Geschäftsbericht 2011
Feb 18, 2016
Geschäftsbericht 2011
Kerkhoff Consulting ist der Qualitätsführer der Beratungsgesellschaften für Einkauf, Beschaffung und Supply Chain Management mit Hauptsitz in Düsseldorf. In neun Ländern bieten wir Beratungsleistungen für Industrie, Handel und den Dienstleistungssektor an. Zu unseren Kunden zählen überwiegend mittelständische Unternehmen sowie Konzerne und öffentliche Auftraggeber. Der Erfolg von Kerkhoff Consulting basiert darauf, gemeinsam mit unseren Kunden gewinnwirksame Einsparungen sowie qualitative Verbesserungen in Einkauf, Beschaffung und Supply Chain Management zu erreichen.
Inhalt
Wir über uns
04 Vorwort
06 Management
08 SeniorAdvisoryBoard
12 Unternehmen
20 Kundenzufriedenheit
24 Investitionsgütereinkauf
28 InternationalesLieferkettenmanagement
32 HumanResources
34 Beteiligungen
36 KerkhoffToolbox
38 KundenüberKerkhoffConsulting
Unser Geschäftsjahr 2011
48 BerichtdesBeirats
49 AuszügeausdemLagebericht
56 Standorte
4
imzurückliegendenJahrhatKerkhoffConsultingdie2010beschlosseneStrategiederPositio
nierungalsQualitätsführerimBeratungsmarktfürEinkaufundSupplyChainManagementkonse
quentweiterverfolgtunddabeisehrerfreulicheErgebnisseerzielt.
ZumeinenerhieltenwirimBerichtsjahrgleichindreifacherWeisebesondereBestätigungfür
unsereArbeit.SoergabeineunabhängigeKundenzufriedenheitsstudiederGfKMarktforschung
GmbH,dass96ProzentunsererKundenmitunserenBeratungsleistungenzufriedensind,mehr
alszweiDritteldavonsogar„vollundganz“.90ProzentunsererKundenempfehlenunsweiter.
FürdiesesexzellenteZeugnismöchtenwirunsbeiunserenKundenbedanken.
AuchimjährlichenWettbewerbderWirtschaftsWoche„BestofConsulting“warenwir–wie
bereits2010–sehrerfolgreich:KerkhoffConsultingbelegteimBereichSupplyChain
ManagementdenzweitenPlatz.Nachderbereits2009erhaltenenAuszeichnung„Hidden
ChampiondesBeratungsmarktes“wardiesdiedritteunabhängigeWürdigungunserer
BeratungsqualitätinFolge.
SchließlicherhieltenwirguteNotenauchvonunserenMitarbeitern.IndemArbeitgeber
Wettbewerb„TobJob“vonCompamediawurdenwirimJanuar2012alseinerderbesten
ArbeitgeberimMittelstandausgezeichnet–mitüberdurchschnittlichgutenBewertungen
vonunserenMitarbeiterninallenDisziplinen,darunterFührung,Motivation,Kommunikation
undMitarbeiterentwicklung.
Zumanderenhabenwir2011zukunftsgerichtetinMaßnahmenzurSteigerungderQualität
investiert:inBeratungsmodellezurRisikominimierunginderSupplyChain,indieProdukt
kostenanalyse,ineinToolzurSchaffungvonAusgabentransparenzundindasThemaCompliance.
DaimmermehrFaktorendenGeschäftserfolgeinesUnternehmensbeeinflussen,gewinnt
auchdasRisikomanagementinderSupplyChainimmergrößereBedeutung.Zudenkenistzum
BeispielandieweltweitenFolgenlokalerNaturkatastrophen.EntstehendeLieferengpässebedeuten
einebensogroßesRisikowiedieinvielenBranchenzubeobachtendenOligopolbildungenin
derLieferantenstruktur.ZudemmüssenRohstoffschwankungenantizipiertundbeieinerinter
nationalenLieferantenbasisauchpolitischeEntwicklungenimBlickbehaltenwerden.Aufder
GrundlageneuerBeratungsmodellehabenwirimBerichtsjahrmitunserenKundenmögliche
BedrohungsszenarienfürdasGeschäftanalysiert,diskutiertundLösungsoptionenentwickelt.
NebenderAntizipationvonZukunftsszenarienstehtdasThemaKostengeradefüreuropäische
UnternehmenweiterhinstarkimVordergrund.UmdasnachhaltigbedeutendeThemadervollen
Produktkostentransparenzoptimalzubesetzen,hatKerkhoffConsultingimBerichtsjahrdas
2010gegründeteaufKostenkalkulationspezialisierteUnternehmencostdataCostEngineering
unterdemNamen„KerkhoffCostEngineering“vollständigindasUnternehmenintegriert.
5
DamitkönnenwirunserenKundeneinenochengereVerzahnungvonEinkaufsund
Kostenkalkulationsprojektenbieten.
MangelndeTransparenzherrschtinvielenUnternehmenauchimHinblickaufdieAusgabenim
Einkauf–oftmitderFolgeunnötighoherKosten.ZurLösungdiesesProblemshatKerkhoff
ConsultinggemeinsammitdemamerikanischenPartnerInsightSourcingGroupdasITTool
KerkhoffSpendcubeentwickelt,dasanjedesERPSystemandockbaristundeinestetsaktuali
sierteÜbersichtüberausnahmslosalleAusgabenimUnternehmengarantiert.
AlsviertewesentlichestrategischeInvestitiongründetenwir2011dieAnwaltskanzleiKerkhoff
Legal.DieaufdasThemaCompliancespezialisiertenAnwältearbeitengemeinsammitKerkhoff
BeraternamAufbauvonComplianceOrganisationenimEinkaufmitdemZiel,Haftungsrisiken
fürdasManagementauszuschließen.
Dassesunsgelingt,unserevielfältigenanspruchsvollenProjekteprofessionellundzurZufrieden
heitunsererAuftraggeberzuabsolvieren,verdankenwirmaßgeblichunserenkompetenten,
hochmotiviertenMitarbeitern.KerkhoffConsultingarbeitetausschließlichmiteinemfestange
stelltenTeam.DiebereitserwähnteGfKKundenzufriedenheitsstudiezeigt,dassdiesvon
unserenKundengewürdigtwird:93ProzentwünschensichfesteMitarbeiteraufBeratungsseite,
denndiesalleingarantierteinehomogeneKulturindenProjekten.
KerkhoffConsultinghat2011starkindieRekrutierungneuerqualifizierterMitarbeiterundHigh
PotentialssowieindieWeiterentwicklungseinerBeraterinvestiert.DiesesEngagementwerden
wirimJahr2012nochverstärken.SobietenwirunserenBeraternunteranderemerstmalsdie
TeilnahmeamZertifikatsprogramm„St.GallenCertifiedProcurementandSupplyChainExpert“
anderUniversitätSt.Gallenan.UnterderLeitungvonUniversitätsprofessorenundPraktikern
vertiefenunsereBeraterihrEinkaufsundSupplyChainWissen.
Wirsindunssicher,dassunsereInvestitionsschwerpunktezukunftsweisendgewähltsind,denn
sieallestehenfürmehrQualität.GenaudiesistunserErfolggenerierendesUnterscheidungs
merkmalamBeratungsmarkt–undsollesauchimnächstenJahrunddarüberhinausbleiben.
IchwünscheIhneneineinteressanteLektüre.
Herzlichst
Ihr
GerdKerkhoff
Vo
rW
or
t
v.l.n.r.:ChristianMichalak,StefanieKerkhoff,GerdKerkhoff,DirkSchäfer
7
Management
Ma
na
Ge
Me
nt
Gerd Kerkhoff
GerdKerkhoffistVorsitzenderderGeschäftsführungvonKerkhoffConsultingundverant
wortetdiestrategischeGeschäftsentwicklung,nationalwieinternational.NachdemStudium
inEssenstartetederDiplomKaufmannseineberuflicheLaufbahnalsGeschäftsführerin
einemmittelständischenBetriebundalsGründervonHandelsunternehmenfürMarkenartikel.
GemeinsammitseinerFrauStefaniegründeteer1999KerkhoffConsulting,denheutigen
QualitätsführerderEinkaufsberatungen.
Stefanie Kerkhoff
AlskaufmännischeGeschäftsführerinvonKerkhoffConsultingverantwortetStefanieKerkhoff
dieBereicheFinanzen,PersonalundInternationalServices.StefanieKerkhoffhatinBayreuth
Betriebswirtschaftslehrestudiert.DieDiplomKauffrauiststellvertretendeVorsitzendeder
Geschäftsführung.
Christian Michalak
AlsGeschäftsführerProjekteverantwortetChristianMichalakdieprojektübergreifende
PlanungundSteuerungvonBeratungsaufträgenzurEinkaufsoptimierung.Ertratbereitsim
Jahr2000indasUnternehmeneinundhatdiegesamteEntwicklungvonKerkhoffConsulting
zumQualitätsführerunterdenEinkaufsundSupplyChainBeratungenbegleitet.Michalak
hatBetriebswirtschaftslehreanderFachhochschuleDortmundstudiert.
Dirk Schäfer
DirkSchäfer,GeschäftsführerProjekte,istbereitsseitderUnternehmensgründung1999für
KerkhoffConsultingtätigundhatdieGesellschafterfolgreichmitaufgebaut.Eristzudem
GeschäftsführervonKerkhoffConsultingÖsterreichinWien.SeinStudiumabsolvierteder
DiplomKaufmanninEssen.
8
Senior advisory Board
KerkhoffConsultingwirdsowohlinseinemTagesgeschäftalsauchinderGeschäftsent
wicklungvonerfahrenenSeniorAdvisorsunterstützt.JederSeniorAdvisorverfügtinseinem
ThemenfeldüberlangjährigeErfahrungundgenießteinehoheReputation.DenKreisder
SeniorAdvisorswirdKerkhoffConsultingauchinZukunftbehutsamweiterausbauen.
Prof. Dr. Bernd Gottschalk
Senior advisor automotive
NationaleundinternationaleErfahrungenausüber35JahrenTätigkeitinderAutomobil
industriehabenBerndGottschalkzueinemderrenommiertestenAutomobilexpertengemacht.
ErwarVorstandsmitgliedfürdasweltweiteNutzfahrzeuggeschäftvonMERCEDESBENZ,
miteinemmehrals10jährigenEngagementderamlängstenamtierendePräsidentdes
VerbandsderAutomobilindustrie(VDA)undPräsidentdesWeltautomobilverbands(OICA).
AußerdemvertraterdieInteressenderdeutschenIndustriealsVizePräsidentdesBundes
verbandsderDeutschenIndustrie(BDI).
Dr. Hasso Kaempfe
Senior advisor Food & Beverages
AlsVorstandsvorsitzenderderMastJägermeisterAGmachteHassoKaempfedenKräuter
schnapsmitdemeinstmals„angestaubten“Imagezueinemderweltweitmeistkonsumierten
PartyGetränkefürjungeLeute.DabeiverantworteteernichtnurdasMarketing,sondern
auchdasSupplyChainManagementdesUnternehmens.ZuvorwarKaempfeVorstandsmit
gliedderTchiboGmbH.HeuteberätHassoKaempfevorallemmittelständischeUnternehmen
inFragenderUnternehmensstrategie.
Prof. Manfred Lahnstein
Senior advisor Blue Chips
ManfredLahnsteinleitetedasBundeskanzleramtvonHelmutSchmidt,wurdeanschließend
BundesministerfürFinanzenundWirtschaftundschaffteesalseinerderwenigenBerufs
politiker,inderWirtschaftinoperativerFunktionFußzufassen.ImVorstandderBertelsmannAG
verantworteteLahnsteindenBereich„NeueMedien“,1994wechselteerindenAufsichtsrat.
