
cn
ico
Re
cu
rso
s
Hu
ma
no
s
VagaReprovada
VagaAprovada
Novofuncionáriorequerido
Especificarrequisitosda vaga
Requereraberturade vaga
Analisarrequisitosda vaga
Comunicarnão aprovação
da vaga
Fecharvaga
Publicarvaga
em aberto
Realizaravaliaçãotécnica
Analisarcurriculos
Realizaravaliação
psicológica
Agendarentrevistasde avaliação
Realizaravaliaçãomédica
Contratarcandidato
selecionado
10
91© KLUG SOLUTIONS
ARPO
07 – Competências 08 – Produtos e Serviços
Diagramas para Melhoria holística do Negócio
09 – Estratégia e BSC
10 – Controle Operacional 11 – Riscos e Auditoria 12 – Melhorias para o Negócio
Principaisconhecimentos
Normas eprocedimentos
da empresa
MercadoFinanceiro
Padrão deatendimentoda empresa
ConhecimentoTécnico
PlanilhasExcel
Melhorespráticas
de gestãode riscos
MS-Office
Basileia II
Gerenciamentode
pessoal
Gerenciamentofinanceiro
Planilha decontrole
Basileia II
Comunicaçãoescrita
Responsabilidade
Focoem
Resultados
Comunicaçãoescrita
Martin Wilson
Trabalhoem
equipe
Negociação
Gerenciamentofinanceiro
PlanilhasExcel
Flexibilidade
Proatividade
1
2
1
Cadeiraexecutiva
Assentode cadeiraexecutiva
Braçosde cadeiraexecutiva
Suporteao
cliente
Mecanismode cadeiraexecutiva
Embalagemde cadeiraexecutiva
Manuaisde cadeiraexecutiva
Hotsitedo produto
(com perguntasmais frequentes)
Acompanhamentopós-vendas
Atendimentoaos clientes
(chat)
Atendimentoaos clientes(telefone)
Acompanhamentopós-vendas
Pe
rsp
ecti
va
Fin
an
ce
ira
Pe
rsp
ecti
va
do
cli
en
te i
nte
rn
o
Pe
rsp
ecti
va
inte
rn
a
Pe
rsp
ecti
va
de
Ap
re
nd
iza
do
e
cre
scim
en
to
Contribuição
Liderença em soluções
Credibilidade
Sinergia entre unidades de negócio
Competência
Excelência operacional
Maximizarhabilidade das
unidades de negócioem adicionar valor
Oferecer inovaçõesque adicionem
valor ao negócio
AumentarEBITDA
Anteciparaplicações de tecnologia
na indústria deserviços financeiros
Maximizarperformance
de fundos
Elaborarsoluções de TIque se tornembusiness cases
Demonstrarum preço
competitivo
Contratar,desenvolver
e reter sólidoscolaboradores
Proverserviço ao clientede classe mundial
Entenderestratégia eoperação das
unidades de negócio
Gerenciardespesas detecnologia
da informação
Implementarsoluções
rapidamente
Entregarde acordo
com o planejado
Mantertodos ossistemas
funcionando
Criar ambienteque incentivae reconhececontribuições
Proversistemas
confiáveis efuncionais
Gerenciarefetivamenterelações comfornecedores
Integrarsoluções atravésde arquiteturas,plataformas e
processos
Comunicare liderar em
todos os níveis
Percentual deretenção de novos
funcionáriosapós 2 anos
Indicadoresde
recrutamento
Percentual devagas
preenchidaspor trimestre
Proporção entrerecrutamento
interno xexterno
Grau de satisfaçãocom o processo
de seleção
Tempomédio de
recrutamento
Percentualde requisiçõesde abertura
de vagas aceitas
Custo médiode recrutamento
por posição
Número médiode entrevistaspor curriculos
recebidos
Consumo deeletricidade médio
por funcionário
Indicadoresambientais
Taxa derecrutamento
com relação aosalário anual
Emissão de gáscarbônico porfuncionário
