1 Kennzahlen als Performancemaße • Überblick: – Entscheidungsunterstützungs- und Verhaltenssteuerungsfunktion von Kennzahlen – Rentabilitäts- versus Wertbeitragskennzahlen – Zusammenhang Unternehmenswert und Residualgewinn – Mehrperiodige Betrachtung • Residualgewinn • Cash Value Added
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Kennzahlen als Performancemaße · 2018-11-02 · 1 Kennzahlen als Performancemaße • Überblick: – Entscheidungsunterstützungs- und Verhaltenssteuerungsfunktion von Kennzahlen
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Kennzahlen als Performancemaße
• Überblick:– Entscheidungsunterstützungs- und Verhaltenssteuerungsfunktion von
Kennzahlen – Rentabilitäts- versus Wertbeitragskennzahlen– Zusammenhang Unternehmenswert und Residualgewinn– Mehrperiodige Betrachtung
• Residualgewinn• Cash Value Added
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Funktionen von Kennzahlen
Kennzahlen– sind quantitative Informationen– bilden Strukturen und Prozesse in Unternehmen oder
• Entscheidungsfunktion– Konzentration auf das Wesentliche– Nachteil: Vernichtung von Information
• Verhaltenssteuerungsfunktion– Performancemaß
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Festlegung von Kennzahlen
• Wirkungen – Anreize – Steuerung
• Unerwünschte Nebenwirkungen – Kennzahl erfasst nie alle Aspekte– Nicht kontrollierbare Sachverhalte– Divergierende Interessen der Manager– Planungshorizont– Manipulation von Kennzahlen möglich
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Erfolgskennzahlen
• Wertorientierte Kennzahlen– Schaffung und Erhöhung des Unternehmenswerts– Ursache-Wirkungs-Zusammenhang
Ermittlungs-basis
Wertbeitrag (absolute Kennzahl)
Rentabilität (relative Kennzahl)
Cash flow-Größen
Cash Value Added (CVA), Shareholder Value Added (SVA)
Cash Flow Return on Investment(CFROI), Shareholder Value Return (SVR)
Ergebnis- größen
Residualgewinn, Economic Value Added (EVA), Economic Profit (EP)
Return on Net Assets (RONA), Return on Capital Employed (ROCE)
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Wertbeitrags- versus Rentabilitätskennzahlen
• Wertbeitragskennzahlen– Absolute Kennzahlen– Wertänderung einer Periode– Überschuss einer Periode abzüglich Kapitalkosten
• Rentabilitätskennzahlen– Relative Kennzahlen– Erfolgsgröße in Relation zu eingesetztem Kapital– Vergleich mit Kapitalkostensatz ermöglicht Aussage über
Wertgenerierung• Vergleichsgröße
– Kapitalkosten für das investierte Kapital vom Kapitalmarkt abgeleitet
– Zielvorgaben, hurdle rates, Benchmarks
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Brutto- versus Nettomethode
• Nettomethode
− equity approach− Orientierung an
Eigenkapitalgebern− Gewinn nach
Fremdkapitalzinsen− Investiertes Kapital =
Eigenkapital
• Bruttomethode
– entity approach– Finanzierungsunabhängige
Kennzahlen– Gewinn inklusive
Fremdkapitalzinsen– Investiertes Kapital =
Eigenkapital + verzinsliches Fremdkapital
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Wertbeitragskennzahlen
• Residualgewinn– Nettomethode
– Soll den absoluten Betrag messen, um den der Unternehmenswert in einer Periode gestiegen ist
– BeispieleEconomic Value Added (EVA®)Economic Profit (EP)
– Zusammenhang zwischen Kapitalrentabilität und Residualgewinn
1t t t tRI G i EK −= − ⋅
1 11
1
Rentabilitätsspanne
( )
tt t t t t t
t
t t t
GRI G i EK i EKEK
ROE i EK
− −−
−
⎛ ⎞= − ⋅ = − ⋅⎜ ⎟
⎝ ⎠= − ⋅
14243
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EVA
• Residualgewinn nach der Bruttomethode
