Keys to motivate efficiently - · PDF fileMotivation Definition Many contemporary authors have also defined the concept of motivation. Motivation has been ... Early Theories of Motivation

1  

Research Methodology  

Keys to motivate employees to work efficiently 

2  

Chapter 1 

  Introduction  

I. Background of the Study Cambodia,  officially  known  as  the  Kingdom  of  Cambodia,  is  a  developing  country  in 

Southeast Asia that borders Thailand to the west and northwest, Laos to the northeast, Vietnam to the east, and the Gulf of Thailand to the southwest. (http://en.wikipedia.org/wiki/Cambodia) 

In order  to  grow  rapidly  the economy,  since 1993 Cambodia  government has  run  to  free trade market, which releases an advance competition between government and private sector, and private and private sector. Being motivated from the government, there are so many private sectors come  to  run  their  business  in  area  and  region  such  as  garment  factories,  agricultures,  electricity generation, banks, and so on. 

In this case we noticed that many investors, nationally and internationally, invested in bank sector, one of the service businesses, such as Cambodia Public Bank  (CPB), Canadia Bank, Mekong Bank, ACLEDA Bank, ANZ Royal Bank, Bank  for  Investment and Development of Cambodia  (BIDC), Sacombank,  and  Foreign  Trade Bank of Cambodia  (FTB). Bank plays  as  an  important  role  to help develop local economy as well as the economy in country since it is a big source of employment. 

To become successful  in market,  these banks  first have  to organize well  their hierarchy as well as management in their own organization.  

We will  focus  on  banks’ management  in motivating  their  employees  as  it  is  a  premium function to energize staffs to work hard and effectively. 

II. Problem Statement Indeed, motivation just likes medicine. When practicing it in correct way in a particular time 

and  place,  we  will  be  benefited;  however,  when  practicing  it  in  inappropriate  way,  we  will  be harmed, so managers have to be smart and flexible in motivating their staffs as well as in solving the problem that they are facing. 

In this research, we will discuss how managers motivate efficiently their employees. 

III. Research Objectives The objectives of this research are: 

To study on bank employee motivation  To study the weaknesses of bank employee motivation  To study how bank consider employees’ salary  To study how bank meet employees’ needs 

3  

To analyze the research resulted 

IV. Scope and Limitations Because time frame and budget are limited, this research will focus on: 

Foreign Trade Bank of Cambodia (FTB) in Phnom Penh  ANZ Royal Bank in Phnom Penh  ACLEDA Bank in Phnom Penh  The above 3 banks’ management on employee motivation 

V. Research Interests This research would: 

Provide  suggestion  on  weaknesses  of  the  above  3  banks  in  field  of  employee motivation management 

Provide suggestion on how the banks do to meet the employees’ need  Provide some benefit idea to the related organizations  Release some good idea to develop employee motivation in bank sector  Release  a  specific  interest  to  the  readers  as well  as  the  researchers who want  to research on employee motivation. 

VI. Structure of the Study The  study process  contains both parallel and  sequential working  techniques. As visualized 

bellow: 

Choosing Topic  Data Analysis     Discussion and Recommendation 

Literature Study 

Introduction

Method

Empirical Study 

4  

Chapter 2 

Related Literature  

I. Introduction on Motivation At one  time, employees were  considered  just another  input  into  the production of goods 

and services. What perhaps changed this way of thinking about employees was research, referred to as the Hawthorne Studies, conducted by Elton Mayo from 1924 to 1932 (Dickson, 1973). This study found  employees  are  not motivated  solely  by money  and  employee  behavior  is  linked  to  their attitudes  (Dickson,  1973).  The  Hawthorne  Studies  began  the  human  relations  approach  to management,  whereby  the  needs  and  motivation  of  employees  become  the  primary  focus  of managers (Bedeian, 1993). (http://www.joe.org/joe/1998june/rb3.php) 

II. Motivation Definition Many  contemporary authors have also defined  the concept of motivation. Motivation has 

been  defined  as:  the  psychological  process  that  gives  behavior  purpose  and  direction  (Kreitner, 1995); a predisposition to behave  in a purposive manner to achieve specific, unmet needs (Buford and Bedeian et al, 1995); an internal drive to satisfy an unsatisfied need (Higgins, 1994); and the will to achieve (Bedeian, 1993). (http://www.joe.org/joe /1998june/rb3.php) 

Motivation can be defined as that which energizes, directs, and sustains human behavior. In Human Resource Management (HRM), the term refers to a person’s desire to do the best possible job or to exert the maximum effort to perform assigned tasks. An important feature of motivation is that it is behavior directed toward a goal (Gómez‐Mejía and Balkin et al, 2007: p.52).  

Also, Motivation is the process of providing reasons for people to work in the best interests of the organization; organizations must start focusing on why and/or how motivation  is developed rather  than  what  motivated  an  employee.    (http://www.mastersthesiswriting.com/blog/sample‐research‐proposals/research‐proposal‐on‐motivation.html) 

III. Motivation Process In  definition  term,  motivation  is  defined  in  so  many  ways;  however,  the  process  of 

motivation would also be shown  in different ways but  in a parallel concept. Some sample types of motivation process are shown as bellow: 

Sample 1: 

Unsatisfied need => Tension => Drives => Search Behavior => Satisfied needs => Reduction of tension => New unsatisfied needs. (http://users.dickinson.edu/~jin/motivation.html) 

5  

Sample 2:  

(http://www.laynetworks.com/Motivation.html) 

IV. Motivating for Performance To  be  effective motivators, managers must  know what  behaviors  they want  to motivate 

people to exhibit. Although productive people appear to do a seemingly limitless number of things, most of  the  important  activities  can be  grouped  into  five  general  categories.  The  company must motivate people to (1) join the organization; (2) remain in the organization; and (3) come to work regularly. Of course,  they also want people  to  (4) perform –  that  is, once employees are at work, they should work hard to achieve high output (productivity) and high quality. Finally, managers want employees to (5) exhibit good citizenship. Good citizens of the organization are committed, satisfied employees who perform above and beyond the call of duty by doing extra things that can help the company. The importance of citizenship behaviors may be less obvious than productivity, but these behaviors help the organization function smoothly. They also make managers’ lives easier (Bateman and Snell, 1999: p.440). 