Bis2004blieberSonderbeauftragterdesVorstandsdesGütersloherMedienkonzerns.
9
Se
nIo
r a
DV
ISo
ry
Bo
ar
D
Dr. andreas Leimbach
Senior advisor Finance
AndreasLeimbachhatvonAnbeginnseinerLaufbahndieFinanzweltzuseinerberuflichen
Heimatgemacht.ZuletztwareralsVorstandsmitgliedderIKBDeutscheIndustriebankAG
zuständigfürdasRessortFirmenkunden(Unternehmensfinanzierung,PrivateEquity,Leasing).
SeineKarrierebeganner1988beiderDresdnerBank,beidererzuletztVorstandsmitglied
undGeneralbevollmächtigterfürdasFirmenkundengeschäftwar.VonbesondererBedeutung
istseineExpertiseimBereichStructuredFinance,KapitalmarktundKapitalbeschaffungfür
mittelständischeUnternehmen.
Dr. thomas Ludwig
Senior advisor Services
ThomasLudwigverfügtübereinelangjährigeberuflicheExpertiseimStahlundHandels
sektor.Von1991bis1995warerMitglieddesVorstandsderKlöckner&CoAG,bevorer
1995indieGeschäftsleitungdesBereichsHandelundDienstleistungenimThyssenKonzern,
späterThyssenKruppKonzern,wechselte.DortübernahmerdenVorstandsvorsitzder
ThyssenKruppServAG.Von2003bisOktober2009führteThomasLudwigdieKlöckner&CoSE
alsCEO.SeitJanuar2010isterManagingPartnerbeiderInvestmentfirmaLindsayGoldberg
VogelGmbHinDüsseldorf,diedenPrivateEquityFondsLindsayGoldberg,NewYork,in
Deutschlandvertritt.
Prof. Dr. Wolfgang Stölzle
Senior advisor Science
SeitdemJahr2004istWolfgangStölzleInhaberdesLehrstuhlsfürLogistikmanagementan
derUniversitätSt.Gallen.StölzleisteinerderführendenWissenschaftlerindenBereichen
Logistik,SupplyChainManagementundEinkauf.IndieserFunktionisterunteranderem
MitglieddesWissenschaftlichenBeiratsbeimdeutschenBundesministerfürVerkehr,Bau
undStadtentwicklungunddesWissenschaftlichenBeiratsdesBundesverbandsMaterial
wirtschaft,EinkaufundLogistik(BME).DasKerkhoffConsultingKompetenzzentrumander
UniversitätSt.GallenistdemLehrstuhlvonStölzlezugeordnet.
Gute Perspektiven: Unser Standort in Düsseldorf
„�Die�im�Jahr�2010�beschlossene�Strategie,�Kunden�die�höchste�Qualität�
in�Beratungsprojekten�für�Einkauf�und�Supply�Chain�Management�im�
deutschen�Markt�zu�bieten,�hat�sich�im�Jahr�2011�bereits�bezahlt�gemacht.�
Kerkhoff�Consulting�ist�in�seinen�Umsätzen�gewachsen.�Fast�noch�wich
tiger:�Projekte�sind�in�ihrem�Umfang�wieder�weitaus�größer�geworden�
als�im�Vorjahr�–�und�das�gegen�den�allgemeinen�Trend�im�Markt.“
� Dr. Thomas Ludwig, Vorsitzender des Beirats, Kerkhoff Consulting GmbH
12
Unternehmen
KerkhoffConsultingistderQualitätsführerderBeratungsunternehmenfürEinkaufund
SupplyChainManagement.DieWirtschaftsWochehatKerkhoffConsultingindenJahren
2011und2010denAward„BestofConsulting“inderKategorieSupplyChainManage
mentverliehen.2009istKerkhoffConsultingvonderWirtschaftszeitschriftCAPITALmit
demTitel„HiddenChampiondesBeratungsmarktes“ausgezeichnetworden.Keine
andereBeratungfürEinkaufundSupplyChainManagementhatbisheralledreiTitel
gewonnen.DieUnternehmensberatunghatihrenHauptsitzinDüsseldorfundistweltweit
inneunLändernvertreten.KerkhoffConsultingberätKundenausdemMittelstand,
KonzerneundInstitutionenderöffentlichenHand.
Code of Conduct
AlsBeratungsunternehmenbekennenwirunszurVerantwortunggegenüberunserenKunden
undGeschäftspartnern.UnserHandelnfolgtdenGrundsätzenundGeschäftsprinzipien,die
inunseremCodeofConductniedergelegtsind.
Unabhängig
Wir bewerten Lieferanten objektiv
KerkhoffConsultingwahrtbeiderLieferantenauswahlNeutralität.WirbeziehenvonLiefe
rantenwederProvisionennocharbeitenwirmiteinzelnenLieferantensystematischzusammen.
DasAuswahlverfahrenfolgteinemvierstufigenBewertungssystem,daseineobjektive
Beurteilungermöglicht.Nebenökonomischenwerdendabeiauchökologischeundgesell
schaftlicheAspekteberücksichtigt.BeijederAusschreibungschaffenwirTransparenzüber
dieaktuelleMarktsituation.SosichernwirunserenKundeneinenachhaltigeundzukunfts
orientierteBeschaffung.
13
transparent
Wir machen den Projekterfolg für unsere Kunden messbar
UnsereLeistungensindmessbar,weilwirunsbereitsbeiProjektbeginn–abgestimmtmit
unserenKunden–aufkonkretequantitativeundqualitativeZielefestlegen.Einetranspa
renteProjektorganisationbietetdenKundenKlarheitüberdenEntwicklungsstandsowohl
desGesamtprojektsalsauchderTeilprojekte.WirlegenWertaufdieNachvollziehbarkeit
unseresVorgehens–vonderAnalyseüberdieUmsetzungbishinzumAbschluss.
KerkhoffConsultingdokumentiertjedeneinzelnenSchrittundinformiertdieVerantwort
licheninregelmäßigenUpdates.AuchdaseigeneUnternehmenmachenwirtransparent–
beispielsweisemitunseremjährlichenvonWirtschaftsprüferntestiertenGeschäftsbericht.
exklusiv
Wir sichern unseren Kunden Branchenexklusivität zu
UnserZielistes,unserenKundennachhaltigeWettbewerbsvorteilezuverschaffen.Diese
wärenallerdingshinfällig,wennwirparalleloderkurznachBeendigungdesProjektsfür
einenHauptkonkurrententätigwürden.DeshalbsichernwirunserenKundenzu,ineiner
vertraglichvereinbartenZeitspannekeinendirektenWettbewerberzuberaten.Sokönnen
unsereKundendiegemeinsamerarbeitetenWettbewerbsvorteileimEinkauflangfristignutzen.
Partnerschaftlich
Wir erreichen unsere Ziele gemeinsam mit unseren Kunden
UnsereArbeitendetnichtbeiAnalysenundStrategieempfehlungen,sondernerst,wenndas
ProjektgemeinsammitdenKundenerfolgreichrealisiertwurde.FürdieLieferantenauswahl
erstellenwirinengerKooperationmitunserenAuftraggebernProduktspezifikationen,
nehmenAusschreibungenvorundführendieerforderlichenVerhandlungen.Mitdenvon
unsübergebenenDatenundDokumentenkanndasKundenunternehmenjedeneinzelnen
ProzessschrittwiederholenundinseineBeschaffungsstrukturenintegrieren.
Verlässlich
Wir arbeiten streng vertraulich
KerkhoffConsultingführtProjektemitTeamsvonfestangestelltenBeraterndurch,wir
verzichtenweitestgehendaufdenEinsatzfreiberuflicherKräfte.Sokönnenwirunseren
Kundenversichern,dasssensibleDatenausProjektennichtnachaußengetragenwerden.
DurchVerschlüsselungstechnikensorgenwirbeiInformationsübermittlungenfüreffizienten
Datenschutz.NachAbschlusseinesProjektswerdenalleangefordertenundbearbeiteten
DatenwiederdemKundenübergebenundvondeneigenenServerngelöscht.
Un
te
rn
eH
Me
n
14
Beratungsleistungen
DiedynamischeEntwicklungderinternationalenMärkte,dersichpermanentverschärfende
Wettbewerb,dieForderungnachhöhererLieferbereitschaftundflexiblenLieferzeiten
sowiediezunehmendeDichtederInformationenüberProdukte,derenPreise,Verfügbar
keitundLieferzeitenzwingenUnternehmen,ihreGeschäftsprozessebesseraufeinander
abzustimmen–unddasbranchenübergreifend.
BeisteigendenMaterialkostenanteilenundEinkaufsvolumenbietetdieOptimierungvon
EinkaufundBeschaffunggroßeKostensenkungsundEffizienzsteigerungsPotenziale.Im
übergreifendenSupplyChainManagementwerdendieunternehmensinternenBereiche
undexterneOrganisationen–vomKundenbiszumRohstofflieferanten–ineinhorizon
talesNetzwerkeingebunden.AufBasisgemeinsamerStrategienkönnenKostengesenkt,
AbläufeeffizientergestaltetunddieLieferkontinuitätgarantiertwerden.
KerkhoffConsultingbietetseinenKundenumfassendeBeratungsleistungenzudenThemen
EinkaufundBeschaffungeinerseitssowieSupplyChainManagementandererseitsan.
einkauf und Beschaffung
Lieferanten- und Warengruppenmanagement
EinetransparenteundoptimalaufgestellteWarengruppenstrukturistdieBasisfüreine
erfolgreicheBeschaffungsstrategie.SokönnendieLieferantensucheundauswahlgezieltvor
genommenwerden.KerkhoffConsultingführtinengerZusammenarbeitmitdenEinkäufern
AusschreibungenundVerhandlungendurch.EinsystematischesLieferantenmanagement,
dassowohldieBewertungalsauchdieEntwicklungderLieferantenbeinhaltet,sichertdie
bestenBeschaffungskonditionen.
organisation und Prozesse
StrukturenundVerantwortlichkeitenimEinkaufbeeinflussenalleProzesseundsindelemen
tareErfolgsfaktoren.Diesgiltvorallemdann,wennmehrereStandorteeinesUnternehmens
einengemeinsamenoptimiertenEinkaufanstreben.KerkhoffConsultingimplementiert
effizienteProzesseundbauteineEinkaufsorganisationauf,dieihrenWertbeitragzum
Unternehmenserfolgliefert.
15
Un
te
rn
eH
Me
n
Versorgungsmanagement
DerEinkaufeinesUnternehmensistüberSchnittstellenmitanderenAbteilungenvernetzt.
HierkanneszuKonfliktenkommen.KerkhoffConsultinghilft,Planung,Beschaffung,
Herstellung,AuftragundRücknahmezusynchronisieren,umstetsdieoptimalenMengen
zumrichtigenZeitpunkteinkaufenzukönnen.UmdieVersorgungssicherheitauchin
derexternenSupplyChainzugarantieren,giltes,LieferengpässebeiLieferantenundSub
lieferantenzuantizipierenundStrategienzuderenVermeidungzuentwickeln.