Percentualde resíduosoperacionais
poluentes
Quantidadede energia
economizadaem ações de
melhoria
Quantidadede energia
economizadaem ações deconservação
Quantidade depáginas de papel
mensalpor funcionário
Melhorarqualidadetotal dosprodutos
Desenvolverprodutos
inovadores
Implementarmelhorias
de produção
Reduzirretrabalho
AumentarEBITDA
Aplicarnovas tecnologias
na produção
Reduzircomplexidade
do supply chain
Reduzircustos
de estoque
Reduzircustos deprodução
Reduzirobsolescência
de peças
Reduzircustos detransporte
Tempo paracompletarordem deprodução
Controlarníveis
de estoque
Reduzircustos
administrativos
Indicadoresde
logística
Reduzirretrabalho
Riscosde
projeto
Riscode
orçamento
Riscodo
negócio
Reuniãosemanal
deplanejamento
Riscode
segurança dainformação
Riscode
infraestrutura
Cronogramade
pagamentos
Políticade segurançada informação
Riscooperacional
Riscosde
créditopessoal
Simuladorde fluxode caixa
Riscode
programação
Riscode
qualidadee controle
Riscopaís
Normasinternas
de qualidade
Comportamentode
transação
Riscoregulatório
Pessoacom
exposiçãopública
Suportedo DeptoJurídico
Riscoda
ocupação
Perfilde crédito
ocupacional
Maximizarhabilidade das
unidades de negócioem adicionar valor
Implementarmelhorias
de produção
Melhorartaxas deprodução
Reduzircustos deprodução
Reduzirtempo de
preparação
Reduzircustos delogística
Automatizarlinha de
produção 12
Sequenciade produção
fixa
Linha deprodução 12é um gargalo
crítico
Implementarsistema para
pickingautomático
Reorganizarendereços
do armazém
Pickingpara ordemmuito lento
ImprimirOrdem de picking
diretamenteno armazém
Mapa de Estrutura de Produto ou Serviço Mapa Estratégico de Kaplan & Norton
Árvore de Indicadores e Objetivos Mapa de Riscos e Controles Plano de Melhorias de Processos
Mapa de Competências, Cargo ou Pessoa
10
92© KLUG SOLUTIONS
ARPOExclusividade: Notação Extended EPC (eEPC)10
Fluxo de Processos EPC
Analista
contábil
Sistema
Fiscal
Nota
Fiscal
Venda
confirmada
Enviar
produto
Produto
enviado
Executa Suporta
Provê entrada para
Cria saída para
Ocorre emÉ consumido por
Precede
Precede
Precede
Risco
de
extravio
Produto
XYZ
Emitir
Nota Fiscal
Dados
do cliente
Cargo
A figura ao lado representa em destaque um
fluxo de processos, o qual é composto por
duas atividades (Emitir Nota Fiscal e Enviar
Produto) e dois eventos da notação EPC
(Venda confirmada e Produto enviado).
Considerando a atividade Emitir Nota Fiscal,
observe os objetos ligados a ela que não
fazem parte do fluxo do processo:
● Analista Contábil é um Cargo, responsável
pela Execução da atividade.
● Sistema Fiscal é um Sistema, o qual
fornece Suporte à execução da atividade.
● Dados do cliente são Informações, que são
utilizadas como entrada para a atividade.
● Nota Fiscal é um Documento, que é criado
como saída da execução da atividade.
Para a atividade Enviar Produto temos:
● Risco de Extravio é um Risco, o qual ocorre
na execução da atividade.
● Produto XYZ é um Produto, o qual é
consumido na execução da atividade.
A notação eEPC permite detalhar as demais dimensões do negócio relacionadas aos processos.