V. Early Theories of Motivation Motivation theory seeks to explain why employees are more motivated by and satisfied with 

one  type of work  than another.  It  is essential  that managers have a basic understanding of work motivation  because  highly  motivated  employees  are  more  likely  to  produce  a  superior‐quality product or service than employees who lack motivation (Gómez‐Mejía and Balkin et al. 2007: p.52). 

So far we have focused on processes underlying motivation, but characteristics of the person also affect motivation. The following content theories indicate the kinds of needs that people want to satisfy:  

6  

1. Maslow's Need Hierarchy Abraham Harold Maslow was born April 1, 1908  in Brooklyn, New York. One of  the many 

interesting things Maslow noticed while he worked with monkeys early in his career, was that some needs take precedence over others.  For example, if you are hungry and thirsty, you will tend to try to  take care of  the  thirst  first.  After all, you can do without  food  for weeks, but you can only do without water  for a couple of days!  Thirst  is a “stronger” need  than hunger.  Likewise,  if you are very very  thirsty, but  someone has put a choke hold on you and you can’t breath, which  is more important?  The need to breathe, of course. (http://webspace.ship.edu/cgboer/maslow.html) 

Maslow took this idea and created his now famous hierarchy of needs:  Physiological needs: hunger, thirst, shelter, sex, and other bodily needs  Safety needs: security and protection from physical and emotional harm   Social needs: affection, belongingness, love, acceptance, and friendship.  Esteem  needs:  internal  esteem  (self‐respect,  autonomy,  achievement),  and  external esteem (status, recognition, attention, power, and face)  

Needs for self‐actualization: the drive to best realize one's potential, including potential in personal growth, achievements, and self‐fulfillment. 

Low‐order  needs:  physiological  and  safety needs,  they  are  satisfied  externally  (payment, unions); High‐order  needs:  social,  esteem,  and  self‐actualization  needs,  they  are  satisfied  internally. (http://users.dickinson.edu/~jin/motivation.html) 

2. Herzberg's Two‐Factor Theory According  to  the  Two‐Factor  Theory of  Frederick Herzberg people  are  influenced by  two 

factors. Satisfaction and psychological growth was a factor of motivation factors. Dissatisfaction was a  result of hygiene  factors. Herzberg developed  this motivation  theory during his  investigation of 200 accountants and engineers in the USA. 

- Hygiene factors are needed to ensure an employee does not become dissatisfied. They do not lead to higher levels of motivation, but without them there is dissatisfaction. 

- Motivation  factors  are  needed  in  order  to  motivation  an  employee  into  higher performance. These factors result from internal generation in employees. 

Typical Hygiene Factors are:  Working conditions  Quality of supervision  Salary  Status  Security  Company 

7  

Job  Company policies and 

administration  Interpersonal relations 

 Typical Motivation Factors include: 

Achievement  Recognition for achievement  Responsibility for task  Interest in the job  Advancement to higher level tasks  Growth 

 Combining the hygiene and motivation factors results in four scenarios: 

High Hygiene  + High Motivation:  The  ideal  situation where  employees  are  highly motivated and have few complaints. 

High Hygiene + Low Motivation: Employees have few complaints but are not highly motivated. The job is perceived as a paycheck. 

Low  Hygiene  +  High  Motivation:  Employees  are  motivated  but  have  a  lot  of complaints. A  situation where  the  job  is  exciting  and  challenging but  salaries  and work conditions are not up to par. 

Low Hygiene + Low Motivation: The worst  situation. Unmotivated employees with lots of complaints. 

 Herzberg suggests that often work can and should be arranged in the following ways: 

- Job enlargement - Job rotation, and/or - Job enrichment. 

(http://www.valuebasedmanagement.net/methods_herzberg_two_factor_theory.html) 

8  

(http://qwickstep.com/search/what‐is‐motivation‐theory.html)

9  

3. McGregor's Theory X and Theory Y McGregor,  in  his  book  “The  Human  side  of  Enterprise”  states  that  people  inside  the 

organization  can  be managed  in  two ways.  The  first  is  basically  negative, which  falls  under  the category X and the other is basically positive, which falls under the category Y. After viewing the way in which  the manager  dealt with  employees, McGregor  concluded  that  a manager’s  view  of  the nature of human beings  is based on a certain grouping of assumptions and that he or she tends to mold his or her behavior towards subordinates according to these assumptions. 

Under the assumptions of theory X : 

Employees inherently do not like work and whenever possible, will attempt to avoid it.  Because employees dislike work,  they have  to be  forced,  coerced or  threatened with punishment to achieve goals. 

Employees avoid responsibilities and do not work fill formal directions are issued.  Most workers place a greater  importance on security over all other factors and display little ambition. 

In contrast under the assumptions of theory Y : 

Physical and mental effort at work is as natural as rest or play.  People do  exercise  self‐control  and  self‐direction  and  if  they  are  committed  to  those goals. 

Average  human  beings  are  willing  to  take  responsibility  and  exercise  imagination, ingenuity and creativity in solving the problems of the organization. 

That  the way  the  things are organized,  the average human being’s brainpower  is only partly used. 

On analysis of  the assumptions  it can be detected  that  theory X assumes  that  lower‐order needs dominate individuals and theory Y assumes that higher‐order needs dominate individuals. An organization  that  is  run  on  Theory  X  lines  tends  to  be  authoritarian  in  nature,  the  word “authoritarian”  suggests  such  ideas  as  the  “power  to  enforce  obedience”  and  the  “right  to command.” In contrast Theory Y organizations can be described as “participative”, where the aims of the organization and of the  individuals  in  it are  integrated;  individuals can achieve their own goals best by directing their efforts towards the success of the organization. 

However,  this  theory  has  been  criticized  widely  for  generalization  of  work  and  human behavior. (http://www.laynetworks.com/Theories‐of‐Motivation.html) 

VI. Contemporary Theories of Motivation 

1. Alderfer's ERG theory  A  theory of human needs  that  is more advanced  than Maslow’s  is Alderfer’s ERG  theory. 

Maslow’s  theory has general applicability, but Alderfer aims his  theory expressly at understanding people’s needs at work (Bateman and Snell, 1999: p.448). 

