Kedge - guide Supply Chain industries agroalimentaires - IAA 2016

Guide Supply Chain des industries

agroalimentaires

Mai 2016

Ce document est issu des travaux des étudiants de l’Institut Supérieur de Logistique industriel (ISLI) de Kedge Business School dans le cadre du Centre d’Excellence Supply Chain. Ils ont étudié la littérature du supply chain management dans les industries agroalimentaires. A partir de leurs lectures, ils ont créé un questionnaire qui a été soumis aux entreprises afin de mieux comprendre les pratiques supply chain dans les industries agroalimentaires de la Région Aquitaine. Ils ont ensuite analysé les réponses. Un questionnaire simplifié vous est ici proposé pour vous permettre de mieux connaître votre supply chain, faire votre auto-diagnostic supply chain et découvrir quelques bonnes pratiques pour l’améliorer. Gabriel Douilhet Brice Fleurance Gwendoline Furnon Guillaume Labadie Anicia Jaegler Professeur en Supply chain Management Responsable du lab “Sustainable supply chains” Centre excellence Supply Chain

2

Editorial En juin 2015, je découvre une enquête de l’Ardia et de la Draaf Aquitaine menée auprès de 284 dirigeants d’établissements agroalimentaires aquitains qui place la « logistique/transport » / « supply chain » dans le top 10 des freins au développement de leur activité. Cette même enquête montre que la «Supply Chain», n’apparait pas dans le top 10 des leviers de développement. Je me dis alors qu’Agri Sud-Ouest Innovation peut avoir un rôle à jouer, dans l’inversement de cette tendance, même modeste ….Passer du «frein» au «levier», voici l’objectif de notre démarche ! Agri Sud-Ouest Innovation s’est donc associé à la CCI Bordeaux, notre tête de relais départemental en Gironde, à KEDGE Business School, un de nos adhérents, et à deux de nos partenaires, l’Ardia et Coop de France Aquitaine, soumettant ainsi ce sujet à un groupe de quatre étudiants de l’ISLI pour en faire l’un de leurs projets professionnels. Je tiens donc à remercier ici Gwendoline, Brice, Gabriel et Guillaume pour ce travail qu’ils ont débuté en septembre 2015 et que nous avons aujourd’hui le plaisir de vous faire découvrir. Et je remercie chaleureusement les entreprises qui les ont accueillis dans la phase de diagnostic. Je souhaite de tout cœur que ce travail soit le début d’une démarche de plus grande ampleur qui donnera à la Supply Chain la place qu’elle mérite parmi les leviers de la compétitivité de nos entreprises agroalimentaires. Pierre Bougault Délégué Aquitaine Agri Sud-Ouest Innovation

3

Porteurs du projet Kedge – Centre d’Excellence Supply Chain Le Centre d’Excellence Supply Chain de Kedge se base sur une synergie pluridisciplinaire : formation, recherche, entreprise. Créée en 1984, l’ISLI est la formation de référence en logistique et global supply chain management en Europe. Sa renommée internationale repose notamment sur la reconnaissance de la profession, son équipe de recherche, ses publications et sa pédagogie expérientielle. CCI de Bordeaux La CCI de Bordeaux est un établissement public géré par des chefs d’entreprise, élus par leurs pairs, qui déterminent la politique et les moyens nécessaires à mettre en œuvre. Elle a pour vocation d’être au service de ceux et celles qui veulent entreprendre. Depuis de nombreuses années, la CCI de Bordeaux œuvre pour le développement des industries agroalimentaires. A l’initiative de la création de l’ARDIA en 1999, tête de relais Gironde du pôle de compétitivité, elle a créé en 2012, un groupe de travail réunissant l’ensemble des partenaires institutionnels qui accompagnent le développement de la filière. Agri Sud Ouest Innovation Agri Sud-Ouest Innovation est une association de loi 1901. Elle a pour but d'identifier, d'accompagner et de faire instruire les projets régionaux de R&D dans les domaines de l'agriculture, de l'agroalimentaire et des agro-ressources.

