kitap tanıtımı: ın search of excellence

Yönetim, Yil: 7, Sayi: 24, Haziran 7996, s. 53-56

KITAP TANITIMI

IN SEARCH OF EXCELLENCE

Lessons from America Best - Run Companies

Thomas J. Peters&

Robert M. Waterman, Jr.

Isletme yönetim yapisinin mükemmelolmasi için ne yapilabilir? Acaba bir takimteknikleri kullanmak mi? Ornek olarak, sifirtabanli bütçeleme, amaçlara göre yönetim,matriks organizasyon, sektör, grup veyaportföy yönetimi mi? Gelisen ve büyüyen akti­vitelerde önemli ölçüde bilgisayar kullanimimi? Yoksa stratejik planlama konusundayüksek seviyde beceri sahibi olan bir grupMBA'li mi?

Belki de bütün bunlarin gerçeklesmesisirketi basariya ulastirmayacaktir. Mükem­mel olarak faaliyetlerini devam ettirensirketler, bunlari uygulamalarina ragmenbütün bunlari iyi yönetim temelleri ile ikameetmektedir.

Gerçekten de Mckinsey &1 Copdaki yöne­tim danismanlarin yapmis olduklari mükem­mel sirketler üzerinde çalismalarda sekiztane ortak yönetsel özellik tespit edilmistir.Hiçbiri modern yönetim araç ve metotlarinabagli degildir. Buna ek olarak hiçbiri yüksekteknoloji gerektirmemektedir. Buna ek olarakhiçbiri yüksek teknoloji gerektirmemektedir,ve hiç birinde herhangi bir maliyet sözkonusu degildir. Bütün bu degerlerinuygulanmasi için yönetim formüllerine gerekyoktur, ancak zamana, enerjiye ve bunlariuygulama istegine ihtiyaç vardir.

Olaganüstü performansa sahip olmak içinbasit seyleri yapmak yeterli olmaktadir.

Mükemmel sirketlerin, olaganüstü perfor­mansi organizasyonun yapisina, basit strate­jilerine, hedeflere ve iletisime baglidir. Bubelirtilen sekiz özellik isletmelerin yönetimyapilarinda ortaya çikarilmistir.

* Hareketten yana olmak (Abias foraction).

* Tüketicilerle sürekli iliski halindeolmak.

* Otonomi ve girisimcilik.* Konsensüs araciligi ile verimi artirmak.* Anahtar isler üzeride yogunlasmak.* Yapi ve kurmay sistemin yalin olmasi.* Es zamanli merkezi ve merkezkaç

yapilara sahip olmak.* En iyi bildigi isi yapmak.

Bütün bunlar yeni ve sürpriz seyler de­gildir. Ancak bir çogu islemcilerin dikkatle­rini çekmektedir. Daha ileri olarak birçokyönetici temel degerleri gözden uzak tutmak­tadir: sunulan servis, üretim maliyetinindüsüklügü verimlilik artisi, innovasyon verisk almak gibi ... Bir çok olayda, yöneticileren azin.dan stratejik planlama kullanmakta­dirlar. Isletmeler artik master programlarini

-53-

çok iyi derece ile bitirmis yön~~icilerin fikir­lerini uygulamamaktadirlar. Ornek Olarakstandart Branda tepe yöneticisi FROSSJohnson isletmeye yetenekli stratejik planla­

maci getirdigini ve durumun çok zoroldugunu belirlemistir. Sirkete getirilen zekive becerikli planlamacilarin da durumdanmemmun olmadiklari görülmüstür. Sonuçtasirket planlamayi terk etmistir.