10  

In 1969, Clayton Alderfer's revision of Abraham Maslow's Hierarchy of Needs, called the ERG Theory appeared  in Psychological Review  in an article titled "An Empirical Test of a New Theory of Human  Need."  Alderfer's  contribution  to  organizational  behavior  was  dubbed  the  ERG  theory (Existence, Relatedness, and Growth), and was created  to align Maslow's motivation  theory more closely with empirical research. (http://www.envisionsoftware.com/Management/ERG_Theory.html) 

According  to  Bateman  and  Snell  in  his  book  entitled  “Management  Building  Competitive Advantage”,  ERG  theory  postulates  three  sets  of  needs:  existence,  relatedness,  and  growth. Existence needs are all material and physiological desires. Relatedness needs  involve relationships with other people and are satisfied through the process of mutually sharing thoughts and feelings. Growth  needs  motivate  people  to  productively  or  creatively  change  themselves  or  their environment.  Satisfaction  of  the  growth  needs  comes  from  fully  utilizing  personal  capacities  and developing new capacities. 

More they added that “ERG theory proposes that several different needs can be operating at once. Thus, whereas Maslow would say that self‐actualization is important to people only after other sets of needs are satisfied, Alderfer maintains that people – particularly working people in our post‐industrial society – can be motivated to satisfy both existence and growth needs at the same time.”. 

Beyond  simply  reducing  the  distinction  between  overlapping  needs,  the  ERG  theory improves upon the following shortcomings of Maslow's Needs Hierarchy: 

Alderfer’s ERG theory demonstrates that more than one need may motivate at the same time. A  lower motivator need not be  substantially  satisfied before one  can move onto higher motivators.  

The  ERG  theory  also  accounts  for  differences  in  need  preferences  between  cultures better  than Maslow's Need Hierarchy;  the order of needs can be different  for different people. This flexibility accounts for a wider range of observed behaviors. For example, it can explain the "starving artist" who may place growth needs above those of existence.  

The ERG theory acknowledges that if a higher‐order need is frustrated, an individual may regress to increase the satisfaction of a lower‐order need which appears easier to satisfy. This is known as the frustration-regression principle.

(http://www.envisionsoftware.com/Management/ERG_Theory.html) 

11  

2. McClelland's Theory of Needs McClelland's Theory of Needs was developed by David McClelland and his associates. The 

theory focuses on three needs (Robbins, 2003): 

Need for achievement: The drive to excel, to achieve in relation to a set of standards, to strive to succeed. 

Need  for power: The need  to make others behave  in a way  that  they would not have behaved otherwise. 

Need for affiliation: The desire for friendly and close interpersonal relationship. 

Also in http://www.newworldencyclopedia.org/entry/David_McClelland said: 

Achievement: The need for achievement (N‐Ach) is the extent to which an individual desires to  perform  difficult  and  challenging  tasks  successfully.  People  with  a  high  need  for achievement: 

Desire success and positive feedback that is related to their performance on tasks  Seek to excel and thus tend to avoid both low‐risk and high‐risk situations  Like to work alone or with other high achievers. 

Affiliation: The need  for affiliation  (N‐Affil)  is  the desire  for harmonious  relationships with other people. People with high need for affiliation: 

Want to be liked and feel accepted by other people  Tend to conform to the norms of their work group  Prefer cooperation over competition  Enjoy being part of a group. 

Power: The need  for power  (N‐Pow)  is a desire  for authority, to be  in charge.  It takes two forms—personal and institutional. 

Those who desire personal power want to direct others; this need often is perceived as undesirable 

Those who desire institutional power (also known as social power) want to organize the efforts of others to further larger goals, such as those of an organization 

3. Goal‐setting Theory Goal‐setting  Theory  is  the  theory  that  specific  and  difficult  goals, with  feedback,  lead  to 

higher performance (Robbins, 2003). 

The Goal‐setting theory  is a motivation theory suggesting that employees are motivated to achieve goals  they and  their managers establish  together. By allowing employees  to participate  in goal  setting,  they  will  in  return  be  more  motivated  because  they  will  feel  important. (http://www.mastersthesiswriting.com/blog/sample‐research‐proposals/research‐proposal‐on‐motivation.html) 

Besides,  Bateman  and  Snell  said  in  their  book  “Management  Building  Competitive Advantage”  that “Goal‐setting Theory states  that people have conscious goals  that energize  them and direct their thoughts and behaviors toward one end. Thus, a person who wants to be a CPA has a goal  that guides his or her selection of schools, courses, professional exam preparation, and  job interview  strategies. An  individual whose goal  is  to become a  self‐employed entrepreneur will be motivated toward different, more personally appropriate actions.” 

12  

Principles of goal setting • Clarity: not vague and understandable, so we know what to do and what not to do. • Challenging: Besides being clear and specific, the goal set should be challenging, so we 

will be stimulated and not be bored. • Achievable: so we are unlikely to fail. • Commitment:  The  theory of participative management  rests on  the  basis of  allowing 

employees to have a role  in setting goals and making decisions.  If employees feel they were part of creating the goal, they are more likely to try their level best to achieve the goal. 

• Feedback: Often managers stop at setting goals and communicating them, all the while forgetting  that  feedback  is  a  very necessary  step.  For  any  goal  setting program  to be effective  it  has  to  include  feedback.  Feedback  is  the  tool  which  helps  clear  issues between  management  and  employees  regarding  goal  complexity,  expectations clarifications, rewards, etc.  

(http://www.buzzle.com/articles/goal‐setting‐theory.html) 

4. Reinforcement Theory Reinforcement  theory  ignores  the  inner  state of  the  individual and concentrates  solely on 

what happens to a person when he or she takes some action. Because it does not concern itself with what  initiates  behavior,  it  is  not,  strictly  speaking,  a  theory  of motivation.  But  it  does  provide  a powerful means of analysis of what  controls behavior, and  it  is  for  this  reason  that  it  is  typically considered in discussions of motivation (Robbins, 2003: p.168). 