4

5

Partenaires du projet Coop de France ALPC – démarche 3D Depuis 2007, la démarche 3D – Destination Développement Durable, initiée par Coop de France Aquitaine en partenariat avec l’AFNOR, vise à accompagner les coopératives agricoles et agroalimentaires, et plus généralement les entreprises alimentaires, sur la voie de la responsabilité sociétale. ARDIA – Association Régionale pour le développement des industries alimentaires d’aquitaine L’ARDIA est l’organisation professionnelle représentant les IIA au niveau régional. Elle est également la représentation de l’ANIA en Aquitaine. Créée en 1999, elle compte aujourd’hui plus de 150 adhérents et anime activement la filière. Remerciements : Nous tenons à remercier sincèrement l’ensemble des entreprises qui ont accepté de nous ouvrir leur porte ainsi que Jean DUMESNIL (SNC Lavalin, élu CCI de Bordeaux) et Laurent LEVEQUE (Coop de France ALPC) pour leur disponibilité et leurs apports tout au long de ces travaux.

Etude de la supply chain des industries agroalimentaires

POURQUOI ? Comprendre les pratiques des entreprises de l’Industries agroalimentaires et identifier des leviers concernant la mise en place d’une supply chain efficace.

QUAND ? Durée projet total : 7 mois Période / décembre 2015 à février 2016

POUR QUI ? • 53 entreprises

contactées dans la Région Aquitaine.

• Focus sur de petites/moyennes structures.

• Secteurs variés (à l’exception de la viniculture)

10 entreprises ont répondu favorablement à notre démarche

COMMENT ? • Etude de la littérature Identification des

opportunités • Elaboration de la

méthode questionnaire • Visites • Analyse • Conclusions

6

Définition Qu’est-ce que le Supply Chain management ? Le supply chain management n’est pas qu’un anglicisme pour désigner les différents procédés logistiques. Littéralement, cela signifie « gestion de la chaine d’approvisionnement». En d’autres termes, cela englobe chaque étape du producteur à l’assiette du consommateur. Entre les deux extrémités de la chaîne, le supply chain manager a donc à sa charge la gestion des flux matériels et d’informations. Ceci comprend donc tous les cycles d’approvisionnement, des flux de production, ainsi que ceux de distribution. L’enjeu de la supply chain reste simple : il est d’optimiser les différentes étapes afin de délivrer les produits dans les meilleures conditions et les meilleurs délais. Concrètement ?

• Etre capable d’anticiper ses besoins et ceux de ses clients. • S’assurer de la qualité optimale de son produit à travers le respect

des différentes normes imposées. • Etre capable de suivre et d’analyser ses performances à tous les

niveaux. • Maîtriser les coûts associés.

7

Flux d’informations

Flux financiers

Flux physiques

Fournisseur Production Distribution Client

Enjeux de la Supply Chain dans les industries agroalimentaires

D’après l’étude réalisée par le CNAM (conservatoire national des arts et métiers) sur la “logistique dans les PME-PMI de l’agroalimentaire” (2007), “les problématiques fortement et très fortement ressenties » par plus de la moitié des entreprises concernent en tout premier lieu :

• La pénurie des moyens de transport (70 %) ; • La difficulté de maintenir un taux de service client élevé (60 %); • Le manque d’outils standard de mesure de performance logistique

(55%) ; • Le manque de visibilité de la demande (55 %) ; • Le manque d’intégration et d’évolutivité du système d’information

interne (50 %) • La réduction des coûts logistiques (~50 %)

Arrivent ensuite les problématiques suivantes jugées cruciales pour environ 40 % des entreprises :

• La standardisation des échanges d’information interentreprises ; • La gestion de l’information produit ; • La traçabilité (continuité de la chaîne de traçabilité) ; • La maturité logistique des fournisseurs ; • La collaboration client-fournisseur ; • L'internalisation / externalisation logistique ; • L'identification des leviers logistiques.

8

Données du secteur Politique Régionale pour L’IAA Le soutien de la Recherche et l’expérimentation - Le dispositif AREA (Agriculture Respectueuse de l’Environnement en Aquitaine) dont l’objectif est de prendre en compte l’environnement dans les exploitations.- Le développement de la production de fruits et légumes biologiques en se dotant d’un dispositif ambitieux en faveur de l’AB.- La modernisation des équipements de production et de transformation en aidant les investissements dans les exploitations.- La promotion des productions de qualité sous l’égide de l’AAPrA (l’Agence Aquitaine de Promotion Agroalimentaire). Chiffres de 2013 Les entreprises agroalimentaires françaises génèrent en 2013 un chiffre d’affaires de plus de 182 milliards d’euros pour une valeur ajoutée de 38 milliards d’euros au travers de 64 000 entreprises dont 11% en Aquitaine. Le secteur agro-alimentaire emploie plus de 540 000 personnes en France dont 10% dans la région Aquitaine Poitou Charentes.

