-
1
BAB 1
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Dalam suatu perusahaan, lembaga, atau instansi sumber daya manusia merupakan
aset terpenting. Sumber daya manusia yang berkualitas akan menjadi kunci
penggerak perusahaan. Jika sumber daya manusia mampu menggerakkan perusahaan
dengan baik, maka perusahaan dapat berkembang dan melakukan pekerjaannya
dengan lebih efektif dan efisien. Untuk mencapai hal tersebut diperlukan suatu
pengaturan/manajemen sumber daya manusia.
Salah satu fungsi manajemen sumber daya manusia adalah pelatihan dan
pengembangan. Pelatihan dan pengembangan merupakan usaha terencana dari
perusahaan untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan tenaga
kerja. Pelatihan dan pengembangan merupakan dua konsep yang sama, yaitu untuk
meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan. Namun dilihat dari
tujuannya, umumnya kedua konsep tersebut dapat dibedakan. Pelatihan lebih
ditekankan untuk pekerjaan spesifik saat ini, sedangkan pengembangan untuk
pekerjaan yang akan datang.
Pelatihan dan pengembangan merupakan upaya untuk mempersiapkan para
tenaga kerja untuk menghadapi tugas jabatannya karena seringkali tenaga kerja yang
baru direkrut belum memahami secara benar mengenai tugasnya. Selain itu pelatihan
dan pengembangan juga dapat meningkatkan daya saing perusahaan dan
meningkatkan produktivitas.
-
21
BAB 2
ISI
2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan suatu perencanaan, pengorganisasian,
pengkoordinasian, pelaksanaan dan pengawasan terhadap pengadaan, pengembangan,
pemberian balas jasa, pengintegrasian, pemeliharaan dan pemisahan tenaga kerja
dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Manajemen SDM akan dapat berjalan
dengan baik apabila dilakukan secara terencana, sadar dan sistematik guna
menghasilkan SDM yang berkualitas (Ilyas, 1993).
2.2 Pelatihan dan Pengembangan
Salah satu fungsi manajemen sumberdaya manusia adalah training and development.
Management thought yang dikemukakan Taylor, bahwa tenaga kerja membutuhkan
latihan kerja yang tepat. Teori ini sangat tepat untuk menghindari kemungkinan
terburuk dalam kemampuan dan tanggung jawab bekerja, sehingga dalam
menyelesaikan tugas jabatan lebih efektif dan efIsien sesuai dengan aturan yang telah
ditetapkan.
2.2.1 Pengertian Pelatihan dan Pengembangan
Pelatihan sebagai proses sistematis dimana karyawan mempelajari
pengetahuan (knowledge), ketrampilan (skill), kemampuan (ability) atau perilaku
terhadap tujuan pribadi dan organisasi (Carrell dan Kuzmits 1982). Nitisemito
(1996), mendefinisikan pelatihan sebagai suatu kegiatan yang bermaksud untuk
memperbaiki dan mengembangkan sikap, tingkah laku keterampilan, dan
pengetahuan dari karyawannya sesuai dengan keinginan perusahaan. Dengan
-
3
demikian, pelatihan yang dimaksudkan adalah pelatihan dalam pengertian yang luas,
tidak terbatas hanya untuk mengembangkan keterampilan semata-mata.
Menurut Sikula (Susilo Martoyo, 1996: 55) pengertian pelatihan adalah suatu
proses pendidikan jangka pendek yang menggunakan prosedur sistematis dan
terorganisir dimana para karyawan non-manajerial mempelajari pengetahuan dan
keterampilan teknis dalam tujuan terbatas. Sedangkan pengembangan merupakan
suatu proses pendidikan jangka panjang dimana para karyawan manajerial
mempelajari pengetahuan konseptual dan teoritis guna mencapai tujuan yang umum.
2.2.2 Manfaat Pelatihan dan Pengembangan
Pelatihan dan pengembangan (training and development) adalah jantung dari upaya
berkelanjutan untuk meningkatkan kompetensi tenaga kerja dan kinerja organisasi.
Pelatihan memberi para pembelajar pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan
untuk pekerjaan mereka saat ini. Pengembangan mempersiapkan karyawan untuk
tetap sejalan dengan perubahan dan pertumbuhan organisasi.
Secara deskripsi tertentu potensi para pekerja pendidikan mungkin sudah
memenuhi syarat administrasi pada pekerjaannya, tapi secara aktual para pekerja
pendidikan harus mengikuti atau mengimbangi perkembangan pendidikan sesuai
dengan tugas yang dijabat atau yang akan dijabatnya. Hal ini yang mendorong pihak
instansi untuk menjalankan pelatihan dan pengembangan karir para tenaga kerja guna
mendapatkan hasil kinerja yang baik, efektif dan efisien.
