KEGON 2012 • Einführung agiler Entwicklung in großen Organisationen – • ein Paradox? Dr. Thorsten Janning Januar 2012
KEGON 2012
• Einführung agiler Entwicklung in großen Organisationen –
• ein Paradox?
Dr. Thorsten Janning
Januar 2012
Agilität und Prozesse: Alternative, Tabubruch, oder was?
Quelle: SQS
KEGON 2012 Seite 2
• Über Jahre haben wir Vorgehens- und Prozessmodelle propagiert,
jetzt soll alles agil werden, aber wie?
KEGON 2012 Seite 3
Gründe/Motivation (1)
•Es ist empirisch belegt, dass Projekte und Prozesse mit agilen Verfahren – teilweise erheblich – effektiver und effizienter umgesetzt werden.
• Regelmäßige, kurze Plan- und Umsetzungsperioden (Iterationen)• Feedback durch Auftraggeber nach jeder Iteration• Frühe Auslieferung von funktionsfähigen Software-Inkrementen sorgen
für ebenso frühe Ergebniskontrolle...gestützt durch die etablierten Methodenframeworks führen zu:• Risikominimierung durch permanente Ausrichtung am Ziel• Flexibilität im Umgang insbesondere mit (neuen) Anforderungen• Höherer Qualität durch frühzeitiges Testen• Höherer Mitarbeitermotivation durch aktivere Mitgestaltung an Prozess
und Produkt
KEGON 2012 Seite 4
Gründe/Motivation (2)
Kost
en f
ür
Änderu
ngen
Zeit
Konventionelle Verfahren
AgileVerfahren
Die Regel sagt:„Je länger ein Projekt läuft, desto höher ist das Einsparpotential bei Kosten für Änderungen innerhalb des Projekts!“
KEGON 2012 Seite 5
Agile Grundsätze
Kundenbedürfnis hat höchste Priorität
Flexible Handhabung von Anforderungen
Zeitnahe Ergebniskontrolle
Enge Zusammenarbeit von Fachbereichen und IT
Mitarbeitermotivation durch Vertrauen
Selbst-organisierende Teams
Kontinuierlicheres Arbeiten durch Eliminierung von Arbeitsspitzen
Mut zum Trivialen
Permanentes Lernen durch Selbstreflektion
KEGON 2012 Seite 6
Lebenszyklus einer Iteration nach agilen Methoden
Planung & Realisierung
Analyse
Design
Codierung
Test
Auslieferung
Go Life
Feedback
Anforderung
Minimierung von Durchlauf-
und Rüstzeiten
Flexibilität in der Priorisierung
Verringerung von Verteilzeiten
Hohes Automatisierungs-potential
Schnelle Resultate Feedback kann
sofort wirken
Kontinuierlich lernende Organisation, Verbesserungs-
prozess
Iteration max. 4 Wochen
Themenliste aus dem echten Leben…
• Mehrere Teams in einer agilen Organisation
• Koordination von Anforderungen für mehrere Teams
• Daten- und Prozessmodelle in einer agilen Organisation
• Releaseplanung in einer agilen Organisation
• Qualitätssicherung und Qualitätsplanung in einer agilen Organisation
• Architektur in einer agilen Organisation
• Agile Organisation und mittleres Management
• Vertrieb und Kundenbetreuung in einer agilen Organisation
• Kann man agile Teams managen?
• Veränderungshindernisse und ihre Ursachen
KEGON 2012 Seite 7
KEGON 2012 Seite 8
Bestandsaufnahme und Analyse
Definition Zielbild Umsetzung Change
Projekt-phase
Aktivitäten
Ergebnis-typen
Dauerhafte Änderung von Werten und Strukturen
Aufsetzen eines Prozesscontrolling
Retrospektive der gelebten agilen Prozesse
Kontinuierliche Veränderung
Auswahl und Definition der Umsetzungsstrategie
Pilotierung/Referenz- implementierung ausgewählter Prozesse
Rollout-Planung
Umsetzung/Einführung der agilen Prozesse
Qualitätssicherung
Auswahl der agilen Praktiken (z.B. Scrum, Kanban etc.)