9 Source: http://agreste.agriculture.gouv.fr

35,37 %

27,42 %

10,25 %

8,67 %

5,99 %

5,67 %

5,27 %

1,24 %

Vin

Oléaginaux

Céréales

Fruits

Autres produits végétaux

Fourrages

Légumes

Produits aninaux

Répartition de la Production des résultats départementaux en 2013 (hors subventions)

Total : 4 721 Millions d’euros

Répartition des entreprises de la Région Aquitaine (2013)

Source: http://agreste.agriculture.gouv.fr

10

Méthodologie de l’enquête A partir de l’étude littéraire, un questionnaire a été créé pour interroger des entreprises afin de mieux comprendre les pratiques supply chain dans les industries agroalimentaires de la région Aquitaine. Entre novembre 2015 et mars 2016, des entretiens individuels ont été menés. Dix IAA de la Région Aquitaine ont accepté de participer à ce diagnostic logistique. Les thématiques abordées Grâce au regroupement et au croisement d’articles et études sur le sujet référencés en annexe, nous avons pu identifier 6 opportunités pour les entreprises de l’IAA. Le but étant de pouvoir se créer une base « d’hypothèses » que notre travail sur le terrain pourra confirmer ou infirmer. Il est donc ressorti de ce travail préalable 6 axes : • Normes • Circuit de vente • Gestion des stocks • Transport • Systèmes d’information • Indicateur de performance Pourquoi utiliser un questionnaire ? • Harmoniser les visites ; • Avoir un outil de mesure objectif ; • Pouvoir comparer les résultats avec des données quantifiables ; • Pouvoir exploiter les résultats de façon graphique pour les

communiquer plus facilement. Sur quoi est-il basé ? • Outils d’Evaluation des Systèmes Logistiques (OESL) • Méthodologie SCALE • Classement des indicateurs supply chain par SupplyChainMeter.com

11

0

3

Efficacité Fiabilité Réactivité Environnement

Une approche « 3D » des résultats de l’enquête

1ère dimension : 6 opportunités . Normes . Circuits de vente . Gestion de stocks . Transport . Systèmes d’information . Indicateurs de performances 2ème dimension : 4 types d’indicateur . Fiabilité . Efficacité . Flexibilité . Ecologie 3ème dimension : Estimation du niveau de maturité Supply Chain (0 à 3)

12

Titre du document - page 13

Analyse des questionnaires Des investissements limités en ressources humaines 40 % des entreprises visitées n’ont pas investi du tout dans une ressource liée à la logistique. Une corrélation entre le nombre d’ETP dédiés et les performances logistiques Nous observons une corrélation entre les performances logistiques des entreprises visitées et le nombre d’Equivalent Temps Plein alloué par opportunité.

Peu d’utilisation d’indicateurs de performances La quasi-totalité des entreprises visitées n’utilisent pas du tout d’indicateurs de performances logistiques ou plus largement «Supply Chain».

13

40 %

10 %

20 %

30 %

aucune 1 pers 2 pers 3 pers

Moyenne : 1,4 Ecart type : 1.35 Base : 10 réponses

.

La priorisation de certaines opportunités Celle-ci sont d’autant plus développées qu’elles se rapprochent du cœur de métier des entreprises visitées. Ainsi, la courbe ci-jointe montre que les normes ainsi que la gestion des stocks sont plus développées que les autres opportunités. Néanmoins, une marge de progression importante est possible dans toutes les opportunités du secteur. En effet, avec une moyenne globale du secteur est de 2,20 sur 3,00 avec une opportunité un minimum pour le transport à 1,90.