William B. Werther, Jr. dan Keith Davis mengemukakan manfaat pelatihan
dan pengembangan, yang dikutip oleh Marihot Tua Efendi Hariandja (2003:170)
yaitu sebagai berikut :
1. Manfaat untuk organisasi atau perusahaan.
a. Memperbaiki pengetahuan dan keterampilan di semua level organisasi.
b. Memberikan bantuan dalam pengembangan organisasi.
c. Membantu meningkatkan produktivitas dan kualitas kerja.
-
4
d. Mengembangkan rasa tanggung jawab pada organisasi dan menjadi lebih
kompeten serta memiliki kemampuan.
2. Manfaat untuk karyawan yang akhirnya akan menguntungkan organisasi atau
perusahaan.
a. Membantu mendorong dan mencapai pengembangan diri sendiri dan
kepercayaan diri.
b. Memberikan informasi untuk perbaikan pengetahuan kepemimpinan dan
keterampilan dalam berkomunikasi dan bersikap.
c. Meningkatkan kepuasan kerja dan pengakuan.
d. Memberikan kepada peserta pelatihan sebuah kesempatan untuk
berkembang dan pandangan tentang masa depan sendiri.
e. Membantu menghilangkan ketakukan dalam mencoba tugas baru.
3. Manfaat dalam hubungan antar karyawan, hubungan-hubungan antar
kelompok dan dalam kelompok, dan pelaksanaan kebijaksanaan.
a. Memperbaiki komunikasi antar kelompok dan antar individu agar situasi
dalam bekerja menjadi nyaman dan menyenangkan bagi semua karyawan.
b. Memberikan informasi dengan kesempatan yang sama dan tindakan
penyesuaian.
c. Memberikan informasi mengenai peraturan pemerintah dan kebijakan-
kebijakan administrasi.
d. Menciptakan kondisi yang baik untuk belajar, berkembang dan
berkoordinansi.
e. Membuat organisasi tempat yang lebih baik untuk bekerja dan hidup.
2.3 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Pelatihan dan Pengembangan
Berikut ini adalah faktor-faktor yang memberikan pengaruh pada proses pelatihan
dan pengembangan :
-
5
1. Dukungan manajemen puncak
Agar program-program pelatihan dan pengembangan berhasil, dibutuhkan
dukungan kepemimpinan dari atas. Tanpa dukungan menajemen puncak .
program pelatihan dan pengembangan tidak akan berhasil, cara paling efektif
untuk mencapai kesuksesan adalah cara eksekutif harus aktif mengambil
bagian dalam pelatihan dan pengembangan sumber-sumber daya yang
dibutuhkan.
2. Komitmen para spesialis dan generalis
Disamping manajemen puncak, seluruh manajer, apakah spesialis ataupun
generalis, harus berkomitmen pada dan terlihat dala proses pelatihan dan
perkembangan. Dan tanggung jawab untuk pelatihan dan pengembangan
melekat pada para manajer lini, dari mulai presiden dan chairman of the
board ke bawah. Para profesional pelatihan dan pengembangan semata-mata
hanya memberikan keahlihan teknis.
3. Kemajuan teknologi
Mungkin tidak ada faktor lain teknologi yang memberi pengaruh lebih besar
pada pelatihan dan perkembangan. Komputer dan internet khususnya, secara
dramatis mempengaruhi berjalannya fungsi-fungsi bisnis. Teknologi telah
memainkan peran besar dalam mengubah cara pengetahuan yang disampaikan
kepada para karyawan, dan perubahan ini terus berlanjut.
4. Kompleksitas organisasi
Struktur organisasi yang lebih datar karena lebih sedikit level manajerial
tampaknya membuat lebih sederhana pengaturan orang-orang dan tugas-tugas.
Namun hal tersebut tidak demikian. Tugas individu dan tim sangat diperluas
dan dipercaya. Akibatnya adalah para karyawan menghabiskan banyak waktu
dalam pekerjaan dan menjalankan tugas-tugas yang lebih kompleks dari yang
pernah yang dikerjakan sebelumnya. Disamping itu, interaksi-interaksi antara
orang-orang dan kelompok-kelompok menjadi lebih rumit. Rantai komando
-
6
tradisional yang memberikan rasa stabil dengan mengorbankan efisien, sudah
dianggap ketinggalan dalam banyak organisasi modern.
Dalam tahun-tahun terakhir ini, perubahan yang semakin cepat dalam
teknologi, produksi, sistem dan metode telah memberikan pengaruh signifikan
pada persyaratan-persyaratan kerja. Dengan demikian, para karyawan sukses
secara terus-menerus meningkatkan ketrampilan mereka dan mengembangkan
sikap yang memungkinkan mereka tidak hanya beradaptasi terhadap
perubahan, namun juga menerima dan bahkan mencari perubahan tersebut.
