KEBERKESANAN KERJA BERPASUKAN DAN KEPUASAN KERJA KETUA PANITIA DALAM JABATAN BAHASA DAN SAINS SOSIAL DI SEKOLAH MENENGAH DAERAH PONTIAN SHEK KWAI FUN Laporan projek ini dikemukakan sebagai memenuhi sebahagian daripada syarat penganugerahan Ijazah Sarjana Pendidikan (Pengurusan dan Pentadbiran) Fakulti Pendidikan Universiti Teknologi Malaysia 2 NOVEMBER, 2007
153
Embed
keberkesanan kerja berpasukan dan kepuasan kerja ketua panitia ...
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
KEBERKESANAN KERJA BERPASUKAN DAN KEPUASAN KERJA
KETUA PANITIA DALAM JABATAN BAHASA DAN SAINS SOSIAL
DI SEKOLAH MENENGAH DAERAH PONTIAN
SHEK KWAI FUN
Laporan projek ini dikemukakan sebagai memenuhi
sebahagian daripada syarat penganugerahan
Ijazah Sarjana Pendidikan
(Pengurusan dan Pentadbiran)
Fakulti Pendidikan
Universiti Teknologi Malaysia
2 NOVEMBER, 2007
ABSTRAK
Kerja berpasukan merupakan satu cara kerjasama yang perlu diamalkan di
sekolah pada masa kini untuk membantu meningkatkan keupayaan individu dan
keberkesanan pengajaran dan pembelajaran. Kajian deskriptif ini bertujuan untuk
meninjau tahap keberkesanan kerja berpasukan dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan
Sains Sosial di sekolah menengah daerah Pontian. Selain itu, kajian ini juga
bertujuan melihat tahap perbezaan dan hubungan kepuasan kerja dengan
keberkesanan kerja berpasukan dalam kedua-dua jabatan tersebut. Seramai 28 orang
Ketua Panitia dari Jabatan Bahasa dan 36 orang Ketua Panitia dari Jabatan Sains
Sosial di pilih sebagai responden kajian ini. Instrumen kajian ini menggunakan
borang soal selidik yang telah diguna pakai oleh Mohd Anuar (2007) dan Zainorazlin
(2001) . Data-data kajian dianalisis menggunakan Perisisan Statistical Package for
Social Science (SPSS) Version 13.0 for Windows. Dapatan kajian menunjukkan tahap
keberkesanan kerja berpasukan dan kepuasan kerja dalam Jabatan Bahasa dan
Jabatan Sains Sosial adalah tinggi. Analisis ujian-t pula menunjukkan tidak terdapat
perbezaan yang signifikan antara keberkesanan kerja berpasukan dan kepuasan kerja
antara Jabatan Bahasa dengan Jabatan Sains Sosial. Dapatan juga menunjukkan
terdapat hubungan yang signifikan antara keberkesanan kerja berpasukan dengan
kepuasan kerja dalam Jabatan Bahasa. Sebaliknya, tidak terdapat hubungan yang
signifikan antara keberkesanan kerja berpasukan dengan kepuasan kerja dalam
Jabatan Sains Sosial. Berdasarkan kajian ini, beberapa cadangan dikemukakan untuk
meningkatkan keberkesanan dan kepuasan kerja berpasukan di sekolah.
ABSTRACT
Teamwork as one of the method co-operation need to be implimentation in
school at the nowadays time to assist in upgrading individual potential and effective
teaching and learning in schools. The aim of this descriptive study was to look at the
level of the effectiveness of teamwork among the language department and science
social department from the secondary school in Pontian District. In addition, this
study also looks at the differences and relationship between effectiveness of
teamwork and level of work satisfaction. The responden of the study consists 28
leaders and 36 leaders from language and science sosial departments. The study
instrument used a set of questionnaire which was used by Mohd Anuar (2007) and
Zainorazlin (2001). The data of this study was analyzed by using software of
Statistical Package for Social Sciences (SPSS) Version 13.0 for Windows. The
results study shows that the level of the effectiveness of teamwork and work
satisfaction in language department and science social department are high. The t-test
analysis showed that there was no significant difference between the effectiveness of
teamwork and work satisfaction in language and science social departments. The
study also found that there were positive significant relationship between the
effectiveness of teamwork and work satisfaction in the language department. But
there were no significant relationship between the effectiveness of teamwork and
work satisfaction in the science social departments. Based on the findings of this
study, several recommendations are forwarded for further enhancement of the
effectiveness of teamwork and work satisfaction in schools.
KANDUNGAN
BAB PERKARA MUKA SURAT PENGAKUAN ii DEDIKASI iii PENGHARGAAN iv ABSTRAK v ABSTRACT vi KANDUNGAN vii SENARAI JADUAL xi SENARAI RAJAH xiii SENARAI LAMPIRAN xiv
1 PENDAHULUAN
1.1 Pengenalan 1
1.2 Latar Belakang Masalah 3
1.3 Penyataan Masalah 5
1.4 Objektif Kajian 6
1.5 Persoalan Kajian 7
1.6 Hipotesis Kajian 7
1.7 Kepentingan Kajian 8
1.8 Rasional Kajian 9
1.9 Skop Dan Batasan Kajian 10
1.10 Rangka Konsep Kajian 11
1.11 Definisi Kajian 12
i Kerja Berpasukan 12
ii Pasukan Kerja 12
iii Jabatan 13
iv Jabatan Bahasa 14
v Jabatan Sains Sosial 14
vi Ketua Panitia 14
vii Kepuasan Kerja 15
2 SOROTAN PENULISAN
2.1 Pengenalan 16
2.2 Konsep kerja Berpasukan 17
2.3 Pasukan Kerja 21
2.4 Kerja Berpasukan Dalam Organisasi Sekolah 22
2.5 Kepentingan Kerja Berpasukan 23
2.6 Keberkesanan Kerja Berpasukan 26
2.7 Kelebihan Kerja Berpasukan 30
3 METODOLOGI 3.1 Pengenalan 33
3.2 Reka Bentuk Kajian 34
3.3 Sampel Kajian 34
3.4 Instrumen Kajian 35
3.5 Analisis Data 39
3.6 Penutup 42
4 DAPATAN KAJIAN
4.1 Pengenalan 43
4.2 Analisis Latar Belakang Responden 44
4.2.1 Jantina Responden 44
4.2.2 Bangsa 45
4.2.3 Pengalaman Menjadi Guru 46
4.2.4 Pengalaman Sebagai Ketua Panitia 47
4.3 Analisis Kerja Berpasukan dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan
Sains Sosial 48
4.3.1 Tahap Keberkesanan Kerja Berpasukan dan kepuasan
dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial 49
4.3.2 Faktor-faktor yang paling menyumbang Keberkesanan
Kerja Berpasukan Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan
Sains Sosial Menurut Min 49
a. Faktor Kepimpinan Yang Efektif 50
b. Faktor Matlamat Yang Jelas 53
c. Faktor Komunikasi Berkesan 55
d. Faktor Penglibatan Dalam Membuat Keputusan 57
e. Faktor Penyelesaian Masalah 59
f. Faktor Tanggungjawab Yang Jelas 61
g. Faktor Hubungan Interpersonal 63
4.3.3 Tahap Kepuasan Kerja dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan
Sains Sosial 65
4.3.4 Analisis Dapatan Berdasarkan Hipotesis Kajian 68
Hipotesis 1: Tidak Terdapat Perbezaan Yang Signifikan
Dalam kajian ini, pasukan kerja yang dipilih ialah Jabatan Bahasa dan
Jabatan Sains Sosial yang terdapat di sekolah menengah daerah Pontian. Panitia mata
pelajaran ialah pasukan guru yang mengajar mata pelajaran tertentu berpadu tenaga
untuk membantu sekolah dalam urusan kurikulum dan kokurikulum mengikut mata
pelajaran masing-masing serta berusaha mempertingkatkan pencapaian prestasi mata
pelajaran tersebut. Setiap panitia akan diketuai oleh Ketua Panitia yang bidang
tugasnya merangkumi kurikulum dan kokurikulum mata pelajaran tersebut di bawah
Penolong Kanan dan Pengetua.
iii) Jabatan
Menurut Kamus Dewan Keempat (2005), jabatan bermaksud bahagian
daripada pentadbiran dan lain-lain yang mengurus tugas-tugas tertentu, kedudukan
rasmi (dalam pemerintahan, pentadbiran, organisasi, dan lain-lain). Biasanya terdapat
empat jabatan dalam carta organisasi kurikulum sekolah iaitu Jabatan Bahasa,
Jabatan Sains Sosial, Jabatan Sains dan Matematik serta Jabatan Teknik dan
Vokasional. Setiap jabatan terdiri daripada beberapa mata pelajaran yang berkaitan
dengan jabatan tersebut. Jabatan ini adalah diketuai oleh seorang Ketua Bidang dan
dibantu oleh Ketua-ketua Panitia mata pelajaran. Dalam kajian ini, Jabatan adalah
ditakrifkan sebagai jawatankuasa yang terdiri daripada Ketua-ketua Panitia dalam
Bidang Bahasa dan Bidang Sains Sosial di sekolah menengah daerah Pontian.
iv) Jabatan Bahasa
Jabatan Bahasa dibentuk untuk keberkesanan pengajaran berbagai-bagai mata
pelajaran bahasa. Jabatan Bahasa diketuai oleh Ketua Bidang Bahasa (seorang Guru
Kanan bahasa yang berpengalaman) dan Ketua-ketua Panitia mata pelajaran. Ketua
Panitia akan mengetuai kumpulan guru yang mengajar sesuatu mata pelajaran di
sekolah. Mata pelajaran yang di bawah Jabatan Bahasa ialah Bahasa Melayu, Bahasa
Inggeris, Bahasa Cina, Bahasa Tamil dan Bahasa Arab. Mesyuarat-mesyuarat
diadakan dari semasa ke semasa untuk menentukan pelaksanaan dan perjalanan
aktiviti yang dirancangkan itu berjalan dengan lancar dan teratur.
v) Jabatan Sains Sosial
Jabatan Sains Sosial juga dibawah pimpinan seorang Guru Kanan mata
pelajaran Sains Sosial yang dinamakan Ketua Bidang Sains Sosial dan dibantu oleh
Ketua-ketua Panitia dan guru-guru yang mengajar mata pelajaran sains sosial. Mata
pelajaran di bawah Jabatan Sains Sosial ialah Pendidikan Islam, Pendidikan Moral,
Sejarah, Pendidikan Seni, Geografi, Sivik, Pendidikan Jasmani dan Kesihatan.
vi) Ketua Panitia
Menurut Omardina (1998), Ketua Panitia ialah orang yang dilantik dari
kalangan guru-guru yang berpengalaman mengajar sesuatu mata pelajaran. Ketua
Panitia berperanan untuk mengembangkan semua tenaga pengajar dalam menyelaras
aktiviti dan tugas.
Dalam kajian ini Ketua Panitia adalah merujuk kepada Ketua Panitia dalam
Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial. Ketua Panitia Mata Pelajaran secara
langsung dipertanggungjawab memastikan panitia tersebut berjalan lancar dan
berfungsi mengikut objektif dan garis panduan yang telah ditetapkan. Tugas dan
tanggungjawab Ketua Panitia disenaraikan dalam Buku Panduan Tugas Guru yang
disediakan oleh pihak sekolah berdasarkan panduan Kementerian Pelajaran Malaysia.
Penjelasan tugas dan bidang kerja Ketua Panitia memerlukan daya kepimpinan yang
tinggi dan komitmen antara ahli pasukan bagi meneruskan kelancaran panitia
berfungsi.
vii) Kepuasan Kerja
Menurut Kamus Dewan (1997), mentakrifkan kepuasan kerja sebagai perihal
puas, kelegaan, kenikmatan, atau kesenangan apabila melakukan sesuatu usaha
(kegiatan, urusan) yang bertujuan untuk menghasilkan (menyelesaikan, menyediakan
dan sebagainya) sesuatu. Vroom (1964) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai suatu
usaha dan proses membandingkan keperluan seseorang individu pekerja yang
dihajati dan diperlukan dalam tugas atau kerjanya.
Pengkaji Mahmood Nazar (2001) pula menyatakan kepuasan kerja bermakna
sikap dan perasaan positif yang ada pada pekerja terhadap kerja-kerja yang mereka
lakukan. Kepuasan kerja ini bergantung kepada beberapa faktor dan kepuasan kerja
adalah amat berbeza di antara satu pekerja dengan pekerja lain. Dalam konteks kajian
ini, kepuasan kerja merujuk kepada rasa puas hati Ketua Panitia dalam kerja
berpasukan Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial.
BAB 2
SOROTAN PENULISAN
2.1 Pengenalan
Bab ini akan membincangkan tentang definisi dan konsep-konsep yang ada
kaitan dengan kerja berpasukan dan kepuasan kerja dalam jabatan di sekolah
menengah. Kerja berpasukan telah lama diaplikasikan dalam sektor perniagaan dan
juga telah menunjukkan hasil outcome yang mantap dan memuaskan (Bishop, Scott
& Burroughs, 2000). Kini, pendekatan kerja berpasukan semakin ketara dan
menggalakkan di sektor pendidikan. Keberkesanan sesuatu kerja berpasukan dalam
Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial amat dipengaruhi oleh faktor-faktor
kepimpinan dan perlaksanaan kerja berpasukan turut diketengahkan dalam bab ini.
Kajian literatur diperolehi melalui semakan dan pembacaan mana-mana kajian dan
penulisan terdahulu yang telah dibuat sama ada melalui buku, jurnal serta bahan-
bahan penerbitan lain yang berkaitan.
Tujuan bab ini adalah untuk memberi kefahaman yang baik tentang tajuk
yang dikaji dan menjadikannya sebagai panduan kepada soal selidik yang
dilaksanakan oleh penyelidik kelak.
2.2 Konsep Kerja Berpasukan
Kerja berpasukan merupakan suatu unit dalam organisasi yang berinteraksi
untuk berkongsi maklumat dan keputusan bagi membantu ahli-ahli pasukan
menjalankan tugas dalam ruang sempadan tanggungjawab yang telah ditetapkan.
Menurut Daft (1999), kerja berpasukan merujuk kepada sekumpulan dua atau lebih
manusia yang berinteraksi dan menyelaras tugasan atau kerja mereka bagi mencapai
matlamat umum yang disasarkan bersama. Manakala Lussier dan Achua (2001)
menyatakan bahawa kerja berpasukan sebagai satu pemahaman dan komitmen di
antara ahli pasukan ke arah pencapaian matlamat pasukan dan mengurangkan
perselisihan faham yang wujud dalam ahli pasukan kerja.
Dalam organisasi sekolah, apabila Ketua Panitia dan guru berasa dihargai
dalam suatu suasana saling hormat-menghormati, maka mereka akan bekerja pada
tahap mutu dan daya produktiviti yang tinggi. Menurut Mokhtar (1999) pula, apabila
sesuatu kumpulan menjalankan tugas bersama-sama dan berusaha untuk
mewujudkan kerjasama di antara ahli, ia telah berfungsi sebagai kerja berpasukan.
Dengan ini, kerja berpasukan wujud apabila ahli dalam organisasi dapat
merasakan bahawa mereka berada dalam satu pasukan dan diterima baik oleh
anggota-anggota lain dalam pasukan tersebut, ada sesuatu sumbangan yang boleh
mereka berikan kepada pasukan, pandangan mereka di terima baik oleh anggota
pasukan dan mereka rasa tanggungjawab untuk memastikan kejayaan kumpulan yang
erat antara mereka dapat digambarkan seperti rajah 2.1.
Rajah di bawah boleh menunjukkan pembentukkan kerja berpasukan yang
baik dan berkesan.
Rajah 2.1 : Suasana Berpasukan Yang Baik Dalam Organisasi
Sumber : Abdul Malik Abdul Rahman (1997). “ Pasukan kerja Berkesan.” Kertas
Kerja Kursus Pasukan Kerja Berkesan Anjuran UTM. Skudai: Universiti
Teknologi Malaysia.
Kerja berpasukan juga boleh merujuk kepada satu set nilai yang
menggalakkan tingkah laku seperti mendengar dan memberi respon yang membina
terhadap pendapat orang lain, menjelaskan keraguan, serta memberi sokongan penuh
kepada ahli. Ini termasuklah menghargai minat serta mengiktiraf pencapaian ahli
pasukan yang lain (Katzenbach & Doughlas, 1993). Ia merupakan gabungan usaha,
pengetahuan, kemahiran dan kebolehan yang dilakukan secara sinergi untuk
menghasilkan prestasi kerja melebihi input yang dilakukan secara bersendirian.
Melalui usaha ahli pasukan membolehkan organisasi meningkatkan hasil tanpa
meningkatkan sumber. Walaubagaimanapun, kerja berpasukan yang sedia stabil turut
dirundung kebimbangan terhadap kesan negatif perubahan. Antaranya berpunca
daripada norma pasukan, keakraban pasukan dan pemikiran pasukan. (Ab. Aziz
Yusof, 2004)
a. Norma Pasukan
Norma didefinisikan sebagai peraturan informal yang telah dipersetujui
secara kolektif bagi menyediakan garis panduan ahli-ahli pasukan untuk bergelagat.
Oleh itu, norma berperanan untuk:
i. menyediakan panduan tingkah laku atau gelagat yang dipersetujui
bersama oleh ahli-ahli pasukan.
ii. memberitahu atau menyediakan garis panduan kepada ahli-ahli berkaitan
dengan perkara-perkara yang patut dan tidak patut dilakukan.
iii. norma juga akan menjelaskan apakah jangkaan ahli-ahli pasukan terhadap
ahli yang lain dalam organisasi yang dianggotai.
iv. membolehkan pengalaman terdahulu dijadikan garis panduan untuk
bertindak dalam situasi yang baru.
v. menyesuaikan tingkah laku atau gelagat seseorang dengan norma-norma
yang ada dalam pasukannya.
vi. dapat membangkitkan kejujuran, ketaatan dan peningkatan komitmen
terhadap organisasi.