Ausgestaltung der agilen Prozesse Rollen Prozessabläufe Abhängigkeiten und
Schnittstellen
Einbettung in die bestehenden Prozess- und Organisations-strukturen
Bestandsaufnahme der vorhandenen Prozesse und Verfahren
Identifikation von Schwachstellen in den Prozessen/Verfahren
Identifikation von Potential zur „Agilisierung“
Ermittlung der Abhängigkeiten/ Schnittstellen/ Rahmenbedingungen
Optimierte Prozess-landschaft
Agile Organisation
Neue Kultur der Eigenverantwortung
Lessons-learned aus Pilotprojekt
Umsetzungsplanung
Passende Kennzahlensysteme
Agiles Zielbild
Rollen und Prozess-beschreibungen
Implikationen auf die Organisation und Prozesse
Detaillierte Kosten/Nutzen-Analyse sowie Risikobewertung
Erhebung des Status Quo
Maßnahmenkatalog
Grobe Kosten/Nutzen-Analyse sowie Risiko-bewertung
Gemeinsames Ver-ständnis der Prozesse und Verfahren
Vorgehensmodell agile@enterprise
Projektphase I: Bestandsaufnahme und Analyse
KEGON 2012 Seite 9
Erhebung des Status Quo der Prozess- und Verfahrenslandschaft mittels standardisierter Verfahren
Befüllung der Datenerfassungstemplates
Durchführen von Interviews und/oder Workshops mit den Prozessverantwortlichen
Konsolidierung der gesammelten Ergebnisse
Analyse der erhobenen Prozesse/Verfahren und Ableitung von Maßnahmen
Identifikation von Schwachstellen in den Prozessen/Verfahren
Ermittlung des Potentials zur „Agilisierung“ der Organisation
Erkennen von relevanten Abhängigkeiten und Schnittstellen innerhalb der Organisation sowie von zusätzlichen Rahmenbedingungen
Grobe Kosten/Nutzen-Analyse zur Quantifizierung des Einspar- bzw. Verbesserungspotentials
Grobe Analyse und Bewertung der Risiken
Bestandsaufnahme und Analyse
Definition Zielbild Umsetzung Change
Projekt-phase
Gemeinsames Verständnis der Prozesse und Verfahren in der Organisation
Seite 10
Die Management-Theorie: Duale Prozess-Sicht
• Jeder Arbeitsprozess wird durch ein Problem angestoßen und durch seine Lösung beendet.
• Bei trägen Problemen wird der Prozess fast ausschließlich durch Ereignisse getriggert, die sich wiederholen. Der Anteil überraschender Probleme ist gering.
• Die Prozessbeschreibung kann sich auf die Struktur beschränken.
dynamisch
strukturiert
Problem(z.B. Kunden-
Anforderung)
Überraschung, PrinzipPerson, Entscheidung, Verantwortung
Wiederholung, Regel SkillprofilAutomatisierung
Quelle:Dr. Gerhard WohlandMatthias WiemeyerDenkwerkzeugefür dynamischeMärkte
Verlagshaus Monsenstein und Vannerdat OHG Münsterwww.mv-wissenschaft.com
KEGON 2012 Seite 10
Seite 11
Software-Entwicklung als dynamisches Problem
• Bei dynamischen Problemen wird der Prozess vor allem durch überraschende Ereignisse getriggert.
• Die Behandlung einer Überraschung erfordert Ideen auf der Basis von Prinzipien.
• Nur motivierte und qualifizierte Menschen können mit Überraschungen sinnvoll umgehen.