Hasil sering kali adalah bahwa lebih sedikit orang yang harus menjalankan
lebih banyak pekerjaan pada level yang lebih kompleks. Para supervisor dan
karyawan bekerja dalam tim-tim yang mengarahkan diri mereka sendiri
mengambil alih banyak beban kerja yang diwariskan tingkatan manajemen
menengah yang telah dihapuskan. Seluruh perubahan ini diterjemahkan
menjadi kebutuhan yang lebih besar akan pelatihan dan pengembangan.
2.4 Proses Pelatihan dan Pengembangan
Sebelum pelatihan dapat diselenggarakan, kebutuhan akan hal itu perlu dianalisis
lebih dahulu. Hal demikian disebut sebagai langkah/tahapan penilaian dari proses
pelatihan. Menurut (Sjafri:2003:140), setelah tahap analisis kebutuhan dilakukan,
maka harus melakukan beberapa tahapan berikutnya:
1. Penilaian kebutuhan pelatihan meliputi penilaian kebutuhan perusahaan,
penilaian kebutuhan tugas, penilaian kebutuhan karyawan.
2. Perumusan tujuan pelatihan. Perumusan tujuan pelatihan harus ada
keterkaitan antara input, output, outcome, dan impact dan pelatihan itu sendiri.
3. Prinsip-prinsip pelatihan meliputi partisipasi, pendalaman, relevansi,
pengalihan, umpan balik, suasana nyaman, memiliki kriteria.
4. Merancang dan menyeleksi prosedur pelatihan, pelatihan instruksi pekerjaan,
perputaran pekerjaan, magang dan pelatihan, kuliah dan presentasi, permainan
-
7
peran dan pemodelan perilaku, studi kasus, simulasi, studi mandiri dan
pembelajaran program, pelatihan laboratorium, pembelajaran aksi.
Sedangkan menurut (Gomes:2003:204) terdapat paling kurang tiga tahapan utama
dalam pelatihan dan pengembangan, yakni: penentuan kebutuhan pelatihan, desain
program pelatihan, evaluasi program pelatihan.
1. Penentuan kebutuhan pelatihan (assessing training needs)
Tujuan penentuan kebutuhan pelatihan ini adalah untuk mengumpulkan
sebanyak mungkin informasi yang relevan guna mengetahui dan
atau/menentukan apakah perlu atau tidaknya pelatihan dalam organisasi
tersebut. Dalam tahapan ini terdapat tiga macam kebutuhan akan pelatihan
yaitu:
a. General treatment need, yaitu penilaian kebutuhan pelatihan bagi semua
pegawai dalam suatu klasifikasi pekerjaan tanpa memperhatikan data
mengenai kinerja dari seseorang pegawai tertentu.
b. Oversable performance discrepancies, yaitu jenis penilaian kebutuhan
pelatihan yang didasarkan pada hasil pengamatan terhadap berbagai
permasalahan, wawancara, daftar pertanyaan, dan evaluasi/penilaian
kinerja, dan dengan cara meminta para pekerja untuk mengawasi sendiri
hasil kerjanya sendiri.
c. Future human resources needs, yaitu jenis keperluan pelatihan ini tidak
berkaitan dengan ketidaksesuaian kinerja, tetapi lebih berkaitan dengan
sumberdaya manusia untuk waktu yang akan datang.
2. Mendesain program pelatihan (designing a training program)
Sebenarnya persoalan performansi bisa diatasi melalui perubahan dalam
system feedback, seleksi atau imbalan, dan juga melalui pelatihan. Atau akan
lebih mudah dengan melakukan pemecatan terhadap pegawai selama masa
percobaannya. Jika pelatihan merupakan solusi terbaik maka para manajer
atau supervisor harus memutuskan program pelatihan yang tepat yang
-
8
bagaimana yang harus dijalankan. Ada dua metode dan prinsip bagi
pelatihan :
a. Metode pelatihan. Metode pelatihan yang tepat tergantung pada tujuannya.
Tujuan atau sasaran pelatihan yang berbeda akan berakibat pemakaian
metode yang berbeda pula.
b. Prinsip umum bagi metode pelatihan. Terlepas dari berbagai metode yang
ada, apapun bentuk metode yang dipilih, metode tersebut harus rnemenuhi
prinsip-prinsip seperti memotivasi para peserta pelatihan, memperlihatkan
keterampilan-keterampilan, harus konsisten dangan isi pelatihan, peserta
berpartisipasi aktif, memberikan kesempatan untuk perluasan
keterampilan, memberikan feedback, mendorong dari hasil pelatihan ke
pekerjaan, harus efektif dari segi biaya.
3. Evaluasi efektifitas program (evaluating training program effectivenees).
Pelatihan dievaluasi untuk dilihat apakah efektif (dapat menyelesaikan
permasalahan). Untuk meningkatkan usaha belajarnya, para pekerja harus
menyadari perlunya perolehan informasi baru atau mempelajari keterampilan-
keterampilan baru, dan keinginan untuk belajar harus dipertahankan. Apa saja
standar kinerja yang telah ditetapkan, sang pegawai tidak harus dikecewakan
oleh pelatih yang menuntut terlalu banyak atau terlalu sedikit.