Dalam sesebuah organisasi biasanya akan membentuk norma tidak formal
bagi membendung perlakuan yang diizinkan atau pengelak daripada berlakunya
pelencongan di kalangan ahli. Oleh kerana perubahan akan mengubah struktur
tanggungjawab dan perhubungan maka secara tidak langsung di antara pasukan,
norma dan tanggapan ahli-ahli yang memerlukan penerimaan norma baru untuk
situasi yang baru.
b. Keakraban Pasukan
Keakraban pasukan bermaksud tahap di mana ahli-ahli pasukan tertarik
terhadap satu dengan yang lain sehingga terdorong untuk terus tinggal dalam
pasukan. Keakraban yang ditunjukkan menyebabkan mereka lebih bersedia untuk
berkongsi pengetahuan, pengalaman dan kepakaran. Disamping itu, pereratan yang
tinggi akan menarik ahli untuk lebih bertolak ansur untuk saling membantah ke atas
sesuatu isu, mewujudkan perasaan kekitaan (esprit de corps) dan rasa pemikiran yang
tinggi.
Adalah didapati pereratan pasukan akan mempengaruhi produktiviti sesuatu
pasukan. Hubungan antara pereratan dengan pasukan adalah seperti berikut:
i. pereratan pasukan akan mempengaruhi produktiviti hasil daripada
komitmen dan keyakinan yang dimiliki antara satu dengan yang lain.
ii. pereratan dan produktiviti saling mempengaruhi terhadap prestasi
yang ditunjukkan oleh pasukan kesan daripada sinergistik yang
ditunjukkan.
iii. gabungan antara norma prestasi kerja yang tinggi dan pereratan tinggi
akan menjurus kepada peningkatan produktiviti kesan daripada
sepenuh penumpuan yang diberikan terhadap tugas yang telah
dipertanggungjawabkan.
iv. jika pereratan dalam organisasi tinggi tetapi norma prestasi yang
rendah akan mengakibatkan produktiviti yang sederhana kesan
daripada tumpuan terhadap tugas yang rendah.
v. jika pereratan rendah dan norma prestasi rendah, produktiviti juga
akan rendah kerana berlakunya banyak pembaziran terhadap sumber
organisasi kesan daripada konflik, kekecewaan dan ketidakpuasan.
Hubungan rapat ahli-ahli dalam pasukan membabitkan prestasi sesuatu
pasukan. Pasukan yang tinggi keakrabannya akan menghalang usaha untuk memecah
dan mengubah matlamat pasukan tersebut. Ahli-ahli pasukan lebih gemar
mengekalkan status quo dan mempertahankan kepentingan pasukan daripada
ancaman perubahan yang dapat menggugat kedudukan mereka.
c. Lepak Sosial Pasukan
Lepak sosial pasukan merupakan keadaan subordinat yang tidak bersedia
melakukan perubahan apabila berada dalam organisasi di mana prestasi kerja
keseluruhan adalah rendah. Bagi mereka mengapa perlu berubah sedangkan ahli
pasukan yang lain tidak bersedia untuk berubah. Oleh itu, tiada sebab bagi
sesetengah ahli pasukan bersusah payah berhadapan dengan ketidakpastian
melakukan perubahan walhal ahli-ahli yang lain bersikap tunggu dan lihat. Lepak
sosial pasukan berlaku adalah mungkin disebabkan oleh ramai ahli dalam pasukan
tidak memberikan tahap usaha yang sama untuk melakukan perubahan berbanding
dengan segelintir yang lain. Sekiranya terdapat di kalangan ahli dalam pasukan yang
menolak perubahan maka kebiasaannya akan mempengaruhi ahli-ahli yang lain.
Lepak sosial pasukan berlaku apabila wujudnya senario tunggu dan lihat di
kalangan ahli sebelum menerima atau menolak senario perubahan. Akibat daripada
keadaan ini berlaku, ahli-ahli tertentu mengharapkan ahli lain supaya melakukan
perubahan terlebih dahalu. Lepak sosial pasukan mungkin juga disebabkan terdapat
di kalangan ahli pasukan yang bergantung kepada kesediaan dan keupayaan individu
tertentu untuk mengambil initiatif bagi memulakan perubahan. Akibat daripada
keadaan ini banyak di kalangan ahli pasukan yang lain menunggu untuk mengambil
kesempatan dan menumpang di atas kejayaan orang lain.
2.3 Pasukan Kerja
Apabila sesuatu kumpulan melaksanakan tugas bersama-sama, ia berfungsi
sebagai sebuah pasukan dan berusaha untuk mewujudkan keadaan kerjasama yang
dinamakan pasukan kerja (Saari, 1991). Menurut Ron Archer (1996), beliau
menyatakan bahawa pasukan kerja sebagai sebarang kumpulan manusia yang
mempunyai tujuan umum yang sama dan masing-masing mengiktiraf ahli lain
sebagai rakan sepasukan yang sama taraf. Menurut Hilarie Owen (1996), pasukan
kerja adalah sekumpulan individu yang kerja bersama secara berterusan dan kongsi
matlamat antara ahli dalam pasukan. Pendapat beliau sama dengan Richard et.al
(1995) yang mengatakan bahawa pasukan kerja sebagai ‘a group’s members must
interact; must work toward valued, common, specified goals and objectives; and
must adapt to circumstances in order to meet these goals and objectives.’ Beliau
menyatakan kerja berpasukan merupakan penyempurnaan kerja secara teknikal yang
dilaksanakan oleh individu yang terdiri daripada sepasukan atau sekumpulan ahli.
Secara amnya, istilah ‘pasukan’ terdiri daripada kelompok individu yang
mempunyai kepentingan dan peluang yang signifikan. Di dalam pasukan, setiap ahli
memiliki kemahiran dan kebolehan yang saling melengkapi. Mereka bersama-sama
memainkan peranan mereka untuk kemajuan organisasi. Mereka bekerja dalam
persekitaran yang saling mempercayai, mereka menyuarakan pendapat dan idea
melalui perbincangan dan setiap masalah diselesai secara bersama. Kepentingan
adalah untuk pasukan dan bukan individu. Begitu juga, setiap ahli dalam kerja
berpasukan adalah bermatlamat membangunkan organisasi. Bergerak secara
berpasukan akan menggambarkan keupayaan semua ahli organisasi itu berkhidmat
untuk mencapai matlamat yang dikongsi bersama.
Begitu juga, Johnson & Johnson’s (1991) dalam kenneth & Allan (1995)
mendefinisikan pasukan sebagai satu set struktur hubungan interpersonal dalam
usaha mencapai matlamat yang ditetapkan. Malik (1997) menyatakan kerja
berpasukan merupakan prasyarat yang amat penting bagi kejayaan sesebuah
organisasi. Melalui kerja secara berpasukan, matlamat dan misi sesuatu organisasi
akan dapat dicapai dengan menyeluruh dan berkesan. Manakala Katzenbanch &
Doughlas dalam Tee (2003), menyatakan bahawa pasukan kerja sebagai sebilangan
kecil individu yang mempunyai kemahiran ‘complementary’, di mana mereka
mempunyai komitmen tinggi terhadap tujuan umum, matlamat prestasi dan
pendekatan yang membolehkan mereka saling memikul tanggungjawab bersama.
2.4 Kerja Berpasukan Dalam Organisasi Sekolah
Ketua Bidang dan Ketua Panitia atau Guru Kanan di sekolah berperanan
sebagai tenaga penggerak. Maka mereka tidak boleh bertindak berseorangan dan
perlunya interaksi antara individu. Dalam mengurus organisasi sekolah, penting
diberi perhatian kepada kerja secara berpasukan untuk mencapai matlamat bersama
supaya sekolah diurus dengan berkesan dan berkualiti.
Ahli kerja berpasukan dalam jabatan mempunyai tahap persefahaman yang
tinggi kerana setiap ahli dalam pasukan diberi kebebasan bersuara, mereka berhak
memberikan idea atau pendapat. Begitu juga, mereka diberi kuasa menilai semua
maklumat yang diterima sebelum sesuatu keputusan dibuat. Sementara, kesan
sesuatu keputusan akan ditanggung bersama. Oleh yang demikian, hasil kerja bukan
dimiliki individu tetapi milik pasukan. Jadi, peranan kepimpinan dalam kerja
berpasukan adalah dikongsi secara kolektif bukan oleh seorang ketua sahaja.
Walaupun kepimpinan dikongsi secara kolektif tetapi keberkesanan dan
peningkatan kualiti jabatan amat bergantung kepada kaedah kepimpinan, seperti cara
komunikasi, pengagihan tugas, penerimaan idea, pandangan dan inovasi. Maka,
adalah perlu untuk memastikan setiap ahli dalam pasukan mempunyai komponen
tersebut supaya dapat merancang untuk mewujudkan semangat kerja berpasukan di
kalangan ahli.
2.5 Kepentingan Kerja Berpasukan
Maddux (1993) membuktikan dalam kajian beliau bahawa peningkatan
produktiviti semakin bertambah jika kerja dilakukan secara berpasukan berbanding
kerja secara individu. Kepentingan kerja berpasukan dalam jabatan adalah jelas dan
tidak boleh disangkal lagi dengan meningkatnya tugas dan tanggungjawab Ketua
Jabatan, Panitia serta guru di sekolah akibat pembaharuan-pembaharuan yang
dilakukan dalam sistem pendidikan sekolah.
Menurut Ahmad Fadzli Yusof (2004), seseorang itu dianggap benar-benar
cemerlang jika dia boleh mencipta situasi ‘saling kebergantungan’ antara satu sama
lain. Dalam buku beliau juga memperkatakan kemahiran kerja berpasukan yang
mana menjadi salah satu jenis ‘kerja dengan orang lain’ yang paling popular dan
berkesan. Sudah banyak organisasi-organisasi besar dan pakar-pakar pengurusan
menekankan kepentingan kerja berpasukan kerana ia adalah penyumbang terbesar
kepada kejayaan gergasi korporat dan prestasi mengagumkan pertubuhan-pertubuhan
induk dunia. Antara kemahiran kerja berpasukan yang perlu di terokai seperti
komunikasi dalam pasukan, membuat keputusan beramai-ramai, mengendalikan
konflik, membina kreativiti, kepemimpinan, memotivasikan, membuat penilaian,
memberi ganjaran, dan sebagainya.
Kerja berpasukan yang berkesan penting dalam sesebuah organisasi sekolah
kerana ia menjadi panduan kepada setiap anggota tentang cara bekerja yang paling
baik. Contohnya, Jika jabatan atau panitia itu sentiasa memberi perhatian kepada
keperluan dan perasaan ahli, tiba-tiba ada seorang ahli yang marah seorang ahli lain,
setiap ahli dalam jabatan atau panitia tidak akan dapat menerima kelakuan ini kerana
kemarahan itu tidak disebabkan oleh sesuatu perkara yang munasabah. Dalam kerja
berpasukan, setiap anggota tidak akan melambatkan kerjanya. Jika ada seseorang ahli
tidak menghabiskan kerjanya walaupun masa yang secukupnya sudah diberi, tentulah
ia tidak akan senang duduk, kerana semua ahli dalam jabatan pasti akan melihatnya
dengan pandangan yang sinis. Selain itu, dalam kerja berpasukan, jika sifat tolong-
menolong itu sudah menjadi tradisi dalam jabatan, maka setiap ahli tidak akan segan
untuk bertanya sesuatu kepada siapa pun apabila ia ada masalah. Sebaliknya, jika
amalan tidak pernah dilaksanakan, sudah tentu masing-masing akan bekerja
bersendirian.
Merujuk Jean (2002) dalam kajian beliau menghujahkan bahawa kepentingan
kerja berpasukan melibatkan sekumpulan manusia yang mempunyai komitmen tinggi
terhadap tujuan umum, berkemahiran tinggi dan bersetuju kepada matlamat
pencapaian yang khusus di mana semua ahli pasukan saling bertanggungjawab dalam
suatu organisasi. Maka, kerja berpasukan yang berkesan perlukan visi, misi,
wawasan dan matlamat yang jelas dan ringkas. Matlamat ini mesti diketahui oleh
semua ahli pasukan supaya masing-masing faham dan ketahui tanggungjawab
mereka. Semua ahli perlu tahu apa yang hendak dicapainya. Chand et.al (1998) pula,
dalam kajian mengenai kepentingan pasukan kerja dan keberkesananya telah
menyatakan bahawa cara yang paling berkesan untuk menyelaraskan usaha dan
kepakaran bagi mencapai keputusan yang dihasratkan ialah kerja berpasukan.
Banyak pendapat tentang pentingnya kerja berpasukan kepada organisasi
sekolah dalam mengendalikan urusannya. Satu pendekatan yang praktis untuk
mendapatkan kerjasama tenaga ahli pasukan ialah dengan melibatkan mereka dalam
pengendalian urusan-urusan sekolah. Faedah-faedah yang diperolehi ahli pasukan
termasuklah perkembangan kefahaman yang lebih baik tentang matlamat organisasi,
penyelesaian masalah yang lebih efektif, galakan untuk menjadi kreatif, motivasi dan
moral yang meningkat, peluang untuk mengenal pasti dan mengembangkan
kepimpinan dan komunikasi yang lebih baik (Zaidatol, 1990).
Kerja berpasukan adalah penting kerana ia dapat membina semangat kerja di
kalangan Ketua Panitia yang akan menentukan keberkesanan jabatan berkenaan dan
seterusnya menyumbang ke arah peningkatan kualiti pendidikan dan kualiti
pembelajaran di kalangan ahli pasukan serta memberi kepuasan kerja kepada mereka.
Semangat kerja berpasukan ialah unsur yang menyatupadukan seluruh ahli jabatan
dalam menjayakan peningkatan kualiti. Semangat kerja berpasukan ini boleh
dipraktikkan melalui kerjsama, komitmen di dalam program-program peningkatan
kualiti yang diperkenalkan oleh jabatan. Semangat berpasukan di kalangan ahli
pasukan boleh diperkukuhkan melalui usaha yang bersungguh-sungguh oleh pihak
pengurusan. Tindakan-tindakan yang sesuai diambil bagi tujuan ini ialah
menjalankan kempen kesedaran, mengadakan latihan, mewujudkan struktur pasukan,
memberi pengiktirafan dan memberi lebih kuasa bertindak (empowerment) kepada
pasukan kerja.
Semangat berpasukan adalah unsur yang menyatupadukan seluruh kakitangan
jabatan atau panitia dalam menjayakan peningkatan kualiti. Semangat kerja
berpasukan akan memudahkan pertukaran maklumat dan idea di kalangan ahli
pasukan, mewujudkan perasaan saling mempercayai di kalangan ahli, mengukuhkan
komunikasi di dalam jabatan atau panitia ke arah peningkatan kualiti yang berterusan
dalam organisasi sekolah. Menurut Fields (1993), kualiti amat penting dalam
sesebuah organisasi, dan kualiti tidak wujud dengan sendirian, kualiti adalah
perubahan budaya yang mengutamakan proses menambahbaik dan prinsip-prinsip
yang berkualiti akan berkekalan.
Semangat kerja berpasukan dapat membendung seseorang itu daripada
terbabit dalam salah laku dan gejala negatif kerana segala urusan pembangunan
ekonomi dapat diimbangkan dengan pembangunan kemanusia seperti integriti,
akauntabiliti dan ketelusan. Menurut beliau, integriti yang kukuh dalam pasukan
berupaya membendung kelemahan dalam pentadbiran, perkhidmatan dan pengurusan
kewangan serta menjauhkan individu daripada perlakuan rasuah, penyelewengan dan
salah guna kuasa. Beliau mahu nilai-nilai murni seperti hormat-menghormati,
bekerjasama serta sentiasa bermusyawarah diterapkan di kalangan kakitangan supaya
satu pasukan bekerja yang lebih berkesan dapat dibentuk.
Kajian-kajian lepas telah membuktikan bahawa kerja berpasukan boleh
memberi input kepada mereka dan kejayaan sekolah berasaskan visi dan misi sekolah
serta matlamat sekolah. Recardo et.al, 1996, menyatakan bahawa high involvement
high performance dan penglibatan serta komitmen akan memberi hasil yang
memberangsangkan. Kerja berpasukan akan dapat memberi peluang kepada ahli dan
ketua bekerja secara bersama dan berkesan demi kebaikkan pelanggan. Pasukan yang
efektif adalah yang terdiri daripada dua atau lebih individu yang mempunyai
matlamat khusus untuk dicapai dan semua ahli terlibat secara aktif untuk
merealisasikan matlamat secara usahasama. (Hadyn and McDonnel, 1996).
2.6 Keberkesanan Kerja Berpasukan
Francis dan Young (1992) menyatakan bahawa, keberkesanan kerja
berpasuka mempunyai enam kekuatan iaitu:
i. kelemahan seseorang individu dalam pasukan akan dineutralkan oleh
kekuatan anggota pasukan yang lain.
ii. kerja pasukan membina persetujuan dan komitmen kepada matlamat
organisasi.
iii. perhubungan pasukan merupakan motivasi yang paling kuat.
iv. ahli pasukan dapat bekerja bersama dengan berkesan, berjaya dan
gembira.
v. pasukan dapat mendisiplinkan ahli-ahlinya iaitu pemikiran negatif
seolah-olah tidak wujud di kalangan ahli.
vi. kemahiran pasukan membolehkan ahlinya menyertai pasukan baru dan
mencapai keberkesanan berpasukan dengan cepat.
Sehubungan dengan itu, Kazemark (1991) telah membangunkan Model
Komprehensif dengan menyenaraikan 10 kriteria kerja pasukan yang berkesan iaitu:
i. matlamat yang difahami dan dipersetujui
ii. konflik yang berlaku dapat ditangani dengan baik
iii. ahli berkongsi peranan kepimpinan
iv. keupayaan ahli digunakan sepenuhnya
v. komunikasi terbuka dan penglibatan di mana ahli tahu apa yang berlaku
dalam pasukan
vi. ahli menyokong kawalan dan prosedur pasukan
vii. penglibatan dalam penyelesaian masalah dan membuat keputusan
viii. pengujian dan kreativiti digalakkan
ix. menilai fungsi dan proses dengan kerap
x. setiap ahli memahami peranan dan tanggungjawab dan had kuasa masing-
masing.