1 2 3 4
ÜberraschungPrinzipPerson Entscheidung Verantwortung
WiederholungRegel SkillprofilAutomatisierung
Dynamischer Teil
Strukturierter Teil
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Seite 12
Strukturierte Werkzeuge• Methode• Regeln• Fleiß• Verhalten• Steuerung
Komplexe Werkzeuge• Theorie• Prinzipien• Idee• Werte• Führung
komplexArbeitsbereich
der Projektführung
Arbeitsbereich des Projektverwaltens
• Jedes Problem ist eine Mischung aus strukturierten und dynamischen Anteilen.
• Dynamik steigert den dynamischen Anteil vieler Projekte und sie ist heute eine der häufigsten Havarie-Ursachen für die Überlastung von methodisch geführten Projekten.
• Die bewährten Methoden für strukturierte Projekte sind für dynamische Probleme keine Lösungen und wenn sie als Ersatz für dynamische Lösungen fungieren sollen, schaden sie sogar, weil sie wertvolle Zeit verschwenden.
Agile Management-Werkzeuge
strukturiert
dynamischTrend
KEGON 2012 Seite 12
Seite 13
Verhaltens-Kultur(tayloristisch, strukturiert)
Werte-Kultur(post-tayloristisch, dynamisch)
Vereinbarung, Pünktlichkeit,Höflichkeit, Korrektheit,...
Vertrauen/MisstrauenAchtung/Missachtung
Liebe/Hass,…
Argument, Anweisung,Drohung, Belohnung, Strafe,…
Idee, Erkenntnis, EreignisErfahrung, Vorbild,…
Verhalten (Tun)
Steuerung (strukturiert)
Werte
Führung
besteht aus:
wird erzeugt durch:
≠
≠
• Für tayloristische Organisationen reicht eine Verhaltens-Kultur. • Für einen Erfolg in dynamischer Umgebung ist eine Werte-Kultur
die unverzichtbare Basis.
„Kulturarbeit“ als Management-Aufgabe
KEGON 2012 Seite 13
Projektphase II: Definition des agilen Zielbilds
KEGON 2012 Seite 14
Auswahl der einzuführenden agilen Praktiken an Hand zu definierender Kriterien und Best Practices
Scrum, Kanban, XP, etc.
Ausgestaltung der agilen Prozesse und Verfahren
Beschreibung der in den Prozessen/Verfahren benötigten Rollen
Definition der Prozess- bzw. Verfahrensabläufe
Festlegungen von Prozessverantwortlichkeiten
Beschreibung der Schnittstellen und Abhängigkeiten zu anderen Prozessen
Einbettung der agilen Prozesse in die bestehenden Prozess- und Organisationsstrukturen unter Berücksichtigung der bekannten Rahmenbedingungen
Anpassung der bestehen Prozesse an den betroffenen Prozessschnittstellen
Überarbeitung und Detailierung der Kosten/Nutzen-Analyse und Risikobewertung
Vollständige Dokumentation der zukünftigen agilen Prozesslandschaft
Bestandsaufnahme und Analyse
Definition Zielbild Umsetzung Change
Projekt-phase
Der Gegenentwurf: SCRUM - Übersicht
KEGON 2012 Seite 15
Querschnittsfunktionen in einer agilen Organisation
Team 1
Team 2
………..
Team n
KEGON 2012 Seite 16
Pro
dukt
-Boa
rd
Arc
hite
ktur
-Boa
rd• Querschnittsfunktionen werden matrix-artig zu der Teamstruktur aufgesetzt• Man kann die Querschnittsfunktionen als Prozess oder als Scrum of
Scrum organisieren
Rel
ease
-Boa
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Einbindung von Vertrieb/Kundenbetreuung
Produktstrategie
• Definiton Standard
• Defintion Zielbild
• Roadmap
Anforderungsmanagement
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• Notwendige Beratungskompetenz• Systemintegrationsstrategie
• Integration des First Level Support des Kunden• SLA-Vereinbarungen
KEGON 2012 Seite 17
Modelle und Architektur als Rahmen
KEGON 2012 Seite 18
GesudheitHaus
rat / Wohngeb
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Workflow-Konfig
Vers.-Identifikation
Deckungs-prüfung Beratung Abrechnung
Workflow-Konfig
Vers.-Identifikation
Deckungs-prüfung Beratung Abrechnung
Durchstich
GUI-Design
GUI-Impl.Modell
Zugriffe
KFZ-Schaden
GUI-DesignGUI-
ImplementierungModell-SchichtZugriffs-Schicht
KFZ-Rücktransport
Personen-Rücktransport ….