93© KLUG SOLUTIONS
ARPOExclusividade: FAD integrado com BPMN e EPC
O diagrama FAD (Function Allocation Diagram) permite que um processo seja
detalhado utilizando a notação BPMN ou EPC, ideal para visualizar o fluxo, e
os detalhes das demais dimensões ligadas à cada atividade são representados
em um diagrama FAD dedicado à especificação da alocação da atividade.
Detalhamento FAD da Atividade “Emitir Nota Fiscal”
Analista
contábil
Sistema
Fiscal
Nota
Fiscal
Executa Suporta
Provê entrada para
Cria saída para
Emitir
Nota Fiscal
Dados
do cliente
Venda
confirmada
Enviar
produto
Produto
enviado
Precede
Precede
Precede
Emitir
Nota Fiscal
Fluxo de Processos EPC
Detalhamento FAD da Atividade “Enviar Produto”
Enviar
produto
Ocorre emÉ consumido porRisco
de
extravio
Produto
XYZ
IMPORTANTE
FAD foi projetado para
ser utilizado em
conjunto com EPC.
EPC + FAD = eEPC.
Infelizmente a notação
BPMN não permite
outras dimensões e
sua abrangência é
limitada apenas a
processos.
SOMENTE ARPO
permite integrar o
conceito de FAD às
atividades BPMN.
BPMN + FAD = eEPC.
10
94© KLUG SOLUTIONS
ARPO
Modelo FAD
Modelo EPCModelo VAC Modelo BPMN Modelo eEPC
Resumo dos diagramas para processos ARPO
PROCESSOS FINALÍSTICOSPROCESSOS DE
SUPORTE
Planejar
Comprar
Vender
Suprir
Proverserviços
Controlarfinanças
Produzir Distribuir
Administração
RecursosHumanos
Tecnologiada
Informação
Pesquisae
Desenvolvimento
Desenvolvimentode
produtos
Melhoriade
processos
Unidade denegóciosespecífica
RecursosHumanos
Novofuncionáriorequerido
Especificarrequisitosda vaga
Requereraberturade vaga
Analisarrequisitosda vaga
Vagareprovada
Comunicarnão aprovação
da vaga
Fecharvaga
Vagaaprovada
FIM
Publicarvaga
em aberto
Recebercurriculos
de candidatos
Realizaravaliaçãotécnica
Analisarcurriculos
Agendarentrevistasde avaliação
Entrevistasde avaliaçãoagendadas
Realizaavaliação
psicológica
Realizaravaliaçãomédica
Entrevistasde avaliaçãorealizadas
Selecionarcandidato
a contratar
Negociarcondições
de contratação
Negociaçãoencerrada
sem sucesso
Negociaçãoencerrada
com sucesso
Contratarnovo
funcionário
Novofuncionáriocontratado
Base de dadosde cargos
estádesatualizada
Novofuncionáriorequerido
Unidade denegóciosespecífica
Especificarrequisitosda vaga
Base de dadosde
cargos
Unidade denegóciosespecífica
RecursosHumanos
SAP HR
RecursosHumanos
Vagareprovada
Requereraberturade vaga
RecursosHumanos
Requisitosda
vaga
Comunicarnão aprovação
da vaga
Analisarrequisitosda vaga
SAP HR
Fecharvaga
Vaganão
aprovada
Requisitosda
vaga
FIM
SAP HR
RecursosHumanos
Vagaaprovada
Empresade RH
terceirizada
Publicarvaga
em abertoSAP HR
Empresade RH
terceirizada
Unidade denegóciosespecífica
Recebercurriculos
de candidatos
Publicaçãode
vaga em aberto
RecursosHumanos
RecursosHumanos
Analisarcurriculos
Realizaravaliaçãotécnica
RecursosHumanos
Candidatoa novo
funcionário
Listade candidatosselecionados
Perfildo
candidato
Agendarentrevistasde avaliação
Entrevistasde avaliaçãorealizadas
RecursosHumanos
SAP HR
Candidatoa novo
funcionário
Realizaavaliação
psicológica
Perfildo
candidato
Empresamédica
terceirizada
Entrevistasde avaliaçãorealizadas