Manakala, Archer (1996) juga telah menyenaraikan ciri-ciri kerja berpasukan
yang berkesan iaitu:
i. kepimpinan yang dinamik serta mendapat sokongan daripada organisasi
ii. ahli pasukan yang mempunyai wawasan bersama
iii. matlamat kerja berpasukan adalah jelas
iv. latihan yang mencukupi dan bersesuaian
v. autoriti dan peluang membuat keputusan
vi. menghargai nilai konflik yang wujud.
vii. menghormati perbezaan individu dan menggunakannya sebagai refleksi
diri.
viii. berkomunikasi secara terbuka dan berkongsi sumber yang sedia ada
ix. kesanggupan menikmati kejayaan dan memikul beban bersama.
Keberkesanan kerja berpasukan akan memperlihatkan sembilan komponen
yang disebut sebagai ‘peta’ oleh McGregor, Likert dan Blake & Mouton (1964)
dalam Tengku Abd. Aziz (1999) iaitu nilai yang jelas dan dikongsikan, tugas yang
jelas, kepimpinan mengikut keadaan, bangga dengan pasukan, tugas yang jelas,
maklum balas dan kaji semula, sikap terus terang dan ikhlas, membuat keputusan
bersama dan penekanan pada tindakan.
Kajian Weller (1998) telah membuktikan peranan TQM dan kerja berpasukan
membawa kejayaan di peringkat sekolah dan organisasi sekolah. Menurut beliau lagi,
perkongsian maklumat, idea, inovasi dan bekerja secara komited memberi
tranformasi kepada sekolah ke arah sekolah berkualiti. Peningkatan kualiti bukanlah
usaha yang boleh diserahkan kepada seseorang secara individu. Ini kerana masalah-
masalah dalam proses kerja adalah bersifat komplek, melibatkan berbagai bahagian
dan sistem. Oleh itu lazimnya penyelesaian masalah tersebut adalah di luar
kemampuan individu. Dalam keadaan yang demikian setiap pihak dalam jabatan
perlu bertindak secara berpasukan supaya segala kekuatan dan sumber yang ada
dalam jabatan dapat digemblengkan sepenuhnya.
Sekolah yang berkesan melahirkan murid, pekerja dan organisasi yang
berkualiti. Keberkesanan kerja berpasukan dalam jabatan menjadi salah satu elemen
kualiti menyeluruh yang dapat membantu pihak pengurusan mencapai visi dan misi
sekolah dengan cemerlang. Konsep Pengurusan Kualiti Menyeluruh atau TQM
(Total Quality Management) telah diperkenalkan sejak tahun-tahun 1920an dan terus
mendapat sambutan selepas dipelopori semula oleh Edward Demings, 1950an dan
tahun 1980an telah bangkit sebagai suatu cara peningkatan kualiti dan kaedah
pengurusan yang bersistematik dan berstrategi di seluruh dunia. Salah satu daripada
prinsip-prinsip yang menyokong pengurusan kualiti menyeluruh ialah mengukuhkan
semangat berpasukan. Kerja berpasukan dalam konteks pendidikan ialah usaha
meningkatkan kualiti pendidikan. Dalam sektor pentadbiran semangat berpasukan
bermula dengan perkembangan budaya kerja kualiti dalam awal tahun 1990an
(Pekeliling Kemajuan Pentadbiran Awam, Bilangan 7 tahun 1991).
Kualiti menyeluruh (TQM) adalah dimana semua ahli kerja berpasukan
berusaha ke arah meningkatkan hasil atau perkhidmtan kepada pelanggan dalaman
dan luaran organisasi (Lussier, 1998), manakala TQE atau kualiti menyeluruh
pendidikan menurut Fields (1993) merangkumi komitmen semua pihak dalam sistem
pendidikan iaitu ibu bapa, guru, pelajar, masyarakat, pemimpin dan kerajaan. Bila
wujud semangat kerja berpasukan, maka jabatan akan mencapai matlamat dalam
jangka masa yang singkat dan seterusnya mencapai kualiti. Kerja berpasukan dapat
mengenal pasti masalah kualiti, dapat mengkaji masalah Jabatan Bahasa dan Jabatan
Sains Sosial dan membuat cadangan serta boleh digantikan dengan Kumpulan
Meningkat Mutu Kerja (KMK) seperti dalam rajah 2.2.
Matlamat KMK adalah untuk memperbaiki dan mempertingkatkan kualiti
kerja melalui kebolehan menyelesaikan masalah di kalangan ahli kerja berpasukan,
mewujudkan semangat bekerja secara berpasukan, penyemaian dan penerapan nilai
serta etika kerja yang positif. Dengan melalui penglibatan dan minat terhadap kerja
akan memberi dorongan kerja yang tinggi kepada ahli pasukan dan mewujudkan
kesedaran tanggungjawab terhadap diri sendiri, pasukan, jabatan dan sekolah.
Terdapat banyak faedah yang boleh diperolehi dari pelaksanaan KMK. Di
antaranya ialah mengeratkan perhubungan di antara pekerja dan pengurusan,
memupuk kerjasama di kalangan pekerja dan memberi kepuasan bekerja. Begitu juga,
dengan dorongan untuk bekerja akan memberi keyakinan mengenai kebolehan diri
ahli pasukan, mengasah bakat kepimpinan dan menggalakkan daya kreativiti di
kalangan ahli pasukan, memperbaiki sistem dan cara bekerja serta membina
semangat kerja berpasukan.
Jawatankuasa Pemandu Kualiti dan Produktiviti/ Mesyuarat Pengurusan
Penyelaras dan Pasukan Petugas Kualiti dan Produktiviti
Pasukan-Pasukan Kerja (Di peringkat pengurusan dan staf )
Rajah 2.2: Struktur Pengurusan Kualiti/Produktiviti Dalam Kerja Berpasukan Sumber : PANDUAN MENGENAI KUMPULAN MENINGKAT MUTU KERJA
(KMK)
2.7 Kelebihan Kerja Berpasukan
Menurut Spiegel Cresencio Torres (1994) kerja berpasukan memberikan
banyak faedah kepada pasukan mahupun ahli dalam pasukan tersebut. Dari segi
faedah pasukan, ia akan meningkatkan produktiviti kerja, meningkatkan kualiti kerja
dan meningkatkan moral pekerja. Dari segi faedah individu pula, ia dapat
mengurangkan tekanan kerja dengan tanggungjawab dikongsi bersama, mereka akan
merasakan diri dihargai oleh ahli dalam pasukan, kebolehan individu boleh dikongsi
bersama dengan ahli pasukan dan pengalaman setiap ahli pasukan boleh dijadikan
panduan kejayaan. Dengan itu, kejayaan akan dikongsi bersama ahli pasukan.
Selain ini, kerja berpasukan mempunyai kelebihan seperti meningkatkan
ransangan, mengeratkan tali persaudaraan dan setia kawan antara pekerja,
mengurangkan sebarang pergeseran, atau berpuak-puak yang selalunya merupakan
angkara yang tidak sihat dan mewujudkan perasaan seronok bekerja. Ahli pasukan
akan sentiasa suka menghasilkan kerja yang paling baik dan mampu mewujudkan
suasana yang intim. Mereka juga akan meningkatkan perasaan bangga kepada
pasukan dan organisasi.
Pasukan kerja yang berjaya akan memiliki ciri-ciri tersendiri dengan hasil
yang menguntungkan semua pihak. Ciri-ciri am kerja berpasukan adalah sempadan
yang jelas, manfaat daripada kemahiran yang pelbagai, tugasan yang jelas untuk
dipersembahan, mempunyai sasaran tarikh, bergantung pada kerjasama, bilangan ahli
yang tidak terlalu ramai, akauntabiliti individu dan saling bergantung, kerja secara
kolektif, aktif dalam penyelesaian masalah, perbincangan secara terbuka, saling
bergantung dan kepimpinan berkongsi (Berk & Lintern, 2000). Pasukan kerja yang
efektif dianggap sebagai pemangkin yang terkuat untuk melaksanakan perubahan
organisasi (Katzenbeg dan Smith dalam Tengku Abd Aziz, 1999). Pasukan kerja
yang berkesan tidak akan wujud secara kebetulan. Pasukan berkesan perlu dilahirkan
dengan sengaja dan diurus secara sistematik. Maka dalam konteks organisasi sekolah,
pasukan kerja yang diwujudkan adalah bertujuan dan memiliki matlamat yang jelas
(Tengku Abd. Aziz, 1999). Sebelum ditinjau lagi adalah wajar meninjau teori-teori
pengurusan yang membicara kerja berpasukan.
Manfaat yang akan diperolehi oleh Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial
dengan bertindak kerja berpasukan ialah berbagai bidang kepakaran, pengetahuan
dan kemahiran dapat digunakan untuk menyelesaikan sesuatu masalah. Ini akan
melahirkan penyelesaian yang berkesan. Mereka bertindak secara berpasukan boleh
membantu meningkatkan moral kakitangan dan kepuasan bekerja kerana mereka
sama-sama diberi peluang menyelesaikan masalah-masalah kualiti jabatan.
Masalah-masalah yang dikongsi bersama oleh berbagai fungsi dan bahagian
boleh diselesaikan dengan cepat dan berkesan kerana cadangan yang dibuat oleh
kakitangan secara berpasukan akan lebih mudah untuk dilaksanakan berbanding
dengan cadangan yang dibuat oleh individu.
Apabila kakitangan mengamalkan semangat berpasukan, mereka akan secara
langsung boleh mengukuhkan tiga aspek yang penting kepada proses peningkatan
kualiti iaitu pertukaran maklumat dan idea-idea dan lebih meluas, semangat saling
percaya-mempercayai di kalangan kakitangan dan komunikasi yang lancar di dalam
organisasi.
Ahli kerja pasukan akan mempunyai peluang yang luas untuk bertukar
pengetahuan, pengalaman, maklumat dan idea dengan rakan sekerja melalui kerja
berpasukan. Pekerja ini akan meningkatkan kebolehan seseorang ahli dalam pasukan
mencetuskan idea-idea baru yang kreatif dan inovatif bagi mempertingkatkan kualiti
kerja yang dijalankan. Dalam suasana kerja berpasukan, ahli pasukan mudah
menjalankan perasaaan percaya-mempercayai sesama mereka. Dengan perasaan ini
individu akan merasa bebas dan lebih yakin untuk bertindak dalam menjalankan
tanggungjawab masing-masing. Dengan itu mereka akan dapat membuat keputusan-
keputusan dengan cepat, menggunakan budibicara dengan sempurna dan
mengembangkan bakat serta potensi yang ada di dalam diri masing-masing bagi
menggerakkan proses peningkatan kualiti.
Perasaan percaya-mempercayai yang ada di kalangan ahli pasukan itu
seterusnya akan memudahkan proses komunikasi di dalam jabatan. Dengan ini, di
dalam jabatan bebas berhubung antara satu sama lain untuk berkongsi data dan
maklumat serta sumber-sumber lain. Ini seterusnya memupuk kerjasama dan keadaan
saling bergantungan di antara jabatan, yang mana akhirnya boleh membantu
memantapkan prestasi jabatan.
BAB 3
METODOLOGI KAJIAN
3.1 Pengenalan
Bab ini menghuraikan kaedah tinjauan dan deskriptif kuantitatif yang
digunakan bagi melaksanakan kajian ini selanjutnya. Kaedah ini dapat memudahkan
pengkaji membuat pengumpulan data statistik. Terdapat 11 buah sekolah menengah
di daerah Pontian dipilih untuk kajian ini, iaitu SMK Ayer Baloi, SMK Benut, SMK
Dato Hj Ahmad, SMK Dato Mohd Yunus Sulaiman, SMK Dato Penggawa Barat,
SMK Kayu Ara Pasong, SMK Parit Betak, SMK Pekan Nanas, SMK Sri Kukup,
SMK Sri Perhentian dan SMK Sri Tanjung. Dari data statistik, ia dapat melihat
keberkesanan kerja berpasukan dan kepuasan kerja dalam Jabatan Bahasa dan
Jabatan Sains Sosial di sekolah menengah daerah Pontian. Aspek-aspek yang akan
dibincangkan termasuklah reka bentuk kajian, pengukuran pemboleh ubah,
instrument kajian, reka bentuk soal selidik kajian, kesahan alat pengukuran, sampel
kajian serta kaedah pengumpulan data, analisis dan interprestasi data.
3.2 Reka Bentuk Kajian
Kajian ini bertujuan untuk melihat hubungan perlaksanaan kerja berpasukan
dengan kepuasan kerja dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial di SMK
Daerah Pontian. Kaedah tinjauan dengan menggunakan soal selidik sebagai alat
kajian. Soal selidik digunakan kerana ianya paling sesuai untuk mendapatkan data
dalam populasi yang besar. Dengan cara ini, penulis dapat melihat hubungan di
antara pemboleh ubah yang dikaji. Menurut Mohd. Najib Abdul Ghafar (2003),
penyelidikan deskriptif digunakan untuk mendapat maklumat mengenai sesuatu
peristiwa yang sedang berlaku manakala Sulaiman Ngah Razali (2002) mendapati
bahawa penyelidikan deskriptif di gunakan untuk menjawab persoalan berkaitan
dengan status semasa yang berkaitan dengan bidang yang dikaji dan kaedah ini
hanya dapat mengukur fenomena yang sudah wujud.
Kerangkaan penyelidikan ini bertujuan untuk melihat perhubungan di antara
kerja berpasukan dan kepuasan kerja antara Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial.
Anlisis akan dibuat terhadap setiap pemboleh ubah yang dikaji bagi mengetahui
peratus sumbangan masing-masing terhadap pencapaian keberkesanan kerja
berpasukan dan tahap kepuasan kerja antara Ketua Panitia Jabatan Bahasa dan
Jabatan Sains Sosial. Kajian juga dijalankan untuk melihat perbezaan dan hubungan
perlaksanaan kerja berpasukan dengan kepuasan kerja di antara Ketua Panitia dalam
Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial di sekolah menengah daerah Pontian.
3.3 Sampel Kajian
Kajian ini dilakukan di sebelas buah sekolah menengah di daerah Pontian
Johor. Sampel kajian adalah terdiri daripada 80 Ketua Panitia, iaitu kesemua populasi
dalam kajian ini. Ini dapat ditunjukkan seperti jadual 3.1 di bawah.
Jadual 3.1 : Bilangan Ketua Panitia Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan
Sains Sosial di Sekolah Menengah Daerah Pontian
Sekolah Jabatan Bahasa Jabatan Sains
Sosial
SMK Ayer Baloi 3 4
SMK Benut 4 3
SMK Dato Hj Ahmad 2 4
SMK Dato Mohd Yunus Sulaiman 4 5
SMK Dato Penggawa Barat 4 4
SMK Kayu Ara Pasong 4 6
SMK Parit Betak 3 4
SMK Pekan Nanas 3 3
SMK Sri Kukup 4 4
SMK Sri Perhentian 4 3
SMK Sri Tanjung 3 2
Jumlah 38 42
3.4 Instrumen Kajian
Dalam bahagian instrumentasi, soal selidik telah digunakan sebagai alat
kajian. Borang soal selidik yang digunakan mempunyai tiga bahagian. Bahagian A
ialah latar belakang responden dan Bahagian B melihat jabatan sebagai sebuah
pasukan kerja berkesan dan bahagian C adalah berkenaan dengan kepuasan kerja.
Keputusan kajian ini akan dianalisa dengan menggunakan “Statistical Package For
the Social Science (SPSS) 13.0 for windows.”
Bahagian A mengandungi lapan maklumat latar belakang responden yang
dikaji bagi menentukan wujud perbezaan dalam persepsi terhadap perlaksanaan kerja
berpasukan dengan kepuasan kerja iaitu nama sekolah, nama jabatan, nama panitia,
jantina Guru Kanan, jantina responden, kaum responden, pangalaman responden
menjadi guru dan pengalaman responden menjadi Ketua Panitia. Soalan-soalan yang
dikemukakan dalam bahagian ini adalah soalan tertutup dimana setiap responden
hanya diminta menandakan ( √ ) di kotak yang berkenaan.
Bahagian B berkaitan dengan faktor-faktor yang menyumbang ke arah
pasukan kerja berkesan. Bahagian ini mengandung item-item berkenaan dengan
perlaksanaan kerja berpasukan di antara Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial di
sekolah menengah daerah Pontian. Dalam kajian itu, penulis menumpukan kepada
pernyataan mengenai faktor kepimpinan yang efektif, matlamat yang jelas,
komunikasi berkesan, penglibatan dalam membuat keputusan, penyelesaian masalah,
tanggungjawab yang jelas dan hubungan interpersonal dalam kerja berpasukan dan
kepuasan kerja Ketua Panitia dalam kerja berpasukan. Soalan-soalan yang
dikemukakan dalam bahagian ini adalah soalan tertutup dimana setiap responden
hanya perlu membulatkan skala bagi setiap item yang berkenaan.
Di dalam bahagian C pula, item-item yang dikemukakan berkaitan dengan
kepuasan kerja dalam kerja berpasukan. Bahagian ini mengandungi 8 soalan. Item-
item berkaitan dengan kepuasan kerja Ketua Panitia melalui keberkesanan kerja
berpasukan dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial.
Responden diminta memikirkan balik tentang perkara yang telah
dilaksanakan oleh Guru Kanan dalam jabatan di sekolah. Responden diminta
memilih di antara skala 1 hingga 5. Salah satu mata daripada skala lima mata yang
membolehkan maklumat tentang darjah persetujuan responden terhadap tiap-tiap
item yang digunakan. Item-item bagi setiap kriteria ini telah digabungkan menjadi
satu ukuran bersepadu bagi meninjau tahap persepsi Ketua Panitia terhadap
perlaksanaan kerja berpasukan dan kepuasan mereka dalam kerja pasukan di sekolah
menengah daerah Pontian.