Global Sourcing
AufdeninternationalenMärktenbietensichhäufiggünstigereEinkaufskonditionenalsauf
demHeimatmarkt.Werhiervonprofitierenwill,stehtvoreinerReihevonFragen:Wiekann
beimGlobalSourcingeinhohesQualitätsniveausichergestelltwerden?WelcheMärktewerden
auchinZukunftattraktivsein?KerkhoffConsultingkenntsichaufdeninternationalen
MärktenausundbegleitetseineKundenvonderMarktanalysebiszuKontaktundVerhand
lungmitpotenziellenLieferantenvorOrt.
risikomanagement
LieferanteninsolvenzenkönnenfürUnternehmenzurernsthaftenBedrohungwerden–
nichterstseitderWirtschaftsundFinanzkrise.ZurAntizipationsolcherKrisensituationen
entwickeltKerkhoffConsultingSzenarioplanungen,diesichmitmöglichenMarktent
wicklungenauseinandersetzen.DiesermöglichtdemEinkauf,zügigerundflexiblerauf
KrisenundRezessionenzureagieren.
Beschaffungscontrolling
NureinetransparenteOrganisationdesEinkaufserlaubtdiePrüfungaufOptimierungspoten
zialeundschafftEntscheidungsgrundlagenfürdieGeschäftsführung.KerkhoffConsulting
bautKennzahlensystemeundReportingstrukturenauf,mitderenHilfediewichtigsten
Faktoren,diedieEinkaufsleistungbeeinflussen,ermitteltwerdenkönnen.
16
Supply Chain Management
Supply-Chain-Strategie
DieSupplyChainStrategiebildeteinenwichtigenBausteinzurerfolgreichenUmsetzung
derGeschäftsstrategie.KerkhoffConsultingdefiniert,wieProzesse,Organisationund
ITSystemevomKundenbiszumLieferantengestaltetwerdenmüssen,umdenheutigen
wieauchdenzukünftigenAnforderungengerechtzuwerden.Unternehmenmiteiner
erfolgreichenSupplyChainStrategiehebensichdeutlichvomWettbewerbab.Siesindin
derLage,besserenServicezugeringerenKostenanzubietenundsolangfristigMarkt
anteilezugewinnen.
Supply Chain Planning
KundeninallerWeltmitzumTeilrechtunterschiedlichenAnforderungen,dieVerlagerung
vonProduktionskapazitäteninneueMärkte,dieUmsetzungvonGlobalSourcingStrategien
sowiederAusbauvonKooperationspartnerNetzwerkenmacheneinezentraleKoordination
allerAktivitätenundBeteiligtennotwendig.KerkhoffConsultingunterstütztseineKunden,
integriertePlanungsprozesseeinzuführenunddiesemiteinereffizientenSupplyChain
Organisationzusteuern.
Supply Chain Costing
DerreibungsloseAblaufeinesSupplyChainProzessesisteinentscheidenderWettbewerbs
vorteil.KerkhoffConsultingbetrachtetSupplyChainsunternehmensübergreifend,umdie
nötigeTransparenzzuerhalten.DazuwerdendieKostenstrukturenderSupplyChainoffen
gelegtunddieKostentreiberidentifiziert,umsodasOptimierungssowiedasKosten
senkungspotenzialzuermitteln.DiesermöglichteineffektivesKostenmanagement.
Logistik und Distribution
WesentlichenAnteilandenSupplyChainKostenhabendiemitderLagerhaltungverbun
denenTransportkosten.SteigendeEnergiepreise,aberauchdiezunehmendglobale
HerkunftvonBeschaffungsgüternunddiedamitverbundeneweltweiteLogistiksetzen
UnternehmenimmerstärkerunterHandlungsdruck.KerkhoffConsultingberätbeider
OptimierungvonLogistiknetzwerken,TransportundLagerkosten.
17
Un
te
rn
eH
Me
n
Working Capital Management
DienegativenEffektederKapitalbindungimUmlaufvermögenwerdeninvielenUnter
nehmennochstarkvernachlässigt.ErhöhensichdieBeständeunddasForderungsvermögen,
sinktdieLiquidität–mitnegativenFolgenfürdieWachstumsspielräumedesUnternehmens.
DurchOptimierungsmaßnahmenentlangdergesamtenSupplyChainreduziertKerkhoff
ConsultingdasWorkingCapitalundsetztLiquiditätfrei.
operational excellence
ImglobalenWettbewerbwirdesfürUnternehmenimmerschwieriger,sichzudifferen
zieren.KostenundEffizienzhabengroßesGewicht,ebensoFlexibilitätunddasEingehen
aufzunehmenddivergierendeKundenwünsche.KerkhoffConsultingunterstütztseine
KundenbeiderGestaltunghocheffizienterAbläufeundStruktureninderSupplyChain,
dieesgleichzeitigermöglichen,schnellerundflexibleraufMarktanforderungenzureagieren.
Lohn für engagement und Leistung: Kundenzufriedenheit
„��Wir�bedanken�uns�bei�unseren�Kunden�–�für�das�Vertrauen�und�
für�die�guten�Noten.�Kerkhoff�Consulting�steht�auch�zukünftig�
für�höchste�Beratungsqualität.“
� Gerd Kerkhoff, Vorsitzender der Geschäftsführung, Kerkhoff Consulting GmbH
20
Kundenzufriedenheit: Unternehmen stellen Kerkhoff Consulting ein gutes Zeugnis aus
KerkhoffConsultingwurdebereitsmehrfachinderVergangenheitfürseineBeratungs
qualitätausgezeichnet.ImJahr2009gewanndasUnternehmendenTitel„HiddenChampion
desBeratungsmarktes“derZeitschriftCAPITAL.InderStudievonCAPITALerteiltendie
KundenKerkhoffConsultingbessereNotenimFachgebiet„Einkauf“alsdeninternationalen
GroßberatungenMcKinsey,BostonConsultingGroupundRolandBerger.IndenJahren
2010und2011wähltendieKundenineinerErhebungderFachzeitschriftWirtschaftsWoche
dasBeratungsunternehmenzueinerderbestenBeratungenfürSupplyChainManagement
inDeutschland(„BestofConsulting“).
UmseineLeistungennochbesserandenKundenerwartungenausrichtenzukönnen,
führtKerkhoffConsultinginregelmäßigenAbständenentsprechendeBefragungendurch.
DiejüngsteEvaluierungnahmdieUnternehmensberatungimMai2011zusammenmit
derGfKMarktforschungGmbH,Nürnberg,vor.
DazuwurdeeinFragebogenerarbeitet,deralleausKundensichtrelevantenAspekteeines
typischenBeratungsprojektsabdeckt.IndenKundenunternehmenwurdendiejeweils
kompetentenAnsprechpartnerbefragt,umsowohldieErfahrungenaufstrategischerUnter
nehmensebenealsauchaufoperativerEbeneimBereichEinkaufabbildenzukönnen
(84Ansprechpartnerin62Unternehmen).
Unternehmen
96ProzentderbefragtenKundengebenan,mitderBeratungsarbeitvonKerkhoffConsulting
„zufrieden“zusein,fürzweiDritteltrifftdiessogar„vollundganz“zu.90Prozent
empfehlendieUnternehmensberatungweiter.AlleKundenbekräftigen,dassdieSpeziali
sierungderUnternehmensberatungaufEinkaufundSupplyChainManagementvon
hoherBedeutungistundnichtzuletztdenAusschlagfüreineBeauftragunggab.Zwei
DrittelderBefragtenstimmendieserAussage„vollundganz“zu.
Projekte
DieProjektevonKerkhoffConsultinggliedernsichineinePotenzialanalyseundeine
Umsetzungsphase.DieGfKStudieergab,dassdreiViertelderKundennachabgeschlos
senerAnalysephaseauchdieUmsetzungindieHändevonKerkhoffConsultinglegten.
MitderPotenzialanalysesind97Prozentzufrieden,davon69Prozent„vollundganz“.
DieUmsetzungbewerten94ProzentderBefragtenalszufriedenstellend,überzweiDrittel
zeigensich„vollundganz“zufrieden.
Code of Conduct
KerkhoffConsultingbefolgteinenCodeofConduct,derfünfPunkteumfasst:
Unabhängigkeit,Transparenz,Exklusivität,PartnerschaftlichkeitundVerlässlichkeit.
21
KU
nD
en
ZU
Fr
IeD
en
He
It
DieGfKStudiezeigt,dassdiesePunkteauchdenKundenvonKerkhoffConsultingwichtig
sindundmitdemUnternehmeninVerbindunggebrachtwerden.
99ProzentderBefragtensehenKerkhoffConsultingalseinunabhängigesBeratungs
unternehmenan.FürdreivonvierbefragtenUnternehmenistdiegeboteneMessbarkeit
undTransparenzderLeistungeneinwichtigesEntscheidungskriteriumfürdieZusammen
arbeitmitKerkhoffConsulting.ÜberdieHälftederKundenhateineExklusivitätsverein
barunggetroffen,diebesagt,dassKerkhoffConsultingfüreinenfestgelegtenZeitraum
nichtfürdirekteWettbewerberarbeitet.98ProzenterachtenKerkhoffConsultingals
sympathischesUnternehmen,undalleKundenfühlensichvondenMitarbeiternvon
KerkhoffConsultingwertgeschätzt,davonvierFünftelinhöchstemMaße.93Prozent
lobendenAspekt,dassbeiderUnternehmensberatungnurfesteMitarbeiterarbeiten.
„�Uns�war�es�wichtig,�mit�einer�spezialisierten��
� �Unter�nehmensberatung�zusammenzuarbeiten�und�nicht��
� �mit�einer�allgemein�tätigen�Beratungsgesellschaft.“
Gesamt(n=84)
Geschäftsführung/Vorstand(n=49)
Einkauf/Logistik/Zentrale/Dienste(n=49)
stimmevollundganzzu stimmesehrzu stimmezu
stimmewenigerzu stimmeüberhauptnichtzu
65
69
60
29
29
29
6
2
11
Angabenin%
Kluge Strategie gewinnt: Investitionsgütereinkauf
„��Nach�meinen�Erfahrungen�ist�es�unabdingbar,�den�Einkauf�schon�
in�der�frühen�Planungsphase�des�Investitionsgütereinkaufs�ein��
zubinden�–�denn�er�hat�neben�den�technischen�auch�die�betriebs
wirtschaftlichen�und�juristischen�Fragestellungen�im�Blick.“
� Rüdiger Voß, Prokurist, Head of Purchasing & Procurement, BARD Engineering GmbH
24
Investitionsgütereinkauf:Komplexe Leistungen erfolgreich beschaffen
DasKerkhoffCompetenceCenterofSupplyChainManagement(KCC)amLehrstuhlfür
LogistikmanagementderrenommiertenUniversitätSt.GallenerforschtalsSchnittstelle
zwischenWissenschaftundPraxisTrendsundVeränderungsprozesseindenDisziplinen
Einkauf,BeschaffungundSupplyChainManagement.
Drei Säulen tragen das KCC:
1. Forschung und Studien
RegelmäßigveröffentlichtKerkhoffConsultinginZusammenarbeitmitdemKCCSt.Gallen
sowiedemInstitutfürDemoskopieAllensbachStudienzuspezifischenBranchenund
Themen.ZudemstartetedasKCC2010dieSchriftenreihe„AdvancedPurchasing&SCM“,
dieimSpringerFachverlagerscheint.NachdemTitel„WegeausderWorkingCapitalFalle“
erschienEnde2011daszweiteBuchderReihe„Investitionsgütereinkauf–Erfolgreiches
BeschaffungsmanagementkomplexerLeistungen“.
2. Wissenschaftliche Beratung
GemeinsammitdenBeraternvonKerkhoffConsultinggründetdasKCCThinkTanks,in
denenForscherundBeraterWissenschaftundPraxiszusammenbringen,umdaraussowohl
neueTechnikenalsauchneueThemenfürdieBeratungabzuleiten.