– EVA = NOPAT – cost of capital · capital bzwEVA = (rate of return – cost of capital) · capital
– Besonderheiten:• Berechnung nach Steuern und entity approach• Kapitalkosten: WACC• Berechnung auf Basis des externen Rechnungswesens, allerdings
viele Bereinigungen (Aktivierung immaterieller Vermögensgegen-stände, Wertminderung der Vorräte, keine erfolgswirksame Buchung von Veräußerungserfolgen,…)
• Anpassung des Anreizsystems an EVA als Empfehlung
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Residualgewinn und Unternehmenswert (1)
• Gemäß Lücke-Theorem entspricht Barwert der Cash Flows dem Barwert der Residualgewinne
Bedingungen Manager hat gleiche Zeitpräferenzen wie Zentrale (gleicher Zinssatz i)Manager hat gleichen Zeithorizont wie Zentrale (Nutzungsdauer des Investitionsprojekts)
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Residualgewinn bei unterschiedlichen Zeitpräferenzen
• Spezialfall – Zahlungsströme Et(I) = θt×E(I)
Zahlungsstromstruktur θt bekannt, E(I) ist Produktivitätsparameter
• Optimales Investitionsprogramm
01)(1
11
* =⎟⎠
⎞⎜⎝
⎛ −⋅−−⋅
=′ ∑∑
−
==−
t
tTt
t abiabIGRτ
τ
ττ
τ ρθθ
Dezentrale Manager-Entscheidung Manager maximiert irgendeine gewichtete Summe der Residualgewinne Zentrale kennt die Gewichtungsfaktoren nicht Lösung: Isomorphe Darstellung des Investitionsplanungsproblems in jeder Periode
Falls Kapitalwert > 0 ⇔ Residualgewinn in jeder Periode > 0 Falls Kapitalwert < 0 ⇔ Residualgewinn in jeder Periode < 0
Zentrale weiß, dass E ∈ [0,5; 1,5]. Zinssatz der Zentrale 8%.Manager weiß, dass E = 1,2. Zinssatz des Managers und Dauer seiner Beschäftigung unbekannt.
• Effektive Nutzung der• spezifischen Fähigkeiten• und Kenntnisse (Informationen) der Mitarbeiter
• Entscheidungen werden „vor Ort“ getroffen, also da, wo auch das Know-How ist
• Höhere Flexibilität, kürzere Entscheidungswegeund kürzere Reaktionszeiten auf Veränderungen der Umwelt
• Durch Delegation spezifischer lokaler Entscheidungen an lokale Manager, kann sich Top-Management auf wichtige strategische Entscheidungen konzentrieren.
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Nachteile von Dezentralisation
• Koordinationsaufwand und Kontrollkostenfür die Zentrale steigen mit dem Grad der Dezentralisierung
(Zentrale überblickt kaum noch, was „vor Ort“ geschieht)
– Beispiele für konkrete Gefahren• innerbetriebliche Konflikte• Bereichsegoismen• Fehlende Kommunikation
• Definition: Wertansatz für innerbetrieblich erstellte Leistungen (Produkte, Zwischenprodukte, Dienstleistungen), die von anderen, rechnerisch abgegrenzten Unternehmensbereichen bezogen werden– Andere Begriffe
Transferpreise: interne Preise von GütertransfersLenkpreiseBereichsabgabepreise
Knappheitspreise
• Voraussetzung: dezentrale Organisationsstruktur mit Verantwort-lichkeit der Bereichsmanager für Bereichs-Beurteilungsgröße
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Gibt es den “richtigen” Verrechnungspreis?
• Verursachungsgerechte Zurechnung von Fixkosten und echten Gemeinkosten ist immer willkürlich
Dezentrale Organisation fingiert Markt im UnternehmenAufteilung von Synergieeffekten ist immer willkürlich
FolgeEs gibt keinen “richtigen” Verrechnungspreis
Aber: Man kann Verrechnungspreis für bestimmte Zwecke spezifisch gestalten und einsetzen
• Bestes Erfüllen der Marktorientierung im Unternehmen – Stützt und implementiert diese Unternehmensstrategie– Messung der Bereiche mit Marktgrößen
zB: verdient ein Bereich die vom Markt geforderte Rendite?