2.4.1 Menentukan Kebutuhan Spesifik Pelatihan dan Pengembangan
Kebutuhan-kebutuhan pelatihan dan pengembangan bisa ditentukan dengan
melakukan analisis pada beberapa level :
1. Analisis organisasi, dari perspektif organisasi secara menyeluruh, misi-misi,
tujuan-tujuan, dan rencana-rencana stratejik perusahaan dipelajari, bersama
dengan hasil-hasil perencanaan sumber daya manusia.
2. Analisis tugas, level analisis berikutnya berfokus pada tugas-tugas yang
diperlukan untuk mencapai tujuan-tujuan perusahaan. Deskripsi-deskripsi
pekerjaan merupakan sumber data yang penting bagi level analisis ini
-
9
3. Analisis orang, menentukan kebutuhan pelatihan individual merupakan level
terakhir. Pertanyaan-pertanyaan yang relevan adalah, siapa yang perlu
dilatih? dan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan jenis apa yang
dibutuhkan para karyawan? Penilaian kinerja serta wawancara atau survey
terhadap supervisor dan pemegang pekerjaan sangat membantu pada level ini.
2.5 Metode-Metode Pelatihan dan Pengembangan
Secara garis besar metode pelatihan dan pengembangan dikelompokkan menjadi 2
bentuk yaitu on the job training dan off the job training. Keduanya sama-sama
bertujuan untuk mengembangkan kemampuan tenaga kerja agar dapat menunjang
pekerjaan dan meningkatkan kinerja tenaga kerja.
2.5.1 Off the Job Training
Off the job training dilaksanakan di tempat terpisah (misal kelas, bukan di tempat
kerja), dipergunakan bila tenaga kerja harus dilatih dengan cepat, pekerjaan yang
memerlukan pengetahuan/keterampilan berupa konsep (teori), biasanya dilaksanakan
untuk karyawan tetap untuk pengembangan diri dan karir.
Off the job training berlangsung pada waktu karyawan yang dilatih tidak
melaksanakan pekerjaan rutin/biasa.
1. Arahan Instruktur
Metode arahan instruktur (instructor-led) tetap efektif untuk banyak jenis
pelatihan dan pengembangan. Salah satu manfaat pelatihan dan
pengembangan dengan arahan instruktur adalah bahwa instruktur bisa
menyampaikan sejumlah besar informasi dalam waktu yang relatif singkat.
Efektifitas dari program-program arahan instruktur meningkat ketika
kelompoknya dapat melakukan diskusi dengan dan ketika instruktur mampu
mengendalikan imajinasi kelas tersebut dan memanfaarkan multimedia secara
tepat.
-
10
2. Studi Kasus
Studi kasus (study case) adalah metode pelatihan dan pengembangan dimana
para trainee mempelajari informasi yang diberikan dalam sebuah kasus dan
mengambil keputusan berdasarkan hal tersebut.
3. Permainan Peran
Permainan peran (role playing) adalah metode pelatihan dan pengembangan
dimana para peserta diminta untuk merespons permasalahan-permasalahan
khusus yang mungkin muncul dalam pekerjaan mereka dengan meniru situasi-
situasi dunia nyata. Bukan mendengarkan instruksi berbicara mengenai cara
memecahkan masalah atau mendiskusikannya, mereka belajar dengan cara
mempraktekannya (learning by doing).
4. Self Study
Merupakan teknik yang menggunakan modul-modul tertulis dan kaset-kaset
atau video tape rekaman dan para peserta hanya mempelajarinya sendiri.
Teknik ini tepat digunakan apabila jumlah karyawan yang mengikuti
pelatihan dalam jumlah yang besar, pada karyawan tersebar di berbagai lokasi
yang berbeda-beda dan sulit mengumpulkan para karyawan sekaligus untuk
bersama-sama mengikuti program pelatihan tertentu.
5. Simulation
Simulasi merupakan suatu situasi atau kejadian yang ditampilkan semirip
mungkin dengan situasi yang sebenarnya, tetapi hanya merupakan tiruan saja
dan para pelatihan harus memberikan respon seperti dalam kejadian yang
sebenarnya. Jadi simulasi merupakan suatu teknik untuk mencontoh semirip
mungkin terhadap konsep sebenarnya dari pekerjaan yang akan dijumpai.
6. Lecture
Merupakan metode pelatihan dengan memberikan kuliah atau ceramah dalam
rangka penyampaian informasi-informasi yang dibutuhkan petatar Metode ini
-
11
mengeluarkan biaya yang tidak tinggi, namun kelemahannya adalah peserta
kurang partisipasi dan kurang respon.
7. Visual presentations
Visual presentations adalah pelatihan yang diberikan pada karyawan dengan
menggunakan media televisi, film, video, atau presentasi dengan
menggunakan slide.