3. Weiterbildung und training
KerkhoffConsultingbietetseinenMitarbeiternundauchKundendieGelegenheit,sicham
KCCSt.GalleninSpezialthemenzuqualifizieren.Ab2012ermöglichtdasUnternehmen
seinenMitarbeiterndarüberhinaus,sichineinemberufsbegleitenden,exklusivfürKerkhoff
ConsultingentwickeltenStudiumzudenThemenEinkaufundSupplyChainManagement
weiterzubilden.
DiejüngstePublikationdesKCCSt.GallenbeschäftigtsichmitdemInvestitionsgütereinkauf,
dererheblichenEinflussaufdenwirtschaftlichenUnternehmenserfolghat.LautStatistischem
BundesamtkaufendeutscheUnternehmenjedesJahrfürfast550Mrd.EuroInvestitions
güterein,Tendenzsteigend.Diesentsprichtdurchschnittlich5bis10Prozentihresgesamten
Beschaffungsvolumens.
DieEuropäischeKommissionerwartet,dassimJahr201219ProzentdesdeutschenBrutto
inlandsproduktsinlangfristigeWirtschaftsinvestitionenfließen.DieseInvestitionsentschei
dungenbraucheneinebesondersintensivePrüfung,dennsiehabenweitreichendeFolgen:
DielangeNutzungsdauervonInvestitionsgüterninVerbindungmitdemmeisthohenfinan
ziellenEinsatzführtzueinerhohenKapitalbindung.
25
InV
eS
tIt
Ion
SG
üt
er
eIn
Ka
UF
DerInvestitionsgütereinkaufbirgtvieleHerausforderungen,aberaucheingroßesPotenzial.
MitdenfolgendenfünfHebelnkanndasPotenzialausgeschöpftwerden.
Hebel 1: Sicherstellung der tatsächlich erforderlichen technischen Spezifikation
DietechnischenSpezifikationen,diederBudgetermittlungzugrundeliegen,werdenhäufig
durchTechnikerohneEinbindungderEinkaufsabteilungfestgelegt.Ohneeinkritisches
HinterfragensindÜberspezifikationenundAbhängigkeitenvonbestimmtenLieferantendie
Folge.DurcheinfunktionierendesZusammenspielvonEinkaufundTechnikunddieGewähr
leistungderNeutralitätbeiderFestlegungvonSpezifikationenkönnendietatsächlich
notwendigenMittelinvielenFällenstarkreduziertwerden.
Hebel 2: realisierung von einsparpotenzialen durch professionelle nutzung der
einkaufsinstrumente
DerBeschaffungsprozessvonInvestitionsgüternistüberauskomplex.InderPhasebiszur
finalenAuftragsvergabekönnendurchdieNutzungklassischerEinkaufsinstrumente–
wiezumBeispielLieferantenauswahl,Ausschreibungen,Verhandlungen–weitereEinspar
potenzialerealisiertwerden.
Hebel 3: Straffes Projektmanagement zur Unterbindung von nachträgen
und Zeitverzögerungen
DerInvestitionsgütereinkaufisthäufigdadurchgeprägt,dassnachträglichKostensteigerungen
undZeitverzögerungenauftreten.GeradebeiProduktionsanlagenkanndiesfürdasUnter
nehmensehrteuerwerden.IndieserPhasekannderEinkaufdurchdasUnterbindenvon
Nachträgen,einegutachterlicheBegleitungsowieeinfunktionierendesProjektundZeit
managementzumErfolgdesProjektsbeitragen.
Hebel 4: Berechnung der total Cost of ownership
DerKaufpreisbeiInvestitionsgüternbeträgthäufiglediglichzwischen30und50Prozent
dergesamtenLebenszykluskosten.DaheristesvongroßerBedeutung,dieFolgekosten–
wieEnergie,Personal,WartungundInstandhaltung–bereitsbeijederKaufentscheidungzu
berücksichtigenundimRahmeneinerBarwertbetrachtungzubewerten.
Hebel 5: etablierung eines durchgängigen Compliance-Managements
AngesichtsdergroßenAnzahlanBeteiligtenunddamitanSchnittstellensowievordem
HintergrunddeshohenInternationalisierungsgradesdesEinkaufsistComplianceSicherheit
vonbesondererRelevanz.MissachtetbeispielsweiseeinLieferantgesetzlicheVorgabenoder
sozialebzw.ökologischeStandards,könnenauchfürdaseinkaufendeUnternehmenRisiken
entstehen.Unternehmensindangehalten,diePlanungsundBudgetierungsprozessesowie
VergabeentscheidungenimInvestitionsgütereinkauf„prüfungskonform“zudokumentieren.
EinspeziellesComplianceAuditkannhelfen,Schwachstellenaufzuzeigen.
Klare Linie: Internationales Lieferkettenmanagement
„��Nicht�jeder�Rohstoff�kann�heutzutage�in�unbegrenzter�Menge�
und�zu�jedem�gewünschten�Zeitpunkt�eingekauft�werden.�Ein
käufer�und�SupplyChainManager�müssen�darauf�vorbereitet�
sein�und�im�Rahmen�eines�Risikomanagements�immer�einen�Not
fallplan�zur�Hand�haben.�Nur�so�kann�die�Lieferkette�nachhaltig�
stabilisiert�und�die�Qualität�des�Produkts�gesichert�werden.“
� Kelvin Luo, Director Purchasing Department, Infinitus (China) Company Ltd
28
Internationales Lieferkettenmanagement:aktives risikomanagement schützt vor Lieferausfällen
DieMärktewerdenimmerinternationaler.HeutegibteskaummehreinUnternehmen,
dasnichtimAuslandeinkauft.SowerdendieLieferkettenimmerinternationalerunddamit
komplexer,verbundenmitdersteigendenGefahrvonLieferausfällen.
NachderWirtschaftskriseundinsbesonderenachderNaturkatastropheinJapanimMärz
desletztenJahreszeigtsich,dasseinRisikomanagementfürinternationaleLieferketten
unabdingbarist.VieleUnternehmen,vorallemausderAutomobilundderElektronik
branche,waren2011vonLieferausfällenbetroffen,weilentwedersieselbstoderihre
Sublieferanten–zumindestkurzfristig–nichtmehrmitTeilenausJapanbeliefertwurden.
NebenNaturkatastrophenspielenzunehmendauchRisikenwieWährungskursschwankungen,
Rohstoffengpässe,politischeInstabilitätenundOligopolbildungeneineRollebeiderSicherung
voninternationalenLieferketten.
VieleUnternehmensindnichtodernurmangelhaftaufKrisenundRisikenvorbereitet.Vor
allemMittelständlersetzenhäufignochaufeinegeringeZahlvonLieferanten.Diesmacht
dieLieferketteangreifbar.UmAusfällezuverhindern,müssenUnternehmeneinRisiko
managementetablieren.
DabeiistderMittelstandbislangdeutlichschwächeraufgestellt,alsesgroßeUnternehmen
sind:Nur14ProzentdermittelgroßenBetriebeverfügenübereinstrategischesRisiko
managementimEinkauf.43Prozentgebensogaran,garkeineMaßnahmenzuergreifen,
umAusfallrisikenzubegrenzen.DieszeigteineStudiedesInstitutsfürDemoskopieAllensbach
undderUniversitätSt.GallenimAuftragvonKerkhoffConsulting.GroßeUnternehmen
mitüber1.000Mitarbeiternschneidendarindeutlichbesserab:Dortversuchtjederzweite
derBefragten,Einkaufsrisikenaktivzuverwalten.
ein modernes risikomanagement sollte mindestens folgende drei aspekte umfassen:
Szenarioplanung:DerEinkaufmussdiefürdieProduktionwichtigstenWarengruppen
undLieferantenidentifizieren,umRisikenundEngpässefrühzeitigerkennenzukönnen.
DieEntwicklungvonSzenariosmöglicherMarktentwicklungensowiederentsprechenden
NotfallpläneermöglichtesdemEinkauf,zügigerundflexibleraufKrisenzureagieren.
Strategische Partnerschaften:EngmiteinanderverbundenePartnerkennendieStärken
undSchwächendesanderenundkönneninkritischenSituationenbessergegensteuern.
DiemiteinerPartnerschaftverbundenenstrategischenVorteilefürdenLieferantensorgen
dafür,dassdieserauchinZeitenvonLieferengpässennichteinem–kurzfristiggesehen–
lohnenderenAuftrageinesanderenUnternehmensdenVorzuggibt.
29
LIe
Fe
rK
et
te
nM
an
aG
eM
en
t
alternativlieferanten:UmLieferengpässezuvermeiden,aberauchumsichvor
Lieferanteninsolvenzenoderoligopolenzuschützen,solltenUnternehmenvoneiner
SingleSourcingStrategieaufeineMehrquellenversorgung(MultipleSourcing)umstellen.
DannhateinUnternehmenbeiAusfalleineswichtigenLieferantendieMöglichkeit,die
WareausanderenQuellenzubeziehen.
ImFalleeinesLieferausfalls–auchbeihöhererGewalt–habenUnternehmengegenüber
ihrenLieferantenkeinRechtaufSchadensersatz.WerübereineBetriebsausfallversicherung
verfügt,demwerdenzwarunterUmständendieVerlusteerstattet,dasUnternehmenist
jedochverpflichtet,seinenSchadensogeringwiemöglichzuhalten.Dasbedeutet,dassder
Versicherungsschutznurdannwirkt,wenndasbetroffeneUnternehmenalleMöglichkeiten
ausgeschöpfthat,diebenötigtenVorprodukteauchvonanderenLieferantenzubeziehen.
WennjedochkeinealternativenLieferantenkontaktebestehen,lässtsichdieskaumumsetzen.
Kapitalmarkt Zinssatzänderung Refinanzierungsrisiken Kapitalbeschaffung Kapitalanlage GesamtwirtschaftlicheLage
Lieferanten Kostendruck Währungsrisiken Abhängigkeitsrisiken Preisrisiken Materialqualität Lieferantenauswahl Lieferqualität
Kunden Steigende
Variantenanzahl Auftragsrisiko Nachfragewandel Kundenabhängigkeit Konjunktur
technologie TechnischerWandel Wettbewerbsfähigkeit HoheInnovationsfähigkeit HoherInvestitionsdrang
durchimmerkürzereProduktlebenszyklen
risikofelder im internationalen
Lieferketten-management
rechtliche rahmenbedingungen NeuerechtlicheRestriktionen
undVorschriften AktuelleGesetzgebung
Mitbewerber NeueWettbewerber PreisundProduktwettbewerb Kundenbindung
Die Basis des erfolgs: Human resources
„�Die�Erfahrung�aus�den�vergangenen�Jahren�hat�uns�gelehrt:���
� Gute�Arbeitgeber�sind�wirtschaftlich�erfolgreicher.“
� Prof.�Dr.�Heike�Bruch,�Direktorin�am�Institut�für�Führung�und�Personalmanagement��der�Universität�St.�Gallen�und�Ausrichterin�des�Wettbewerbs�„Top�Job“
32
Human resources:Kerkhoff Consulting als „top-arbeitgeber“ ausgezeichnet
KerkhoffConsultingistimWettbewerb„TopJob2012“alseinerderbestenArbeitgeber
imMittelstandausgezeichnetworden.InderKategoriederUnternehmenmit101bis500
MitarbeiternbelegteKerkhoffConsultingals„TopArbeitgeber“den4.Platz.ZumWettbewerb
2012hattensich–überalleGrößenkategorien–insgesamt176Unternehmenbeworben,
nur94erhieltendasbegehrteGütesiegel.