Günstige VoraussetzungenEs muss einen Markt für das Produkt oder ein Substitut gebenMarktpreis einheitlich Problem: Rabatte, Skonti, Boni, AktionenTransaktionen der Profit Center sollen den Marktpreis nicht beeinflussenMarktpreis „passt“ zur Entscheidung
“If the market price exists (or can be ap-proximated), use it!”
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Ermittlung des Marktpreises
Preisvergleich – Intern: Unternehmen liefert auch an Externe– Extern: Preis, der für vergleichbare Leistung am Markt besteht – Kriterien für die Vergleichbarkeit
• Eigenschaften der Leistung: physikalisch, qualitativ, Zuverlässigkeit, Nutzungsdauer
• Funktionen der Parteien: was wird alles zusätzlich geleistet? zB Design, Handel, F&E, Wartung, Vertrieb, Transport,
Keine Kampfpreise aus Wettbewerbsgründen oder zur Nutzung vorhandener Kapazität, keine kurzfristigen Preise
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Begleitmaßnahmen bei marktorientierten Verrechnungspreisen
• Glaubwürdigkeit externer Preise? – Einholen von externen Angeboten– Wer holt ein?
Wer kann entscheiden, von wem Angebot eingeholt wird? – Sicherstellung glaubwürdiger Preise
• dual sourcing• Überlassung von Spitzen der Kapazitätsnutzung an Externe
• Einschränkung der Autonomie der Bereiche– Meistbegünstigungsklausel– Preisdifferenzierung interner/externer Aufträge – Preisdifferenzierung in lang- und kurzfristige Aufträge – Liefer- und Bezugsbeschränkungen
Verkaufspreis 150 150variable Kosten von Bereich 1 -90 -90variable Kosten von Bereich 2 -20 -40Deckungsbeitrag des Zusatzauftrages + 40 +20
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Beispiel (2)
Unvollkommener Markt
Bereich 1 Bereich 2Input-
faktoren
Inputfaktoren
Zwischenprodukt Endprodukt
Markt für Zwischen-produkt: p1 = 120
intern: Kosten 90 intern: Kosten 40
Zusatzauftrag:Preis = 150
extern: Kosten 106 extern: Kosten 50
40
Beispiel (2)
Bereich 1: Lieferung: intern externVerrechnungspreis 120 120eigene variable Kosten -90 -106Deckungsbeitrag des Zusatzauftrages +30 +14
Bereich 2: Bezug: intern externVerkaufspreis 150 150eigene variable Kosten -40 -50Verrechnungspreis -120 -120Deckungsbeitrag des Zusatzauftrages -10 -20
Gesamtunternehmen:Bereich 1
Leistungstransfer intern externVerkaufspreis 150 120variable Kosten von Bereich 1 -90 -106variable Kosten von Bereich 2 -40 —Deckungsbeitrag des Zusatzauftrages + 20 +14
Bei Synergieeffekten führt Marktpreis nicht zur optimalen KoordinationDazu erforderlich: Verrechnungspreis 104 ≤ R ≤ 110
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Modifizierte Marktpreise
Verrechnungspreise für Zwischenprodukte (sog. Transferprodukte) bei BASF Ludwigshafen
Grundsätze • Abgebender Bereich soll nicht schlechter gestellt werden als bei
Verkauf an Dritte• Aufnehmender Bereich soll gegenüber Marktverhältnissen nicht
benachteiligt werden
Marktpreis des liefernden Bereichs− Absatzkosten, Versandkosten− entfallende Marketing- und Vertriebskosten− kalkulatorische Zinsen auf Forderungen+ innerbetriebliche Transportkosten = Transferpreis
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Modifizierte Marktpreise (2)
Grenzpreise der BereicheLiefernder Bereich
Marktpreis − entfallende
Absatznebenkosten = Transferpreis