8. Programmed Learning
Dalam metode ini, diberikan beberapa pertanyaan-pertanyaan dan para peserta
pelatihan harus memberikan jawaban yang benar. Metode ini dapat juga
melalui komputer yang sudah mempunyai program tersendiri agar para
peserta dapat mempelajari dan memperinci selangkah demi selangkah dengan
umpan balik langsung pada penyelesaian- setiap langkah. Masing-masing
peserta pelatihan dapat menetapkan kecepatan belajarnya.
2.5.2 On the Job Training
On the job training dilaksanakan di tempat kerja, dilaksanakan pada pekerjaan
tertentu yang memerlukan kemampuan berupa pengalaman (praktik langsung), biasa
dilaksanakan secara individual, biasanya dilaksanakan untuk tenaga kerja
baru/mutasi/pergantian tugas/kurang berprestasi dalam kerja.
1. Rotasi Pekerjaan
Rotasi pekerjaan adalah metode pelatihan dan pengembangan dimana para
karyawan berpindah dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya untuk
memperluas pekerjaan mereka. Tugas-tugas tingkat tinggi seringkali
membutuhkan cakupan pengetahuan tersebut. Program pelatihan rotasional
membantu para karyawan untuk memahami berbagai pekerjaan dan saling
ketergantungan diantara pekerjaan-pekerjaan tersebut sehingga meningkatkan
produktivitas. Rotasi pekerjaan sering digunakan oleh organisasi-organisasi
unuk mendorong efektivitas kerja tim.
-
12
2. Magang dan Coaching
Program magang (internship) adalah metode rekrutment yang biasanya
melibatkan para mahasiswa perguruan tinggi yang membagi waktu mereka
antara mengikuti kuliah dan berkerja untuk sebuah organisasi. Magang
sebagai metode pelatihan dan pengembangan memungkinkan para peserta
untuk mengitegrasikan teori yang dipelajari dikelas dengan praktik-praktik.
Coaching adalah suatu cara pelaksanaan pelatihan dimana atasan mengajarkan
keahlian dan ketrampilan kerja kepada bawahannya. Dalam metode ini
pengawas diperlukan sebagai petunjuk untuk memberitahukan kepada peserta
mengenai tugas atau pekerjaan rutin yang akan dilaksanakan dan bagaimana
cara mengerjakannya
3. Pelatihan Pemula
Pelatihan pemula (apprenticeship training) adalah metode yang
mengkombinasikan instruksi dikelas dengan on the job training. Pelatihan ini
umum digunakan untuk pekerjaan-pekerjaan yang banyak membutuhkan
ketampilan, seperti tukang ledeng, tukang kayu, masinis, dan tukang cetak.
2.6 Sistem Penyampaian Pelatihan dan Pengembangan
Cara penyampaian pelatihan kepada peserta antara lain melalui :
1. Universitas Perusahaan
Universitas perusahaan (corporate university) adalah sistem penyampaian
pelatihan dan pengembangan yang diberikan di bawah payung organisasi.
2. Akademi dan Universitas
Penyampaian pelatihan dan pengembangan juga dapat dilakukan melalui
akademi dan universitas atau organisasi-organisasi lainnya yang merupakan
mitra dari suatu perusahaan.
-
13
3. Community College
Community College adalah lembaga pendidikan tinggi yang didanai secara
publik serta memberikan program-program pelatihan vokasional dan gelar
associate.
4. Pendidikan Tinggi Online
Pendidikan tinggi online didefinisikan sebagai peluang-peluang pendidikan
termasuk program gelar dan pelatihan yang disampaikan lewat internet, baik
secara penuh atau keseluruhan.
5. Media Video
Penggunaan media video seperti DVD, videotape, dan klip film terus menjadi
sistem penyampaian pelatihan dan pengembangan yang popular. Media
tersebut menarik sekali bagi perusahan-perusahaan kecil yang tidak mampu
mengupayakan metode-metode pelatihan yang lebih mahal.
6. E-learning
E-learning adalah sistem penyampaian pelatihan dan pengembangan untuk
instruksi online. Sistem e-learning dapat pula menggunakan multimedia untuk
meningkatkan pembelajaran dengan audio, animasi, grafik, dan video
interaktif.
7. Simulator
Simulator adalah sistem penyampaian pelatihan dan pengambangan yang
terdiri atas piranti-piranti atau program-program yang bisa mereplikasikan
tuntutan-tuntutan pekerjaan yang sebenarnya.
2.7 Pengembangan Manajemen
Pengembangan manajemen terdiri atas seluruh pengalaman pelatihan yang diberikan
oleh organisasi yang menghasilkan peningkatan keterampilan dan pengetahuan yang
diperlukan dalam posisi-posisi manajerial saat ini dan di masa mendatang.
Masa depan perusahaan sebagian besar berada pada tangan para manajernya.