 The managers use the following methods for controlling the behaviour of the employees:  

Positive Reinforcement- This  implies  giving  a  positive  response when  an  individual shows positive and required behaviour. For example ‐ Immediately praising an employee for coming early for job. This will increase probability of outstanding behaviour occurring again. Reward  is a positive  reinforce, but not necessarily.  If and only  if  the employees’ behaviour  improves, reward can said to be a positive reinforcer. Positive reinforcement stimulates occurrence of  a behaviour.  It must be noted  that more  spontaneous  is  the giving of reward, the greater reinforcement value it has.

Negative Reinforcement- This implies rewarding an employee by removing negative / undesirable  consequences.  Both  positive  and  negative  reinforcement  can  be  used  for increasing desirable / required behaviour.

Punishment- It  implies removing positive consequences so as to  lower the probability of repeating undesirable behaviour in future. In other words, punishment means applying undesirable consequence  for showing undesirable behaviour. For  instance  ‐ Suspending an  employee  for  breaking  the  organizational  rules.  Punishment  can  be  equalized  by positive reinforcement from alternative source.

Extinction- It  implies  absence  of  reinforcements.  In  other words,  extinction  implies lowering  the  probability  of  undesired  behaviour  by  removing  reward  for  that  kind  of behaviour. For instance ‐ if an employee no longer receives praise and admiration for his 

13  

good  work,  he  may  feel  that  his  behaviour  is  generating  no  fruitful  consequence. Extinction may unintentionally lower desirable behaviour. 

(http://www.managementstudyguide.com/reinforcement‐theory‐motivation.htm) 

5. Equity Theory Adams'  theory  states  that  employees  strive  for  equity  between  themselves  and  other 

workers.  Equity  is  achieved when  the  ratio  of  employee  outcomes  over  inputs  is  equal  to  other employee outcomes over inputs (Adams, 1965). (http://www.joe.org/joe/1998june/rb3.php) 

Equity  theory  is  based  on  the  idea  that  employees  are  motivated  to  obtain  the  same treatment as others for themselves. This theory is most relevant with pay. It holds the concept that distribution of rewards should be associated with the employee’s contribution to the organization. This theory is exercised with employees when they compare themselves with friends or co‐workers and  according  to  the  results,  they  attempt  to  equalize  by  for  example,  increasing  or  decreasing output.  (http://www.mastersthesiswriting.com/blog/sample‐research‐proposals/research‐proposal‐on‐motivation.html) 

As per the equity theory of J. Stacey Adams, people are motivated by their beliefs about the reward  structure  as  being  fair  or  unfair,  relative  to  the  inputs.  People  have  a  tendency  to  use subjective  judgment  to  balance  the  outcomes  and  inputs  in  the  relationship  for  comparisons between different individuals. Accordingly: 

(http://www.laynetworks.com/Theories‐of‐Motivation.html) 

14  

6. Expectancy theory The Expectancy Theory of Motivation  (Porter & Lawler, 1968; Vroom, 1964)  is one of  the 

process theories.  I see this theory as a model of behavioral choice, that is, as an explanation of why individuals  choose  one  behavioral  option  over  others.   In  doing  so,  it  explains  the  behavioral direction process.   It does not attempt  to explain what motivates  individuals, but rather how  they make decisions to achieve the end they value. 

The Expectancy theory is based on the assumption that motivation depends on how much a person wants something and how likely they think they will get it.(http://www.mastersthesiswriting. com/blog/sample‐research‐proposals/research‐proposal‐on‐motivation.html) 

(http://marcbowles.com/courses/frontline/fmc13/fmc13_intro.htm) 

Expectancy Theory Components

Expectancy theory is comprised of three components:  Expectancy‐  Probability  (E→P):  The  expectancy  is  the  belief  that  one's  effort  (E) will result  is  attainment  of  desired  performance  (P)  goals.  This  belief,  or  perception,  is generally based on  an  individual's past experience,  self  confidence  (often  termed  self efficacy), and the perceived difficulty of the performance standard or goal. 

Variables affecting the individual's Expectancy perception: - Self Efficacy: Self efficacy is a person’s belief about his or her ability to perform a 

particular behavior successfully. Does  the  individual believe  that he or she has the require skills and competencies required  to perform well and  the required goals?  

- Goal Difficulty: Goals that are set too high or performance expectations that are made  too  difficult,  lead  to  low  expectancy  perceptions.  When  individuals perceive  that  the  goals  are  beyond  their  ability  to  achieve, motivation  is  low because of low expectancy. 

- Control: One's perceived control over performance is an important determinant of expectancy. In order for expectancy to be high,  individuals must believe that some degree of control over the expected outcome. When  individuals perceive that  the  outcome  is  beyond  their  ability  to  influence,  expectancy,  and  thus motivation, is low. 

15  

Instrumentality‐  Probability  (P→R):  The  instrumentality  is  the  belief  that  if  one  does meet performance expectations, he or  she will  receive  a  greater  reward. This  reward may  come  in  the  form  of  a  pay  increase,  promotion,  recognition  or  sense  of accomplishment.  It  is  important  to note  that when  it  is perceived  that valued rewards follow all levels of performance, then instrumentality is low. 

Variables affecting the individual's Valance for outcomes: - Trust. When  individuals  trust  their  leaders,  they're more  likely  to believe  their 

promises that good performance will be rewarded. - Control. When workers  do  not  trust  the  leaders  of  their  organizations,  they 

often attempt  to control  the  reward system  through a contract or some other type of  control mechanism. When  individuals believe  they have  some  kind of control over how, when, and why rewards are distributed, Instrumentality tends to increase.  

- Policies. The degree to which pay and reward systems are formalized in written policies  has  an  impact  on  the  individuals'  Instrumentality  perceptions. Formalized  policies  linking  rewards  to  performance  tend  to  increase Instrumentality.  

Valance‐  V(R):  The  valance  refers  the  value  the  individual  personally  places  on  the rewards. This is a function of his or her needs, goals, values and Sources of Motivation. 

Variables affecting the individual's Valance for outcomes:  - Values - Needs  - Goals  - Preferences  - Sources of Motivation   

We use  the Expectancy Theory of motivation  to help us understand how  individuals make decisions  regarding  various behavioral  alternatives.  This model deals with  the direction  aspect of motivation, that is, once behavior is energized, what behavioral alternatives are individuals likely to pursue. The following are propositions of Expectancy Theory:  

When  deciding  among  behavioral  options,  individuals  select  the  option with  the  greatest motivational force (MF).  