RecursosHumanos
RecursosHumanos
Realizaravaliaçãomédica
Candidatoa novo
funcionário
Unidade denegóciosespecífica
Selecionarcandidato
a contratar
Políticasda
Empresa
Perfildo
candidato
RecursosHumanos
Requisitosda
vaga
Candidatoa novo
funcionário
Negociarcondições
de contratação
Perfildo
candidato
Negociaçãoencerrada
sem sucesso
Habilidadesde negociação
da equipe de RHpode ser
melhorada
RecursosHumanos
Negociaçãoencerrada
com sucesso
Grau de satisfaçãodo novo
funcionáriocom o processo
de seleção
Contratarnovo
funcionárioSAP HR
Novofuncionáriocontratado
Contratode
trabalho
Unidade denegóciosespecífica
RecursosHumanos
Novofuncionáriorequerido
SpecifyJob
requirements
Requereraberturade vaga
Analisarrequisitosda vaga
Comunicarnão aprovação
da vaga
Fecharvaga
Realizaravaliaçãotécnica
Publishpositionvancacy
Analisarcurriculos
Agendarentrevistasde avaliação
Realizaavaliação
psicológica
Realizaravaliaçãomédica
Selecionarcandidato
a contratar
Negociaçãoencerrada
sem sucesso
Negociarcondições
de contratação
Contratarnovo
funcionário
Base de dadosde cargos
estádesatualizada
Unidade denegóciosespecífica
SpecifyJob
requirements
Base de dadosde
cargos
SAP HR
Requisitosda
vaga
Modelo
para detalhamento
de Processos e
Subprocessos
(Visão gerencial) Modelos para detalhamento de Atividades e Tarefas (Visão detalhada)
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ARPON
ÌVE
L 1
NÌV
EL
5N
ÌVE
L 2
NÌV
EL
3N
ÌVE
L 4
SIPOC
eEPC BPMN BPMN
eEPC BPMN BPMN
VAC
VAC
BPMN
SIPOC
SIPOC
FAD FAD
eEPC BPMN
eEPC BPMN BPMN
Exemplo de tipos de modelo ARPO por nível
BPMNeEPCVAC
FAD FAD FAD FAD FAD
FAD FAD FAD FAD FAD FAD FAD
ARPO10
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ARPO
PROCESSOS
1. UTILIZAÇÃO BÁSICA
Região central da figura ao lado
● Modelagem de Cadeia de Valor
● Modelagem de Processos
● Modelagem de Atividades
● Modelagem de Organograma
● Modelagem de Sistemas
● Modelagem de Indicadores
● Modelagem de Regras de negócio
2. UTILIZAÇÃO AVANÇADA
Terceira camada da figura ao lado
● Modelagem de Informações
● Modelagem de Produtos
● Modelagem de Riscos
● Modelagem de Competências
● Modelagem de Estratégias (BSC)
● Modelagem de Objetivos
● Modelagem de Melhorias
Níveis de utilização da ferramenta ARPO
BASE DE DADOS DO NEGÓCIO
Importante destacar que a modelagem realizada no ARPO
alimenta sua base de dados relacional, a qual torna-se um
repositório unificado e de fácil acesso das informações
sobre o diversos aspectos do negócio.
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ARPOEu utilizo Visio. Por que mudar para ARPO ?
● O Visio é um excelente software, porém criado para elaborar desenhos em geral. Depois de
conhecer o ARPO você não irá mais querer utilizar o Visio para a modelagem de processos.
● ARPO é um software especialista, projetado para reduzir o esforço para se obter os processos de
negócio modelados em uma base de dados, facilitando a análise para a melhoria dos processos.
● Com ARPO você poderá organizar automaticamente seus diagramas de processo em uma árvore
hierarquicamente estruturada e não ficará com aquelas “folhas soltas” do Visio.