Beziehender Bereich
Marktpreis + entfallende
Beschaffungsnebenkosten = Transferpreis
Marktpreis Grenzpreis beziehender Bereich
Grenzpreis liefernder Bereich
Marktpreis − entfallende
Absatznebenkosten+ entfallende
Beschaffungsnebenkosten= Transferpreis
Marktpreis ± Spannenaufteilung = Transferpreis
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Beispiel
992
355100 =+
+−
Aufteilungsmöglichkeiten Grenzpreis des liefernden Bereiches: 100 – 5 = 95Grenzpreis des beziehenden Bereiches: 100 + 3 = 103 Gleichmäßige Aufteilung des Vorteils: Kombination der Methoden: 100 – 5 + 3 = 98
Der Marktpreis für das Zwischenprodukt beträgt 100. Die dem liefernden Bereich entfallenden Kosten bei interner Lieferung gegenüber Lieferung an den Markt sind 5, die dem beziehenden Bereich bei externer Beschaffung zusätzlich entstehenden Kosten sind 3. Der gesamte Vorteil aus der internen Lieferung beträgt 5 + 3 = 8. Es sind dies die „Kosten“ der Nutzung des Marktes.
Anreizkompatibel im Sinne, dass intern transferiert wird, ist jeder Verrechnungspreis zwischen 95 und 103
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Kostenorientierte Verrechnungspreise
• Kostenorientierte Verrechnungspreise sind die meistverwendete Form in der Praxis
• Äquivalenz mit Sekundärkostenrechnung
• Naheliegend, wenn kein Markt für Zwischenprodukt existiert– Allerdings Frage, ob Profit Center geeignete Organisationsform ist – Verrechnungspreis kann jedoch Verhaltenssteuerungsfunktion erfüllen
• Typische Kalkulationsform für Auftragsfertigunginsofern “Marktpreis” für Auftragsfertiger
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Istkosten und Standardkosten
Istkosten• Exakte Abdeckung der
entstandenen Kosten • Erst im nachhinein bekannt• Risiko von Kostenabweichungen
trägt abnehmender Bereich • Daher kaum Steuerungsfunktion
für abnehmenden Bereich• Vollständige Weiterverrechnung
von Kosten (Cost Center)• Nicht isolierende Kosten-
verteilung
Standardkosten• Standardkosten im voraus
bekannt• Steuerungsfunktion für
abnehmenden Bereich• Risiko von Kostenabweichungen
trägt liefernder Bereich • Anreizeffekt für liefernden
Bereich • Isolierende Kostenverteilung
Basis für StandardkostenVerhandlungDurchschnitte früherer PeriodenZielkosten (aus Target Costingoder Benchmarking)
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Wo sollen Abweichungen verrechnet werden?
• Grundsätzlich: Abweichungen dort zurechnen, wo sie zu verantworten sind
• Abweichung Ausdruck des “unternehmerischen Risikos”
Zeit
Abweichung
Stan-dard-kosten
Ist-kosten
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Abweichungsverrechnung
Beschäftigungsabweichung– Abweichungen beim
abnehmenden Bereich, wenn ...
• er die Bezugsmenge festlegt
• liefernder Bereich immer liefern muß
• er von Budget abweicht
– Abweichung beim liefernden Bereich, wenn ...
• er Auftrag annehmen bzwablehnen kann
• er eigene Kapazität festlegen kann
Verrechnungs-preis
Planbeschäf-tigung
Istkosten
Liefernder Bereich macht Verlust Gewinn
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Abweichungsverrechnung ...
• Abweichungen infolge von Unwirtschaftlichkeiten – Oft schwer zu isolieren
• induzierte Abweichungen– Wer ist für Abweichungen verantwortlich? – Was ist bei Anpassungsentscheidungen?