KFZSch
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Generische Prozesse
Workflow-Konfig.
Vers.-Identifikat
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Deckungs-prüfung Beratung Abrechnu
ng
Software-Architektur
Daten- und
Prozessmodell
Projektphase III: Umsetzung des agilen Zielbilds
KEGON 2012 Seite 19
Bestandsaufnahme und Analyse
Definition Zielbild Umsetzung Change
Projekt-phase
Festlegung und Ausarbeitung der Umsetzungsstrategie (inkl. Risikobewertung)
Iterative Einführung (Einführung in mehreren, kleineren Schritten)
Big Bang (Vollständige Umsetzung zu einem definierten Zeitpunkt)
Pilotierung bzw. Referenzimplementierung ausgewählter Prozesse
Erprobung des agilen Zielbilds anhand ausgewählter Prozesse oder Prozessfragmente
Ggf. Anpassung des Zielbilds aufgrund neu gewonnener Erkenntnisse
Verifikation von Kosten und Nutzen
Erarbeitung einer abgestimmten Detailplanung für den Rollout
Umsetzung/Einführung der agilen Prozesse
Rollout der agilen Prozesse gemäß der definierten Umsetzungsstrategie und Rollout-Planung
Kontinuierliche umsetzungsbegleitende Qualitätssicherung
Das vorgeschlagene Vorgehen stellt eine kontrollierte Einführung der agilen Prozesse sicher
Release-Planung in einer agilen Organisation
• Der Releaseplan wird vom Product Owner erstellt und aktualisiert. Er bietet eine Übersicht zum Zeit- und Kostenrahmen und zu Terminen für Zwischenergebnisse und der Fertigstellung des Produktes.Zudem enthält er die grobe Reihenfolge der Umsetzung der Anforderungen und die erwartete Anzahl von Sprints.
• Um in Scrum einen Releaseplan erstellen zu können, müssen zwei wichtige Größen ermittelt werden:· Aufwand, der zur Umsetzung aller Anforderungen notwendig ist· Entwicklungsgeschwindigkeit des Teams
KEGON 2012 Seite 20
Releaseplanung und Sprintziele
Sprint 1 2 3
Sprint-Ziel
Einträge Product Backlog
Geschwindigkeit
Kommentare
KEGON 2012 Seite 21
Release Burndown Chart
KEGON 2012 Seite 22
Die Entwicklung im Realisierungszyklus ist vor Produktionsänderungen geschützt
Das Wartungsteam übernimmt zur Abnahmephase
Die zwei Versionen im Wartungsteam während der Abnahmephase werden durch Kanban-Mechanismen zusammengehalten
WartungNeue Funktionen
Neue Funktionen
Stabilis.
Wartung
5 6 7 8 910
11
12
13
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3
R0
R1
R2
8 9
4
End of Life
Hochziehaufträge
Hochziehaufträge
Neues Release
Neues Release
Y Auslieferung in Produktion
XPotenziell
auslieferbar
10
4 Wochen 2w4 Wochen 4 Wochen
Abnahme
Real.Zyklus1 Real.Zyklus 2
Real.Zyklus1 Real.Zyklus 2
KEGON 2012 Seite 23
Releases in einer agilen Organisation
Zum Ende der Realisierungszyklen werden die Änderungen aus der Wartung hochgezogen
Danach geschieht regelmäßiges Hochziehen
Aus den Abnahmetests werden nur bestellte Fehler beseitigt
Stabilis.