Dalam bahagian ini item-item yang digunakan adalah berkaitan dengan tujuh
faktor dalaman yang menyumbang ke arah kerja berpasukan yang berkesan. Setiap
faktor yang dikemukakan untuk kajian ini mengandungi lima item. Ini menjadikan
jumlah keseluruhan item dalam bahagian B adalah sebanyak 35 item, dan soalan
yang berhubung kait dengan kepuasan kerja dalam jabatan sebanyak 8 item. Susunan
item soal selidik dalam bahagian B ini adalah seperti ditunjukkan dalam Jadual 3.2.
Beberapa instrumen yang dibina oleh pengkaji terdahulu di gunakan bagi membina
item-item dalam kajian ini.
Jadual 3.2: Taburan Soalan Faktor-faktor Yang menyumbang Ke Arah Kerja
Berpasukan Berkesan ( Bahagian B)
Bil
Faktor
Taburan Item
Bil.
Item
1 Kepimpinan yang efektif 1, 8, 15, 22, 29 5
2 Matlamat yang jelas 2, 9, 26, 23, 30 5
3 Komunikasi berkesan 3, 10, 17, 24, 31 5
4 Penglibatan dalam membuat keputusan 4, 11, 18, 25, 32 5
5 Penyelesaian masalah 5, 12, 19, 26, 33 5
6 Tanggungjawab yang jelas 6, 13, 20, 27, 34 5
7 Hubungan interpersonal 7, 14, 21, 28, 35 5
Jumlah Item 35
Inventori Penilaian Kumpulan (Team Assessement Inventory – TAI) yang
dibangunkan oleh Elledge dan Philips (1998), Moxon (1993), Parker (1994) dan
Silberman (1996) telah digunakan sebagai faktor-faktor yang menyumbang ke arah
pasukan kerja yang berkesan seperti kepimpinan yang efektif, matlamat yang jelas,
komunikasi berkesan, penglibatan dalam membuat keputusan dan penyelesaian
masalah.
Kelima-lima faktor yang dikaji adalah dipersepsi sebagai mempengaruhi
pembentukan sebuah kerja berpasukan yang efektif ataupun untuk menentukan tahap
keberkesanan sesebuah pasukan kerja. Sementara faktor-faktor seperti
tanggungjawab yang jelas dan hubungan interpersonal adalah Soal Selidik
Diagnostik Pasukan (Team Diagnostic Questionnaire – TDQ). TDQ ini dibina oleh
Huszczo pada tahun 1996. Soal selidik ini telah digunapakai oleh Mohd Anuar
(2007).
Soal selidik yang berkaitan dengan kepuasan kerja guru adalah berdasarkan
soal selidik yang dibangunkan oleh Brayfield dan Rothe pada tahun 1951 dan telah
digunakan oleh Stone, Mowday dan Porter pada tahun 1977. Dalam konteks kajian
ini, lapan soalan sahaja yang bersesuaian dengan kepuasan kerja yang digunakan
oleh Zainorazlin (2001).
Jadual 3.3: Taburan Item Kepuasan Kerja ( Bahagian C)
No Faktor Taburan Item Bil Item
1 Kepuasan Kerja 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8 8
Kesemua item yang berbentuk soalan tertutup dalam soal selidik ini adalah
menggunakan skala lima mata yang terdiri daripada 5 skala respons (sangat setuju
hingga sangat tidak setuju) seperti berikut:
Jadual 3.4: Skala Dalam Borang Soal Selidik
Sangat Setuju ⎯ 5 ⎯ 4 ⎯ 3 ⎯ 2 ⎯ 1 ⎯ Sangat Tidak Setuju
Kajian rintis dijalankan adalah untuk memastikan kebolehpercayaan soal
selidik yang dibina menepati piawaiannya. Realiability merupakan ukuran keupayaan
sesuatu instrumen penyelidikan. Nilai maksimum bagi pekali kebolehpercayaan
adalah 1. sekiranya nilai pekali tersebut kurang dari 0.6, maka boleh dianggap
instrumen yang digunakan di dalam kajian mempunyai nilai kebolehpercayaan yang
rendah. (Mohd Salleh dan Zaidatun, 2001).
Dalam kajian ini, pengkaji mengunakan soal selidik yang telah digunapakai
oleh Mohd Anuar (2007). Oleh kerana soal selidik digunakan pada tempat yang
hampir sama, iaitu di daerah Pontian, maka kebolehpercayaan soal selidik yang telah
diuji oleh Mohd Anuar (2007) boleh diguna pakai. Nilai reliability soal selidik dapt
ditunjukkan seperti Jadual 3.5 di bawah.
Jadual 3.5: Nilai Alpha Reliability Dan Hasil Kajian Rintis
Reliability Alpha
Kepimpinan yang efektif 0.8436
Matlamat yang jelas 0.7770
Komunikasi berkesan 0.8801
Penglibatan dalam membuat keputusan 0.8232
Penyelesaian masalah 0.8003
Tanggungjawab yang jelas 0.7917
Hubungan Interpersonal 0.8170
Kepuasan kerja 0.8217
Purata 0.8193
Sumber: Dr. Mohd Anuar Bin Abdul Rahman
Tesis Ph.D. Universiti Teknologi Malaysia 2007
3.5 Analisis Data
Analisis dibuat terhadap data dikumpul dan dibahagikan kepada dua bahagian
iaitu Bahagian A: latar belakang responden dan Bahagian B : Data yang diperolehi
telah diproses dan dianalisis dengan menggunakan perisian Statistical Package For
the Social Science (SPSS) 13.0 for windows. Analisis-analisis yang dilakukan adalah
seperti berikut:
Dalam kajian ini, ujian-t digunakan untuk membuat perbandingan dua min
pemboleh ubah bebas sama ada mempunyai perbezaan yang signifikan secara
statistik atau tidak. Analisis ini dipakai semasa melakukan perbandingan min tentang
faktor-faktor yang mempengaruhi perlaksanaan kerja berpasukan dan kepuasan kerja
dalam organisasi mengikut latarbelakang responden bagi jantina (lelaki dengan
perempuan), umur, pengalaman mengajar serta pengalaman menjadi Ketua Panitia.
Jadual 3.6 : Penggunaan Statistik Menurut Persoalan Dan Hipotesis Kajian
Bil Persoalan Statistik
1. Apakah tahap keberkesanan kerja berpasukan dalam Jabatan
Bahasa ?
2. Apakah tahap keberkesanan kerja berpasukan dalam Jabatan
Sains Sosial ?
• Min • Sisihan
piawai
3. Apakah tahap kepuasan kerja Ketua Panitia dalam Jabatan
Bahasa ?
4. Apakah tahap kepuasan kerja Ketua Panitia dalam Jabatan
Sains Sosial ?
• Min • Sisihan
piawai
5. Apakah faktor-faktor yang paling menyumbang kepada
keberkesanan kerja berpasukan dalam Jabatan Bahasa ?
6. Apakah faktor-faktor yang paling menyumbang kepada
keberkesanan kerja berpasukan dalam Jabatan Sains Sosial ?
• Min • Sisihan piawai
7. Adakah terdapat perbezaan keberkesanan kerja berpasukan
antara Jabatan Bahasa dengan Jabatan Sains Sosial ?
Ujian-t
8. Adakah terdapat perbezaan kepuasan kerja antara Jabatan
Bahasa dengan Jabatan Sains Sosial ?
Ujian-t
9. Adakah terdapat hubungan antara keberkesanan kerja
berpasukan dengan kepuasan dalam Jabatan Bahasa dan
Jabatan Sains Sosial ?
Kolerasi
Ujian-t akan digunakan untuk menjawab persoalan 3 dan 4, iaitu melihat
adakah terdapat perbezaan keberkesanan kerja berpasukan antara Jabatan Bahasa
dengan Jabatan Sains Sosial, adakah terdapat perbezaan kepuasan kerja antara
Jabatan Bahasa dengan Jabatan Sains Sosial. Ujian-t juga digunakan untuk menguji
hipotesis 1 dan 2, iaitu tidak terdapat perbezaan yang signifikan dalam keberkesanan
kerja berpasukan antara Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial, dan terdapat
perbezaan yang signifikan antara kepuasan kerja dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan
Sains Sosial.
Kaedah statistik inferensi Korelasi Pearson akan digunakan untuk menjawab
persoalan 5 dan hipotesis 3 dalam kajian ini. Ianya bertujuan untuk mencari
perhubungan diantara keberkesanan kerja berpasukan dan kepuasan kerja di Jabatan
Bahasa dan Jabatan Sains Sosial. Korelasi Pearson juga digunakan untuk menguji
hipotesis 3, iaitu terdapat perbezaan yang signifikan antara hubungan kepuasan kerja
dalam Jabatan Bahasa dengan Jabatan Sains Sosial. Kajian korelasi memberi
penekanan kepada penentuan sejauh mana kaitan antara pemboleh ubah. Ini
membolehkan penyelidikan menentukan variasi yang berlaku kepada satu perubahan
dan kaitannya dengan variasi yang berlaku pada satu pemboleh ubah yang lain.
Atau
dimana:
r = koefisien korelasi
n = ukuran sampel
x = nilai var bebas
y = nilai var terikat
Input-input yang terdiri daripada faktor-faktor keberkesanan kerja berpasukan
dan kepuasan kerja Ketua Panitia digunakan untuk menentukan perhubungan
tersebut sama ada tinggi atau sebaliknya. Statistik korelasi mengukur hubungkait
antara dua pemboleh ubah iaitu hubungan keberkesanan kerja berpasukan dengan
kepuasan kerja. Ia hanya menerangkan kekuatan kaitan dan juga sama ada ia
signifikan atau tidak. Nilai indek korelasi yang digunakan oleh Rowntree (1981)
telah dirujuk. Nilai korelasi tersebut seperti jadual di bawah :
∑∑∑
−−
−−=
])(][)([
))((22 yyxx
yyxxr
∑ ∑ ∑ ∑∑ ∑ ∑
−−
−=
])()(][)()([ 2222 yynxxn
yxxynr
Jadual 3.7: Nilai korelasi dan interprestasi daripada Rowntree (1981)
Nilai indeks korelasi Interprestasi
0.0-0.2 Sangat Lemah
0.21 -0.4 Lemah, Rendah
0.41 -0.7 Sederhana
0.71-0.9 Tinggi, Kuat
0.91 hingga 1.0 Sangat Tinggi, Sangat Kuat
Sumber: Mohd. Najib Abdul Ghafar (2003). Reka Bentuk Tinjauan
Soal Selidik Pendidikan. Universiti Teknologi Malaysia,
Johor.
Bagi mengukur tahap keberkesanan kerja berpasukan dan kepuasan kerja
pula, mengikut Mohd. Najib (2003), dimana pemeringkatan nilai min dibahagikan
kepada tiga pembahagian iaitu tahap tinggi, sederhana dan rendah seperti jadual di
bawah:
Jadual 3.8: Nilai Tahap Keberkesanan Kerja Berpasukan Dan Kepuasan Kerja
Nilai Min Kedudukan Tahap
3.68 hingga 5.00 tahap tinggi
2.34 hingga 3.67 tahap sederhana
1.00 hingga 2.33 tahap rendah
3.6 Penutup
Secara keseluruhannya bab ini membincangkan metodologi kajian iaitu
huraian secara jelas tentang reka bentuk kajian, sample kajian, tempat kajian,
instrumentasi, pentadbiran soal selidik dan penganalisaan data. Berdasarkan
metodologi yang dibincangkan, diharap akan dapat menghasilkan pencapaian
objektif yang telah dinyatakan dalam bab 1. Data-data yang diperolehi dari kajian
akan diperbahaskan melalui jadual dalam bab 4.
BAB 4
ANALISIS KAJIAN
4.1 Pengenalan
Bab ini akan mengemukakan hasil kajian yang telah dijalankan.
Penganalisisan data kajian adalah berdasarkan kepada objektif kajian. Data yang
telah dikumpul dan dianalisis adalah merujuk kepada data yang diperolehi melalui
borang soal selidik yang telah diedarkan.
Sebanyak 80 set soal selidik telah diedarkan kepada Ketua Panitia Jabatan
Bahasa dan Jabatan Sains Sosial di sebelas buah sekolah menengah di daerah Pontian,
iaitu SMK Ayer Baloi, SMK Benut, SMK Dato Hj Ahmad, SMK Dato Mohd Yunus
Sulaiman, SMK Dato Penggawa Barat, SMK Kayu Ara Pasong, SMK Parit Betak,
SMK Pekan Nanas, SMK Sri Kukup, SMK Sri Perhentian dan SMK Sri Tanjung.
Sebanyak 64 set soal selidik dikumpul semula.
4.2 Analisis Latar Belakang Responden
Latar belakang responden merupakan salah satu ciri yang perlu diambilkira
dalam mencorak keputusan kajian. Responden kajian ini adalah terdiri daripada 64
orang Ketua Panitia dari Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial. Dalam kajian ini,
latar belakang responden yang diberi tumpuan adalah berkaitan dengan nama jabatan,
nama panitia, jantina Guru Kanan, jantina responden, bangsa respoden, pengalaman
respoden menjadi guru serta pengalaman menjadi Ketua Panitia di sekolah berkenaan.
4.2.1 Jantina Responden
Jadual 4.1 di bawah menunjukkan peratus responden mengikut jantina dalam
Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial yang diperolehi oleh pengkaji daripada
sebelas sekolah yang dikaji.
Jadual 4.1: Peratus Mengikut Jantina Responden Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains
Sosial
Jabatan Lelaki Perempuan Jumlah
Jabatan Bahasa
35.71%
(10)
64.29%
(18)
100 %
(28)
Jabatan Sains Sosial
44.44 %
(16)
55.56 %
(20)
100 %
(36)
Jumlah
40.07 %
(26)
59.93 %
(38)
100 %
(64)
Merujuk kepada jadual 4.1, dalam Jabatan Bahasa, sebanyak 35.71% (10
orang) responden terdiri daripada Ketua Panitia lelaki, manakala 64.29% (18 orang)
responden adalah terdiri daripada Ketua Panitia perempuan. Dalam Jabatan Sains
Sosial pula, sebanyak 44.44% (16) responden terdiri daripada guru-guru lelaki,
manakala 55.56% (20) responden adalah terdiri daripada guru perempuan. Daripada
peratus yang diperoleh, didapati sebanyak 40.07% (26) Ketua Panitia lelaki dan
sebanyak 59.93% (38) Ketua Panitia perempuan dari Jabatan Bahasa dan Jabatan
Sains Sosial. Dapatan kajian ini menunjukkan bahawa responden Ketua Panitia
perempuan mewakili jumlah majoriti responden kajian dan ia mungkin akan
mempengaruhi keputusan kajian.
4.2.2 Bangsa
Jadual 4.2 di bawah, hasil analisis menunjukkan peratus responden mengikut
bangsa dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial.
Jadual 4.2: Peratus Mengikut Bangsa Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains
Sosial
Bangsa
Jabatan Bahasa
Jabatan
Sains Sosial
Jumlah
Melayu
64.29%
(18)
97.22%
(35)
80.76 %
(53)
Cina 35.71%
(10)
2.78%
(1)
19.24 %
(11)
India -
- -
Jumlah 100 %
(28)
100 %
(36)
100 %
(64)
Dapatan kajian ini menunjukkan peratus keturunan dalam Jabatan Bahasa,
64.29% (18 orang) responden Ketua Panitia adalah berbangsa Melayu, 35.71% (10
orang) responden adalah berbangsa Cina dan 0% berbangsa India. Ini bermakna
responden Melayu adalah lebih ramai berbanding dengan bangsa yang lain. Dalam
Jabatan Sains Sosial, 97.22% (35 orang) responden adalah berbangsa Melayu, 2.78%
(seorang) responden berbangsa Cina dan 0.0% berbangsa India. Ini bermakna
responden Melayu adalah lebih ramai berbanding dengan bangsa yang lain.
Pada keseluruhannya, majoriti responden Ketua Panitia dari Jabatan Bahasa
dan Jabatan Sains Sosial terdiri daripada bangsa Melayu iaitu sebanyak 80.76% (53
orang) manakala Ketua Panitia bangsa Cina 19.24% (11 orang) dan bangsa India
mencatatkan 0.0%, bermakna tiada kaum India dalam kajian tersebut.
4.2.3 Pengalaman Menjadi Guru
Jadual 4.3 di bawah menunjukkan peratus responden mengikut pengalaman
menjadi guru. Pengkaji telah kategorikan pengalaman mengajar responden kepada 3
kategori iaitu kurang dari 5 tahun, 6 hingga 10 tahun dan melebihi 10 tahun.
Jadual 4.3: Peratus Mengikut Pengalaman Responden Menjadi Guru Dalam Jabatan
Bahasa dan Jabatan Sains Sosial
Pengalaman
Jabatan Bahasa
Jabatan
Sains Sosial
Jumlah
Kurang dari 5
tahun
3.6 %
(1)
16.6 %
(6)
10.10 %
(7)
6 hingga 10
tahun
46.4 %
(13)
30.6 %
(11)
38.50 %
(24)
Melebihi 10
tahun
50.0 %
(14)
52.8 %
(19)
51.40 %
Jumlah
100 %
(28)
100 %
(36)
100 %
(64)
Dari segi pengalaman menjadi guru, di dapati Jabatan Bahasa mempunyai
3.6% (seorang) Ketua Panitia berkhidmat kurang dari 5 tahun, sebanyak 46.4% (13
orang) responden berkhidmat selama di antara 6 hingga 10 tahun, dan sebanyak 50%
(14 orang) berkhidmat menjadi guru melebihi 10 tahun. Jadual di atas
memperlihatkan bahawa majoriti responden Ketua Panitia adalah berpengalaman
menjadi guru di antara 6 hingga 10 tahun. Dalam Jabatan Sains Sosial pula,
sebanyak 16.6% (6 orang) Ketua Panitia berkhidmat kurang dari 5 tahun, sebanyak
30.6% (11 orang) responden berkhidmat selama di antara 6 hingga 10 tahun, dan
sebanyak 52.8% (19 orang) responden berkhidmat menjadi guru melebihi 10 tahun.