Motivational Force (MF) = Expectancy x Instrumentality x Valance 

Expectancy and  instrumentality are attitudes, or more  specifically,  they are  cognitions. As such, they represent an individual's perception of the likelihood that effort will lead to performance and performance will  lead  to  the desired outcomes. These perceptions  represent  the  individual’s subjective  reality,  and  may  or  may  not  bear  close  resemblance  to  actual  probabilities.  These perceptions are tempered by the  individual's experiences  (learning  theory), observations of others (social learning theory), and self‐perceptions.  Valance is rooted in an individual’s value system. 

16  

Expectancy Theory can be used to define what is termed a strong situation. Strong situations act  to  have  base  is  a  strong  influence  on  the  behavior  of  individuals,  often  overriding  their personalities, personal preferences, and other dispositional variables.  

(http://www.uri.edu/research/lrc/scholl/webnotes/Motivation_Expectancy.htm) 

VII. Types of Motivation There are a lot of motivation types, and they all can serve uncommon purposes in your life. 

The uncommon types of motivation grant uncommon strengths and skills, so it is optimal to have a wide variety of motivations and sources of motivation. Here are the some main types of motivation: 

(http://www.egodevelopment.com/7‐types‐of‐motivation) 1. Self‐Enhancement Motivation 

If you believe  the  task at hand will  increase your character, advent or monetary condition and these self‐improvements are vastly desirable to you, you will encounter significant motivation to perform even unpleasant parts of the process necessary to reach the goal. How desirable the end improvements are to you will determine the level of motivation you will encounter. 

2. Achievement Motivation It  is the drive to pursue and attain goals. An party with achievement motivation desires to 

realize objectives and development up on the ladder of success. Here, accomplishment is vital for its own shake and not for the rewards that accompany it. It is similar to ‘Kaizen’ approach of Japanese Management. 

3. Internal Motivation On the other hand, there are other less‐noticeable types of motivation. It would be a mix to say that such behaviour does not come lacking its own rewards. To be 

more precise, the end goal is not a noticeable or outdoor thing, but more internal and psychological. The achievement of  these goals – by  itself also correctly  seen as a  reward –  is  in all‐function not noticeable to other personnel. 

4. Affiliation Motivation  It  is  a  drive  to  relate  to  people  on  a  social  basis.  Personnel  with  affiliation motivation 

perform work  better when  they  are  complimented  for  their  propitious  attitudes  and  co‐surgical procedure. 

5. Competence Motivation It is the drive to be excellent at something, allowing the party to perform high quality work. 

Competence motivated people seek job mastery, take pride in developing and using their problem‐solving  skills  and  strive  to  be  creative  when  confronted  with  obstacles.  They  learn  from  their encounter. 

17  

6. Power Motivation  It is the drive to influence people and exchange situations. Power motivated people wish to 

make a depression on their organization and are willing to take risks to do so. 

7. Attitude Motivation Attitude motivation  is how people reckon and feel. It  is their self confidence, their belief  in 

themselves, their attitude to life. It is how they feel about the possibility and how they react to the past. 

(http://www.egodevelopment.com/7‐types‐of‐motivation) 8. Incentive Motivation 

It is where a person or a team reaps a reward from an activity. It is “You do this and you get that”, attitude. It is the types of awards and prizes that drive people to work a little harder. 

9. Fear Motivation Fear motivation coercions a person  to act against will.  It  is  instantaneous and gets  the  job 

done quickly. It is helpful in the short run.        

18  

Chapter 3 

Methodology Design  

I. Research Purpose 

The function of research is to either create or test a theory. Research is the instrument used to  test whether a  theory  is good or not.  It’s  the process by which data  is gathered  to generate a theory  or  used  to  test  a  theory.  There  are  different ways  of  conducting  research. However  any method you use will be based on the systematic collection and analysis of data.  

For this research, we used descriptive research because it describes about the factors should be  considered  as  determinates  of  employees motivation  policies  in  order  to  get  the  efficiency working  performance.  The  data  has  been  collected  through  Questionnaire  that  is  aimed  to understand  the  most  important  factors  as  determinant  of  employee  motivation  to  working efficiently. Our questionnaires were concerned with finding out what, where, when, who, and how of a  topic  (Cooper and Schindler, 2003). Moreover, we used  the  sources of primary data by using questionnaire, while we also researched about the concept of our topic by other related documents such as books, internet and other trusted source in order to help in collecting data to fulfill and make our research proposal. 

II. Type of Research Study Early  in  any  research  study,  one  faces  the  task  of  selecting  the  specific  design  to  use.  A 

number  of  different  design  approaches  exist  but,  unfortunately,  no  simple  classification  system defines all the various that must be considered (Cooper and Schindler, 2003). However, the different types  of  research  are  commonly  put  into  five  major  categories:  experimental,  survey,  archival analysis, historical and case study (Nicholas S.2005). 

Although  they  define  different  name  of  research  purpose,  but  their  definition  still  have similarity. Accordingly, Nicholas  S.  (2005)  research  proposal  can  all  be  used  for  three  customary purpose of research: exploration, description and explanation while Robert B. and Richard A. (2008) remarked their name as exploratory, descriptive, and experimental. Moreover, Cooper and Schindler (2003) classified  its purpose as  reporting, descriptive and causal. This way  the essential difference between  descriptive  and  causal  studies  lies  in  their  objectives.  If  the  research  is  concerned with finding out who, what, where, when, or how much, then the study is descriptive. In a causal study, we try to explain relationships among variables. 

When the study area is new or vague some initial exploration is needed before a conceptual and theoretical framework can be divided. It  is  like a fishing expedition which will give  insights and suggested  directions  but  no  conducted  with  sufficient  rigor  for  decision  making  hypothesis. 

19  

Exploratory designs therefore tend to be mainly qualitative, using  in‐depth interviews, observation, focus groups, and pilot studies as a preliminary step in the research process (Robert B. and Richard A.  2008).  Similarity,  exploratory  is  particularly  useful  when  researchers  lack  a  clear  idea  of  the problems they will meet during the study. Through exploration researchers develop concepts more clearly, establish priorities, develop operational definitions, and  improve  the  final  research design (Cooper and Schindler, 2003). Because it will be in a relatively theories, concepts and methodologies might be used or adapted, or failing those, to devise new one (Nicholas S. 2005). 