SeitzehnJahrenprüftundbewertet„TopJob“unterwissenschaftlicherLeitungder
UniversitätSt.GallendasPersonalmanagementimMittelstand.Unternehmen,diediedefinier
tenKriterienerfüllen,erhalteneinGütesiegel,diefünfbesteneinegesonderteAuszeichnung.
ZieldesProjektsistes,mittelständischeArbeitgeberinihrerPersonalarbeitzuunterstützen
undderenQualitätalsArbeitgeberinderÖffentlichkeitbekanntzumachen.
EntscheidendfürdieAufnahmeindenKreisder„TopJob“Unternehmenisteinstimmiges,
langfristigausgerichtetesGesamtkonzeptderPersonalarbeit,dasdenwirtschaftlichenErfolg
desUnternehmensmitdenInteressenderArbeitnehmervereint.
UmzueinerfundiertenBeurteilungzukommen,führtedasInstitutfürFührungundPersonal
managementderUniversitätSt.GallenBefragungenbeiallenteilnehmendenUnternehmen
durch–soauchbeiKerkhoffConsulting.DieseErhebunggliedertesichinzweiStufen:
IndererstenPhasewurdedurchBefragungderPersonalleitungvonKerkhoffConsulting
ermittelt,wasdieUnternehmensberatungalsArbeitgeberseinenMitarbeiternbietet.Dabei
erfasstedieAnalysestatistischeDatenundKennzahlensowieMaßnahmen,Programme
undKonzeptederPersonalarbeit.ImzweitenSchrittfolgtedieBefragungderMitarbeiterim
Hinblickdarauf,wiesiedieAngebotedesUnternehmensaufnehmenundwiezufrieden
siemitihremArbeitgebersind.
StefanieKerkhoff,geschäftsführendeGesellschafterinvonKerkhoffConsultingund
verantwortlichfürdasPersonal:
�„Ich�freue�mich�sehr�über�dieses�Ergebnis.�Das�Feedback�unserer�Mitarbeiter�zeigt:��
� Trotz�einer�hohen�Arbeitsbelastung,�wie�sie�in�Beratungsunternehmen�herrscht,��
� gelingt�es�unseren�Führungskräften,�ihre�Mitarbeiter�zu�motivieren.�Sie�fordern��
� hohes�Engagement,�fördern�aber�genauso�die�Talente�der�Mitarbeiter.“
33
HU
Ma
n r
eS
oU
rC
eS
DieUntersuchungergab,dassKerkhoffConsultinginallenDisziplinenüberdurchschnittlich
gutbewertetwird–diessindimEinzelnen:Führung,Motivation,Kommunikation,Mitarbeiter
entwicklungundPerspektive,FamilienorientierungundinternesUnternehmertum.
Deutlichwurde,dassdiePersonalarbeitvonKerkhoffConsultingmaßgeblichdazubeiträgt,
hervorragendeKräftezugewinnenundzubinden:Beratermitebensohoheranalytischer
wieemotionalerKompetenz.„AlsBeratungsunternehmen,dasüberwiegendfürden
Mittelstandarbeitet,brauchenwirLeute,diegenausoKöpfchenhabenwiedieFähigkeit,
dieÄrmelhochzukrempeln.Soschaffenwiresimmerwieder,dieErwartungenunserer
Kundenzuerfüllen“,sagtStefanieKerkhoff.„UnsereKundenhättenunsinderVergangen
heitnichtimmerwiederBestnotenerteilt,wennsienichtvollständigvonunsüberzeugt
gewesenwären.DieseÜberzeugungkönnennurunseremotiviertenundengagierten
Mitarbeiterherbeigeführthaben:unsereBeraterbeimKundenvorOrt,dieAdministration
undderSupportinunsererZentraleinDüsseldorf.Auchundgeradedeshalbmüssenwir
weiterhineinattraktiverArbeitgebersein,derjungeLeuteinVerantwortungbringtundihnen
Aufgabenbietenkann,diesiebereichernunddieihnenFreudemachen.“
WolfgangClement,ehemaligerBundesministerfürWirtschaftundArbeitundseit2005Mentor
desWettbewerbs„TopJob“,sagtüberdieprämiertenArbeitgeber:„DieseUnternehmen
habenerkannt,wiewichtiggutePersonalarbeitist.Siewissen,dassPersonalführungindie
HanddesChefsgehörtundeineengagierteKommunikationspolitikunabdingbarist.“
Zertifikatsprogramm „St. Gallen Certified Procurement and Supply Chain expert“ (CPSe)
KerkhoffConsultinghatgemeinsammitderUniversitätSt.GalleneinZertifikatsprogramm
exklusivfürseineTopBeraterentwickelt.MitdiesemProgrammkönnensichdieBerater
fachlichundüberfachlichweiterentwickeln.
24monatigesberufsbegleitendesStudium(9Module)
StudiumbeiProfessorenderUniversitätSt.GallenundrenommiertenPraktikern
ExklusivfürjährlichzehnTopBeratervonKerkhoffConsulting
Themenschwerpunkte:GeneralManagement,SupplyChainManagement,Einkauf
Abschluss:CertificateofAdvancedStudies(CAS)
AuszeichnungderdreibestenAbsolventen
34
Beteiligungen: Kerkhoff Legal
FasttäglichberichtendieMedienüberUnternehmen,diewissentlichoderunwissentlich
gegenGesetzeverstoßenhaben–wasfürdiesemeisterheblicheKostenundeinenmassiven
Reputationsschadennachsichzieht.Strafzahlungen,Prozesskosten,Forderungenaus
KompensationsklagenundderVerlustvonKäufervertrauenkönneneineschwereBelastung
bedeuten.DochnichtnurdieUnternehmenalsGanzenehmenSchaden:Häufighaften
dieManagerpersönlich–auchfürdasFehlverhaltenihrerMitarbeiteroderLieferanten–
unddassogarJahrenachihremAusscheidenausdemUnternehmen.
WerdengeltendeRichtlinienmissachtet,geschiehtdiesoftkeineswegsmitVorsatz.Die
nationaleundinternationaleGesetzgebungistheutederartvielschichtig,dassvieleUnter
nehmenschlichtdenÜberblickverlieren.AufgrunddieserRisikolagemessen81Prozent
derdeutschenUnternehmendemThemaCompliancegroßeBedeutungbei.Dieshateine
vomInstitutfürDemoskopieAllensbachimAuftragvonKerkhoffConsultingundKerkhoff
LegaldurchgeführteStudieergeben,fürdieüber250Unternehmen,teilsausdemprodu
zierendenGewerbe,teilsausdemDienstleistungssektor,befragtwurden.
DerEinkaufistdieAbteilungimUnternehmen,dieamstärkstengefährdetist,gesetzliche
Regelungenzuübertreten–dasgeben76ProzentderBefragtenan.Erstdanachkommen
derVertriebmit70ProzentunddieFinanzabteilungmit69Prozent.
Nur23ProzentderinderStudiebefragtenUnternehmenhaltenesfürsehrwichtig,dass
auchihreLieferantennachethischenGrundsätzenarbeiten.Dabeisind„unsaubere“
LieferanteneingroßesRisikofürUnternehmen.„Zumeinenkönnenbeispielsweisedurch
dasBekanntwerdenvonKinderundZwangsarbeitaufseiteneinesLieferantendrastische
ReputationsschädenfürdaseinkaufendeUnternehmenentstehen,zumanderenkann
dieVerurteilungeinesLieferantenLieferausfälleunddamitUmsatzeinbußennachsichziehen“,
sagtBlasius.
FrankBlasius,PartnerderKanzleiKerkhoffLegal:
�„Im�Einkauf�gibt�es�viele�Fallstricke:�Korruption,�Verstöße�gegen�das�Kartellrecht,��
� unsichere�Verträge,�fehlende�Regelungen�und�unredliche�Lieferanten.�Darum��
� berät�die�Kanzlei�Kerkhoff�Legal�ihre�Mandanten�ganzheitlich�zum�Thema��
� �Compliance�und�zur�Vermeidung�von�Haftungsrisiken�sowie�in�Rechtsfragen�rund��
� um�den�Unternehmensbereich�Einkauf.�Die�Zusammenarbeit�mit�Kerkhoff��
� �Consulting�ermöglicht�eine�bisher�am�Markt�nicht�da�gewesene�Verschmelzung��
� von�Projekten�im�Einkaufsmanagement�und�juristischer�Beratung.“
35
Be
te
ILIG
Un
Ge
n
ZurMinimierungdieserrechtlichenRisikenisteinumfassendesComplianceManagement
Systemerforderlich.DiesesenthältsowohldieineinerComplianceRichtliniedefinierten
Vorschriften,einständigesControllingdieserVorschriftensowieMaßnahmen,wiemit
Verstößenumzugehenist.HierwirdderUnterschiedzwischenmittelständischenund
großenUnternehmensichtbar.DenneinComplianceManagementSystembesitztbisher
nurrundjedessiebtedermittelständischenUnternehmen.Für68Prozenthatdieses
ThemaüberhauptkeineRelevanz.AndersbeidengroßenUnternehmen:Dortverfügen
bereits54ProzentübereinsolchesSystem,mehrals20ProzentplanendieEinrichtung.
„EinComplianceManagementSystemsorgtfürdieSteigerungvonTransparenzund
EffizienzinnerhalbdesUnternehmensundvermeidetgleichzeitigHaftungsrisikenund
Reputationsschäden“,sagtBlasius.
Steigerung von transparenz
KlareÜbersichtüberalleProzesseimUnternehmen
KlarheitüberKonditionen,LaufzeitenundZuständigkeitendurchcompliancekonformeGestaltungvonEinkaufsverträgensowiediesystematischeErfassungderInhalte
Steigerung von effizienz OffenlegenvonSynergiepotenzialen
VermeidungineffizienterAbläufe
VermeidungvonwirtschaftlichnachteiligenEinkaufsprozessendurchstrikteEinbindungderEinkaufsabteilung
Vermeidung von Haftungsrisiken VermeidungvonausFehlverhalten
resultierendenStrafzahlungen
SchutzderUnternehmenslenkervorrechtlichenKonsequenzenmöglichercompliancewidrigerHandlungenihrerMitarbeiter
Vermeidung von reputationsschäden UnterbindenimagegefährenderVerhaltensweisen
imUnternehmen
SicherheitimHinblickaufdieCompliancevonGeschäftspartnern,z.B.bezüglichKinderoderZwangsarbeit,VermeidungeinesRisikotransfersvonLieferantenaufdaseinkaufendeUnternehmen
36
Kerkhoff toolbox: Volle transparenz über ausgaben und Produktkosten
InseinenProjektenmachtKerkhoffConsultingzunehmenddieErfahrung,dassder
Komplexitätsgradsteigt.UmdenneuenAnforderungengerechtzuwerden,hatKerkhoff
ConsultingzweispezielleTools–einITToolundeinServiceTool–fürdieKundenentwickelt.
ausgabentransparenz
2011hatKerkhoffConsultingdengemeinsammitseinemamerikanischenPartnerInsight
SourcingGroupentwickeltenKerkhoffSpendcubeameuropäischenMarkteingeführt.
MitdiesemwebbasiertenITToolistesdenKundenvonKerkhoffConsultingabsofortmög
lich,vollkommeneTransparenzüberihreAusgabenzugewinnen.