i -Hareketten yana olmak

Üzerinde çalisma yapilan mükemmelsirketlerin temel hareket felsefesi "yap,uyumlastir, dene"dir. Mükemmel sirketlerkarar alma sürecinin çözümsel yaklasimlarakarsin, ilgili sürecin dallari hareketsiz birak­malarina izin vermezler. Bu konuda kontroledilmis birçok deney mevcuttur. Yönetimdavranisi ise, "data topla, uygula, uyumlas­tir" seklindedir. Planlarin kendil~gindenmükemmelolmasi beklenemez. Bu sirketlerradikal degisikliklerden çok, sürekli ve dü­zenli bir seklide degismeyi tercih ederler.Örnek olarak, Mc Donald'da amaçlarda azama düzenli bir sekilde düzeltme söz konu­sudur. Fikirler düzenli bir sekilde sorulur \etest edilir. Ornek olarak, 3m sirketindeyönetim hiç bir fikri test etmeden öldürmez.

Bu stil yönetimler uzun, komplike, isplanlarindan yeni projelerde kaçinmaktadir­lar. Ornek olarak, 3M'de yeni bir üretim fikriplani bes sayfadan az bir sekilde belirtilmesi,P& lG bir sayfalik özet kurali gibi..."

Sonuçlara basarili bir sekilde ulasabilmekiçin bu sirketler bir kaç tane, yöneticilere iyihedefler belirlemektedir. Teksas Enstrüman­larinda tipik bir hedef, belirli bir tarih veperiyotta bir fabrika açmak veya seçilmis satisgücü personelin pazarda belirli bir tüketicigrubunu ziyaret etmesi. Tido bir Tepeyöneticisinin belirttigine göre, "Biz bir çokdeney yapmaktayiz, ancak, tepe yöneticileriçin asagi basamaklarda kural haline gelenikiden fazla amaç belirlemek amaçsizliktirkuraldir".

Mükemmel sirketlerin diger bir özelligideproblemler üzerinde kisa sürede odaklasmayiögrenmelidir.

Bir yolda, sorunlu küklardir. "DijitalEkipman sirketinde, VEHB sirketindeSoftware Gari vardir. Bu tüketicilerin arzu­larini programlamak için olusturulmustur.

Çünkü sirketin büyümesinde temel noktalar­dan birini teskil etmektedir. Dupont sirketiulasima 500 $ M harcadigini kesfettigindelojistik Czar belirledi. Diger sirketler ise,

üretim bölümünde otonomi vererek, verim­lilik veenerdi czarlari olusturmuslardir.

Diger bir nokta görev gruplaridir. DigitalEquipments sirketi tepe yöneticisi, "Büyük birsorunla karsi karsiya kaldigimizda deneyimlion adamimizi yakalayip odanin birine tikariz.

Bir hafta sonra bize çözümle gelirler ve onuuygularlar" demektedir. Bütün grup üyelerigönüllü olarak seçilirler. Bunlar daha çok üstbasamaklardadir.

Yönetim burada ilgili birim yaklasiminibenimsemektedir. Biz görev gruplarinasürekli üye olacak kisileri istemiyoruz. Bizsadece ilgili problemle yakindan ilgili ol:,;mkisileri seçiyoruz. Bu da onun amaçlari ile

.ilgili oldugu içindir.

Tl sirketinde bütün gruplar is yapildiktanveya problem çözüldükten sonra dagilmak­

tadir. Ancak, üç ay içinde üst düzey çalismakomitesi bunlari tormel analiz etmekte, vesonuçlari toplamaktadir. Tl sirketinde sadecegörev gruplarinda çalismak isteyen yönetici­ler bu gruplara seçilmektedirler.

2. Tüketicilerle sürekli iliski halin­de olmak

Mükemmel yönetilen sirketler ne teknolojinede üretim veya strateji odaklaridirlar, onlartüketiciler üzerine odaklasmislardir. Tüketi­cilerle sürekli yakin iliski içinde bulunaraksirkete öngörü saglamaktadirlar. Bir tepeyöneticisinin belirttigine göre, "Nereden bas­1ayacaksiniz? Elbette ki pazar arastirmasin­dan degil! Tüketicilerin spesifik degerleriniögrenmekle baslarsiniz. MIT'den Eric VonHippetin iki bilimsel alet ve parçalar üretenendüstrilerde yapmis oldugu arastirmada %100 üretimdeki temel fikirlerin ve % ffi

spesifik üretim fikirlerinin direkt olaraktüketicilerden kaynaklandigi görmüstür.