Kelompok ini menjalankan fungsi-fungsi tertentu yang penting bagu keberlangsungan
-
14
dan kemakmuran organisasi. Para manajer harus mengambil keputusan yang tepat
untuk menjaga keberlangsungan perusahaan dan agar perusahaan dapat tumbuh.
2.7.1 Mentoring dan Coaching
Mentoring adalah pendekatan dalam member nasihat, membimbing, dan membina,
untuk menciptakan hubungan praktis guna mendrong pertumbuhan dan
perkembangan karir individu pribadi, dan professional. Mentoring berfokus pada
keterampilan-keterampilan untuk mengembangkan para bawahan agar bekerja
dengan potensi tertinggi mereka sehingga mengarah pada kemajuan karir.
Coaching sering dianggap tanggung jawab atasan langsung, yang memberikan
bantuan hampir seperti mentor.
2.7.2 Mentoring Terbalik
Mentoring terbalik atau yang disebut reverse mentoring adalah proses dimana para
karyawan yang lebih tua belajar dari karyawan yang lebih muda. Menurut sebuah
studi, 41 persen responden menggunakan mentoring terbalik untuk menyebarkan
keahlian teknis dan 26 persen bergantung pada karyawan muda untuk membantu para
eksekutif mendapatkan perspektif yang lebih berjiwa muda. Manfaat yang timbul
untuk kedua kelompok tersebut adalah mereka dapat saling belajar satu sama lain.
2.8 Orientasi
Orientasi merupakan upaya pelatihan dan pengembangan awal bagi para karyawan
baru yang memberi mereka informasi mengenai perusahaan, pekerjaan, dan
kelompok kerja.
1. Kegunaan orientasi
a. Situasi kerja : untuk mengetahui karyawan baru untuk menyelaraskan
pekerjaan nya
b. Kebijakan dan aturan perusahaan : setiap pekerjaan harus di laksanakan
dengan petunjuk yang ada untuk kelancaran pekerjaan tersebut
-
15
c. Kompensasi :para karyawan memiliki minat khusus dalam memperoleh
informasi mengenai system imbalan
d. Budaya perusahaan :bagaimana cara karyawan berpakaian dan juga
berbicara
e. Keanggotaan tim : kemampuan dan kemauan seorang karyawan baru
untuk bekerja secara tim
f. Pengembangan karyawan : keamanan kerja seseorang semakin bergantung
pada kemampuannya untuk menguasai pengetahuan dan keterampilan
yang terus menerus berubah
g. Sosialisasi : untuk mengurang kecemasan karyawan baru, perusahaan
harus mengambil langkah untuk mengintegrasikan mereka ke dalam
organisasi.
2. Tanggung jawab dan penjadwalan orientasi
Untuk dapat mengakses informasi biasanya karyawan baru dapat
mengaksesnya dari rekan kerja yang memiliki pengalaman organisasi dan
keahlian teknis yang perlu diakses para karyawan baru.
2.8.1 Onboarding (orientasi eksekutif)
Onboarding adalah proses yang digunakan perusahaan untuk membantu para
eksekutif baru mempelajari dengan cepat struktur, budaya, dan politik organisasi
sehingga mereka dapat mulai memberi kontribusi bagi organisasi sesegera mungkin.
2.9 Bidang-Bidang Pelatihan Khusus
Banyak organisasi juga telah memiliki program program ekstensif untuk para
supervisor dan karyawan.
1. Keberagaman
Pelatihan keberagaman berupaya mengembangkan kepekaan diantara para
karyawan mengenai tantangan tantangan unik yang dihadapi kaum wanita dan
minoritas serta berusaha menciptakan lingkungan kerja yang lebih harmonis
-
16
2. English as a second language (ESL)
Untuk menunjukan kepekaan atau isu isu keberagaman dan membantu
perusahaan perusahaan berhubungan dengan para karyawan dalam cara yang
mengoptimalkan hubungan kerja pribadi.
3. Etika
Dengan menekankan aturan main yang adil dan penghormatan terhadap
hukum, perusahaan perusahaan tersebut berniat mengembangkan budaya
perusahaan yang memberi imbalan pelaku etis.
4. Telekomuter
Pelatihan tekomuter menekankan strategi komunikasi yang efektif yang
memukinkan para manajer dan karyawan mendefinisikan tanggung jawab
pekerjaan serta menetapkan tujuan dan harapan pekerjaan.
5. Layanan pelanggan
Menggajarkan para karyawan keterampilan yang dibutuhkan untuk mencapai
dan melampaui harapan harapan pelanggan.
6. Penyelesaian konflik
Berfokus pada keterampilan yang dibutuhkan untuk memecahkan kebuntuan
dalam hubungan.
7. Kerja tim
Untuk mengajar para karyawan cara bekerja dalam kelompok yang sering kali
diberdayakan dengan kewenangan besar dalam mengambil keputusan.