FürvieleUnternehmenisteskaummöglich,vollständigeKostentransparenzzuerlangen,dadie
Ausgabennichtzentral,sonderninverschiedenenAbteilungenundSystemenfestgehaltenwerden.
DieKlassifizierungenundKategorisierungenvonLieferantensindnichtimmereindeutig,teils
bestehensolchenichteinmal.DieseIntransparenzkannzuunnötighohenKostenführen.
DerKerkhoffSpendcubeführtalleAusgabenineinemSystemzusammenunderlaubtdie
DarstellungderDatenfüreinzelneGeschäftsbereiche,Abteilungenoderauchgegliedertnach
Kostenstellen.DasToolbieteteineÜbersichtüberdasgesamteAusgabenvolumen,Detailsicht
aufWarengruppenundLieferantenwieauchaufAusgaben,dieaktuellnochnichtüberein
BestelloderBestandssystemgeführtwerden.DerSpendcubeerlaubtStandortvergleicheundzeigt
aufeinenBlickunbearbeiteteWarengruppenodernichtverhandelteLieferantenan.AufKnopf
drucklassensichtransparentdieEinsparpotenzialeaufzeigen–z.B.durchVolumenbündelungen,
dieEindämmungvonMaverickBuyingoderdieErhöhungderRahmenvertragsquote.
Handlungsfelder „Böse Buben“
UnbearbeiteteWarengruppen,nichtverhandelteLieferanten
ausgabendetails
DetailsichtaufWarengruppenundLieferanten
ausgabenvergleich
StandortvergleicheaufWarengruppenundLieferantenebene
Dashboard
ÜbersichtüberdasAusgabenvolumen
Lieferantendetails
InformationenzuLieferanten
Compliance
VolumenvergleichzurEinhaltungvonRahmenverträgen
37
Ke
rK
Ho
FF
to
oL
Bo
X
Produktkostenanalyse
KerkhoffCostEngineeringermöglichteinedetaillierteAnalysederProduktkosten.DieHerstellung
vonWarenfindetheuteineinerkomplexenLieferkettestatt.Bauteilekommenausallen
RegionenderWelt,werdenmitunterschiedlichenMittelntransportiertundanverschiedenen
Ortenvormontiert.DagehtraschdieTransparenzverloren,welcheKostenwirklichanfallen–
undvorallem,welcheKostenanfallendürfen.DaEinkäuferindenmeistenFällennicht
bestimmenkönnen,wasdieHerstellungvonProduktenwirklichkostet,müssensiesichauf
dieAussagenihrerLieferantenverlassen.SoentgehtdenEinkäufernwichtigerVerhandlungs
spielraum.KerkhoffCostEngineeringhatsichaufdieProduktkostenkalkulationsowiedie
IdentifikationvonKostentreiberninProduktenundDienstleistungenspezialisiert.
DieIngenieureundFertigungsspezialistenvonKerkhoffCostEngineeringanalysieren
ProdukteundzerlegendieseentlangderWertschöpfungsketteinihreEinzelteile.Soistes
möglich,bishinzumEinzelprozessoderzumZukaufeinesbestimmtenArtikelszuermitteln,
waseinProduktinderFertigungwirklichkostet.MitdiesenInformationenhilftKerkhoff
CostEngineeringseinenKunden,Kostentreiberzuidentifizieren,undliefertdieGrundlage
fürLieferantenverhandlungenodereineProzessoptimierungimeigenenHaus.
einkauf
KalkulationderexaktenHerstellungskosten voneingekauftenProdukten
NeuverhandlungvonEinkaufspreisenauf BasisderrealenMarge
BeseitigungvonKostentreiberninderProduktionderLieferanten–Preisvorteilekönnenunmittelbardurchgereichtwerden
Vertrieb
AufzeigenvongestiegenenProduktionskosten zurDurchsetzungvonPreiserhöhungen
ExakteBestimmungvonMarktpreisenzur ErreichungeinerfestdefiniertenZielmarge
AbwehrnichtgerechtfertigterKostenreduzierungsmaßnahmen
entwicklung & Produktion
BerechnungdertatsächlichenProduktionskosten
IdentifikationundBeseitigungderKostentreiber imProduktionsprozess
GenaueBerechnungderKostenbeiEigen produktionoderFremdbezugalsGrundlage fürMakeorBuyEntscheidungen
Controlling
BerücksichtigungderVeränderungvonKosten strukturenbeiderVerlagerungoderderNeu gründungvonProduktionsstandortenweltweit
StändigeKontrolleüberdieISTKostenanhand vonDaten,dieaktuellersindalsdieineinem gängigenEAPSystem
ÜbersichtüberVerlustundGewinnbringer
Kostentransparenz entlang der Supply Chain
Feedback gefragt: Kunden über Kerkhoff Consulting
„�Die�Lieferantenauswahl�beeinflusst�signifikant�den�Unternehmens��
� erfolg,�gerade�in�einem�Engineering�und�Dienstleistungskonzern��
� wie�Bilfinger�Berger.�Kerkhoff�Consulting�hat�uns�unterstützt,�die��
� Lieferantenbewertung�konzernweit�zu�standardisieren�und�in�einem��
� eigens�entwickelten�ITTool�umzusetzen.�So�haben�die�Berater��
� maßgeblich�dazu�beigetragen,�die�Transparenz�über�die�Leistungs�
� fähigkeit�und�die�Qualität�unserer�Lieferanten�sicherzustellen�und��
� mögliche�Risiken�zu�minimieren.“�
Dr. Egbert Hubmann, Leiter Zentralbereich Einkauf, Prokurist, Bilfinger Berger SE
„�Die�Berater�von�Kerkhoff�Consulting�haben�in�einer�unserer�Unter�
� nehmenseinheiten�in�unserem�Namen�kompetent,�unkapri�ziös�und��
� mit�ihrer�HandsonMentalität�den�Aufbau�des�lokalen�strategischen��
� Einkaufs�und�des�Einkaufsteams�übernommen,�Lieferantengespräche��
� geführt�und�Verträge�fixiert.�Dies�führte�zu�einer�signifikanten�Ver�
� besserung�der�Konditionen�und�der�Reputation�von�Voith�Industrial��
� Services�bei�seinen�Lieferanten.�Diese�guten�Erfahrungen�haben�uns��
� dazu�bewogen,�Kerkhoff�Consulting�mit�weiteren�Projekten�in�anderen��
� Einheiten�zu�beauftragen.“�
Michael Schnerring, Vice President Strategic Purchasing, Voith Industrial Services Holding GmbH
Feedback gefragt: Kunden über Kerkhoff Consulting
„�Kerkhoff�Consulting�–�das�ist�Beratung�in�verständlicher�Sprache��
� und�mit�der�Umsetzung�im�Fokus.�Wir�haben�Kerkhoff�beauftragt,��
� unsere�Einkaufsprozesse�transparent�zu�machen,�um�auf�dieser�� �
� Basis�maßgeschneiderte�Lösungen�für�uns�zu�erarbeiten.�Dies�betrifft���
� sowohl�unsere�Organisation�als�auch�unser�Lieferantenmanagement.���
� Das�Projekt�rechnet�sich,�denn�die�Beratungskosten�konnten�zu�100�%�� �
� durch�die�Projektergebnisse�refinanziert�werden.�Wir�freuen�uns�auf���
� eine�weiterhin�vertrauensvolle�Zusammenarbeit�auf�Augenhöhe.“
Dr. Hagen Duenbostel, Vorstand, KWS SAAT AG
Feedback gefragt: Kunden über Kerkhoff Consulting
Feedback gefragt: Kunden über Kerkhoff Consulting
„�Kerkhoff�Consulting�ist�ein�starker�und�kompetenter�Sparrings�
� partner�für�den�Bereich�Einkauf.�Die�Arbeit�der�Berater�zeichnet�
� sich�durch�eine�hohe�Professionalität,�klare�Messbarkeit�und�eine��
� menschlich�angenehme�Zusammenarbeit�aus.�Für�Nordenia�hat��
� Kerkhoff�Consulting�erfolgreich�Projekte�zur�Einkaufsoptimierung��
� an�unseren�acht�europäischen�Standorten�durchgeführt.“�
Andreas Picolin, COO und Mitglied des Vorstands, Nordenia International AG
„Durch�die�Erarbeitung�von�praxisnahen�Strategien�und��
� Konzepten�hat�uns�Kerkhoff�Consulting�in�die�Lage�versetzt,��
� die�SupplyChainKosten�nachhaltig�zu�reduzieren.“�
Guido Schulte, Geschäftsführer, MeisterWerke Schulte GmbH
Feedback gefragt: Kunden über Kerkhoff Consulting
48
Wie beurteilen Sie als Vorsitzender des Beirats die Geschäftsentwicklung von
Kerkhoff Consulting im Jahr 2011?
DieimJahr2010beschlosseneStrategie,KundendiehöchsteQualitätinBeratungsprojekten
fürEinkaufundSupplyChainManagementimdeutschenMarktzubieten,hatsichbereits
imJahr2011bezahltgemacht.DasUnternehmenistinseinenUmsätzengewachsen.Fastnoch
wichtiger:ProjektesindinihremUmfangwiederweitausgrößergewordenalsimVorjahr–
unddasgegendenallgemeinenTrendimMarkt.DieBefragungderKundendurchdieGfK
MarktforschunginNürnberghatzudemgezeigt,dassKerkhoffConsultingnichtnurVer
sprechungenmacht,sonderndieseaucheinhält.Sohabenwirbereits2011dieerstenErfolge
gesehen,auchwenndasJahrnochdurchSonderaufwendungenfürdieUmsetzungder
StrategieausdemJahr2010belastetwar.
Welche inhaltlichen aspekte haben aus Ihrer Sicht dazu beigetragen, dass Kerkhoff
Consulting die reputation eines Qualitätsführers genießt?
ZumeinensindhiernatürlichdieWertezunennen,dieKerkhoffConsultingineinem„Code
ofConduct“niedergelegthat.ZumanderentragenaberauchdiezahlreichenNeuentwick
lungenindenProduktgruppenmaßgeblichdazubei,dassdieBeratungsleistungqualitativ
hochwertigerangebotenwerdenkann.VorallemdieTools„KerkhoffCostEngineering“
zurBestimmungderexaktenKosteneineseinzelnenProduktssowieder„KerkhoffSpendcube“,
dervollständigeTransparenzüberdieAusgabenvonEinkaufsorganisationenherstellt,
habengroßenZusprucherfahren.RechtlicheAspektewerdenzudemvonderassoziierten
KanzleiKerkhoffLegalbearbeitet.DamithatsichKerkhoffConsultingfürvielewichtige
ThemenfelderundFragestellungenindernahenZukunftsehrgutaufgestellt.
Wo liegt für den Beirat der Schwerpunkt der strategischen Unternehmens-
entwicklung im Jahr 2012?
EineUnternehmensberatungistnursogut,wieihreBerateressind.KerkhoffConsulting
wirdimJahr2012besonderesAugenmerkaufdasThemaPersonalrekrutierungund
Weiterbildungrichten,umdensteigendenAnforderungenindenProjektengerechtwerden
zukönnen.DahersetztKerkhoffConsultingaufdieStärkungseinerArbeitgebermarke.
GemeinsammitderUniversitätSt.GallenbeginntzumerstenMaldasQualifizierungsprogramm
„St.GallenCertifiedProcurementandSupplyChainExpert“.ZurJahresmittewirdzudem
einneuesKarriereportalimInternetfreigeschaltetmitdemZiel,sowohljungeAbsolventen
alsauchBerufserfahrenezueinerBewerbungbeiKerkhoffConsultingzumotivieren.