Ini bermakna majoriti responden Ketua Panitia dalam Jabatan Sains Sosial adalah
berpengalaman menjadi guru melebihi 10 tahun.
4.2.4 Pengalaman Menjadi Ketua Panitia
Jadual 4.4 di bawah menunjukkan peratus responden mengikut pengalaman
menjadi Ketua Panitia. Pengkaji telah kategorikan pengalaman menjadi Ketua
Panitia kepada 3 kategori iaitu kurang dari 5 tahun, 6 hingga 10 tahun dan melebihi
10 tahun.
Jadual 4.4 : Peratus Mengikut Pegalaman Responden Menjadi Ketua Panitia Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial
Pengalaman
Jabatan Bahasa
Jabatan
Sains Sosial
Jumlah
Kurang dari 5
tahun
60.7 %
(17)
36.1 %
(13)
48.4 %
(30)
6 hingga 10
tahun
28.6 %
(8)
41.7 %
(15)
35.15 %
(24)
Melebihi 10
tahun
10.7 %
(3)
22.2 %
(8)
16.45 %
(11)
Jumlah
100 %
(28)
100 %
(36)
100 %
(64)
Jadual 4.4 menunjukkan peratusan responden menjdi Ketua Panitia dalam
Jabatan Bahasa, iaitu sebanyak 60.7% (17 orang) responden kurang dari 5 tahun,
manakala sebanyak 28.6% (8 orang) di antara 6 hinggga 10 tahun, dan hanya 10% (3
orang) melebihi 10 tahun. Jawatan Ketua Panitia yang disandang oleh guru dalam
Jabatan Sains Sosial dalam kajian ini menunjukkan majoritinya responden
berpengalaman diantara 6 hingga 10 tahun, iaitu sebanyak 41.7% (15 orang),
sebanyak 36.1% (13 orang) yang kurang dari 5 tahun. Manakala hanya 22.2% (8
orang) melebihi 10 tahun.
Pada keseluruhannya, sebanyak 48.4% (30 orang) Ketua Panitia
berpengalaman menjadi Ketua Panitia kurang dari 5 tahun, sebanyak 35.15% (24
orang) berpengalaman 6 hingga 10 tahun dan hanya 16.45% (11 orang) yang
berpengalaman menjadi Ketua Panitia melebihi 10 tahun.
4.3 Analisis Kerja Berpasukan Dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains
Sosial
Bahagian ini menerangkan tentang tahap-tahap kerja berpasukan dalam
Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial dan faktor yang menyumbang ke arah kerja
berpasukan berkesan di sekolah-sekolah menengah daerah Pontian.Tahap-tahap kerja
berpasukan sekolah akan dikenal pasti berdasarkan nilai min yang dicapai berkaitan
dengan faktor kepimpinan yang efektif, matlamat yang jelas, komunikasi berkesan,
penglibatan dalam membuat keputusan dan penyelesaian masalah, tanggungjawab
yang jelas, hubungan interpersonal serta tingkah laku guru sesama sendiri di sekolah
yang berkenaan. Manakala jenis faktor yang paling dominan di dalam sekolah-
sekolah akan dikenal pasti menerusi perbandingan nilai min yang melibatkan
ketujuh-tujuh dimensi kerja berpasukan dengan berdasarkan kepada Inventori
Penilaian Kumpulan (Team Assessment Inventory –TAI) yang dibangunkan oleh
Elledge dan Philips (1998), Moxon (1993), Parker (1994) dan Silberman (1996) telah
digunakan sebagai faktor-faktor yang menyumbang ke arah pasukan kerja yang
berkesan. seperti kepimpinan yang efektif, matlamat yang jelas, komunikasi berkesan,
penglibatan dalam membuat keputusan dan penyelesaian masalah. Sementara faktor-
faktor seperti tanggungjawab yang jelas dan hubungan interpersonal adalah merujuk
kepada beberapa sumber asal iaitu Soal Selidik Diagnostik Pasukan (Team
Diagnistic Questionnaire – TDQ).
4.3.1 Tahap Keberkesanan Kerja Berpasukan Dan Kepuasan Kerja Dalam
Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial
Jadual 4.5 di bawah menunjukkan darjah keberkesanan kerja berpasukan
didapati berada pada tahap yang tinggi. Keberkesanan kerja berpasukan dalam
Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial berada pada tahap yang tinggi. Purata min
dalam Jabatan Bahasa ialah 4.10, purata min dalam Jabatan Sains Sosial pula ialah
4.17. Begitu juga, kepuasan kerja dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial
berada pada tahap tinggi. Purata min dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial
adalah sama iaitu 3.84.
Jadual 4.5 Darjah Keberkesanan Kerja Berpasukan Dan Kepuasan Kerja Dalam
Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial
Jabatan
Aspek Bahasa Sains Sosial
Keberkesanan Kerja
Berpasukan
4.10
4.17
Kepuasan Kerja
3.84
3.84
4.3.2 Faktor-Faktor Yang Paling Menyumbang Keberkesanan Kerja
Berpasukan Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial Menurut
Min
Berdasarkan kepada jenis faktor dalam jadual 4.6, dapatan kajian
menunjukkan faktor yang paling dominan mempengaruhi keberkesan kerja
berpasukan dalam Jabatan Bahasa ialah matlamat yang jelas (4.13), diikuti oleh
penglibatan dalam membuat keputusan (4.12), kepimpinan yang efektif (4.12),
komunikasi berkesan (4.10), hubungan interpersonal (4.09), tanggungjawab yang
jelas (4.07) dan penyelesaian masalah (4.06). Dalam Jabatan Sains Sosial pula,
dapatan kajian menunjukkan purata min yang tertinggi adalah 4.17. Faktor yang
paling dominan mempengaruhi keberkesan kerja berpasukan dalam Jabatan Sains
Sosial ialah kepimpinan yang efektif (4.23), penglibatan dalam membuat keputusan,
matlamat yang jelas, tanggungjawab yang jelas, penyelesaian masalah mendapat min
yang sama (4.17), hubungan interpersonal (4.16) dan komunikasi berkesan (4.12).
Secara jelasnya, kedudukan faktor-faktor tersebut dapat ditunjukkan dalam
jadual 4.7 hingga jadual 4.13.
Jadual 4.6 : Faktor-Faktor menyumbang Keberkesanan Kerja Berpasukan Dalam
Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial Menurut Min
Bil
Faktor
Jabatan Bahasa
(Min)
Faktor
Jabatan Sains Sosial
(Min)
1. Matlamat yang jelas 4.13 Kepimpinan yang efektif 4.23
2. Kepimpinan yang efektif 4.12 Matlamat yang jelas 4.17
3. Penglibatan dalam
membuat keputusan
4.12
Penglibatan dalam
membuat keputusan
4.17
4. Komunikasi berkesan 4.10
Tanggungjawab yang
jelas
4.17
5. Hubungan Interpersonal 4.09
Penyelesaian masalah 4.17
6. Tanggungjawab yang jelas
4.07
Hubungan Interpersonal 4.16
7. Penyelesaian masalah 4.06
Komunikasi berkesan 4.12
Purata Keseluruhan Min
4.10 Purata Keseluruhan Min
4.17
(a) Faktor Kepimpinan Yang Efektif
Kepimpinan yang efektif akan menggalakkan ahli pasukan bekerja sama dan
berkongsi tanggungjawab, mereka sentiasa dapat peluang untuk menyuarakan
pendapat dalam jabatan. Kepimpinan yang terbuka membawa kepercayaan terhadap
kemampuan ahli dan dorongan kepada ahli pasukan akan meningkatkan potensi kerja
ahli pasukan.
Jadual 4.7: Peratus Mengikut Kepimpinan Yang Efektif Dalam Jabatan Bahasa
Dan Jabatan Sains Sosial
No. Item-item Jabatan STS(%)
TS (%)
KS (%)
S (%)
SS (%)
Min
Bahasa
10.7 (3)
64.3 (18)
25.0 (7)
4.141
Guru Kanan jabatan saya menggalakkan ahli-ahli jabatan bekerja bersama dan berkongsi tanggungjawab.
Sains Sosial
- - 2.8 (1)
72.2 (26)
25.0 (9)
4.22
Bahasa
3.6 (1)
10.7 (3)
53.6 (15)
32.1 (9)
4.148 Guru Kanan jabatan saya sentiasa memberi peluang kepada ahli-ahli jabatan untuk menyuarakan pendapat dalam setiap keputusan yang diambil.
Sains Sosial
- - - 80.6 (29)
19.4 (7)
4.19
Bahasa
3.6 (1)
10.7 (3)
64.3 (18)
21.4 (6)
4.0415 Guru Kanan jabatan saya menaruh sepenuh kepercayaan terhadap kemampuan ahli jabatan dalam melaksanakan tugas.
Sains Sosial
- - 2.8 (1)
80.6 (29)
16.7 (6)
4.14
Bahasa
3.6 (1)
- 14.3 (4)
53.6 (15)
28.6 (8)
4.0422 Guru Kanan jabatan saya mengambil berat dan memberi dorongan kepada ahli-ahli jabatan untuk meningkatkan potensi kerja.
Sains Sosial
- - 2.8 (1)
66.7 (24)
30.6 (11)
4.28
Bahasa
- - 7.1 (2)
60.7 (17)
32.1 (9)
4.2529 Guru Kanan jabatan saya bersikap terbuka dan melihat perbezaan pandangan sebagai suatu yang sihat.
Sains Sosial
- - 2.8 (1)
63.9 (23)
33.3 (12)
4.31
Bahasa
4.12
Purata min Sains Sosial
4.23
Dapatan kajian menunjukkan kepimpinan yang efektif dalam Jabatan Bahasa
mempunyai tahap yang tinggi (4.12). Dari jadual 4.7 diatas, sebanyak 25.0% (7
orang) sangat setuju, 64.3% (18 orang) setuju, dan 10.7% (3 orang) kurang setuju
tentang Guru Kanan jabatan mereka menggalakkan ahli-ahli jabatan bekerja bersama
dan berkongsi tanggungjawab. Sebanyak 32.1% (9 orang) sangat setuju, 53.6% (15
orang) setuju, 10.7% (3 orang) kurang setuju dan hanya 3.6% (seorang) tidak setuju
dengan Guru Kanan jabatan mereka sentiasa memberi peluang kepada ahli-ahli
jabatan untuk menyuarakan pendapat dalam setiap keputusan yang diambil.
Sebanyak 21.4% (6 orang) sangat setuju, 64.3% (18 orang) setuju, 10.7% (3 orang)
kurang setuju dan hanya 3.6% (seorang) tidak setuju dengan Guru Kanan jabatan
mereka menaruh sepenuh kepercayaan terhadap kemampuan ahli jabatan dalam
melaksanakan tugas. Sebanyak 28.6% (8 orang) sangat setuju, 53.6% (15 orang)
setuju, 14.3% (4 orang) kurang setuju dan hanya 3.6% (seorang) sangat tidak setuju
dengan Guru Kanan jabatan mereka mengambil berat dan memberi dorongan kepada
ahli-ahli jabatan untuk meningkatkan potensi kerja. Sebanyak 32.1% (9 orang)
sangat setuju, 60.7% (17 orang) setuju, 7.1% (2 orang) kurang setuju dan dengan
Guru Kanan jabatan mereka bersikap terbuka dan melihat perbezaan pandangan
sebagai suatu yang sihat.
Dalam Jabatan Sains Sosial pula, kepimpinan yang efektif dalam jabatan
mempunyai tahap yang tinggi (4.23). Sebanyak 25.0% (9 orang) sangat setuju,
72.2% (26 orang) setuju, 2.8% (seorang) kurang setuju dengan Guru Kanan jabatan
mereka menggalakkan ahli-ahli jabatan bekerja bersama dan berkongsi
tanggungjawab. Sebanyak 19.4% (7 orang) sangat setuju, 80.6% (29 orang) setuju
dengan Guru Kanan jabatan mereka sentiasa memberi peluang kepada ahli-ahli
jabatan untuk menyuarakan pendapat dalam setiap keputusan yang diambil.
Sebanyak 16.7% (6 orang) sangat setuju, 80.6% (29 orang) setuju, 2.8% ( seorang)
kurang dengan Guru Kanan jabatan mereka menaruh sepenuh kepercayaan terhadap
kemampuan ahli jabatan dalam melaksanakan tugas. Sebanyak 30.6% (11 orang)
sangat setuju, 66.7% (24 orang) setuju, 2.8% (seorang) kurang setuju dengan Guru
Kanan jabatan mereka mengambil berat dan memberi dorongan kepada ahli-ahli
jabatan untuk meningkatkan potensi kerja. Sebanyak 33.3% (12 orang) sangat setuju,
63.9% (23 orang) setuju, 2.8% (seorang) kurang setuju dan dengan Guru Kanan
jabatan mereka bersikap terbuka dan melihat perbezaan pandangan sebagai suatu
yang sihat.
(b) Faktor Matlamat Yang Jelas
Matlamat kerja berpasukan yang jelas dan nyata, spesifik dan realistik akan
membantu ahli pasukan berusaha untuk mencapainya
Jadual 4.8: Peratus Mengikut Matlamat Yang Jelas Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial No. Item-item Jabatan STS
(%) TS (%)
KS (%)
S (%)
SS (%)
Min
Bahasa
7.1 (2)
67.9 (19)
25 (7)
4.182 Ahli-ahli jabatan saya mempunyai matlamat yang jelas serta nyata.
Sains Sosial
- - 11.1 (4)
77.8 (28)
11.1 (4)
4.00
Bahasa
7.1 (2)
67.9 (19)
25.0 (7)
4.189 Semua ahli jabatan mempersetujui dan menyokong matlamat yang dibangunkan oleh jabatan.
Sains Sosial
- - 2.8 (1)
66.7 (24)
30.6 (11)
4.28
Bahasa
3.6 (1)
10.7 (3)
60.7 (17)
25.0 (7)
4.0716 Matlamat yang dibangunkan oleh jabatan saya adalah spesifik, realistik dan boleh dicapai.
Sains Sosial
- - 2.8 (1)
80.6 (29)
16.7 (6)
4.14
Bahasa
14.3 (4)
60.7 (17)
25.0 (7)
4.1123 Semua ahli jabatan komited dengan matlamat jabatan dan memberikan komitmen untuk mencapainya.
Sains Sosial
- - 2.8 (1)
63.9 (23)
33.3 (12)
4.31
Bahasa
3.6 (1)
10.7 (3)
57.1 (16)
28.6 (8)
4.1130 Sesuatu matlamat yang telah dibangunkan oleh jabatan saya tetapi tidak dapat dicapai akan dinilai semula secara bersama untuk mengenal pasti sebabnya.
Sains Sosial
- - 8.3 (3)
72.2 (26)
19.4 (7)
4.11
Bahasa
4.13
Purata min Sains Sosial
4.17
Dapatan yang diperolehi dari Ketua Panitia dalam Jabatan Bahasa, didapati
matlamat yang jelas dalam jabatan mempunyai tahap yang tinggi (4.13). Sebanyak
25.0% (7 orang) sangat setuju, 67.9% (19 orang) setuju, 7.1% (2 orang) kurang
setuju dengan ahli-ahli jabatan mereka mempunyai matlamat yang jelas serta nyata.
Sebanyak 25.0% (7 orang) sangat setuju, 67.9% (19 orang) dan 7.1% (2 orang)
kurang setuju dengan bahawa semua ahli jabatan mempersetujui dan menyokong
matlamat yang dibangunkan oleh jabatan. Sebanyak 25.0% (7 orang) sangat setuju,
60.7% (17 orang) setuju, 10.7% (3 orang) kurang setuju dan 3.6% (seorang) tidak
setuju dengan matlamat yang dibangunkan oleh jabatan mereka adalah spesifik,
realistik dan boleh dicapai. Sebanyak 25.0% (7 orang) sangat setuju, 60.7% (17
orang) setuju, 14.3% (4 orang) kurang setuju bahawa semua ahli jabatan komited
dengan matlamat jabatan dan memberikan komitmen untuk mencapainya. Sebanyak
28.6% (8 orang) sangat setuju, 57.1% (16 orang) setuju, 10.7% (3 orang) kurang
setuju dan 3.6% (seorang) tidak setuju dengan sesuatu matlamat yang telah
dibangunkan oleh jabatan mereka tetapi tidak dapat dicapai akan dinilai semula
secara bersama untuk mengenal pasti sebabnya.
Dapatan yang diperolehi dari Ketua Panitia dalam Jabatan Sains Sosial pula,
didapati matlamat yang jelas dalam jabatan mempunyai tahap yang tinggi (4.17).
Sebanyak 11.1% (4 orang) sangat setuju, 77.8% (28 orang) setuju, 11.1% (4 orang)
kurang setuju dengan ahli-ahli jabatan mereka mempunyai matlamat yang jelas serta
nyata. Sebanyak 30.6% (11 orang) sangat setuju, 66.7% (24 orang) dan 2.8%
(seorang) kurang setuju dengan bahawa semua ahli jabatan mempersetujui dan
menyokong matlamat yang dibangunkan oleh jabatan. Sebanyak 16.7% (6 orang)
sangat setuju, 80.6% (29 orang) setuju, 2.8% (1 orang) kurang setuju dengan
matlamat yang dibangunkan oleh jabatan mereka adalah spesifik, realistik dan boleh
dicapai. Sebanyak 33.3% (12 orang) sangat setuju, 63.9% (23 orang) setuju, 2.8%
(seorang) kurang setuju bahawa semua ahli jabatan komited dengan matlamat jabatan
dan memberikan komitmen untuk mencapainya. Berkenaan dengan sesuatu matlamat
yang telah dibangunkan oleh jabatan mereka tetapi tidak dapat dicapai akan dinilai
semula secara bersama untuk mengenal pasti sebabnya telah menunjukkan sebanyak
19.4% (7 orang) sangat setuju, 72.2% (26 orang) setuju, 8.3% (3 orang) kurang
setuju.