14

15

Auto-évaluation Supply Chain Un portrait général des supply chains dans les industries agroalimentaires a été dressé. Une auto-évaluation vous permettra d'évaluer vos propres pratiques pour ensuite vous apporter des pistes pour les amélior. Il n’y a pas de bonnes ou de mauvaises réponses….juste celles qui répondent à VOTRE supply chain... NORMES ○ Les normes sont parties prenantes de ma stratégie et me permettent d’attirer de nouveaux clients. □ Toutes mes opérations prennent en compte les normes. ∆ Les normes sont une contrainte. CIRCUITS DE VENTE ○ J’ adapte mes produits et services en lien avec les marchés. □ Je sélectionne mes clients selon les opportunités. ∆ Je vends exclusivement à mes clients historiques. TRANSPORT ○ J’ essaie de mutualiser mes moyens de transport avec d’autres entreprises ayant des besoins similaires. □ J’essaie de réduire mes coûts en comparant plusieurs moyens de transport. ∆ Mes moyens de transport me sont imposés ( par les clients ou les fournisseurs).

STOCK ○ Les objectifs sur mes niveaux de stock sont déterminés par des acteurs internes et externes. □ Je maîtrise mes niveaux de stock et leur réapprovisionnement. ∆ J’ estime le nombre d’articles en stocks de façon informelle. SYSTEMES D’INFORMATION ○ Les informations sont systématiquement analysées et compilées et servent à définir les objectifs d’autres services ou partenaires. □ J’ai un système de récolte de données qui me permet d’affiner ma prise des décisions. ∆ Je remplis les documents nécessaires à la gestion de mes activités. INDICATEURS DE PERFORMANCE ○ Je fixe des indicateurs de performances supply chain dans le cadre de l’amélioration continue. □ Je relève des informations pour établir des indicateurs de performance “supply chain” liés à la réalisation de mes activités. ∆ J’ai entendu parlé des indicateurs de performance “supply chain” et j’envisage de les utiliser.

16

La notion de supply chain est une grande opportunité de développement pour votre entreprise. Des actions rapides et peu couteuses en ressources vous permettront d’obtenir des résultats rapides et significatifs. Notre guide de bonnes pratiques est l’outil idéal pour vous familiariser avec l’approche global supply chain.

Vous avez une majorité de ∆

Certaines notions supply chain sont connues et pratiquées au quotidien de façon opérationnelle. Néanmoins, la prise en compte de ces notions dans la stratégie d’entreprise permettra d’assoir l'approche supply chain et amélioration continue dans tous les services. Vous pourrez donc optimiser vos performances en réduisant vos coûts, augmentant votre niveau de service clients et réduisant votre temps de réponse! Encore un effort, vous êtes sur la bonne voie!

Vous avez une majorité de □

Votre maîtrise des notions essentielles en gestion de votre “supply chain” vous permettent de maximiser vos profits tout en créant de la valeur tout au long de la chaîne. L’intégration de votre supply chain dans votre stratégie d’entreprise vous à permis de réaliser des prouesses….. Des pistes d’amélioration sont tout de même possibles et certaines d’entre elles seront citées plus tard dans ce manuel… Patience!

Vous avez une majorité de ○

17

Les bonnes pratiques de la supply chain dans les industries agroalimentaires Après votre auto-évaluation comment pouvez-vous améliorer vos pratiques? La Gestion des Stocks La gestion des stocks est une des principales opportunités des industries de l’agro-alimentaire. En effet, toutes ont des aliments finis ou semi-finis à stocker avant de les distribuer ou de les vendre. Exemple de mauvaises pratiques Lors des visites, quelques pratiques remarquées entrainent des surcoûts de stockage ainsi que la mise en péril des produits entreposés. Ainsi, certaines entreprises ne pratiquent qu’un inventaire financier annuel ce qui à pour conséquence la perte de contrôle sur la réelle disponibilité des produits. D’autres ne gèrent pas l’espace d’entreposage et sont amenées à entreposer dans l’enceinte de l’établissement lors des pics d’activité. Enfin, Quelques entreprises ne se rendent pas compte que leur activité principale est l’entreposage et n’investissent pas suffisamment dans des outils de gestion des stocks (Warehouse Management System WMS).

18

La Gestion des Stocks Exemple de bonnes pratiques

Un exemple facilement réalisable de bonne pratique de gestion des stocks est la priorisation des articles suivant la méthode ABC. Cette méthodologie largement utilisée dans la production reste très peu usitée dans les entreprises visitées.