In  contrast  to  exploratory  studies, more  formalized  studies  are  typically  structures  with clearly  stated  hypotheses  or  investigative  questions.  Formal  studies  serve  a  variety  of  research objectives: Descriptions of phenomena or characteristics associated with subject population  (who, what, when, where and how of a topic). Estimates of the proportions of a population that have these characteristics. Discovery of  associations  among different  variables  (Cooper  and  Schindler,  2003). Here  the  researcher  attempts  to  document  what  is  actually  occurring.  Again,  like  exploratory techniques,  they offer  information  for  further  research, but additionally offer help  in making very simple decisions. The major strength  is that quite accurate  information  is provided although causal links cannot be established (Robert B. and Richard A., 2008). It is necessary to have a clear picture of the  phenomena  on  which  researcher  wish  to  collect  data  prior  to  the  collection  of  the  data (Saundrers and Lewis et al, 2003). 

III. Research Approach The knowledge claims, the strategies and the method all contribute to a research approach 

that  tends  to be more quantitative, qualitative or mixed  (Creswell 2003). However, quite a strong distinction is generally made between quantitative and qualitative research (Nicholas S, 2005). 

1. Quantitative approach When using the quantitative approach, an analyst will concentrate on the quantitative facts 

or  data  associated  with  the  problem  and  develop  mathematical  that  describe  the  objectives, constraints,  and other  relationships  that  exist  the problem  (Anderson  and  Sweeney,  et  al, 2006). Quantitative  approach  is  one  in  which  the  investigator  primarily  uses  post positivist  claims  for  developing  knowledge, employs strategies of inquiry such as  experiments and surveys  and  collects  data  on  predetermined  instruments  that  yield  statistical  data  (Creswell,  2003).  Moreover, Quantitative research attempts precise measurement of something (Cooper and Schindler, 2003). 

2. Qualitative approach The strengths of qualitative research derive primarily from  its  inductive approach,  its focus 

on specific situations or people, and  its emphasis on words rather  than numbers  (Maxwell, 2005). Qualitative research  is multi method  in focus,  involving an  interpretive, naturalistic approach to  its subject matter.   This means   that   qualitative   researchers study   things    in   their   natural   settings,  attempting  to  make  sense  of,  or  interpret, phenomena in terms of the meanings people bring to them (Newman and Benz, 1998). 

20  

IV. Source of Data There are two different types of sources when collecting data; primary and secondary data 

sources  (Arbnor  and  Bjerke,  1994).  Primary  sources  are  directly  related  to  the  study  purpose.  Primary   data   consists   of   all    the   data    collected    throughout    the    study    that directly can be related to the study purpose, both personally gathered as well as data from a third party that has been collected with equivalent purpose. Secondary data on the other hand, contains relevant data that has been  collected with  a different purpose, but  from which  conclusions  is  valuable  for  the purpose. 

1. Primary In approaches of gathering data, we used both primary and secondary data sources. Firstly, 

primary  data,  directly  relating  to  the  purpose,  was  collected  through  an  empirical study. The empirical  study  was  made  through  conducting  a  questionnaire  regarding  the  factor  as  the determinants of  individual motivation. Especially, we design the questions and distribute  it to bank staff  that  is we use as  the case study  for our  research. Moreover, we ask  them  to share us some information related to the factor used in motivation policies.  

2. Secondary Data The  secondary  data,  indirectly  relating  to  the  study  purpose,  was collected  through  a  

theoretical    study.  The  theoretical  study  comprised  of  books  and  articles  that  not  directly were related to the study purpose. According to Saunders et al (2003), secondary research can be defined as: “data  that has already been collected  for  some other purpose. The  sources of  secondary data used by the researcher were mainly articles in journals by various different authors; websites, books and  the  researcher  also  use  his  last  year’s  dissertations  which  focused  upon  the  individual motivation policies. Besides this, secondary research was used to identify the research gap, which is covered through primary research. Additionally,  in undertaking research,  it  is generally wise to use existing  information where possible, rather than embarking on expensive and time‐consuming new information‐collection exercises (Veal, 1997). Therefore, the process of secondary research  initially entailed  the  author  screening both NUM  library,  and Google website databases  in order  to  finds articles which related to how to motivate employee efficiently. 

V. Sample Selection The  basic  idea  of  sampling  is  that  by  selecting  some  of  the  elements  in  a population,  

researcher   may   draw   conclusions   about   the   entire   population. There   are several   compelling  reasons   for   sampling,    including:    lower   cost,   greater   accuracy   of result, greater speed of data collection and availability of population selection (Cooper and Schindler, 2003). 

Selection  of  the  sampling  method  to  use  in  a  study  depends  on  a  number  of related  theoretical    and    practical    issues.    These    include    considering    the    nature    of    the  study,  the objectives  of  the  study  and  the  time  and  budget  available.  Traditional sampling method can be divided into two categories: probability and non‐ probability sampling (Saunders et. al, 2003).  

21  

Probability  sampling  is  most  commonly  associated  with  survey‐based  research  where  researcher   needs    to   make    inferences    from    the   sample   about   a   population    to answer  the research questions or to meet research objectives (Saunders et. al., 2003).  In probability sampling, sampling elements are  selected  randomly and  the probability of   being    selected    is   determined  ahead  of  time  by  the  researcher. If done properly, probability sampling ensures that the sample is representative (Hair et al, 2003)  

Non‐probability  sampling  provides  a  range  of  alternative  techniques  based  on  researcher subjective  judgment  (Saunders et al, 2003).    In non‐probability sampling  the selection of elements for  the  sample  is  not  necessarily made with  the  aim  of  being  statistically  representative  of  the population.  Rather  the  researcher  uses  the  subjective methods    such    as    personal    experience,  convenience,  expert  judgment  and so on to select  the  elements  in  the  sample. As a result the probability of any element of the population being chosen is not known.  

Convenience sampling  Convenience  sampling  involves  select  sample  members  who  can  provide  required   

information   and   who   are   more   available   to   participate   in   the   study. Convenience samples enable the researcher to complete a large number of interviews cost effectively and quickly but they suffer from selection bias because of difference of target population (Hair et al., 2003).  