Bereich 1 ermittelt Verlust, kann aber falsche Kostenfunktion angeben:
2320ˆ
2
1xK +=
222x5x15)x(K)x(K̂x)x(p)K̂(Gmax
2211
x−−=−−⋅= 9x3)x(K̂1 ==′
Bereich 1 verbessert sein Ergebnis auf 2,5
Zentrale maximiert damit:
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Beispiel (2)
2,1ifürVxv:striktionRe2,1ifürxkK)x(K
ii
iFii
=≤⋅
=⋅+=
Bereich 1 maximiert: xkKxRG F
x⋅−−⋅= 111max
⎩⎨⎧
≥<
=111
11 kR falls v/V
kR falls 0x
⎩⎨⎧
−≥<
=222
12 kpR falls v/V
kR falls 0xund analog
Insgesamt optimale Lösung = dezentrale Lösung, fallsp - k1 - k2 ≥ 0 (Produktion lohnt sich)k1 ≤ R ≤ p - k2
• Lineare Kosten- und ErlösverläufeFehlsteuerungen durch Grenzkosten weniger leicht möglichBeispiel
Grenzkosten bei Erreichen der KapazitätsgrenzeVerrechnungspreis muss auch Opportunitätskosten des Engpasses
einschließen
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Verwendung von Grenzkosten
• Erzielen Gesamtoptimum in kurzfristiger Betrachtungsweise (Zusatzauftragsorientiert)
• Schlechte Eignung für Erfolgsermittlung− liefernder Bereich macht je nach Alternativen idR Verlust− Mögliche Abhilfe: zweistufiges Schema
• Verhalten bei Erreichen der Kapazitätsgrenze− bei Erreichen der Kapazitätsgrenze: Grenzkosten + Opportunitätskosten − Opportunitätskosten steigen mit Erhöhung der internen
(Zusatz-)Lieferung/Leistung− Im Prinzip bewirkt dies ein Annähern an marktorientierten
Verrechnungspreis • Problem der Ermittlung bei nichtlinearen Kostenverläufen• Anreize des liefernden Bereichs, gegen wirtschaftliche Investitionen
zu opponieren, die die Grenzkosten senken• Mögliche Fehlanreize abnehmender Bereiche im Zuge der
Kapazitätsplanung
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Vollkosten
• Verrechnungspreis Stückkosten des liefernden Bereichs
• Grundidee – Liefernder Bereich soll seine Kosten zur Gänze decken
er soll keinen Verlust machen – Folge: Abnehmender Bereich macht Gesamtgewinn– Fairness?
• Varianten nach Umfang der Kosten – Herstellungskosten – Selbstkosten– Abdeckung “unwirtschaftlicher” Kostenentstehung? – Deckelung mit Marktpreis?
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“Verschmutzung” von Kostenstrukturen im Konzern
scheinbare Kosten-struktur
tatsächliche Kosten-struktur
Profit Centers variabel
fix
I
II
IIIIV
IIIIIIIV
Aufgabe einer KonzernkostenrechnungErmittlung durchgerechneter Herstellkosten Bei Kosten plus-Verrechnungspreis auch nichtrealisierte Gewinne aus Vorstufen enthalten
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Beispiel: Einmaliger Zusatzauftrag
Ein Produkt durchläuft zwei selbständige Fertigungsbereiche
Variable Kosten pro Stück von Bereich 1 10Anteilige fixe Kosten 15Verrechnungspreis für Lieferung von Bereich 1 an 2 25Einstandspreis für Bereich 2 25Variable Weiterverarbeitungskosten von Bereich 2 6Anteilige fixe Kosten von Bereich 2 9Gesamte Kosten pro Stück 40
Kostenstruktur für ein Stück (bei gegebener Beschäftigung in beiden Bereichen):
tatsächlich aus Sicht von Bereich 2variable Kosten 16 40% 31 77,5%anteilige fixe Kosten 24 60% 9 22,5%Gesamte Kosten 40 100% 40 100%
Ein Zusatzauftrag mit einem angebotenen Preis von 30 würde von Bereich 2 abgelehnt, obwohl er einen positiven Deckungsbeitrag von 14 erbringt.