● No Visio os objetos possuem apenas a propriedade título. No ARPO Você poderá incluir outras
propriedades além do título, tais como descrições, tempos, custos, links, etc.
● Você estará alimentando automaticamente, conforme vai desenhando o processo, uma base de
dados padrão SQL. Com os dados organizados em uma base de dados você poderá facilmente
extrair relatórios, realizar análises e identificar oportunidades de melhoria nos processos.
● Você terá mais agilidade e produtividade na modelagem dos seus processos. Com o ARPO você
pode, durante a entrevista de levantamento de dados, gerar o fluxo do processo junto com o
entrevistado e sair com o trabalho validado já na primeira entrevista de levantamento.
● Mesmo que você já possua licenças do Visio a aquisição do ARPO trará economia, em função da
drástica redução do tempo de trabalho necessário para se obter os processos de negócio
corretamente modelados e validados pelos usuários. Garantimos pelo menos 50% de economia.
● Você poderá reutilizar seus diagramas Visio, importando-os diretamente para o ARPO.
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ARPOPorque mais de 200 empresas escolheram ARPO
Ferramentas de desenho não atendem as necessidades de modelagem de processos
● Ferramentas como Visio e Powerpoint foram projetadas para produzirem desenhos
e não atendem os requisitos básicos para a modelagem de processos de uma empresa.
● Limite do tamanho da página, não representar a hierarquia entre os processos,
não ter associação nativa com uma base de dados, inexistência de relatórios e
grande desperdício de tempo para a confecção dos desenhos de processos foram os
principais pontos fracos das ferramentas de desenho apontados pelos nossos clientes.
Ferramentas BPMN “puras” não permitem a modelagem do negócio
● Grande parte das ferramentas de BPMN são ferramentas de desenho adaptadas.
● O escopo da notação BPMN não prevê o mapeamento da estrutura organizacional,
de sistemas, riscos. conhecimento e demais dimensões nativas do ARPO.
● Falta de suporte ao uso do software em português, dificuldade de interpretação dos
diagramas BPMN e resistência à mudança dos usuários são outros fatos relevantes.
● Mesmo quando a licença é gratuita gasta-se muito tempo (tempo=dinheiro) para se
obter os processos documentados pelo fato dessas ferramentas não serem tão
amigáveis e ágeis como o ARPO em sua operação e utilização rotineira.
Ferramentas especialistas em processos são caras e complexas
● Licença cara e uso complexo são características típicas das ferramentas especialistas.
● Ferramentas complexas são rejeitadas pelos usuários e podem comprometer o projeto de processos.
● Muito investimento de tempo e treinamento são necessários para utilização plena das funcionalidades.
● ARPO é especial: Uma ferramenta de processos completa e avançada, de fácil utilização e baixo custo.
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ARPOConvite para conhecer o software ARPO
Você está convidado a visitar nosso website www.klugsolutions.com
e conhecer a versão gratuita de avaliação do software ARPO BPMN++ Modeler.
Download direto: http://www.klugsolutions.com/_Files/ARPO-Disk-Freeware-PTB.zip
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Para instalar o software, por favor considere o procedimento abaixo:
● Descompacte o arquivo resultante do download em um diretório de sua máquina.
● Inicie a instalação rodando o arquivo SETUP.EXE do diretório descompactado.
● Siga os diálogos (Next / Next / Finish) até concluir a instalação do software.
● Para iniciar o ARPO, por favor utilize o ícone criado no desktop do seu computador.
● Se desejar, visite nosso website e obtenha gratuitamente o material de treinamento.
Para o esclarecimento de qualquer dúvida relacionada à instalação ou uso do software ARPO,
melhores práticas de processos e BPM, por favor entre em contato conosco:
● Contato: Wagner Bianchini
● Celular: (11) 98187-7199 (vivo)
● Skype: wagner.klug.solutions
● E-mail: [email protected]
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