Judgment sampling  Researcher's  judgment  is  used  to  select  sample  element  and  it  involves  for  a specific 

purpose. Group of people who have knowledge about particular problem  they can be  selected as sample element. Sometimes it referred as a purposive sample because it involves a specific purpose.  Judgment sampling is more convenience and low cost involvement. (Hair et. al., 2003)  

Quota sampling  Objective of quota sampling is to have proportional representation of the strata of the target 

population  for  the  total  sample  and  the  certain  characteristics  describe  the  dimensions  of  the population  (Cooper  and  Schindler  2003).    In  quota  sampling  the  researcher  defines  the  target population, determines the total size and set a quota for the sample elements from each stratum.  The findings from the sampling cannot be generalized because of the choice of elements is not done using Probability sampling methods.  

1. Sampling method A  non‐probability  convenience,  purposive  sampling  and  probability  sampling,  Quota 

Sampling is used in this research. 

2. Sample size This research proposal represents an exploratory effort in understanding the needs of bank 

staff  in Phnom Penh as  their motivation  factors. This was an  important driver as  there was  scant literature related to bank service quality. For determine the sample size, my research used table of Sample  Size  for  a Given  Population  Size of  Krejcie  and Morgan  (1970)  that  greatly  simplified  the sample size decision by providing a table that ensure a good decision model. That table provides that 

22  

generalized scientific guideline for sample size decision (Sekaran, 2000). We will conduct an  indebt interview and survey research by developing questionnaire. 

We will focus on the three different banks in Phnom Penh: 

Foreign Trade Bank of Cambodia (FTB), 25 respondents  Customer Service Department (10 respondents)  Human Resource Department (5 respondents)  Loan Department (10 respondents) 

ANZ Royal Bank, 25 respondents  Customer Service Department (10 respondents)  Human Resource Department (5 respondents)  Loan Department (10 respondents) 

ACLEDA Bank, 25 respondents  Customer Service Department (10 respondents)  Human Resource Department (5 respondents)  Loan Department (10 respondents)

VI. Data Analysis Method The data gathered was of a quantitative nature. It enables us to recognize and evaluate the 

error  involved  in quantifying our experience, especially when generalizing  from what  is known of some group (as sample) to some wider group (the population) (Collis & Hussey, 1997). After the data was gathered,  it was entered  into SPSS statistical analysis software by the researcher. This was the only statistical analysis software utilized for this study. 

1. Regression analysis  A regression analysis examines the relation of the dependent variable (response variables) to 

specified independent variables. The objective is to identify whether relationship between variables exists, which is usually based on a study of the correlation between the variables. (Hair et al, 1998)  

Linear Regression estimates  the  coefficients of  the  linear equation,  involving one or more independent variables that best predict the value of the dependent variable.   For each value of the independent variables, the distribution of the dependent variable must be normal. The variance of the  distribution  of  the  dependent  variable  should  be  constant  for  all  values  of  the  independent variable. The relationship between the dependent variable and each independent variable should be linear, and all observation should be independent.  

This  research  use  both  simple  and  multiple  regressions  because  of  more  variables simultaneously to make the prediction of a target variable (DV). 

2. Descriptive analysis Descriptive  analysis  provides  the  number  of  valid  cases,  the  mean,  and  the  standard 

deviation for each variable in the analysis.  Analysis of variance (ANOVA) is used as a test of mean for 

23  

two or more population and examining  the differences  in  the mean values of dependent variable associated  with  effect  of  the  controlled  independent  variable  and  t‐test  also  was  used  for  this research on relationship between each independent variables and dependent variable.  

Exploratory  factor will be used  for analysis so  the  thesis can  identify  the gap between  the relationship customer’s expectation and perception, descriptive statistics and frequencies which will be used  to analyze demographics  in association with  relationships. Exploratory  factor analysis  is a standard  method  for  exploring  the  dimensions  of  a  construct  in  the  marketing  discipline.  The graphical and statistical tests directed towards assessing the multivariate techniques revealed  little terms of violation of the assumptions. 

VII. Variable and Model Development Based on the narrow down scope of literature review, the three factors have been selected 

from  the  determinants  of  employee motivation.  Those  factors  are  defined  as  the  Independent variable (IV) shown as bellow: 

(Davannchai, 2004) 

Motivation  Employee  Efficiency  is  called Dependent Variable  (DV). Determine  Employee’s Needs, Complete Employee’s Needs, and Reward and Punishment are called Independent Variables (IV). 

1. Dependent Variable Motivation Employee Efficiency refers to how the organization or the bank motivates their 

staff and  in what factor that are affected on staff motivation. It depends on many factors that why we called this dependent variable or DV. 

2. Independent Variable  Employee’s Needs Determination  refers  to  the determination of needed  level or what kind  of  motivation  policies  that  the  staff  prefers  in  order  to  make  them  have  an efficiency working performance. 

Employee’s Needs Completeness refers to how the organization does to meet the needs of employee. 

Reward and Punishment  refers  to how  the organization gives a  reward or punishment when their staff gets success or failure in a mission. 

Motivating Employee Efficiency  

Employee’s Needs Determination

Employee’s Needs Completeness

Reward and Punishment 

24  

VIII. Variable Measurement The  instrumentation  employed  for  this  research  was  modeled  after  the  study  research 

related to employee motivation because it has been supported with sufficient empirical research. In most cases, motivation has been found to be a relatively simple and inexpensive instrument that provides valuable information on organization's motivation policies. Moreover, a number of research finding support valid measure there three main factors as a determinants of Motivation Employee  Efficiency.  Motivation  policies  model  employ  a  multiple‐item  scale  that  measures  to provide  motivation  employee  efficiency  focus  on  employee’s  needs  determination,  employee’s needs completeness, and reward and punishment. 

Employee’s Needs Determination:  if the organization does not know what kind or  level of motivation policies their staff need, it will be mean less to motivate them because it is not consistent to what the staff likes or needs. 

Employee’s  Needs  Completeness:  if  the  organization  knows  what  kind  or  level  of motivation policies their staff need, but it cannot make afford to meet their staff’s need, the way or the policies it is motivating are not efficient or not applied in correct way. 