(c) Faktor Komunikasi Berkesan
Dalam kerja berpasukan, komunikasi antara ahli pasukan perlu jelas dan
difahami oleh semua ahli, begitu juga ahli pasukan harus sentiasa mendengar dan
memberi perhatian terhadap maklumat yang disampaikan oleh jabatan supaya
komunikasi yang berkesan dapat wujud dalam jabatan.
Jadual 4.9: Peratus Mengikut Komunikasi Berkesan Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial No. Item-item Jabatan STS
(%) TS (%)
KS (%)
S (%)
SS (%)
Min
Bahasa 7.1 (2)
57.1 (16)
36.7 (10)
4.283 Bahasa dalam komunikasi yang digunakan oleh ketua bidang jabatan adalah jelas dan difahami oleh semua ahli jabatan saya.
Sains Sosial
- - 2.8 (1)
63.9 (23)
33.3 (12)
4.00
Bahasa
3.6 (1)
17.9 (5)
57.1 (16)
21.4 (6)
3.9610 Ahli-ahli jabatan sentiasa mendengar dan memberi perhatian terhadap maklumat yang disampaikan oleh jabatan lain.
Sains Sosial
- - 2.8 (1)
80.6 (29)
16.7 (6)
4.14
Bahasa
17.9 (5)
42.9 (12)
39.3 (11)
4.2117 Setiap maklumat disampaikan secara jujur dan terbuka di dalam jabatan, di mana tiada terdapat agenda yang tersembunyi daripada pengetahuan seseorang ahli.
Sains Sosial
- - 5.6 (2)
66.7 (24)
27.8 (10)
4.22
Bahasa
3.6 (1)
7.1 (2)
60.7 (17)
28.6 (8)
4.1424 Maklumbalas serta tindakan segera oleh jabatan saya, setelah menerima maklumat seperti yang diharapkan.
Sains Sosial
- - 2.8 (1)
80.6 (29)
16.7 (6)
4.14
Bahasa 3.6 (1)
25.0 (7)
50.0 (14)
21.4 (6)
3.8931 Wujud perbincangan secara menyeluruh dalam jabatan saya yang menggalakkan penyertaan semua ahli jabatan.
Sains Sosial
- - 8.3 (3)
72.2 (26)
19.4 (7)
4.11
Bahasa 4.10
Purata min Sains Sosial
4.12
Dapatan kajian menunjukkan komunikasi berkesan dalam Jabatan Bahasa
mempunyai tahap yang tinggi (4.10). Dari jadual 4.9 diatas, sebanyak 36.7% (10
orang) sangat setuju, 57.1% (16 orang) setuju, dan 7.1% (2 orang) kurang setuju
tentang bahasa dalam komunikasi yang digunakan oleh ketua bidang jabatan adalah
jelas dan difahami oleh semua ahli jabatan. Sebanyak 21.4% (6 orang) sangat setuju,
57.1% (16 orang) setuju, 17.9% (5 orang) kurang setuju dan hanya 3.6% (seorang)
tidak setuju dengan ahli-ahli jabatan sentiasa mendengar dan memberi perhatian
terhadap maklumat yang disampaikan oleh jabatan lain. Sebanyak 39.3% (11 orang)
sangat setuju, 42.9% (12 orang) setuju, 17.9% (5 orang) kurang setuju dengan setiap
maklumat disampaikan secara jujur dan terbuka di dalam jabatan, di mana tiada
terdapat agenda yang tersembunyi daripada pengetahuan seseorang ahli. Sebanyak
28.6% (8 orang) sangat setuju, 60.7% (17 orang) setuju, 7.1% (2 orang) kurang
setuju dan hanya 3.6% (seorang) sangat tidak setuju dengan maklumbalas serta
tindakan segera oleh jabatan mereka, setelah menerima maklumat seperti yang
diharapkan. Sebanyak 21.4% (6 orang) sangat setuju, 50.0% (14 orang) setuju,
25.0% (7 orang) kurang setuju dan 3.6% (seorang) tidak setuju dengan wujud
perbincangan secara menyeluruh dalam jabatan mereka yang menggalakkan
penyertaan semua ahli jabatan.
Dapatan kajian juga menunjukkan komunikasi berkesan dalam Jabatan Sains
Sosial mempunyai tahap yang tinggi (4.12). Dari jadual 4.9 diatas, sebanyak 33.3%
(12 orang) sangat setuju, 63.9% (23 orang) setuju, dan 2.8% (seorang) kurang setuju
tentang bahasa dalam komunikasi yang digunakan oleh ketua bidang jabatan adalah
jelas dan difahami oleh semua ahli jabatan. Sebanyak 16.7% (6 orang) sangat setuju,
80.6% (29 orang) setuju, 2.8% (seorang) kurang setuju dengan ahli-ahli jabatan
sentiasa mendengar dan memberi perhatian terhadap maklumat yang disampaikan
oleh jabatan lain. Sebanyak 27.8% (10 orang) sangat setuju, 66.7% (24 orang) setuju,
5.6% (2 orang) kurang setuju dengan setiap maklumat disampaikan secara jujur dan
terbuka di dalam jabatan, di mana tiada terdapat agenda yang tersembunyi daripada
pengetahuan seseorang ahli. Sebanyak 16.7% (6 orang) sangat setuju, 80.6% (29
orang) setuju, 2.8% (seorang) kurang setuju dengan maklumbalas serta tindakan
segera oleh jabatan mereka, setelah menerima maklumat seperti yang diharapkan.
Sebanyak 19.4% (7 orang) sangat setuju, 72.2% (26 orang) setuju, 8.3% (3 orang)
kurang setuju dengan wujud perbincangan secara menyeluruh dalam jabatan mereka
yang menggalakkan penyertaan semua ahli jabatan.
(d) Faktor Penglibatan Dalam Membuat Keputusan
Kerja berpasukan memerlukan pandangan, idea atau komen dari ahli pusukan
supaya keputusan yang berkualiti dapat dipilih. Penglibatan dalam membuat
keputusan akan memberi ahli pasukan merasa peranan dan pengaruh mereka dalam
jabatan.
Dapatan kajian menunjukkan penglibatan dalam membuat keputusan dalam
Jabatan Bahasa mempunyai tahap yang tinggi (4.12). Dari jadual 4.10 diatas,
sebanyak 35.7% (10 orang) sangat setuju, 57.1% (16 orang) setuju, dan 7.1% (2
orang) kurang setuju tentang ahli-ahli jabatan mereka mempunyai peluang sama
untuk menyuarakan pandangan/ idea/ komen dalam apa jua keputusan yang diambil
oleh jabatan Sebanyak 25.0% (7 orang) sangat setuju, 53.6% (15 orang) setuju,
17.9% (5 orang) kurang setuju dan hanya 3.6% (seorang) tidak setuju dengan setiap
pendapat yang mereka suarakan mendapat perhatian dan pertimbangan semua ahli
jabatan. Sebanyak 25.0% (7 orang) sangat setuju, 53.6% (15 orang) setuju, 17.9% (5
orang) kurang setuju dan 3.6% (seorang) sangat tidak setuju bahawa mereka
merasakan peranan dan pengaruh mereka dalam membuat keputusan di jabatan amat
penting. Sebanyak 35.7% (10 orang) sangat setuju, 53.6% (15 orang) setuju, 10.7%
(3 orang) kurang setuju bahawa hanya keputusan yang berkualiti dipilih sebagai
keputusan akhir dan semua ahli jabatan mempersetujuinya. Sebanyak 25.0% (7 orang)
sangat setuju, 60.7% (17 orang) setuju, 14.3% (4 orang) kurang setuju bahawa
mereka yakin bahawa Guru Kanan jabatan mereka akan membuat keputusan yang
memuaskan hati semua pihak.
Jadual 4.10: Peratus Mengikut Penglibatan Dalam Membuat Keputusan Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial No. Item-item Jabatan STS
(%) TS (%)
KS (%)
S (%)
SS (%)
Min
Bahasa
7.1 (2)
57.1 (16)
35.7 (10)
4.284 Ahli-ahli jabatan saya mempunyai peluang sama untuk menyuarakan pandangan/ idea/ komen dalam apa jua keputusan yang diambil oleh jabatan
Sains Sosial
- - 2.8 (1)
61.1 (22)
36.1 (13)
4.33
Bahasa
3.6 (1)
17.9 (5)
53.6 (15)
25.0 (7)
4.0011 Setiap pendapat yang saya suarakan mendapat perhatian dan pertimbangan semua ahli jabatan.
Sains Sosial
- - 11.1 (4)
69.4 (25)
19.4 (7)
4.08
Bahasa
3.6 (1)
- 17.9 (5)
53.6 (15)
25.0 (7)
3.9618 Saya merasakan peranan dan pengaruh saya dalam membuat keputusan di jabatan amat penting.
Sains Sosial
- - 8.3 (3)
80.6 (29)
11.1 (4)
4.03
Bahasa
10.7 (3)
53.6 (15)
35.7 (10)
4.2525 Hanya keputusan yang berkualiti dipilih sebagai keputusan akhir dan semua ahli jabatan mempersetujuinya.
Sains Sosial
- - 5.6 (2)
77.8 (28)
16.7 (6)
4.11
Bahasa
14.3 (4)
60.7 (17)
25.0 (7)
4.1032 Saya yakin bahawa Guru Kanan jabatan saya akan membuat keputusan yang memuaskan hati semua pihak.
Sains Sosial
- - -
69.4 (25)
30.6 (11)
4.31
Bahasa
4.12
Purata min Sains Sosial
4.17
Dapatan kajian menunjukkan penglibatan dalam membuat keputusan dalam
Jabatan Sains Sosial mempunyai tahap yang tinggi (4.17). Dari jadual 4.10 diatas,
sebanyak 36.1% (13 orang) sangat setuju, 61.1% (22 orang) setuju, dan 2.8%
(seorang) kurang setuju tentang ahli-ahli jabatan mereka mempunyai peluang sama
untuk menyuarakan pandangan/ idea/ komen dalam apa jua keputusan yang diambil
oleh jabatan Sebanyak 19.4% (7 orang) sangat setuju, 69.4% (25 orang) setuju,
11.1% (4 orang) kurang setuju dan hanya 3.6% (seorang) tidak setuju dengan setiap
pendapat yang mereka suarakan mendapat perhatian dan pertimbangan semua ahli
jabatan. Sebanyak 11.1% (4 orang) sangat setuju, 80.6% (29 orang) setuju, 8.3% (3
orang) kurang setuju bahawa mereka merasakan peranan dan pengaruh mereka dalam
membuat keputusan di jabatan amat penting. Sebanyak 16.7% (6 orang) sangat setuju,
77.8% (28 orang) setuju, 5.6% (2 orang) kurang setuju bahawa hanya keputusan
yang berkualiti dipilih sebagai keputusan akhir dan semua ahli jabatan
mempersetujuinya. Sebanyak 30.6% (11 orang) sangat setuju, 69.4% (25 orang)
setuju bahawa mereka yakin bahawa Guru Kanan jabatan mereka akan membuat
keputusan yang memuaskan hati semua pihak.
(e) Faktor Penyelesaian Masalah
Masalah yang wujud dalam jabatan harus diselesai bersama oleh semua ahli
jabatan. Setiap cadangan perlu didengar dan dihargai supaya dapat satu alternatif
untuk mencari penyelesaian dengan persefahaman bersama.
Dapatan kajian menunjukkan penyelesaian masalah dalam Jabatan Bahasa
mempunyai tahap yang tinggi (4.06). Dari jadual 4.11, sebanyak 28.6% (8 orang)
sangat setuju, 57.1% (16 orang) setuju, dan 7.1% (2 orang) kurang setuju dan 7.1%
(2 orang) tidak setuju bahawa apabila berhadapan dengan sesuatu masalah, semua
ahli jabatan berpeluang terlibat untuk mencari penyelesaian. Sebanyak 14.3% (4
orang) sangat setuju, 67.9% (19 orang) setuju, 17.9% (5 orang) kurang setuju dengan
konflik yang berlaku dalam jabatan mereka dianggap sebagai satu alternatif untuk
mencari penyelesaian. Sebanyak 25.0% (7 orang) sangat setuju, 64.3% (18 orang)
setuju, 7.1% (2 orang) kurang setuju dan 3.6% (seorang) sangat tidak setuju bahawa
setiap pertentangan pendapat yang berlaku dalam jabatan dapat diselesaikan
menerusi komunikasi terbuka serta persefahaman bersama. Sebanyak 28.6% (8 orang)
sangat setuju, 53.6% (15 orang) setuju, 17.9% (5 orang) kurang setuju bahawa setiap
cadangan yang mereka berikan terhadap penyelesaian masalah mendapat
penghargaan daripada ahli-ahli jabatan. Sebanyak 17.9% (5 orang) sangat setuju,
71.4% (20 orang) setuju, 10.7% (3 orang) kurang setuju bahawa masalah dalam
jabatan mereka dapat diselesaikan secara bersama oleh ahli jabatan melalui prosedur
yang lengkap.
Jadual 4.11: Peratus Mengikut Penyelesaian Masalah Dalam Jabatan Bahasa Dan
Jabatan Sains Sosial
No. Item-item Jabata
n STS(%)
TS (%)
KS (%)
S (%)
SS (%)
Min
Bahasa
- 7.1 (2)
7.1 (2)
57.1 (16)
28.6 (8)
4.075 Apabila berhadapan dengan sesuatu masalah, semua ahli jabatan berpeluang terlibat untuk mencari penyelesaian.
Sains Sosial
- - - 75.0 (27)
25.0 (9)
4.25
Bahasa
17.9 (5)
67.9 (19)
14.3 (4)
3.9612 Konflik yang berlaku dalam jabatan saya dianggap sebagai satu alternatif untuk mencari penyelesaian.
Sains Sosial
- - 11.1 (4)
66.7 (24)
22.2 (8)
4.11
Bahasa
- 3.6 (1)
7.1 (2)
64.3 (18)
25.0 (7)
4.1019 Setiap pertentangan pendapat yang berlaku dalam jabatan dapat diselesaikan menerusi komunikasi terbuka serta persefahaman bersama.
Sains Sosial
- - 5.6 (2)
69.4 (25)
25.0 (9)
4.19
Bahasa
- - 17.9 (5)
53.6 (15)
28.6 (8)
4.1026 Setiap cadangan yang saya berikan terhadap penyelesaian masalah mendapat penghargaan daripada ahli-ahli jabatan.
Sains Sosial
- - 8.3 (3)
80.6 (29)
11.1 (4)
4.03
Bahasa
- - 10.7 (3)
71.4 (20)
17.9 (5)
4.0733 Masalah dalam jabatan saya dapat diselesaikan secara bersama oleh ahli jabatan melalui prosedur yang lengkap.
Sains Sosial
- - -
72.2 (26)
27.8 (10)
4.28
Bahasa
4.06
Purata min Sains Sosial
4.17
Dapatan kajian menunjukkan penyelesaian masalah dalam Jabatan Sains
Sosial pula mempunyai tahap yang tinggi (4.17). Dari jadual 4.11 diatas, sebanyak
25.0% (9 orang) sangat setuju, 75.0% (27 orang) setuju bahawa apabila berhadapan
dengan sesuatu masalah, semua ahli jabatan berpeluang terlibat untuk mencari
penyelesaian. Sebanyak 22.2% (8 orang) sangat setuju, 66.7% (24 orang) setuju,
11.1% (4 orang) kurang setuju dengan konflik yang berlaku dalam jabatan mereka
dianggap sebagai satu alternatif untuk mencari penyelesaian. Sebanyak 25.0% (9
orang) sangat setuju, 69.4% (25 orang) setuju, 5.6% (2 orang) kurang setuju bahawa
setiap pertentangan pendapat yang berlaku dalam jabatan dapat diselesaikan
menerusi komunikasi terbuka serta persefahaman bersama. Sebanyak 11.1% (4 orang)
sangat setuju, 80.6% (29 orang) setuju, 8.3% (3 orang) kurang setuju bahawa setiap
cadangan yang mereka berikan terhadap penyelesaian masalah mendapat
penghargaan daripada ahli-ahli jabatan. Sebanyak 27.8% (10 orang) sangat setuju,
72.2% (26 orang) setuju bahawa masalah dalam jabatan mereka dapat diselesaikan
secara bersama oleh ahli jabatan melalui prosedur yang lengkap.
(f) Faktor Tanggungjawab Yang Jelas
Dalam kerja berpasukan, tanggungjawab yang jelas dapat menyempurnakan
tugas dengan lebih berkesan kerana ahli pasukan memahami apa yang mereka patut
sumbangkan kepada jabatan.
Dapatan kajian menunjukkan tanggungjawab yang jelas dalam Jabatan
Bahasa mempunyai tahap yang tinggi (4.07). Dari jadual 4.12, sebanyak 25.0% (7
orang) sangat setuju, 67.9% (19 orang) setuju, dan 3.6% (seorang) kurang setuju dan
3.6% (se orang) tidak setuju bahawa ahli jabatan mereka memahami dengan
sempurna apa yang mereka patut sumbangkan kepada jabatan. Sebanyak 14.3% (4
orang) sangat setuju, 78.6% (22 orang) setuju, 7.1% (2 orang) kurang setuju dengan
ahli jabatan mengetahui bahawa mereka diterima untuk bekerjasama. Sebanyak
32.1% (9 orang) sangat setuju, 60.7% (17 orang) setuju, 7.1% (2 orang) kurang
setuju bahawa semua bakat dan kebolehan dialu-alukan dalam jabatan untuk
menyempurnakan tugas-tugas dengan lebih berkesan. Sebanyak 10.7% (3 orang)
sangat setuju, 82.1% (23 orang) setuju, 3.6 % (seorang) kurang setuju dan 3.6%
(seorang) tidak setuju bahawa usaha-usaha individu dapat dikoordinasikan bagi
menjadikan jabatan lebih berkesan. Sebanyak 10.7% (3 orang) sangat setuju, 67.9%
(19 orang) setuju, 21.4% (6 orang) kurang setuju bahawa ahli-ahli jabatan selalu
bertanyakan sama ada tindakan dan prosedur dilakukan oleh jabatan adalah yang
terbaik.