Elle part du principe que chaque article géré en stock n’a pas la même importance et ne doit donc pas être géré de la même façon. De façon statistique, 80% des mouvements d’entrée et de sortie des stocks ne représentent que 20% des références (classe A). Il est alors aisé de comprendre qu’il faut prioriser les procédures de roulements des articles en stocks sur les articles de la classe A. Les autres articles seront alors divisés en deux autres classes: B et C qui auront aussi une gestion spécifique.

19

La Gestion des Transports

La gestion des transports est l’opportunité la plus mal notée lors de l’étude réalisée. Plusieurs facteurs peuvent expliquer ce résultat. Tout d’abord l’emplacement géographique des entreprises peut être un frein quant à la disponibilité des transporteurs. Ensuite, il est fréquent de constater que le choix des transporteurs est souvent imposé par les clients. Enfin, le manque de volume de transport commandé par les entreprises seules est un frein face aux demandes importantes de la grande distribution.

Le transport est donc souvent vécu comme une contrainte opérationnelle plutôt que comme une opportunité de compétitivité

Exemple de mauvaises pratiques

La pratique la plus largement observée est l’enlèvement périodique systématique pour les clients. Cette pratique observée pendant presque toutes les visites, force des mouvements de véhicules et de marchandises indépendamment des volumes transportés. Cette pratique qui allège le travail des personnes en charge des enlèvements, pèse lourdement sur les coûts de transport et donc sur les marges réalisées par les entreprises.

.

20

La Gestion des Transports Exemple de bonnes pratiques Un exemple de bonnes pratiques réalisable est la mutualisation des transports pour les flux amonts et avals. Pour se faire la pratique la plus répandue est la communication des informations de livraisons avec les fournisseurs d’un coté pour opérer des regroupements et avec les clients de l’autre dans le but de mutualiser les transports et de ce fait diminuer les coûts globaux de transport.

Sans mutualisation des transports

Avec mutualisation des transports

Réduction des coûts de transport

21

Les Circuits de Vente Les circuits de vente sont une opportunité pour chaque entreprise afin d’accroître le profit généré par chaque bien produit. Il faut les diversifier et les optimiser. Exemple de mauvaises pratiques Durant nos visites, nous avons éprouvé le sentiment que nombre d’entreprises ne se sentent pas en mesure de pouvoir efficacement étendre leur réseau de distribution. Cela peut être dû à un manque d’information vis-à-vis des marchés et à un manque de connaissance des gains potentiels que de nouveaux clients peuvent apporter à l’entreprise. Exemple de bonnes pratiques Il existe de nombreux moyens de diversifier la disitrubution d’une entreprise dans le secteur de l’agroalimentare. A l’étranger, mais aussi bien dans les circuits courts locaux et les marchés niches, des opportunités existent et demandent l’attention des chefs d’entreprises. Il faut adopter une attitude anticipative et être à l’affût des clients. Les relations professionnelles, notamment celles avec vos partenaires et vos contacts, peuvent être vos première pistes.

22

Les Circuits de Vente Il est important de • Bien définir vos compétences et vos objectifs de vente

• Prospecter des clients potentiels, et les filtrer selon leur adaptabilité à ce

que vous avez à offrir. • Sécuriser un contrat profitable et durable.

23

Les Normes Les normes englobent les directives gouvernementales en termes d’hygiène et de qualité des produits, ainsi que les certifications qui permettent un accès à un nouveau marché. Exemple de mauvaises pratiques

Lors de nos visites, nous avons remarqué que certaines entreprises avaient des problèmes quant à l’exécution même des pratiques et ne respectaient que partiellement les règles de qualité. Cela est dangereux et risqué, exposant l’entreprise à un potentiel problème d’hygiène et donc à des répercutions légales. Beaucoup ne comprennent pas l’intérêt commercial que peut présenter les certifications. Celle-ci donnent à l’entreprise l’accès à de nouveaux marchés, et seront donc vecteurs de croissance. Exemple de bonnes pratiques

L’entreprise qui possède des pratiques d’application et de révision des normes aura un avantage certain sur ses concurrents au niveau de son efficience opérationnelle.

Il est recommandé de se renseigner sur les certifications qui peuvent être appliquées à l’entreprise. Je garde en tête que • Les normes et les certifications peuvent être utilisées à des fins

lucratives, et n’ont pas seulement besoin d’être vues comme des contraintes.