Wichtigist:KerkhoffConsultingwirdindiesemJahrsicherlichdieFrüchtederindenletzten
beidenJahrenumgesetztenStrategiemaßnahmenerntenkönnen.
Bericht des Beirats: Gespräch mit Dr. thomas Ludwig (VorsitzenderdesBeirats)
49
Lagebericht: auszüge aus dem Lagebericht 2011Kerkhoff Consulting GmbH Düsseldorf
DerLagebericht2011derKerkhoffConsultingGmbHerhieltvonderWirtschaftsprüfungs
gesellschaftPricewaterhouseCoopers(PwC)einuneingeschränktesTestat.DieserGeschäfts
berichtenthältAuszügeausdemBericht.DenvollständigenLageberichtkönnenSieunter
www.ebundesanzeiger.deeinsehen.
1. Zum Unternehmen
DieKerkhoffConsultingGmbH(imFolgenden„KerkhoffConsulting“genannt)isteinerder
QualitätsführerderBeratungsunternehmenfürEinkauf,BeschaffungundSupplyChain
Management.KerkhoffConsultingistbereitsmehrfachfürdieQualitätderBeratungsarbeit
ausgezeichnetworden.ImJahr2009wurdeKerkhoffConsultingzueinem„HiddenChampion
desBeratungsmarktes“inderZeitschriftCAPITALgewählt(StudievonProf.Dr.Dietmar
Fink).ImMai2010hatderChefredakteurderWirtschaftsWocheRolandTichyalsMitglied
einerExpertenjuryKerkhoffConsultingzurqualitativführendenSupplyChainBeratung
inDeutschlandgekürt(Wettbewerb:„BestofConsulting“).ImJahr2011belegteKerkhoff
ConsultingdenzweitenPlatzbei„BestofConsulting“inderWirtschaftsWoche.
Mitdurchschnittlich106MitarbeiternimBetrachtungszeitraumistdieGesellschaftin
Deutschlandvertreten.DerHauptsitzistDüsseldorf.DieAuslandstandortesindeigenständige
TochtergesellschaftenmiteigenemPersonalbestand,dieinderKerkhoffConsultingGmbH,
Wien/Österreich,(imFolgenden„KerkhoffConsultingWien“genannt)zusammengefasst
sind.NebenderHoldingfunktionfürdieAuslandsbeteiligungenistKerkhoffConsultingWien
operativtätigundverfügtnachKerkhoffConsultingüberdasgrößteGeschäftsvolumen.
KerkhoffConsultingistimAuslandinWarschau(Polen),St.Gallen(Schweiz),Shanghai(China),
Atlanta(USA),SãoPaulo(Brasilien),Mumbai(Indien)undJohannisburg(Südafrika)vertreten.
SeitdemJahr2010istKerkhoffConsultingGesellschafterindercostdataCostEngineering
GmbHinDüsseldorf.DasBeteiligungsunternehmenisteinesderführendenBeratungsunter
nehmenfürProduktkostenanalysesowiedieIdentifikationvonKostentreiberninProdukten
undDienstleistungen.
DieUnternehmensaktivitäteninderGruppekonzentrierensichaufBeratungsleistungen
zurBeschaffungsoptimierungundzurNeuausrichtungdesSupplyChainManagements.
DieBeratervonKerkhoffConsultingsindSpezialistenaufdiesemGebiet.
EinebesondereAkzeptanzhabendieBeratungsleistungenvonKerkhoffConsultingbeiihren
Kunden,weilsiemessbarsind.DieArbeitderBeraterendetnichtbeiderPräsentationeiner
Strategie,sondernerstmitdervollständigenUmsetzungbeimKundenvorOrt.Soistzum
EndejedesProjektsdererzielteErfolgklarersichtlich.
Be
rIC
Ht
De
S B
eIr
at
S /
La
Ge
Be
rIC
Ht
50
KerkhoffConsultingbietetseinenKundenunterschiedlicheBeratungsmodulean,dieeinzeln,
inKombinationoderganzheitlichbeauftragtwerdenkönnen:(1)Warengruppenmanage
ment,(2)Lieferantenmanagement,(3)Versorgungsmanagement,(4)ProzesseundOrganisa
tion,(5)SupplyChainCosting,(6)EinkaufsfinanzierungundWorkingCapitalManagement,
(7)Beschaffungscontrolling,(8)Risikomanagementund(9)ComplianceManagement.
KundenderGruppesindmittelständischeUnternehmenundGroßkonzerneausderganzen
Welt.KerkhoffConsultingberätproduzierendeIndustrieunternehmenderSerienund
Einzelfertigung,HandelsundDienstleistungsunternehmensowieEinrichtungenderöffent
lichenHand.
2. Wirtschaftliches Umfeld
ImGegensatzzuvielenanderenLändernistdieWirtschaftimJahr2011inDeutschland
spürbargewachsen.DasBIPistlautdemStatistischenBundesamt(Quelle:WebsitedesStatis
tischenBundesamtes,8.März2012)um3Prozentgestiegen.DiesesWachstumhatsich
auchaufdenBeratungsmarktpositivausgewirkt.DerGesamtmarktistnachAngabendes
BundesverbandsDeutscherUnternehmensberater(BDU)umfastzehnProzentvon18,6Mrd.
EuroimJahr2010auf20,6Mrd.EuroimJahr2011gewachsen.
DasMarktumfeldderBeratungsspezialistenfürEinkauf,BeschaffungundSupplyChain
ManagementwarwieauchimJahrzuvorvoneinerhohenKompetitivitätgekennzeichnet,
trotzderInsolvenzeneinigerMarktteilnehmerimVorjahreszeitraum.
DieMarktpreisesindnachBeobachtungenvonKerkhoffConsultingtrotzdemnichtweiter
gefallen,sondernstabilisierensich.VielmehrhabenKundenimJahr2011dieEntscheidung
füreinenBeratungspartnerstärkerunterQualitätsgesichtspunktenundRisikoabschätzung
getroffen.DieVergütungauferfolgsabhängigerBasisistnachwievoreinwichtigerBaustein
inderHonorierungderBeratungsleistungen.Viele,vorallemkleine,Einkaufsberatungen
arbeitennachwievorausschließlicherfolgsabhängigundtragendamitdievollenProjektrisiken.
3. Lage des Unternehmens
DieKerkhoffConsultingGmbHDüsseldorfhatimBerichtszeitraumeinenUmsatzvon
16,3Mio.Euroerzielt.DiesentsprichteinerSteigerungum12,5ProzentimVergleichzum
Vorjahr.
51
ImJahr2010hatteKerkhoffConsultingdieStrategiebegründet,alsqualitativführendes
BeratungsunternehmenfürEinkaufundSupplyChainManagementkeineProjektemehr
durchzuführen,beidenendasRisikoeinseitigdieBeratungsgesellschaftträgt.Dieskannzum
BeispielbeiProjektenauftreten,beidenenderAnteildererfolgsabhängigenVergütungzu
hochangesetztist.KerkhoffConsultinghatmitbestehendenundneuenKundendasThema
erörtert:DieBeratungsgesellschaftistnurdanninderLage,qualitativbesondershochwertige
ProjektemitdenbestenBeraternamMarktanzubieten,wennsienichtzusätzlichdievollen
Projektrisikentragenmuss.
DieserArgumentationsinddieKundenvonKerkhoffConsultinggefolgt.SohatKerkhoff
ConsultingimBerichtsjahr80ProzentdesUmsatzesmitFixhonorarenerzielt.20Prozent
desUmsatzeswurdedurchPrämienauferfolgreicheProjekterealisiert.IneinersolchenGe
wichtungverfügtKerkhoffConsultingüberdieFinanzkraft,dieBeratungsqualitätfürseine
Kundennochweiterzusteigern.VonDrittenwurdeimJahr2011gleichzweiMaldieaus
gesprochenhoheBeratungsqualitätvonKerkhoffConsultingbestätigt.
(1)IneinerBefragungderGesellschaftfürKonsumforschung(GfK),Nürnberg,haben
96ProzentderbefragtenKundenvonKerkhoffConsulting(84Ansprechpartnerin62Unter
nehmen)angegeben,mitderBeratungsarbeit„zufrieden“zusein.ZweiDritteldavonwaren
sogar„vollundganzzufrieden“oder„sehrzufrieden“mitderArbeitderKerkhoffBerater.
97ProzentderBefragtenwürdenKerkhoffConsultingweiterempfehlen,davon61Prozent
ganz„sicher“.
(2)ImWettbewerb„BestofConsulting“,indemdieZeitschriftWirtschaftsWochediebesten
UnternehmensberaterfürdenMittelstandkürt,hatKerkhoffConsultinginderKategorie
„SupplyChainManagement“denzweitenPlatzbelegt.DasBeratungsunternehmenhatte
sichmiteinemProjektiminternationalenLieferkettenmanagementfürdieFirmaKACOnew
energyGmbHbeworben.NachdemerstenPlatzimJahr2010standKerkhoffConsulting
damiterneutaufdemSiegertreppchen.
DieimJahr2010gegründetecostdataCostEngineeringGmbH,anderKerkhoffConsulting
maßgeblichbeteiligtist,konnteinderAufbauphasebereitseinHonorarvon0,85Mio.Euro
erzielen.DieFertigungsspezialistenhabenProdukteimHaushaltswarenbereichgenauso
wieimMotorenbauaufihreKostenstrukturhinanalysiert.DieDienstleistungvoncostdata
CostEngineeringerfährtbeiKundeneinensehrhohenZuspruch.DarumwurdeAnfang
desJahres2012eineVollintegrationineinereigenenGesellschaftbeiKerkhoffConsulting
unterdemNamen„KerkhoffCostEngineering“umgesetzt.Diesgewährleisteteinenkonsis
tentenMarkenauftritt.
La
Ge
Be
rIC
Ht
52
DieTätigkeitenunddieMitarbeiterderproLeanConsultingGmbHwurdenbereitsimJahr2011
indiePartnerundProjektstrukturvonKerkhoffConsultingintegriert.DamitbietetKerkhoff
ConsultingauseinerHandEinkaufsundSupplyChainBeratunggenausowieProzessund
WorkingCapitalOptimierungan.DieMarkeproLeanConsultingwirdnichtweitergeführt.
DieaufdasThema„ComplianceimEinkauf“spezialisierteAnwaltskanzleiKerkhoffLegalLLP
konntesichimJahr2011amMarktetablieren.KerkhoffConsultingistexklusiverKoopera
tionspartnerderKanzlei.DieAnwältehabenimZusammenspielmitBeraternvonKerkhoff
ConsultingKundenausIndustrieundDienstleistunginFragenderRechtssicherheitundim
Risikomanagementberaten.DieVeröffentlichungdesBuches„AktenzeichenEinkauf“mit
einemVorwortdesPräsidentendesBundeskriminalamtssorgtefüreinegroßeAufmerksam
keitderZielgruppen.
4. auftragsentwicklung
StandenindenJahren2009/2010inderWirtschaftskriseundderFolgezeitvorallem„Quick
Wins“beiderKosteneinsparungimFokus,habenderKomplexitätsgradunddamitauch
derProjektumfangimBerichtsjahrdeutlichzugenommen.DasZeitundHonorarvolumenfür
Potenzialanalysenistum45Prozentgewachsen,dasVolumenvonUmsetzungsprojekten
sogarum62Prozent.WieauchschonindenbeidenletztenBerichtsjahrengingdamiteine
sehrhoheAuslastungderBeratervonKerkhoffConsultingeinher.