Jadual 4.12: Peratus Mengikut Tanggungjawab Yang Jelas Dalam Jabatan Bahasa
Dan Jabatan Sains Sosial
No. Item-item Jabatan STS
(%) TS (%)
KS (%)
S (%)
SS (%)
Min
Bahasa
3.6(1)
3.6 (1)
67.9 (19)
25.0 (7)
4.146 Ahli jabatan saya memahami dengan sempurna apa yang mereka patut sumbangkan kepada jabatan.
Sains Sosial
- - 5.6 (2)
69.4 (25)
25.0 (9)
4.19
Bahasa
7.1 (2)
78.6 (22)
14.3 (4)
4.0713 Ahli jabatan
mengetahui bahawa
mereka diterima untuk
bekerjasama
Sains Sosial
- - 2.8 (1)
83.3 (30)
13.9 (5)
4.11
Bahasa
- - 7.1 (2)
60.7 (17)
32.1 (9)
4.2520 Semua bakat dan kebolehan dialu-alukan dalam jabatan untuk menyempurnakan tugas-tugas dengan lebih berkesan.
Sains Sosial
- - 2.8 (1)
69.4 (25)
27.8 (10)
4.25
Bahasa
- 3.6 (1)
3.6 (1)
82.1 (23)
10.7 (3)
4.0027 Usaha-usaha individu dapat dikoordinasikan bagi menjadikan jabatan lebih berkesan.
Sains Sosial
- - 5.6 (2)
69.4 (25)
25.0 (9)
4.19
Bahasa
- - 21.4 (6)
67.9 (19)
10.7 (3)
3.8934 Ahli-ahli jabatan saya selalu bertanyakan sama ada tindakan dan prosedur dilakukan oleh jabatan adalah yang terbaik.
Sains Sosial
- - 8.3 (3)
72.2 (26)
19.4 (7)
4.11
Bahasa
4.07
Purata min Sains Sosial 4.17
Dapatan kajian menunjukkan tanggungjawab yang jelas dalam Jabatan Sains
Sosial mempunyai tahap yang tinggi (4.17). Dari jadual 4.12 diatas, sebanyak 25.0%
(9 orang) sangat setuju, 69.4% (25 orang) setuju, dan 5.6% ( 2 orang) kurang setuju
bahawa ahli jabatan mereka memahami dengan sempurna apa yang mereka patut
sumbangkan kepada jabatan. Sebanyak 13.9% (5 orang) sangat setuju, 83.3% (30
orang) setuju, 2.8% (seorang) kurang setuju dengan ahli jabatan mengetahui bahawa
mereka diterima untuk bekerjasama. Sebanyak 27.8% (10 orang) sangat setuju,
69.4% (25 orang) setuju, 2.8% (seorang) kurang setuju bahawa semua bakat dan
kebolehan dialu-alukan dalam jabatan untuk menyempurnakan tugas-tugas dengan
lebih berkesan. Sebanyak 25.0% (9 orang) sangat setuju, 69.4% (25 orang) setuju,
5.6 % (2 seorang) kurang setuju bahawa usaha-usaha individu dapat dikoordinasikan
bagi menjadikan jabatan lebih berkesan. Sebanyak 19.4% (7 orang) sangat setuju,
72.2% (26 orang) setuju, 8.3% (3 orang) kurang setuju bahawa ahli-ahli jabatan
selalu bertanyakan sama ada tindakan dan prosedur dilakukan oleh jabatan adalah
yang terbaik.
(g) Faktor Hubungan Interpersonal
Hubungan interpersonal dalam kerja berpasukan dapat menangani masalah
konflik dengan cara membina. Ahli pasukan harus berusaha mendapatkan hubungan
yang sentiasa cukup baik antara satu sama lain supaya meningkatkan keberkesanan
kerja berpasukan.
Dapatan kajian menunjukkan hubungan interpersonal dalam Jabatan Bahasa
mempunyai tahap yang tinggi (4.09). Dari jadual 4.13, sebanyak 14.3% (4 orang)
sangat setuju, 78.6% (22 orang) setuju, dan 7.1% ( 2 orang) kurang setuju bahawa
ahli jabatan mereka menangani masalah konflik dengan cara membina. Sebanyak
17.9% (5 orang) sangat setuju, 75.0% (21 orang) setuju, 7.1% (2 orang) kurang
setuju dengan ahli jabatan mereka bersedia memberi sokongan mencukupi kepada
ahli-ahli untuk menggalakkan rasa kepunyaan kepada jabatan. Sebanyak 14.3% (4
orang) sangat setuju, 71.4% (20 orang) setuju, 10.7% (3 orang) kurang setuju dan
3.6% (seorang) tidak setuju bahawa ahli jabatan bersedia memberi cabaran positif
yang mencukupi kepada ahli-ahli lain sebagai galakan mempertingkatkan tahap
kemampuan yang lebih tinggi.
Jadual 4.13: Peratus Mengikut Hubungan Interpersonal Dalam Jabatan Bahasa
Dan Jabatan Sains Sosial
No. Item-item Jabatan STS
(%) TS (%)
KS (%)
S (%)
SS (%)
Min
Bahasa
- - 7.1 (2)
78.6 (22)
14.3 (4)
4.077 Ahli jabatan saya menangani masalah konflik dengan cara membina.
Sains Sosial
- - 2.8 (1)
83.3 (30)
13.9 (5)
4.11
Bahasa
7.1 (2)
75.0 (21)
17.9 (5)
4.1014 Ahli jabatan saya bersedia memberi sokongan mencukupi kepada ahli-ahli untuk menggalakkan rasa kepunyaan kepada jabatan.
Sains Sosial
- - 2.8 (1)
88.9 (32)
8.3 (3)
4.06
Bahasa
- 3.6 (1)
10.7 (3)
71.4 (20)
14.3 (4)
3.9621 Ahli jabatan bersedia memberi cabaran positif yang mencukupi kepada ahli-ahli lain sebagai galakan mempertingkatkan tahap kemampuan yang lebih tinggi.
Sains Sosial
- - 5.6 (2)
72.2 (26)
22.2 (8)
4.17
Bahasa
- - 3.6 (1)
75.0 (21)
21.4 (6)
4.1728 Ahli jabatan berusaha mendapatkan hubungan yang sentiasa cukup baik antara satu sama lain.
Sains Sosial
- - 5.6 (2)
69.4 (25)
25.0 (9)
4.19
Bahasa
- -
10.7
(3)
64.3
(18)
25.0
(7) 4.14
35 Ahli-ahli jabatan saya
bersikap terbuka dan jujur
di antara satu dengan lain. Sains Sosial - -
- 72.2
(26)
27.8
(10) 4.28
Bahasa
4.09 Purata min
Sains Sosial
4.16
Sebanyak 21.4% (6 orang) sangat setuju, 75.0% (21 orang) setuju, 3.6 %
(seorang) kurang setuju bahawa ahli jabatan berusaha mendapatkan hubungan yang
sentiasa cukup baik antara satu sama lain. Sebanyak 25.0% (7 orang) sangat setuju,
64.3% (18 orang) setuju, 10.7% (3 orang) kurang setuju bahawa ahli-ahli jabatan
saya bersikap terbuka dan jujur di antara satu dengan lain.
Dapatan kajian menunjukkan hubungan interpersonal dalam Jabatan Sains
Sosial mempunyai tahap yang tinggi (4.16). Dari jadual 4.13 diatas, sebanyak 13.9%
(5 orang) sangat setuju, 83.3% (30 orang) setuju, dan 2.8% (seorang) kurang setuju
bahawa ahli jabatan mereka menangani masalah konflik dengan cara membina.
Sebanyak 8.3% (3 orang) sangat setuju, 88.9% (32 orang) setuju, 2.8% (seorang)
kurang setuju dengan ahli jabatan mereka bersedia memberi sokongan mencukupi
kepada ahli-ahli untuk menggalakkan rasa kepunyaan kepada jabatan. Sebanyak
22.2% (8 orang) sangat setuju, 72.2% (26 orang) setuju, 5.6% (2 orang) kurang
setuju bahawa ahli jabatan bersedia memberi cabaran positif yang mencukupi kepada
ahli-ahli lain sebagai galakan mempertingkatkan tahap kemampuan yang lebih tinggi.
Sebanyak 25.0% (9 orang) sangat setuju, 69.4% (25 orang) setuju, 5.6 % ( 2 orang)
kurang setuju bahawa ahli jabatan berusaha mendapatkan hubungan yang sentiasa
cukup baik antara satu sama lain. Sebanyak 27.8% (10 orang) sangat setuju, 72.2%
(26 orang) setuju bahawa ahli-ahli jabatan saya bersikap terbuka dan jujur di antara
satu dengan lain.
4.3.3 Analisis Kepuasan Kerja Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains
Sosial
Bahagian ini menerangkan tentang tahap-tahap kepuasan kerja Ketua Panitia
dan elemen kepuasan kerja yang paling dominan di kalangan guru-guru sekolah-
sekolah menengah di daerah Pontian. Tahap-tahap kepuasan kerja guru akan dikenal
pasti berdasarkan nilai min yang dicapai. Manakala faktor kepuasan kerja guru akan
dikenal pasti melalui perbandingan nilai min dengan berdasarkan kepada Model
Pendekatan Dimensi Kerja yang dibina oleh Brayield dan Rothe (1951).
Jadual 4.14: Peratus Mengikut Kepuasan Kerja Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan
Sains Sosial
No. Item-item Jabatan STS
(%) TS (%)
KS (%)
S (%)
SS (%)
Min
Bahasa
- - 7.1 (2)
57.1 (16)
35.7 (10)
4.281 Bekerja secara bersama-sama dalam jabatan adalah kesukaan saya. Sains
Sosial - - - 66.7
(24) 33.3 (12)
4.33
Bahasa
- - 10.7 (3)
71.4 (20)
17.9 (5)
4.072 Bekerja dalam jabatan adalah menyeronokkan dan tidak membosankan bagi saya.
Sains Sosial
- - - 75.0 (27)
25.0 (9)
4.25
Bahasa
- 14.3 (4)
35.7 (10)
46.4 (13)
3.6 (1)
3.393 Saya lebih seronok menghabiskan masa terluang bersama dengan ahli jabatan yang lain.
Sains Sosial
5.6 (2)
25.0 (9)
16.7 (6)
47.2 (17)
5.6 (2)
3.22
Bahasa
3.6 (1)
17.9 (5)
25.0 (7)
35.7 (10)
17.9 (5)
3.464 Saya berasa kecewa kerana telah memilih untuk berada dalam jabatan.
Sains Sosial
16.7 (6)
22.2 (8)
22.2 (8)
25.0 (9)
13.9 (5)
2.97
Bahasa
- - 7.1 (2)
60.7 (17)
32.1 (9)
4.255 Saya berasa puas apabila dapat memberikan sumbangan untuk kejayaan jabatan.
Sains Sosial
- - 5.6 (2)
50.0 (18)
44.4 (16)
4.38
Bahasa
- - 10.7 (3)
60.7 (17)
28.6 (8)
4.176 Saya sentiasa bersemangat untuk melaksanakan tugas dalam jabatan.
Sains Sosial
- - 2.8 (1)
75.0 (27)
22.2 (8)
4.19
Bahasa
10.7 (3)
21.4 (6)
28.6 (8)
32.1 (9)
7.1 (2)
3.037 Adakalanya saya berasa seperti terpaksa melakukan tugas-tugas dalam jabatan.
Sains Sosial
- 30.6 (11)
16.7 (6)
41.7 (15)
11.1 (4)
3.33
Bahasa
- - 17.9 (5)
60.7 (17)
21.4 (6)
4.038 Semua ahli dalam jabatan saya berpuas hati dengan Guru Kanan kami.
Sains Sosial
- - 8.3 (3)
75.0 (27)
16.7 (6)
4.08
Bahasa 3.84
Purata min Sains Sosial
3.84
Dapatan kajian menunjukkan kepuasan kerja dalam Jabatan Bahasa
mempunyai tahap yang tinggi (3.84). Dari jadual 4.14 diatas, sebanyak 35.7% (10
orang) sangat setuju, 57.1% (16 orang) setuju, dan 7.1% ( 2 orang) kurang setuju
bahawa bekerja secara bersama-sama dalam jabatan adalah kesukaan mereka.
Sebanyak 17.9% (5 orang) sangat setuju, 71.4% (20 orang) setuju, 10.7% (3 orang)
kurang setuju dengan bekerja dalam jabatan adalah menyeronokkan dan tidak
membosankan bagi mereka.
Sebanyak 3.6% (seorang) sangat setuju, 46.4% (13 orang) setuju, 35.7% (10
orang) kurang setuju dan 14.3% (seorang) tidak setuju bahawa mereka lebih seronok
menghabiskan masa terluang bersama dengan ahli jabatan yang lain. Sebanyak
17.9% (5 orang) sangat setuju, 35.7% (10 orang) setuju, 25.0 % ( 7 orang) kurang
setuju, 17.9% (5 orang) tidak setuju dan 3.6% (seorang) yang sangat tidak setuju
bahawa mereka berasa kecewa kerana telah memilih untuk berada dalam jabatan
Sebanyak 32.1% (9 orang) sangat setuju, 60.7% (17 orang) setuju, 7.1% (2 orang)
kurang setuju bahawa mereka berasa puas apabila dapat memberikan sumbangan
untuk kejayaan jabatan.
Sebanyak 28.6% (8 orang) sangat setuju, 60.7% (17 orang) setuju, 10.7% (3
orang) kurang setuju bahawa mereka sentiasa bersemangat untuk melaksanakan
tugas dalam jabatan. Sebanyak 7.1% (2 orang) sangat setuju, 32.1% (9 orang) setuju,
28.6% (8 orang) kurang setuju, 21.4% (6 orang) tidak setuju dan 10.7% (3 orang)
sangat tidak setuju bahawa adakalanya mereka berasa seperti terpaksa melakukan
tugas-tugas dalam jabatan. Sebanyak 21.4% (6 orang) sangat setuju, 60.7% (17 orang)
setuju, 17.9% (5 orang) kurang setuju bahawa semua ahli dalam jabatan mereka
berpuas hati dengan Guru Kanan mereka.
Dapatan kajian menunjukkan kepuasan kerja dalam Jabatan Bahasa
mempunyai tahap yang tinggi (3.84). Dari jadual 4.14 diatas, sebanyak 33.3% (12
orang) sangat setuju, 66.7% (24 orang) setuju bahawa bekerja secara bersama-sama
dalam jabatan adalah kesukaan mereka. Sebanyak 25.0% (9 orang) sangat setuju,
75.0% (27 orang) setuju dengan bekerja dalam jabatan adalah menyeronokkan dan
tidak membosankan bagi mereka. Sebanyak 5.6% (2 orang) sangat setuju, 47.2% (17
orang) setuju, 16.7% (6 orang) kurang setuju dan 25.0% (9 orang) tidak setuju dan
5.6% (2 orang) sangat tidak setuju bahawa mereka lebih seronok menghabiskan masa
terluang bersama dengan ahli jabatan yang lain. Sebanyak 13.9% (5 orang) sangat
masa depan, persekitaran kerja dan hubungan kerjasama dengan rakan sekerja.
Kebanyakan guru-guru di sekolah ini belum mencapai tahap kepuasan kerja yang
tinggi kerana ketidakseimbangan antara faktor pendorong dan faktor hygiene. Guru-
guru yang berpengalaman lebih daripada sembilan tahun mencapai kepuasan kerja
yang sederhana di dalam keenam-enam elemen aspek di atas. Begitu juga, pihak
pentadbiran sekolah ini mengamalkan pengurusan sederhana dalam keenam-enam
aspek yang dinyatakan.
5.4 Cadangan kajian
Bahagian ini dibahagikan kepada cadangan tindakan dan cadangan kajian
lanjutan. Segala dapatan kajian yang diperolehi diharapkan dapat memberi gambaran
berhubung dengan keberkesanan kerja berpasukan dan kepuasan kerja supaya akan
menjadi input kepada perlaksanaan kerja secara berpasukan dalam jabatan di
sekolah.
5.4.1 Cadangan tindakan
Berdasarkan kepada dapatan kajian, berikut adalah beberapa cadangan untuk
dipertimbangkan oleh pihak pentadbir dan seterusnya dapat dilaksanakan untuk
mempertingkatkan lagi keberkesanan dan kepuasan kerja berpasukan di organisasi
sekolah.
i. Kajian boleh dilakukan ke atas kerja berpasukan dalam Jabatan lain di
sekolah. Melalui kajian ini, pihak sekolah dapat mengenal pasti kursus-
kursus atau program latihan yang sesuai dan diperlukan untuk
meningkatkan keberkesanan kerja berpasukan.
ii. Kajian ini hanya menggunakan pendekatan kuantitatif sahaja. Dengan
menggunakan soal selidik pasti terdapat kelemahan dalam kesahihan data.
Jadi satu kajian lagi boleh menggunakan pendekatan kualitatif yang
menggunakan temu bual secara terperinci.
iii. Dapatan kajian menunjukkan faktor hubungan interpersonal dan
penyelesaian masalah merupakan faktor kurang dominan dalam kerja
barpasukan di kalangan ketua panitia di daerah Pontian. Oleh itu, pihak-
pihak yang terlibat dengan program latihan dan pembangunan staf di
sekolah harus membina kemahiran ini bagi meningkatkan lagi
keberkesanan kerja berpasukan. Contohnya mangadakan bengkel,
ceramah, seminar dan sebagainya. Sebaliknya faktor kepimpinan efektif
merupakan faktor yang paling utama dalam mempengaruhi keberkesanan
kerja berpasukan. Dengan demikian, pihak pentadbiran sekolah
seharusnya dapat mengekalkan dan mempertingkatkan lagi dari semasa
ke semasa.
iv. Pihak yang terlibat dengan perancangan, pengubalan dan pelaksanaan
dasar program latihan dan pembangunan staf perlu merancang kursus
dalam perkhidmatan yang diperlukan oleh guru di samping memberi
peluang kepada Ketua Panitia untuk memberikan pandangan positif.