Hem IBM'de hem de Digital Equipmentsirketlerinde tepe yöneticilerinin yilda otuzgünlerini tüketicilerle konusarak geçirmek­tedirler. IBM'de finans ve personel

departmanlari disinda hiçbir yönetici kurmaypozisyonunda kalmayi kabul etmemektedir.

Sonuçta IBM'in felsefesine göre kurmay

personeli etkin olma disindadir. Çünkü onlartüketicilerle düzenli olarak görüsmek iste­memektedirler. Her iki sirkette tüketicitatmini yöneticilere yaptiklari ödemelerdekullanmaktadirlar. Diger sirketler ise aras­tirmalarinin % 12 sini ve özel bütçeler gelisti­rerek bilim adamlarini ve mühendislerini

-54-

tüketicileri ziyaret etmeleri için disarigöndermektedir.

Bir R & ID yöneticisi her yilin iki ayinitüketicilerle geçirmektedir.

Tüketicilerle yakin olmak atis ve servisinbeklenenden daha iyi olmasini saglamak­tadir. IBM'de bir üst düzey yöneticisiTüketicilerin isten:.lerini 24 saat içinde cevap

vermesi için olusturmuslardir. DI J&iJ IBMve 3m sirketleri satis güçleFini, tüketicilerleiyi iliskiler içinde olabilmeleri, için sürekliegitmektedir. Yönetirnde Mükemmelligiyakalayan diger bir sirket olan, Caterpillar'inslogani ise, "24 saat içinde dünyaninherhangi bir yerine dagitim". '

Bu sirketler için tüketici b'ütünleyici bireleman olarak görülmektedir J&iJ da muha­sebeci olan bir eleman isinin tüketicilerleiliskiyi gerektirmesinden dolayi, yetersizligianlasilarak görevden alinmistir.

Sonuçta: Yönetici kesin olarak tüketicile­rin perspektifini anladi ve 'sempati yolu ileonlarin isteklerini gerçeklestirme olanagiyaratti.

Söz konusu sirketler degisebilirlik özelligiaz olan ürünlerde bile çesitlendirmeyi basar­maktadirlar. IBM'in pazarlamadan sorumlugenel müdür yardimcisi F,rancais Rodgers"Ne yazik ki bu sirket bollugunda iyi hizmetvereni bulmak hemen hemen olanaksizdir".demektedir. Mükemmel sirketlerde durumböyle degildir. Herkes olayin içindedir.Yenilikçi sirketlerin çogu en iyiyi, ürünlerekaynaklik eden yaratici düsüncelerimüsterilerden edinmislerdir. Basarilarininnedeni müsterilerini dikkatle ve düzenliolarak dinlemislerdir.

3. Otonomi ve Girisimcilik

Eger bir sirket karar vermede yöneticisisert ve dar kaliplar içine sokmus isegirisimçcilik konusunda pek etkili oldug~söylenemez. Mükemmel yönetilen sirketler,

yöneticilere girisimci gibi çalismalari içinotorite vermektedirler.

Dana bunu "magaza yöneticisi" kavramiolarak açiklamaktadir. Fabrika yöneticileribunu alim ve verimlilik kararlarini kendibaslarina vermektedirler. Sonuçta buyöneticiler bölümler ve personeller için çok iyisonuçlar veren progri,imlar gelistirmek­tedirler.

Mükemmel sirketler nadir olarakyöneticilerin kendi kararlari aleyhine baskiyapmaktadirlar.

Örnek olarak 3m, Tl, IBM, ve J&iJ d aüretim artisi kararlari sadece pazarinpotansiyeline bagli degildir. Kararlardakiönemli faktör üretimde basarili olanlarinazmi ve dinamizmidir. TI'in bir tepeyöneticisinin belirttigine göre, yeni üretmdiortaya çikacak herhangi bir basarisizligiönlemek için, birisinini o konuda öncü olmasiiçin baski; yapiyoruz.