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Vollkosten - Beurteilung
Vollkosten umfassen sämtliche KostenViele davon nicht entscheidungsrelevantFolge: suboptimale FolgeentscheidungenZurechnung von Gemeinkosten willkürlich
Probleme
Bei langfristigen TransferbeziehungenBegründung Approximation der langfristig beeinflußbaren Kosten(Fixkosten als Approximation der Opportunitätskosten)
Verwendung
60
Beispiel
• Unternehmen mit Berechtigung zur Nutzung einer Literatur-Datenbank: Pauschale Monatsgebühr: 1.000 inkl. 100 Minuten für Recherchen/Monat
• Kosten einer "normalen" Anfrage an die Datenbank: 30 pro Minute
• Grenzkosten der ersten 100 Minuten: 0• Grenzkosten jeder darüber hinausgehenden Minute: 30
Welche Kosten sollten zur Verrechnung zum Ansatz kommen?
Beachtung von OpportunitätskostenVerzögerungskostenKosten der Verschlechterung der Leistung (Arbeitsüberlastung)Kosten durch Leistungsbeschaffung von anderen Quellen oder Eigenerstellung
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Zweistufige Verrechnungspreise
einmaliger Betrag pro Periode
Grenzkosten
Leistungsmenge
Verr
echn
ungs
prei
s 1. einmaliger periodischer Betrag für Bereitstellung oder
Reservierung der Kapazität 2. laufende Lieferungen/Leistungen zu Grenzkosten verrechnet
Zweigeteiltes Schema
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Zweistufige Verrechnungspreise ...
• Wirkungen
– Optimale Koordination• kurzfristige Anpassungsentscheidungen im Sinne des
Gesamtunternehmens, da nur Grenzkosten entscheidungsrelevant
– Liefernder Bereich erhält Beitrag zur Abdeckung seiner Fixkosten und womöglich Gewinnanteil
• dieser ist als periodischer Betrag für kurzfristige Entscheidungen nicht relevant
• Relevanz für Kapazitätsplanung
• Verwendung • nur bei langfristigen Transferbeziehungen
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Zweistufige Verrechnungspreise ...
• Fixkostenabdeckung– Welche Kosten werden abgedeckt? – Auf welcher Basis?
• Wann wird der periodische Betrag neu festgelegt? • Periodisch • zB nur bei Möglichkeit einer Änderung der Kapazität
• Abweichungen von Plan- und Ist-Nutzung– “Verkauf” der reservierten Kapazität an andere?– Versuch des “Kaufs” reservierter Kapazität von anderen– Problem: einmaliger Reservierungsbetrag sunk costs– Folge: suboptimale Kapazitätsnutzung möglich
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Beispiel
Zwei beziehende Bereiche reservieren die Kapazität zur GänzeReservierte Kapazität: 30% bzw 70%, Zahlung 30.000 bzw 70.000 an leistenden Bereich
Ex post-Sicht: Bereich 2 sollte Kapazität kostenlos erhalten (sunk costs)
Allerdings bei dieser Möglichkeit ex ante Probleme:
Anreiz für empfangenden Bereich, anfänglich tendenziell zu wenig Kapazität zu reservierenWeniger Bedarf angemeldet leistender Bereich wird weniger Kapazität vorsehen
Ende der Planungsperiode: Bereich 1 hat 10% an Kapazität verfügbar,Bereich 2 hat reservierte Kapazität voll ausgeschöpftZusatzauftrag für Bereich 2: 5% Kapazität erforderlich
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Duale Verrechnungspreise
• Effekt: Angleichung der Bereichsgewinnfunktionen mit derGewinnfunktion des Gesamtunternehmens
• Folge: optimale Koordination durch gesamtunternehmensoptimaleEntscheidungen
liefernder Bereich
abnehmender Bereich
Markt
Zentrale
abnehmender Bereich zahlt durch-schnittliche Vollkosten des liefernden Bereichs
liefernder Bereich erhält durchschnittlichen BruttoDBdes abnehmenden Bereichs