Reward and Punishment:  in general, staff or employee will  feel  lazy or not  try hard  in completing a  task  if  the organization does not  force  them or punish  them when  their mission is failure. Also, the reward will be helpful for motivating them to work hard. 

IX. Instrument of Data Collection:  The  researcher  used  questionnaire  to  interview  to  all  staff  of  private  companies  and  the 

public institution and also used a numerical scale to measure the factors that relate to determine the individual motivation. The numerical scale typically requires the respondents to evaluate an object on  a  5‐point  rating  scale  bounded  at  each  end  by  bipolar  adjectives.  Use  of  the  numerical  or semantic differential scale is a popular attitude measurement technique in marketing research. The main application of the numerical has been  in connection with company and brand  image studies. An image can be defined as an average of many separate attitudes toward a company, a brand, or a concept  and  each  separate  attitude  has  three  components‐cognitive,  affective,  and  behavioral. Consequently,  image measurement  requires  the  respondents  to  express  their  position  on many attitudes using a multi scale questionnaires (Kinnear and Taylor, 1996). For numerical or semantic, differential scale used quite often in information and marketing research endeavors.  

Questionnaire development was divided  into two sections (see Appendix A). Moreover, we also design question but asking about the some information related to the bio of respondents such as  the  name  of  the  organization  that  they  are  working.  In  first  section,  we  asked  about  how organizational factors affect as determinant in the organization throughout their own understanding and experiences  in their company policies. To determine  levels of satisfaction, we used a semantic differential scale of 1 to 5 of the level of agreement; subjects were asked to indicate the factors that affect on employee motivation policies. Finally, subjects were asked to indicate the level of staff  preference  level  of  their  bank  motivation  policies.

25  

REFERENCES  

http://en.wikipedia.org/wiki/Cambodia.    2 Dec 2010. 

Luis R. Gómez‐Megía, David B. Balkin and Robert L. Cardy 

http://qwickstep.com/search/what‐is‐motivation‐theory.html.  5 Dec 2010 

http://www.mastersthesiswriting.com/blog/sample‐research‐proposals/research‐proposal‐on‐motivation.html.  2 Dec 2010 

http://users.dickinson.edu/~jin/motivation.html.  5 Dec 2010 

http://www.laynetworks.com/Motivation.html.  5 Dec 2010 

http://webspace.ship.edu/cgboer/maslow.html   7 Dec 2010 

http://www.laynetworks.com/Theories‐of‐Motivation.html     7 Dec 2010 

http://www.valuebasedmanagement.net/methods_herzberg_two_factor_theory.html   7 Dec 2010 

http://www.envisionsoftware.com/Management/ERG_Theory.html   10 Dec 2010 

(http://www.buzzle.com/articles/goal‐setting‐theory.html)  15 Dec 2010 

http://www.managementstudyguide.com/reinforcement‐theory‐motivation.htm  15 Dec 2010 

http://www.uri.edu/research/lrc/scholl/webnotes/Motivation_Expectancy.htm  15 Dec 2010 

http://www.egodevelopment.com/7‐types‐of‐motivation/ 15 Dec 2010 

26  

Introduction ............................................................................................................................................ 2 

I.  Background of the Study ............................................................................................................ 2 

II.  Problem Statement .................................................................................................................... 2 

III.  Research Objectives ............................................................................................................... 2 

IV.  Scope and Limitations ............................................................................................................ 3 

V.  Research Interests ...................................................................................................................... 3 

VI.  Structure of the Study ............................................................................................................ 3 

Related Literature ................................................................................................................................... 4 

I.  Introduction on Motivation ........................................................................................................ 4 

II.  Motivation Definition ................................................................................................................. 4 

III.  Motivation Process ................................................................................................................. 4 

IV.  Motivating for Performance ................................................................................................... 5 

V.  Early Theories of Motivation ...................................................................................................... 5 

1.  Maslow's Need Hierarchy ....................................................................................................... 6 

2.  Herzberg's Two‐Factor Theory ............................................................................................... 6 

3.  McGregor's Theory X and Theory Y ........................................................................................ 9 

VI.  Contemporary Theories of Motivation ................................................................................... 9 

1.  Alderfer's ERG theory ............................................................................................................. 9 

2.  McClelland's Theory of Needs .............................................................................................. 11 

3.  Goal‐setting Theory .............................................................................................................. 11 

4.  Reinforcement Theory .......................................................................................................... 12 

5.  Equity Theory ........................................................................................................................ 13 

6.  Expectancy theory ................................................................................................................ 14 

VII.  Types of Motivation .............................................................................................................. 16 

1.  Self‐Enhancement Motivation .............................................................................................. 16 

2.  Achievement Motivation ...................................................................................................... 16 

3.  Internal Motivation .............................................................................................................. 16 

4.  Affiliation Motivation ........................................................................................................... 16 

5.  Competence Motivation ....................................................................................................... 16 

6.  Power Motivation ................................................................................................................. 17 

27  

7.  Attitude Motivation .............................................................................................................. 17 

8.  Incentive Motivation ............................................................................................................ 17 

9.  Fear Motivation .................................................................................................................... 17 

Methodology Design ............................................................................................................................ 18 

I.  Research Purpose ..................................................................................................................... 18 

II.  Type of Research Study ............................................................................................................ 18 

III.  Research Approach ............................................................................................................... 19 

1.  Quantitative approach .......................................................................................................... 19 

2.  Qualitative approach ............................................................................................................ 19 

IV.  Source of Data ...................................................................................................................... 20 

1.  Primary ................................................................................................................................. 20 

2.  Secondary Data ..................................................................................................................... 20 

V.  Sample Selection ...................................................................................................................... 20 

1.  Sampling method.................................................................................................................. 21 

2.  Sample size ........................................................................................................................... 21 

VI.  Data Analysis Method ........................................................................................................... 22 

1.  Regression analysis ............................................................................................................... 22 

2.  Descriptive analysis .............................................................................................................. 22 

VII.  Variable and Model Development ....................................................................................... 23 

1.  Dependent Variable .............................................................................................................. 23 

2.  Independent Variable ........................................................................................................... 23 

VIII.  Variable Measurement ......................................................................................................... 24 

IX.  Instrument of Data Collection: ............................................................................................. 24