Kelompok iii supply chain management in new era

Implementing Supply Chain Management in the New Era:

A Replenishment Framework for the Supply Chain Operations Reference Model

Implementing Supply Chain Management in the New Era:

A Replenishment Framework for the Supply Chain Operations Reference Model

Yogyakarta, 4 Maret 2013

Gedung Teknik Elektro dan Teknologi Informasi UGM Lt. 2

Jalan Grafika 2 Yogyakarta – 55824

WORKSHOP KEBIJAKAN & MANAJEMEN TI

Run Down

Presentasi (07.10 s/d 07.30)

1. Supply Chain Operations Reference (SCOR) : Tantangan, Pemodelan dan Aturan Partisipasi.

Yobo , Calon Prananta Laboratorium, Balai Penelitian Kehutanan Manokwari, Kementerian Kehutanan RI

2. Implementasi Integrasi: Transformasi As Is – To Be, Analisa KPI, Kontrol Kinerja SCOR

Cahyani Windarto, Instruktur Pertama, BBLKI Surakarta Ditjen Bina Latas

Kemenakertrans

3. Studi Kasus : Boeing & LPSE

Joko Marwiyanto, …….., Bagian TI Pemerintah Kota Yogyakarta

Diskusi (07.30 s/d 07.50) Sec 1 : 3 Participant Sec 2 : 2 PartisipantHarmonisasi Materi (07.50 s/d 08.00)Dr. Wing Wahyu Winarno, MAFIS (Expert)

Konsep Supply Chain Management

Menggabungkan dengan berkolaborasi antarapelanggan dan pemasok, pembelian tradisional dan fungsi logistik telah

berevolusi menjadi sebuah konsep yang lebih luas dalam manajemen bahan dan distribusi, yang dinamakan, manajemen rantai pasokan

(SCM) (Tan, 2001)

Sebuah rantai pasokan akan dibuat bila adaintegrasi operasi di seluruh konstituen

entitas, yaitu, pemasok, mitra, dan pelanggan bisnis (Narasimhan & Mahapatra, 2004)

Manajemen rantai suplai adalah seperangkat pendekatan yang digunakan untuk efisiensi dalam mengintegrasikan pemasok, produsen, gudang, dan

toko-toko, sehingga barang yang diproduksi dan didistribusikan pada jumlah yang tepat, ke lokasi yang tepat, pada waktu yang tepat, untuk

meminimalkan biaya sementara itu dibutuhkan tingkat pelayanan yang memuaskan (David Simchi-Levi)

Entitas SCM

suppliersmanufacturerdistributionretail outletscustomers

Keuntungan Penerapan SCM

Mengurangi inventory barangMenjamin kelancaran penyediaanMenjamin mutu

Optimalisasi SCM

menggalang dan memperbaiki komunikasi harian antara semua pelaku supply, mulai dari hilir sampai ke hulu (retailer, distributor, manufacturer dan supplier )

‘membangun kepercayaan’ antara semua pelaku supply barang dan jasa yang bersangkutan

Partnering sebagai suatu solusiTeknologi informasi sebagai katalisator

Supply Chain Operations Reference (SCOR) Model

Dikembangkan pada tahun 1996 Model standar dalam proses supply chain dan digunakan pada dokumen-

dokumen ISO untuk proses intra-perusahaan Model SCOR juga dibangun di atas konsep

rekayasa ulang proses bisnis (BPR), pengukuran kinerja, dan manajemen logistik dengan mengintegrasikan teknik ini ke dalam sebuah konfigurasi,kerangka lintas-fungsional. Ini adalah model yang menghubungkan proses bisnis, indikator kinerja (metrik), dan rekomendasi tindakan (praktik terbaik dan fitur)

Supply Chain Operations Reference (SCOR) : Tantangan, Pemodelan dan Aturan Partisipasi

Diurai dari P1 (Plan Supply Chain), seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1:•P1.1 – mengidentifikasi, memprioritaskan, dan menjumlah persyaratan produksi•P1.2 – mengidentifikasi, menilai, dan menjumla sumber daya rantai pasokan•P1.3 – keseimbangan sumber daya rantai pasokan dengan kebutuhan rantai pasokan•P1.4 – menetapkan dan mengkomunikasi kan rencana rantai pasokan

Pendekatan “top-down” dalam implementasi Model SCOR (SCC,

2001)

Implementasi Saluran Terintegrasi dariSCM (Supply Chain Management)

SCM menggunakan metode terminologi SCOR (Supply Chain Operations Reference)

SCOR diadopsi secara luas dalam standar industri tetapi belum berhasil menangani suatu transformasi “As-Is" untuk "To-Be”

SCOR hanya menangani komponen proses bisnisdan teknologi tanpa mengatasi faktor-faktor sosial masalah manusia.

Komponen pelaksanaan proyek SCM “As-Is” – “To-Be”

Analisis KPI

• Metrik finansial ataupun non-finansial yang digunakan untuk membantu suatu organisasi menentukan dan mengukur kemajuan terhadap sasaran organisasi (wikipedia)

• KPI sering digunakan untuk menilai aktivitas-aktivitas yang sulit diukur seperti keuntungan pengembangan kepemimpinan, perjanjian, layanan, dan kepuasan.

• KPI umumnya dikaitkan dengan strategi organisasi yang contohnya diterapkan oleh teknik-teknik seperti kartu skor berimbang (BSC, balanced scorecard).