• Des nouvelles directives et certifications apparaissent chaque année, et les anciennes peuvent changer. Vous devez vous adapter.

.

24

Système d’information Exemple de mauvaises pratiques Lorsqu’un service a besoin d’une matière première, il fait appel à la logistique pour effectuer l’opération. Puis le processus se déroule soit par téléphone soit en format papier. En cas d’urgence, les produits se perdent et les deux services se rejettent la faute mutuellement. Exemple de bonnes pratiques Pourquoi un système d’information est important? Ce genre d’outil permet d’ouvrir les silos entre les différents départements d’une entreprise. Cela facilite l’accès aux données, leur fiabilité, la réactivité et surtout le suivi. Quel genre de SI ?

Sans parler de logiciel plus globaux, parlons ici de TMS (Transport Management System). Cet outil permet de gérer sa flotte, d’y intégrer divers paramètres (du planning chauffeur, à la facturation, les horaires de chargement/déchargement etc…) avec pour finalité de maîtriser plus facilement le coût global de ses transports.

Ce genre de logiciel apporte une réelle aide à la prise de décision car il permet d’avoir une vue structurelle et schématique de ses opérations de distribution. De plus, il peut être utilisé en temps réel et apporter une plus-value dans les opérations quotidiennes ainsi que dans toutes les tâches de compte-rendu permettant d’analyser sa performance.

25

Indicateurs de performance Les indicateurs de performances sont des outils permettant à l’ensemble des collaborateurs d’évaluer une performance spécifique sur une période de temps définie. Ils ne concernent pas que la supply chain et peuvent être appliqués à n’importe quelle information quantifiable. Exemples de mauvaises pratiques Durant nos audits, nous avons observé que la majorité des entreprises possédaient certains indicateurs de gestion pour la plupart, sur leurs normes pour d’autres. Mais ceux-ci étaient succincts.

Ce manque de mesure dans la performance supply chain engendre un manque de vision de ses performances.

Par exemple , ne pas calculer son taux de service client peut fermer de possibles pistes d’amélioration à l’entreprise concernée ne sachant pas où appuyer pour gagner en satisfaction et donc en potentielles commandes supplémentaires. Exemple de bonnes pratiques Nous avons listé ici des indicateurs fournis par l’ASLOG concernant les indicateurs de base de la fonction transport. Ils doivent bien entendu être établis en fonction des objectifs de l’entreprise, de ses attentes en matière de service client ou d’efficacité. • délai de livraison, • délai d’exécution des commandes, • flexibilité à la hausse de la fonction distribution, • adaptabilité à la hausse et à la baisse de la fonction distribution, • productivité attendue, • volume distribué, • coût de la distribution, • durée du cycle d’encaissement, • délai de retour, • délai associé à la gestion de l’information dans la distribution.

26

• L’aquitaine en chiffres, portrait économique, 2011, ccir aquitaine-region aquitaine

• Guide de la logistique agroalimentaire en bretagne, 2004, région bretagne, esli, cci rennes

• Etude de la logistique des flux sortants de l’ industrie agroalimentaire bretonne, 2015, Bretagne développement innovation, région Bretagne

• Enquete nationale la logistique dans les pme-pmi de l’agroalimentaire, 2007, cnam,ania, scm

• Cellule economique des transports d’aquitaine, certa partie 1, 2014

• Référentiel scale v.6 2014, ISLI

• Iskander Zouaghi. Maturité supply chain des entreprises : conception d’un modèle d’ evaluation et mise en oeuvre. business administration. université de grenoble, 2013

• Dossier filière agroalimentaire, des fournisseurs sous pression, supply chain magazine, mars 2007, n°13;

• “Support organisationnel pour systeme logistique” copyright 2001 synaxis, inc.

• Lepori Elvia. Apports et limites du modele SCOR pour l’évaluation de la performance en supply chain management : application à une structure d’accueil : fm logistic, lgeco insa strasbourg, humanis em Strasbourg 2012

• Panorama des industries agroalimentaires-édition 2012- panorama ministère de l’agriculture, de l’agroalimentaire et de la foret

• www.supplychainmagazine.fr • http://www.areflh.org

Pour en savoir plus

27