Fonksiyonel yönetim genellikle yeniüretim düzeninin yerlestirilmesinden sorum­1udur. Mükemmel yönetilen bu sirketlerdemerkez yönetirnde bulunan personel bölümfaaliyetleri için nakit ayirmaktadir. Bunlardaha çok kazançlarini yatirim faaliyetlerinekaydirmaktadirlar. Ayrica bu sirketler egeryöneticilere ödül verilir ise, girisimciliginönlenecegini düsünmektedirler.

Mükemmel sirketler organizasyon çapin­da bir çok lider ve yaratici kisi yetistirmis­lerdir. Mükemmel sirketler bizim "Sam­piyon" diye adlandirdigimiz kisileri barin­diran an kovanlan gibidirler. Güzel bir örnekolan 3m sirketi söyle tanimlanmaktadir:"Yenilikçilik konusunda öylesine kararlidirki, iç ortami büyük bir sirketten çok gevsek birdokuya sahip labaratuvar agina benzemek­tedir. Bu ortamda, düs güçleri sinir tani­mayan çosku dolu buluslar ve gözüpek giri­simciler çalismaktadir" Mükemmel sirketlerinsanlarin yaraticiliklarini yok edecek darkali plardan korumaktadir.

Risk alma konusunda insanlari cesaret­lendirmektedir . Iyi girisimciler desteklen­

mektedirler, ve bunlar yöneticileri için sufelsefeyi benimsemislerdir. "Uygun sayidahatali is ve proje üretmekten kaçinmayin".

Bu sirketlerde en önemli konu, girisim­cilerin hem cesaretlendirilmesi hem de onoreedilmesidir. Tl sirketi spesifik dinleyici grubuyaratmistir. Bu yeni fikirlerin yaratilmasiiçin olusturulmustur.

4. Konsensüs araciligi ile verimlilik

Verimliligi artirmanin bir yolu teknolojiyiyeniden dizayn etmektir. Fakat baska birnokta gözden kaçmaktadir . Verimlilik isgörenlerin motivasyonu ve tesviki ile olur.Bunlardan bir tanesi is görenlere otonomivermektedir. TI'de magaza takimi üretimdekendi amaçlanm belirlemektedir.

-55-

Sirketin bunu uygulamaya kaymasindanbu yana bir üst yöneticinin belirttigine göreçalisanlar kendi amaçlarini belirlemektedir.Ancak, bunlarin genisletilmesi gerekmekte­dir. Fakat bunlar genelde olumlu ve ula­silabilir amaçlar olmaktaQir.

Motivasyonda temel nokta b~tün personelisüreçlerle ilgilendirmektedir. Ornek olarak,3m de bir takim teknik elemanlar, pazarla­macilar, üretim personeli ve finansal gruplaryeni üretici sürecinde yapilandirilmistir.

Sonuçta mükemmel sirketler örgütçalisanlarini kalite ve verimliligin temelkaynagi olarak degerlendirirler. 'Biz isve­renler - isçiler" tavrini takinmaktan kaçin­maktadirlar. Yatirimin etkinlif;inin temelkaynagi olarak görmektedirler.

5. Anahtar degerler üzerinde yogun­lasma

Bütün mükemmel sirketler degerlerini,dini kurallar gibi CLO'lari tarafindan yerinegetirilmektedir. R. Mephes tarafindanStanford üniversitesi isletme okulunundekani, Donanin eski CLO, sürekli olarakmaliyetler azaltimi ve verimlilik artisikonusunda konferanslar vererek, sirketin altiyilda verimliligini iki katina çikarmistir. Birbaska yönetici emekli oluncaya kadar tüketiciüzerinde yogunlasmistir.