UnterdemEindruckderNaturkatastrophevonFukushima,Japan,warenfürvieleUnternehmen
vorallemFragestellungeninternationalerLieferkettenundRisikominimierunggegenüber
kurz,mittelundlangfristigenLieferodergarLieferantenausfällenmiteinerhohenPriori
sierungversehen.ImallgemeinenwirtschaftlichenAufschwunghatKerkhoffConsulting
auchmehrfachumfangreicheInvestitionsprojekteimAnlagenbauundderIndustriebegleitet.
DamiteinhergingeninvielenFällenReorganisationenvonEinkaufsabteilungen.Weiterhin
hatKerkhoffConsultingBeratungsprojekteimBereich„ComplianceManagementimEinkauf“
gemeinsammitderRechtsanwaltskanzleiKerkhoffLegalLLPdurchgeführt.
DieBasisfürdenErfolgvonKerkhoffConsultingbildengleichwohlweiterhinProjekteim
Lieferantenmanagement,beidenenesumdieSenkungvonEinkaufskostengeht.
UmdieneuenKomplexitätsgradeindenProjektenabdeckenzukönnen,hatKerkhoff
ConsultingeinespezielleToolboxentwickelt.DiesistauchbedeutendesAbgrenzungsmerkmal
zumWettbewerb.ZumeinenhatKerkhoffConsultingimJahr2011den„Spendcube“ein
geführt.MitdieserSoftwareistesdenKundenvonKerkhoffConsultingabsofortmöglich,
vollkommentransparentihreLieferkettenzubetrachten.ZumanderenermöglichtdieBetei
53
ligungancostdataCostEngineeringdieNutzungderProduktkostenkalkulation.Gestützt
wurdenalleProjektedurchdieKerkhoffInternationalDatabase,dieanonymisiertLieferanten
datenausüberzwölfJahrenFirmengeschichteenthält.
DieKlientelvonKerkhoffConsultingistüberwiegendmittelständischgeprägt.ImJahr2011
habenKerkhoffBeraterdarüberhinausStrategieundOrganisationsprojekteinDAX,MDAX
undSDAXUnternehmenundinternationalenKonzernendurchgeführt.
5. Personal
DieMitarbeiterzahlvonKerkhoffConsultinglagimJahr2011durchschnittlichbei106.
AufgrundderhohenMarktreputationwaresKerkhoffConsultingmöglich,auchimBerichts
jahrPartnerundProjektleitervonIndustrieunternehmenundanderenrenommiertenBera
tungshäusernerfolgreichanzuwerben.
DieKonzentrationaufdiepersönlicheEntwicklungderMitarbeiteristweiterhinwesentliches
ZielderPersonalstrategievonKerkhoffConsulting.DieIdentifikationderPotenzialederMit
arbeiteristdieBasisfüreinezielgruppenundkompetenzorientierteFörderung.Diesespezielle
FörderungorientiertsichandenvierKompetenzfelderndesKerkhoffKompetenzmodells
(BusinessKompetenz,FührungsundSozialkompetenz,Motivationsstruktur,Problemlösungs
kompetenz).MiteinemSchulungsangebotvonüber40verschiedenenTrainingsmodulen
entwickeltKerkhoffConsultingseineMitarbeiterbedarfsgerechtundkarriereorientiertin
fachlichenundüberfachlichenBereichen.
ImJahr2012solldarüberhinausdieArbeitgebermarkegestärktwerden.Diewichtigste
MaßnahmezurMitarbeiterbindung:BesonderstalentiertenBeraternwirddieTeilnahmean
einemspeziellfürKerkhoffConsultingentwickeltenQualifizierungsundZertifikationspro
grammanderUniversitätSt.Gallenangeboten.DiesesProgrammsollumfangreichvermarktet
werden.WeiterhinwirdKerkhoffConsultingimJahr2012einKarriereportalimInternet
eröffnen.
6. Investitionen
DieInvestitionstätigkeitenderGesellschaftbetreffenimWesentlichendieErsatzinvestitionen
unddenAusbaudertechnologischenInfrastruktur.HierzugehörenauchdieInvestitionen
indietechnischenArbeitsmittelderMitarbeiter,umantechnischenInnovationenzupartizi
pierenundsomitdieLeistungsfähigkeitzuerhöhen.
La
Ge
Be
rIC
Ht
54
DurchdenUmzuginnerhalbvonDüsseldorfimJahr2011wareneinmaligeInvestitionenin
diegebäudetechnischeInfrastrukturdesneuenStandortsnotwendig.Zusätzlichinvestierte
dieGesellschaftindieAusstattungderEDV,damitdiesesUmfelddentechnologischenAn
forderungenentspricht.
7. Vermögens- und Finanzlage
DieBilanzstrukturunsererGesellschaftweisteineEigenkapitalquotevon40%(imVorjahr
51,5%)aus.
aktiva t€
31.12.2011 in %
t€
31.12.2010 in %
Änderung in %
Anlagevermögen 4.210 45,8 4.261 53,0 –1,2
Vorräte 20 0,2 49 0,6 –59,2
Forderungen 4.907 53,3 3.573 44,4 37,3
FlüssigeMittel 8 0,1 123 1,5 –93,5
Rechnungsabgrenzungsposten 54 0,6 236 0,5 50,0
9.199 100,0 8.042 100,0 14,4
Passiva t€
31.12.2011 in %
t€
31.12.2010 in %
Änderung in %
Eigenkapital 3.682 40,0 4.140 51,5 –11,1
Rückstellungen 1.006 10,9 1.246 15,5 –19,3
Verbindlichkeiten 4.511 49,0 2.656 33,0 69,8
9.199 100,0 8.042 100,0 14,4
[…]
10. ausblick und Chancen
DasJahr2012beginntmithoherAuslastung,weiteremUmsatzwachstumundauchdeutlich
steigenderProfitabilitätbereitsimerstenQuartal.DerAusblickaufdasGeschäftsjahrist
darumausgesprochenpositiv.
ZurRealisierungdesWachstumsistKerkhoffConsultingumsomehraufneueMitarbeiterund
einehöhereVerweildauerderaktuellenMitarbeiterangewiesen.Nachdemindenvergange
nenJahrendieMitarbeiterzahlkonstantgehaltenwerdenkonnte,suchtKerkhoffConsulting
imneuenGeschäftsjahrmehrBerater.EinWachstuminderMitarbeiteranzahlwirdfürdas
Jahr2012angestrebt.
55
La
Ge
Be
rIC
Ht
Umdieszuermöglichen,investiertdieBeratungsgesellschaftindasThema„EmployerBrand
ing“.AufdereinenSeitesollenmiteinermodernenKarriereplattformimInternetneue
Mitarbeiterangesprochenwerden.AufderanderenSeitesollmiteinemQualifizierungsmodell
inKooperationmitderUniversitätSt.GallendieVerweildauerderaktuellenBeraterdeutlich
erhöhtwerden.WeiterebegleitendeMaßnahmensetzendieAbteilungenPersonalund
UnternehmenskommunikationgemeinsamimJahr2012um.Unteranderemkonnte,soviel
standbereitsimBerichtsjahrfest,nacheinerBefragungderMitarbeiterdieAuszeichnung
„TopJob2012“durchdieUniversitätSt.GallenunddiecompamediaGmbHerworbenwer
den.DamitistKerkhoffConsultingeinerderbestenArbeitgeberimMittelstand.
DieStudien„HiddenChampionsdesBeratungsmarktes“(ZeitschriftCAPITAL)und„Bestof
Consulting“(ZeitschriftWirtschaftsWoche)werdenimneuenGeschäftsjahrerneutdurch
geführt.UmdieStrategiealsQualitätsführererfolgreichfortzuführen,strebtKerkhoff
ConsultinginbeidenWettbewerbeneinePlatzierungunterden„Top3“an.
DiecostdataCostEngineeringGmbHwurdeAnfang2012umfirmiertundtrittalsoriginäre
KerkhoffMarkemitdemNamen„KerkhoffCostEngineering“GmbHamMarktan.Zielist
es,denUmsatzdesUnternehmensnochweiterzusteigernunddasGeschäftsjahrpositivab
zuschließen.
AufgrundderhohenVolatilität,diedasProjektgeschäfttypischerweisemitsichbringt,ist
einequantitativeAngabezurUmsatzundErgebnisentwicklungfürdienächstenbeidenJahre
nichtzuverlässigzuprognostizieren.WirgehenaberaufgrundderpositivenEntwicklungim
erstenQuartal2012undderobengenanntenMaßnahmendavonaus,dasssichdieFolge
jahre2012und2013weiterpositiventwickeln.
Düsseldorf,den23.März2012
KerkhoffConsultingGmbH
HerrGerdKerkhoff FrauStefanieKerkhoff
VorsitzenderderGeschäftsführung kaufm.Geschäftsführung
HerrDirkSchäfer HerrChristianMichalak
GeschäftsführungProjekte GeschäftsführungProjekte
56
DeutschlandKerkhoffConsultingGmbH(Hauptsitz)Elisabethstraße540217DüsseldorfTel +49 211/ 621 80 61 0Fax +49 211/ 621 80 61 22
BrasilienKerkhoffSouthAmericaConsultoriaLtda.RuaDiogoMoreira,135Pinheiros05423010SãoPauloSPTel +55 11/ 30 73 10 18Fax+55 11/ 38 16 05 10
ChinaKerkhoffConsultingShanghaiCo.Ltd.Room1113 – 1114,11thFloor,LJZplaza1600CenturyAvenue,PudongShanghai200122Tel +86 21/ 58 20 10 99Fax +86 21/ 50 47 20 30
IndienKerkhoffConsultingMiddleAsiaPvt.Ltd.202,„Madhava“,BandraKurlaComplexNearFamilyCourt,BandraEast,Mumbai,MaharashtraState400051,IndiaTel +91 22 4060 1806Fax+91 22 4060 1808
ÖsterreichKerkhoffConsultingGmbHWallnerstraße31010WienTel +43 1/ 532 27 29Fax+43 1/ 532 27 29 10
PolenKerkhoffConsultingEasternEuropeSp.zo.oul.Wierzbowa1100094WarschauTel +48 22 / 427 35 55Fax+48 22 / 427 35 56
SchweizKerkhoffConsultingAGBahnhofstraße119000St.GallenTel+ 41 71/ 221 72 00 09
SüdafrikaKerkhoffConsultingAfrica(PTY)Ltd.BlockGHurlinghamOfficeParkWoodlandsAvenueHurlinghamJohannesburgTel +27 11/ 285 00 77Fax+27 11/ 285 00 54
USaKerkhoffConsultingUSLLCTheWaterfordCentre5555TriangleParkwaySuite300Norcross,Atlanta,Georgia30092Tel +1 770 481 3027
Standorte
DieUmsatzundGeschäftszahlendereigenständigenAuslandsgesellschaftensindnichtBestandteildiesesGeschäftsberichts.DieGesellschaftenentscheideninihrenLändernselbst,obsieihreZahlenhierveröffentlichen.
Impressum HerausgeberKerkhoff Consulting GmbHElisabethstraße 540217 Düsseldorf Verantwortlich im Sinne des PresserechtsChristian PfeifferPartner, Leiter Unternehmenskommunikation
ProjektleitungDaniela EltropReferentin Unternehmenskommunikation
Tel +49 211/ 621 80 61- 0 Fax +49 211/ 621 80 61- 22 [email protected] Gestaltung und SatzEGGERT GRoUP, Düsseldorf DruckWoEsTE DRUCK + VERLaG GmbH & Co. KG, Essen