Zentrale erfüllt Ausgleichsfunktion“subventioniert” liefernden Bereich
Dualer Verrechnungspreis unterschiedliche Verrechnungspreise für liefernden und abnehmenden Bereich
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Beispiel (1)
Bereich 1 Bereich 2Input-
faktoren ZwischenproduktEndprodukt
Marktpreisp = 20
Kosten
K2 = 2 + 2x
Kosten
K1 = 10 + x²
Zentrale
Entgelt
Zuschuß
Zentrale Lösung: Maximierung Gesamtgewinn
12x18x)x22()x10(x20Gmax 22x
−+−=+−+−= x* = 9, G = 69
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Beispiel (2)
Ansatz des dualen Verrechnungspreises:
x10x
x)x(KkRsBezugsprei 1
12 +===
x218
x2220
xDdReisVerkaufspr 2
21 −=−−===
Bereichsgewinnfunktionen ident mit Gesamtgewinnfunktion
Beide Bereiche ermitteln eine optimale Menge von 11,25G1 = 114,5625 G2 = 89,25 Ausgleichsverlust = 139,875
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Probleme
• Summe der Bereichs-gewinne zu hoch --scheinen zu erfolgsträchtig – Zentrale trägt Ausgleichsverlust
(Subvention)• Anreiz zu verstärktem internen
Transfer• Bereichsgewinne jeweils gleich
hoch --keine Erfolgslokalisierung
• Geringe Akzeptanz infolge unterschiedlicher Verrechnungspreise – “Was ist der ‘richtige’
Verrechnungspreis?” • Aufwendige Organisation
“Dual pricing sort of died of itsown complexity and conflict. There were situations in whichdivisions could get somethinginternally that didn’t exactly fit their needs but went ahead andgot it because actual full costwas so much less than marketprice.”(ein Manager)
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Verhandelte Verrechnungspreise
• Möglichkeit zur Verweigerung interner Geschäfte• Fallweise oder generell• Größtmögliche Autonomie der Bereiche gegenüber der Zentrale
– hohe Motivation– Nutzung der eigenen besseren Informationsbasis
• Vergleichbar mit individuellen Kundenverhandlungen • Einflußmöglichkeiten der Zentrale
– Genehmigungspflicht, Vetorecht– Erlassen von Richtlinien
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Einigungsbereich
Verrechnungs-preis120 140 145 160 170
Einigungsbereich
OpportunitätskostenBereich 1
(i) Opportunitäts-kosten
Bereich 2
(ii) Opportunitätskosten Bereich 2
GrenzkostenBereich 1
vorläufigerDeckungsbeitrag
Bereich 2
E i n i g u n g s b e r e i c h
E i n i g u n g s b e r e i c h
keinEinigungs-
bereich(
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Probleme
• Verrechnungspreis abhängig von Verhandlungsmacht und Verhandlungsgeschick
Wirtschaftlichkeit der Leistungserstellung wird dadurch uU überlagert
• Verrechnungspreis abhängig von Alternativen der Bereiche Alternativen werden vielfach durch Zentrale beeinflußt
• Verhandelte Verrechnungspreise, die einen Gewinnaufschlag enthalten: Dau.U. sinnvolle Investitionen eines Bereiches nicht erfolgen, weil der investierende Bereich die gesamten Kosten trägt, aber nur einen Teil des Erfolgs erhält. Es handelt sich dabei um ein sogenanntes hold up-Problem.
Vorgabe von EinigungsverfahrenRahmenbedingungengrundlegende Prinzipien eher konsensfähig als Einzelergebnisse
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Schlichtungsprozeduren
• Festlegung einer Schlichtungsstelle – Möglichst zentral und ohne Eigeninteresse – zB Controller, Konzerncontroller
• Prozeduren– Gemeinsame Aussprache unter Moderation – Hilfestellung bei der Beurteilung der Argumente– An sich Ziehen der Entscheidung durch zentrale Festlegung des