Wartung
AbnahmeNeue Funktionen
1 2 4
Produkttest/Systemtest
Integration
5 6
Abnahmetests
Bestellte Fehlerbeseitigungen
5 64 7 8 910
Hochziehtracker
KANBAN Steuerung
Timebox, geschützter Raum
„normale“ interne Fehlerbeseitigungen
Seite 24KEGON 2012
Agile Entwicklungs- und Wartungsprozesse (2)
Projektphase IV: Kont. Verbesserungsprozess (KVP)
KEGON 2012 Seite 25
Bestandsaufnahme und Analyse
Definition Zielbild Umsetzung Change
Projekt-phase
Erarbeitung eines Kennzahlensystems zur Erfolgsmessung
Definition von KPIs (z.B. Time-to-market, Einhaltung des Budgets, Fehlerrate, etc.)
Aufsetzen eines Prozesscontrollings zur ganzheitlichen Steuerung der Prozesse
Automatisierte Messung der definierten KPIs
Integration der KPIs in ein Managementcockpit
Kontinuierliche Retrospektive der gelebten agilen Prozesse
Reflektion der bisher in der Praxis gemachten Erfahrungen
Identifikation von Verbesserungspotential
Ggf. Durchführung dedizierter Prozessanalysen
Anwendung standardisierter Verfahren zur Identifikation weiterer Schwachstellen und Verbesserungsmöglichkeiten
Etablierung eines Kennzahlensystems zur stetigen Qualitätssicherung und -verbesserung
KEGON 2012 Seite 26
Problemfelder/Schwierigkeiten
• Old-Fashioned Prozesse rund um die Entwicklungsteams• „Kulturschock“• Man möchte zu schnell zu viel -> notwendige Ordnung geht
verloren, es entstehen parallele Strukturen (agil vs. nicht-agil)• Fehlendes Coaching des Teams im agilen Methodenframework• Agile Verfahren können mangelnde Disziplin nicht ausgleichen• Flexibilität der Mitarbeiter wird unterschätzt• Mitarbeiter fühlen sich durch neuen Prozess überfordert• „Loslassen“ & Vertrauen des Managements in das Projekt• Nicht jedes Thema und jede Organisation sind gleichermaßen für
agile Methoden und Verfahren prädestiniert• Fehlender Rückhalt durch das Management
Änderungswiderstände in großen Organisationen Symptome
KEGON 2012 Seite 27
Barrieren für motivierte Mitarbeiter
KEGON 2012 Seite 28
Strukturprobleme
KEGON 2012 Seite 29
Widerstandsgründe für Mitarbeiter
KEGON 2012 Seite 30
Widerstandgründe für Manager
KEGON 2012 Seite 31
Veränderung auf die weiche oder die harte Tour?
KEGON 2012 Seite 32
• Die Realität gerade im mittleren Management steht einer agilen Organisation in der Regel im Weg!
• Schafft man es, Neurotiker zu konstruktiven Team-Mitgliedern zu machen?
• Wenn man die harte Tour wählt, darf man nicht auf halber Strecke Halt machen!
Nach Günther Dueck:
Neurotic Leadership
KEGON 2012 Seite 33
Chancen/Risiken
•Chancen und Risiken beim Einsatz von agilen Methoden und Verfahren
Pro• „Time to Market“• Transparenz• Flexibilität• Hohe Motivation durch
Eigenverantwortung• Steigende
Produktivität in Prozessen und Ergebnissen
Contra•„Kulturschock“• Beim Umstieg ggfs.
unbequem und kraftraubend
• Hierarchische Führungsstrukturen behindern die Veränderung
Mittelfristig notwendig: Die agile Organisation
• Definition der Kommunikationswege• Definition der Eskalations- und Entscheidungswege• Klärung von fachlicher Führung und Personalführung• Definition von Karrierepfaden
KEGON 2012 Seite 34
KEGON 2012 Seite 35
KEGON 2012 Seite 36
Kontakt
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