8. Pemberdayaan
Untuk mengajarkan para karyawan dan tim cara mengambil keputusan dan
menerima tanggung jawab atas hasil.
9. Remedial
Pelatihan ini berfokus pada keterampilan dasar berupa baca tulis dan
matematika.
-
17
10. Manajemen kemarahan
Untuk membantu mencegah pelecehan domestik dan kekerasan ditempat kerja.
2.10 Mengimplementasikan dan Mengevaluasi Program Pelatihan dan
Pengembangan
Program pelatihan dirumuskan secara sempurna akan gagal jika manajemen tidak
mampu meyakinkan para peserta akan manfaat manfaatnya. Para peserta harus yakin
bahwa program tersebut memiliki nilai dan akan membantu mereka mencapai tujuan
tujuan pribadi dan profesional mereka.
Pelatihan dan pengembangan dapat meningkatkan integritasnya dalam
perusahaan jika program tersebut menunjukkan manfaat nyata bagi organisasi. Tiga
tujuan evaluasi mencakup :
1. Memutuskan perlunya melanjutkan suatu program.
2. Memutuskan perlunya memodifikasi suatu program.
3. Menentukan nilai dari pelatihan.
Organisasi-organisasi telah melakukan beberapa pendekatan untuk
mengevaluasi nilai dari program-program tertentu. Model Kirkpatrick untuk evaluasi
pelatihan digunakan secara luas dalam lingkungan pembelajaran. Level-level dalam
model ini adalah :
1. Opini peserta
Mengevaluasi program pelatihan dan pengembangan dengan menanyakan
opini para peserta merupakan pendekatan yang memberikan respons dan saran
untuk perbaikan, terutama tingkat kepuasan pelanggan. Pendekatan ini adalah
cara yang baik untuk mendapatkan umpan balik secara cepat dan murah.
2. Tingkat Pembelajaran
Beberapa organisasi melaksanakan tes-tes untuk menentukan apa yang telah
dipelajari para peserta dalam program pelatihan dan pengembangan. Desain
kelompok kontrol pretest-posttest adalah salah satu prosedur evaluasi yang
mungkin digunakan. Dalam prosedur ini, kedua kelompok menerima tes yang
-
18
sama sebelum dan sesudah pelatihan. Kelompok percobaan menerima
pelatihan namun kelompok kontrol tidak. Setiap kelompok berisi para trainee
yang ditunjuk secara acak.
3. Perubahan perilaku
Tes-tes secara akurat menunjukkan apa yang telah dipelajari para trainee,
namun hanya memberikan sedikit petunjuk mengenai kemampuan pelatihan
dalam mengarahkan para peserta untuk mengubah perilaku mereka. Metode
penilaian umpan-balik 360 derajat sering digunakan untuk mengukur
perubahan perilaku.
4. Pencapaian tujuan pelatihan dan pengembangan
Pendekatan lain untuk mengevaluasi program-program pelatihan dan
pengembangan melibatkan penentuan sampai di mana program-program
tersebut telah mencapai tujuan-tujuan yang ditetapkan dan secara nyata
berdampak pada kinerja.
5. Benchmarking
Proses memonitor dan mengukur proses-proses internal suatu perusahaan,
misalnya operasi, kemudian membandingkan data tersebut dengan informasi
dari perusahaan-perusahaan yang unggul dalam bidang-bidang tersebut.
2.11 Pengembangan Organisasi (Organization Development)
Pengembangan organisasi adalah proses terencana untuk memperbaiki organisasi
dengan mengembangkan struktur, sistem, dan prosesnya guna meningkatkan
efektivitas dan mencapai tujuan-tujuan yang diinginkan. Pengembangan organisasi
adalah cara utama untuk mewujudkan perubahan dalam budaya perusahaan.
Untuk mewujudkan perubahan yang diinginkan dalam faktor-faktor dan
perilaku tersebut, organisasi-organisasi harus bertransformasi menjadi sistem yang
didorong oleh pasar (Market-driven), inovatif, dan adaptif jika ingin bertahan dan
tumbuh dalam lingkungan global yang begitu kompetitif dewasa ini. Jenis
pengembangan ini semakin penting ketika pekerjaan maupun angkatan kerja menjadi
-
19
beragam dan berubah. Sejumlah intervensi OD meliputi survey feedback, quality
circle, team building, dan sensitivity training.
1. Survey Feedback
Survey feedback adalah proses pengumpulan data dari unit organisasional
dengan menggunakan kuesioner, wawancara, dan data objektif dari sumber-
sumber lain seperti dokumen produktivitas, turnover, dan kemangkiran.