• Peranan KPI : Menjembatani kesenjangan dari transformasi rantai pasokan (gambar)

Peran KPI (Key Performance Indicator)

Daya saing yang harus dipertimbangkan ketika mengidentifikasi harapan dan kendala para stakeholder pada supply chain:

• Perusahaan berperan dalam ekosistem bisnis dan jaringan pasokan

• Cluster perusahaan yang secara bertahap berkembang sebagai sebuah kelompok efek koevolusi

• Pembangunan bertahap visi bersama berpusat di sekitar kelompok produk atau produk

• Peran cluster daya saing

Studi Kasus : Boeing dan LPSE

….. the issues in the subsequent discussion follow the logical sequences of SCOR that have been widely adopted by industries such as AT&T, Boeing, and ACER for supply chain diagnosis and design. [page 36]

Studi Kasus : 787 Dreamliner’s Supply Chain Fast Development and Low Manucafturing and Assembly Cost

787’s Dev Time : Berkurang dari 6 4 Tahun787’s Dev Cost : Berkurang dari $10 $6 Billion

Referensi : Christopher S. Tang, J. D. (2009). Managing New Product Development and Supply Chain Risks. Supply Chain Forum: International Journal ,BEM Bordeaux Management School, www.supplychain-forum.com, Vol.10 n°2 - 2009, 74-86.

Bagaimana caranya? : 1. Boeing memutuskan untuk mengembangkan dan memproduksi 787

Dreamliner dengan menggunakan rantai pasokan era baru untuk industri pesawat manufaktur untuk menjaga manufaktur dan perakitan biaya rendah

2. Rantai pasokan era baru pada 787 ini didasarkan pada struktur berjenjang yang akan memungkinkan Boeing untuk mendorong kemitraan dengan sekitar 50 tier-1 mitra strategis yang berfungsi sebagai "Integrator" yang merakit bagian yang berbeda dan subsistem diproduksi oleh tier-2 pemasok

3. Dengan outsourcing 70% dari kegiatan pengembangan dan produksi , Boeing dapat mempersingkat waktu pengembangan dengan memanfaatkan kemampuan pemasok untuk mengembangkan bagian yang berbeda pada waktu yang sama dan dapat mengurangi biaya pembangunan 787 dengan memanfaatkan keahlian pemasok.

Perbandingan Strategi Pengembangan Proyek 787 dengan proyek sebelumnya :

As Is : Proyek sebelum 787 Dreamliner

To Be : New Supply Chain787 Dreamliner Pjt

Strategi As-Is To-Be

Penyediaan 35 – 50 % Outsourcing 70 % Outsourcing

Hubungan Supplier Hubungan supplier sesuai kontrakHubungan strategis dengan suplier Tier-1

Tanggung Jawab SupplierMengembangkan dan memproduksi komponen untuk Boeing

Mengembangkan dan memproduksi Bagian untuk Boeing

Jumlah Supplier Ribuan Sekitar 50 Mitra strategis Tier-1

Jenis KontrakKontrak Harga Tetap dengan pinalti atas keterlambatan

Kontrak dengan pembagian resiko

Perakitan30 Hari di Boeing untuk Final Assy / perakitan keseluruhan

3 Hari untuk Final Assy di Boeing

Boeing’s Global Supply Chain System

Project Boeing 787 Dreamliner menunjukkan filosofi supply chain baru dan pendekatan dengan mitra struktur dan sistem di seluruh dunia. Tantangan terbesar adalah untuk memastikan semua mitra memiliki akses dan visibilitas ke permintaan informasi terbaru dari Boeing dan Boeing mampu memantau kemampuan pemasok untuk memenuhi jadwal pengiriman.

Boeing’s Global Supply Chain System

Boeing menggunakan software sistem Exostar dan jaringan terhubung ke rantai pasokan untuk untuk memastikan layanan sistem, mengelola siklus komponen secara lengkap dan proses kegiatan mitra beberapa tingkatan yang akan memberikan solusi berikut:1. Pengelolaan komunikasi dan koordinasi order Multi-tier2. Pelaporan dan analisis3. Sinkronis permintaan dan pasokan Multi-Tier4. Pengelolaan Inventori Mitra Supplier5. Pengelolaan Keamanan dan data

Dasar Hukum : PERPRES 54/ 2010 Tentang KEWAJIBAN IMPLEMENTASI E-PROCUREMENT

Referensi : Manual Kewajiban Implementasi E-Procurement Direktorat E-Procurement Lembaga Kebijakan Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah (LKPP)

Keuntungan bagi rekanan:• Mendorong persaingan sehat di antara vendor, dan• Efisiensi serta efektifitas dalam pengadaan barang/jasa.  efisiensi administrasi

karna cukup sekali mendaftar sudah dapat mengikuti pelelangan lainnya• Jaminan kerahasiaan dokumen peserta tender,

Bagi panitia :• Memperkecil peluang untuk KKN  (tatap muka dengan rekanan hanya pada

saat penandatangan kontrak)• Meminimalisir tekanan atas profesionalitas panitia, • Kemudahan proses administrasi• Keakuratan dalam proses evaluasi dan monitoring.

Secara Umum adalah :• Meningkatkan transparansi• Meningkatkan efesiensi dan efektifitas• Meningkatkan kualitas dalam kompetisi• Meningkatkan fungsi monitoring dan kontrol bagi panita.

Perbedaan Pengadaan Secara Manual & Elektronik

E- PAYMENT

LPSEArsitektur Aplikasi

Por

tal P

rnga

daan

N

asio

nal

E-Tendering

E-Purchasing

Penyedia A

Penyedia B

Penyedia N

Performansi Penyedia

Performansi lelang

Info

rmat

ion

Exc

hang

e

Knowledge Based e-Goverment

RegulasiTenaga Ahli Pengadaan

Monitoring & Evaluasi

Sanggah & Kepastian

Hukum

BPKP

Depdagri

Bank

KPKN

Dirjen Pajak

DataWare house

E-AUDIT

Harmonisasi