Watson Jr. "Bir örgütün temel felsefesiteknolojik ve ekonomik kaynaklardan örgütünyapisi, yenilik ve zamanlamadan çok, basariile ilgili olmalidir", demektedir. Watson veHp'den W. Hewlet sürekli olarakfabrikalardaisçilerin arasinda gezerek ün yapmislardir.

management by wanderingaround.

Mc. Donald'dan Roy Kroc da düzenliolarak vis yerle!"~~i ge.zer v~ onlarin ~irketinçok deger verdigi kalite, hizmet, temizlik vediger faktörler açisindan incelerdi.

6. En iyi bildigi isi yapmak

Robert W. Johnson J&iJ tepe yöneticisikonuyu söyle dile getirmektedir. "NasiIisleteceginizi bilmediginiz isi sahiplen­meyin", P&IG eski tepe yöneticilerinden birisöyle de~e~tedir. "Bu sirket hiç bir zamanti;i~E;lllerini terk etmemistir. Degisikgirisimierde bulunduk ama holdinglesmeyihiç düsünmedik". Bazilarini ayri tutarsakmükemmel sirketlerin yogunlastigi noktalaren iyi bildikleri islerden uzaklasmayan

islerdir. Bütün basarili sirketler güçlerini,pazarlarna, tüketici iliskisi, yeni ürün vedüsük maliyeti, üretim ve güçlerini islerinüzerine yogunlastirmislardir.

7. Yapi ve kurmay sistemin yalinolmasi

Incelenen sirketler büyük olmalarinaragmen yapilari "Küçük güzeldir (SmaIl isbeatiful)" mantigi ile olusmustur. EmersonElctric, 3m, J&iJ, ve HP sirketleri ölçekekonomilerinde önerilen ölçüde daha küçükolmasina ragmen çalismalari küçükgruplandirmalara ayirmislardir. Hiçbir HPbölümünde su ana kadar 1200 den fazlaisgören çalistirmamistir. Tl % 90 TüketiciMerkezleri ile birlikte, önemli ölçüde otonomyapi olusturmustur.

Grup kendi içinde aktivitelerini küçükbirimler veyönetilebilir gruplar halinde olus­turulmaktadir. Incelenen büyük sirketlerdenhiçbiri biçimsel anlamda matriks örgüt yapisiile yürütülmemelidir. Bazilari bu yapilaridenemis ancak, sonradan vazgeçmislerdir.Mükemmel sirketlerin temel yapisini olus­turan biçim ve sistemler yakinliktan kaynak­1anan bir güzellige sahiptir. üst düzey kur­maylari azdir. Milyonlarca dolarlik kuru­1uslarin yüzden az ana sirket kurmayi tara­findan yönetildigine sik sik tanik olmaktayiz.

8. Es zamanli merkezi ve merkez kaçyapilara sahip olmak

Bu durum çeliskili gibi görünmesineragmen, herhangi bir çeliski arz etme­mektedir. Basarili sirketler birkaç degiskenimerkezi ve rijid sinirlar içinde tutmak­tadirlar. Fakat diger faktörleri esnek vegevsek birakmaktadirlar. IBM esnek kontrolkonusunda klasik bir örnek olarak verilmek­tedir. Sirket 360 sistemin reklamini basarili

bir sekilde yaptiktan sonra maliyetlerin çokyüksek olmasindan dolayi basarisizliklasonuçlanmistir. Problemin çözümü içinyüzlerce milyon dolar harcanmistir. Budurum IBM personelini ürkek yapmistir.

Mükem~el sirketler sonuçta merkez 'kacve merkezi yapilarin özelliklerini buradabulundururlar. Daha öncede belirtildigi gibi~z~.rkligi 9o~unlukla fabrika tabanina ya ·dauru;n gehstirme grubuna degin indirmek­tedirler. Ote yandan, üzerinde dikkatle dur­~u~ari konu ba~i ~emel ~~ger üzerinde asirio~çude merkezcidirler. Ornegin 3m sam­piyonlar çevresi böyle bir durumla karsikarsiyadirlar.

-56-