Survey tersebut memungkinkan tim-tim manajemen untuk membantu
organisasi menciptakan lingkungan kerja yang mengarah pada hubungan kerja
yang lebih baik. Produktivitas yang lebih besar, dan profitabilitas yang
meningkat. Survey feedback umumnya melibatkan langkah-langkah berikut
ini :
a. Para anggota organisasi, termasuk manajemen puncak, dilibatkan dalam
perencanaan survey.
b. Seluruh anggota unit organisasional berpartisipasi dalam survey tersebut.
c. Umpan balik data biasanya dimulai dari level puncak organisasi dan
mengalir ke bawah pada kelompok-kelompok yang secara bertingkat
melapor pada level yang lebih rendah.
d. Pertemuan-pertemuan umpan balik memberikan peluang untuk
mendiskusikan dan menafsirkan data, mendiagnosis bidang-bidang
permasalahan, dan mengembangkan rencana-rencana tindakan.
2. Quality Circle
Quality circle adalah sekelompok karyawan yang secara sukarela rutin
bertemu dengan supervisor mereka untuk mendiskusikan masalah-masalah
mereka, menyelidiki penyebabnya, dan mengambil tindakan perbaikan setelah
mendapat kewenangan berikutnya. Dalam rangka mengimplementasikan
program quality circle yang sukses, perusahaan harus menetapkan tujuan-
tujuan yang jelas untuk program tersebut, mendapatkan dukungan manajemen
puncak, dan menciptakan iklim kondusif untuk manajemen partisipatif.
-
20
3. Team Building
Team building adalah usaha sadar untuk mengembangkan kelompok-
kelompok kerja yang efektif dan keterampilan-keterampilan kooperatif dalam
organisasi keseluruhan. Intervensi ini membantu para anggota mendiagnosis
proses-proses kelompok dan mengembangkan solusi atas masalah-masalah.
Team building yang efektif dapat menjadi cara paling efisien untuk
meningkatkan semangat kerja, retensi karyawan, dan profitabilitas perusahaan.
4. Sensitivity Training
Sensitivity training, atau T-group training, adalah suatu prosedur yang
dirancang untuk membantu orang-orang mempelajari cara orang-orang lain
mempersepsikan perilaku mereka. Pelatihan ini didasarkan pada asumsi
bahwa sejumlah individu yang bertemu dalam situasi yang tidak terstruktur
akan mengembangkan hubungan kerja antara satu dengan lainnya. Dari
pengalaman ini, mereka akan banyak belajar mengenai diri sendiri
sebagaimana dipersepsikan oleh para anggota kelompok lainnya. Menurut
beberapa pihak, masalah utama sensitivity training adalah bahwa
kegunaannya untuk mengubah individu-individu, tidak selalu lingkungan
dimana mereka bekerja. Ketika para peserta menggunakan apa yang telah
mereka pelajari, mereka seringkali menemukan para rekan kerja mereka tidak
mau menerimanya, atau lebih buruk lagi, apa yang telah mereka pelajari
mungkin
-
21
BAB 3
KESIMPULAN
Salah satu fungsi manajemen sumber daya manusia adalah training and development
(pelatihan dan pengembangan). Secara garis besar, manfaat dilaksanakannya
pelatihan dan pengembangan adalah untuk memberikan bekal pada tenaga kerja agar
dapat melakukan pekerjaannya dengan efisien dan efektif sehingga produktivitas
meningkat perusahaan dapat lebih berkembang.
Tahapan pelatihan dan pengembangan menurut Sjafri adalah :
1. Penilaian kebutuhan pelatihan
2. Perumusan tujuan pelatihan
3. Prinsip-prinsip pelatihan
4. Merancang dan menyeleksi prosedur pelatihan
Metode pelatihan dan pengembangan dibedakan menjadi dua kelompok yaitu on the
job training dan off the job training.
Setelah program pelatihan dan pengembangan diterapkan, maka akan dilakukan
evaluasi. Tujuan dilakukannya evaluasi adalah untuk memutuskan perlunya
melanjutkan suatu program, memutuskan perlunya memodifikasi suatu program, dan
menentukan nilai pelatihan. Sedangkan evaluasi itu sendiri dapat dilakukan melalui
opini peserta, tingkat pembelajaran, perubahan perilaku, pencapaian tujuan pelatihan
dan pengembangan, dan benchmarking.
-
22
DAFTAR PUSTAKA
Hariandja, Marihot Tua Efendi. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia. PT
Grasindo : Jakarta.
Effendi, Sofyan. 2012. Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia.
(online).
(http://google-sofyaneffendi.blogspot.com/p/pelatihan-dan-pengembangan-
sumber-daya.html, diakses pada 4 Maret 2014)
Sulastri. 2012. On the Job & Off the Job Training. (online).
(http://allamandakathriya.blogspot.com/2012/04/on-job-off-job-training.html,
diakses pada 5 Maret 2014)
Oned. 2013. Metode yang Ada pada On the Job Training. (online).
(http://wandhaayuperdana.blog.com/2013/01/15/metode-yang-ada-pada-on-
the-job-training/, diakses pada 5 Maret 2014)