Pengurus-pengurus pendidikan di sekolah, pejabat pendidikan daerah dan
jabatan pendidikan negeri boleh merancang tindakan susulan yang sesuai
dalam membantu serta membimbing warga sekolah melaksanakan serta
membimbing warga sekolah melaksanakan pasukan kerja dengan
berkesan.
5.4.2 Cadangan kajian lanjutan
Daripada kajian yang telah dijalankan oleh pengkaji, berikut adalah
beberapa cadangan yang boleh difokuskan oleh penyelidik yang berminat
membuat penyelidikan dalam bidang kerja berpasukan.
i. Kajian pada masa akan datang boleh melibatkan lebih ramai guru dari
pelbagai daerah dan sekolah supaya populasi sampel yang lebih besar
memperolehi dapatan kajian yang lebih jitu dan meluas.
ii. Keberkesanan kerja berpasukan dalam kajian ini hanya menumpukan
kepada tujuh dimensi sahaja iatu kepimpinan yang efektif, matlamat
yang jelas, komunikasi berkesan, penglibatan dalam membuat
keputusan, penyelesaian masalah, tanggungjawab yang jelas dan
hubungan interpersoal. Pengkaji akan datang boleh melihat faktor-
faktor lain ke atas keberkesanan kerja berpasaukan
iii. Kajian boleh dijalankan dengan lebih sistematik dengan menggunakan
instrumen soal selidik yang dapat melibatkan faktor keberkesanan
kerja berpasukan yang terbaru yang mempengaruhi keberkesanan
kerja berpasukan di sekolah.
iv. Melakukan tinjauan persepsi guru-guru dalam satu panitia dan
perbandingan dengan panitia lain di sekolah dan daerah atau negeri
yang berlainan.
v. Tinjauan terhadap keberkesanan panitia dalam meningkatkan
pencapaian panitia dalam organisasi sekolah.
vi. Perbandingan faktor-faktor berkesan antara jabatan dan budaya kerja
berpasukan di peringkat sekolah rendah, sekolah menengah, kolej atau
universiti dalam Malaysia.
vii. Kajian berbentuk perbandingan boleh dijalankan dengan
menggunakan soal selidik yang sama untuk menguji tahap
keberkesanan kerja berpasukan dalam jabatan-jabatan Kementerian
Pelajaran Malaysia.
viii. tinjauan terhadap kepuasan dan keberkesanan kerja berpasukan dalam
meningkatkan pencapaian kualiti pendidikan dan pengurusan dalam
jabatan di sekolah-sekolah cemerlang.
ix. Kajian ini hanya melibatkan Ketua Panitia Jabatan Bahasa dan
Jabatan Sains Sosial. Kajian yang seterusnya boleh dilakukan ke atas
pasukan kerja dalam semua jabatan di sekolah.
x. Kajian ini hanya menggunakan pendekatan kuantitatif yang
menggunakan soal selidik sahaja. Kajian seterusnya boleh
menggunakan pendekatan kualitatif atau mengabungkan kualitatif
dengan kualitatif sebagai alat kajian.
xi. Persampelan dalam kajian ini hanya melibatkan Ketua Panitia,
mungkin kajian seterusnya boleh melibatkan pihak pengurusan atasan
atau guru-guru mata pelajaran.
5.5 Penutup
Dalam kajian ini, tujuh elemen penting yang dilihat dapat menyumbang
kepada keberkesanan kerja berpasukan, iaitu kepimpinan yang efektif, matlamat
yang jelas, komunikasi berkesan, penglibatan dalam membuat keputusan,
penyelesaian masalah, tanggungjawab yang jelas dan hubungan interpersonal dalam
Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial. Di samping itu, kajian ini juga melihat
faktor keberkesanan kerja berpasukan menyumbang kepada kepuasan kerja Ketua
Panitia.
Dapatan kajian dapat memberi maklumat tentang keberkesanan kerja
berpasukan dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial, tahap kepuasan kerja
Ketua Paniti selaku ahli dalam kerja berpasukan jabatan. Secara keseluruhannya,
dapatan kajian menunjukkan tahap elemen yang dikaji adalah tinggi. Terdapat juga
hubungan yang kuat antara pemboleh ubah dalam kajian ini. Penemuan kajian telah
banyak menyokong hasil-hasil kajian lepas atau penemuan-penemuan terdahulu.
Terdapat juga percanggahan pendapat atau penemuan dalam setengah dapatan kajian.
Keberkesanan kerja berpasukan dalam jabatan di sesebuah sekolah amat
penting. Ini disebabkan kerja berpasukan yang berkesan mengutamakan kualiti kerja
dan produktiviti seterusnya membina kepuasan kerja lalu dapat membina inovasi dan
kreatif di kalangan Ketua Panitia dalam jabatan. Kerja berpasukan yang berkesan
juga akan mengurangkan masalah pembaziran tenaga dan meningkatkan semangat
dan daya motivasi di kalangan ahli pasukan dalam jabatan.
Diharapkan Semua faktor yang dinyatakan dalam kajian ini akan membantu
mempercepatkan proses keberkesanan kerja berpasukan dan seterusnya kejayaan
kerja berpasukan dalam jabatan dan memberi kepuasan kerja kepada ahli pasukan
dalam jabatan.
RUJUKAN Ab. Aziz Yusof (2003). Mengurus Pasukan Kerja Prestasi Tinggi. Petaling Jaya:
Pearson Malaysia Sdn. Bhd. Ab. Aziz Yusof (2004). Kepemimpinan Dalam Mengurus Perubahan. Dari Dimensi
Kemanusiaan. Petaling Jaya: Pearson Malaysia Sdn. Bhd.
Abdul Malik Abdul Rahman (1997). Pasukan Kerja Berkesan. Kertas Kerja Kursus Pasukan Kerja Berpasukan Anjuran Universiti Teknologi Malaysia. Skudai: Universiti Teknologi Malaysia.
Abdul Rahim Abdul Rashid (1995). Perkembangan Profesionalisme Keguruan
Dalam Konteks Sekolah. Kertas Kerja Seminar Kebangsaan Pendidikan Guru Ke-10 Anjuran Universiti Teknologi Malaysia, Skudai: Universiti Teknologi Malaysia.
Ahmad Fadzli Yusof (2004). Mengurus Kerja Berpasukan. PTS Publications & Distributors Sdn.Bhd.
Berk, M.&Lintern,S. (2000). What Is Team Work. University of South Austrralia:
Flexible Learning Centre. Blanchard, K.Carew,D and Parisi-Carew, E. (1990). The One Minute Manager
Builds High-Performance Teams. New York: William Morrow.
Borreli, Grace, Cable, Jeniffer and Higgs, Malcolm (1995). What Makes Teams Work Better. Team Performance Management: 01.Issue 3.
Burgess, K.A., Riddle, D.L.,Hall, J.K. and Salas, E. (1992). Principles of Team Leadership Under Stress. TN: Knoxville.
Chand, Sunil; Holm, Maudie, L. (1998). Managing for Result Through Teams.
Community College Journal of Research & Practise: 22.4. 363-380.
Chin Pek Lian (2004). Kerja Berpasukan: Faktor Mempengaruhi dan Pengaruhnya Kepada Kepuasan, Kejeleketan, dan Prestasi Ahli Dalam Panitia Kemahiran Hidup Bersepadudi Daerah Kuala Langat, Selangor. Universiti Teknologi Malaysia.
Conti, B and Kleimer H.B. (1997). How to Increase Teamwork in Organizations. Traning Quality. 5(1). 26-29.
Cooper, L.A. (1989). The Principal as Instructinak Leader. Principal. 68 (3).13-16.
Daft R.L (1999). Leadership:Theory and Practise. Orlando FL: HarCourt Brace
College Publishers.
Ferguson, D.I. (2001). On Point: On Working Together Group Work, Teamwork and Collaboration Work Among Teachers. Oregon: Education Development Centre.
Fields.J.C.(1993). Total Quality For Schools: A Suggestion for American Schools.
Wisconsin: ASQC Quality Press. Fran Rees (1991). How to Lead Workteam: Facilitation Skills. United State of
Amerika: Pfeiffer and Co. George, J.A. Dan Wilson, J.M (1997). Team Member's Survival Guide. United States
of America: McGraw-Hill.4. Gibbons, Robert Michael. (1998). An Analysis of Contributory Effects of Teamwork
Characteristics Within Collegiate Basketball and Football. University of Nevada: Las Vegas.
Glenn M. Parker (1994). Cross-Functional Teams: Working With Allies, Enemies
and other Strangers. San Francisco: Jossey-Bass Publisher.
Glickman.C.D., Gordon.S.P.and Ross-Gordon.J.M.(1995). Supervision of Instruction: A Development Approach. Needham Heights, Mass: Allyn and Bacon.
Go Seow Ann (2004). Pengamalan Kerja Berpasukan dalam Panitia Kemahiran Hidup di Sekolah Menengah Daerah Johor Bahru. Universiti Teknologi Malaysia: Tesis Sarjana Muda.
Gurcharan Singh a/l Bulbir Singh. (1997). Semangat Berpasukan di Kalangan
Pengawai Pengawai Perkhidmatan Pendidikan di negeru Perak. Universiti Utara Malaysia.
Hadyn Ingram, Richard Teare, Eberhard Scheuing and Colin Armistead. (1997). A
System Model of Effective Teamwork. The TQM magazine. 9(2). 116-127
Hadyn Ingram. (1996). Linking Teamwork With Performance. Team Performance Management. 2(2). 5-10.
Hadyn.Ingram and McDonnel.B. (1996). Effective Performance Managemant-The
Teamwork Approach Consider. Managing Service Quality.6(6). 38-42.
Herzbery, F(1966). Work and Nature of Man. Cleurland,Ohio:World.
Huszczo, G.E. (1996). Tools for Team Excellence: Getting Your Team into High Gear and Keeping it There. California: Davies-Black Publishing.
Irshad Consulting Training and Managemant (2000). Kursus Membina dan Memimpin Pasukan Kerja Berkesan. Kuala Lumpur.
J. Sharmila A/P Janardhanan (2000). Pengamalan Prinsip Pengurusan Kualiti Menyeluruh (TQM) dalam Meningkatan Kualiti Perkhidmatan Awam: Satu Kajian Kes di Kampus Intan Wilayah Selatan (IKWAS) Kluang, Johor. Universiti Teknologi Malaysia, Skudai: Tesis Sarjana.
James, H. Folsom (2001). The Team development Matrix. New York: The Wings
Group.
Jawatankuasa Kursus Membina Pasukan Kerja Berkesan (1991). Kursus Membina dan Memimpin Pasukan Kerja Berkesan. Universiti Teknologi Malaysia, Skudai.
Jay.R. (2002). Membina Pasukan Hebat. Selangor : Pearson Prentice Hall.
Jeromi S. Arcaro (1995). Teams in Education, Creating An Integrated Approach. St. Lucie Press.
John Adair (1986). Effective Team Building. United State of Amerika: Gower
Publishing Co.
John R. Katzenbach dan Douglas K. Smith (1983). The Wisdom of the Team: Creating the High Performance Organization. United State of Amerika: Mc Kinsey and Company, Inc.
Johnson, D.W., and Johnson, R.T. (1989). Cooperation and Competition: Theory
and Research. Edina, MN: International Books.
Kamus Dewan Edisi Keempat (2005), Dewan Bahasa dan Pustaka, Kuala Lumpur: Dawama Sdn. Bhd.
Kamus Dewan Edisi Ketiga (1997), Dewan bahasa dan Pustaka, Kuala Lumpur.
Kansas State Board of Education (1992). School Site Councils for Kansas Schools
and Districts. Topeka. Kansas: Kansas State Board of Education.
Kazemark, E. (1991). Ten Criteria for Effective Team Building. Health Care Financial Managemant.
Kelly P. Keith (1994). Team Decision making Techniques: A Practical Guide to
Successful Team Outcomes. United State of America: Richard Chang Associates, Inc.
Kenneth Stott and Allan Walker (1996). Teams, Teamwork & Teambuilding: The Manager's Complete Guide to Teams in Organization. New York: Prentice Hall.
Koontz, Harold dan O'donnel (1976). Contigency Anlysis of Managerial Function. (6th ed.). New York: McGraw-Hill.
Kyriacou.C.and Sutcliffe.J.(1987). Teacher Stress and Satisfaction. Educational Reasearch: 21(2). 89-96.
Development. United States: South Western College Publishing.
Lussier. R.N. and Poulos.M.(1998). Organizational Behaviour: A Skill Building Approach. Australia: Irwin and McGraw-Hill.
M.Vivekananda (1999). Kumpulan Tidak Formal dalam Organisasi. Dewan Masyarakat. Edisi Oktober. 48-49.
Maddux Robert. B.(1993). Membina Semangat Berpasukan: Latihan Kepimpinan.
Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka.
Mahmood Nazar Mohamed (2001). Penghantar Psikologi Satu Pengenalan Asas Kepada Jiwa dan Tingkahlaku Manusia. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka.
Mawar A. Ghani (2005). Kecemerlangan Pusat Sumber Sekolah Melalui Kepimpinan dan Pasukan Kerja. Universiti Teknologi Malaysia: Tesis Sarjana Muda.
Mc Gregor, D (1960). The Human Side of Enterprise. Tokyo: Hill Kogakusha Ltd.
Mckendall, Marie (2000). Teaching Groups to Become Teams. Journal of Education for Business. 75:5. 227-293.
Md. Zakir Kechot (2000). Ekonomi dan Pengurusan Organisasi. Kuala Lumpur:
Dewan Bahasa dan Pustaka. Mears, Peter and Voehl, Frank (1997). Team Builiding: A Structured Learning
Approach. Florida, U.S.A: St. Lucie Press.
Meredith Belbin (1996). Team Roles at Work. Oxford: Butterworth-Heinemann. Mohd Anuar Abdul Rahman (2007). Keberkesanan Dan Kepimpinan Kerja
Berpasukan Peringkat Jabatan Sekolah Menengah Di Malaysia. Tesis Ph.D: Universiti Teknologi Malaysia.
Mohd Najib Abdul Ghafar (1999). Penyelidikan Pendidikan. Johor Bahru: Universiti
Teknologi Malaysia. Mohd. Daud Bin Salleh (2000). Hubungan antara Kepuasan Kerja dengan
Produktiviti serta Keperluan Perkhidmatan Kaunseling di Tempat Kerja. Universiti Teknologi Malaysia, Skudai: Tesis Sarjana.
Mohd Fadzilah Kamsah & Ahmad Fadzli Yusof (2005). 55 Petua Kerja Berpasukan.
Bentong: PTS Millenia Sdn. Bhd.
Mohd. Majid Konting (2000). Kaedah Penyelidikan Pendidikan. Johor Bahru: Universiti Teknologi Malaysia.
Mohd. Najib Abdul Ghafar (2003). Reka Bentuk Tinjauan Soal Selidik Pendidikan.
Universiti Teknologi Malaysia. Mokhtar Bin Kader (1999). Kerja Berpasukan Dalam Organisasi. Kertas Kerja
Kursus Asas Pengurusan Anjuran Universiti Teknologi Malaysia: Universiti Teknologi Malaysia.
Mokhtar Kader (1999). Kerja Berpasukan dalam Organisasi. Johor Bahru: Universiti Teknologi Malaysia.
Mokhtar Zakaria. (1995). Pelaksanaan Penggurusan Kualiti Menyeluruh dalam
Kepimpinan Sekolah di Sekolah Menengah Daerah Kota Setar, Kedah Darulaman. Universiti Utara Malaysia : Tesis Msc. (management).
Nor Azizan Mohd Salleh (1984). Job Satisfaction and Professional Needs of College Trained Teachers in Selangor, Malaysia and its Implication for Continuing Education. Michigan State University: Ph.D Dissertation.
Omardina Ashaari (1998). Peranan, Tugas dan Tanggungjawab Guru di Sekolah. Kuala Lumpur: Utusan Publication dan Distributors Sdn. Bhd.
O' Neil, H. (1998). Measurement of Teamwork Skills: A Trait teamwork Questionnaire. CRESST Conference: September 10. Los Angeles, California.
Oswald, Lovi Jo (1996). Work Team in Schools. Educational Managemant. ERIC Digest.103.
Owens, R.G. (1996). Organizational Behavior in Education. Boston: Allyn and
Bacon.
Owens. R.G. (1998). Organizational behaviour in Education. Boston: Allyn and Bacon Inc.
Peter dan Frank (1994). Team Building: A Structured Learning Approach-Solutin
Manual. USA: St. Lucie Press. Peter Mears dan Frank Voehl (1994). Team Building: A Structured Learning
Approach. New York: St. Lucie Press. Pushpalata A/P R.Ramasamy (2003). Kerja Berpasukam dalam Panitia Mata
Pelajaran: Satu Tinjauan di Sebuah Sekolah Menengah di Daerah Johor Bahru. Universiti Teknologi Malaysia.
Putai Jin (1993). Work Motivation and Productivity in Voluntarily Formed Work
Teams: A Field Study in China. Organizational Behaviour and Human Decision Processes. 54(1).133-155.
Quentin R Skrabec (2002). The Myth of Teams. Industrial Management: Norcross. 44:5.25-27.
Rabidin Awee (2000). Hubungan antara Gaya Kepimpinan Pengetua dengan
Kepuasan Kerja Guru-Guru. Universiti Teknologi Malaysia: Tesis Sarjana.
Rahmad Sukor Ab. Smad dan Norani Mohd Salleh (1995). Faktor-Faktor Mempengaruhi Motivasi Guru. Kertas Kerja Seminar Kebangsaan Pendidikan Guru (Ke-10) Anjuran UTM. Skudai, Universiti Teknologi Malaysia.
Rahman Abdullah (2001). Guru Besar: Pengurus dan Pendidik. UTM: Universiti Teknologi Malaysia.
Raimo Nurmi. (1996). Teamwork and Team Leadership. Team Performance
Management. 2(1).9-13. Raymond A. Noe, John R. Hollenbeck, Barry Gerhart, Patrick M. Wright, Maimunah
Aminuddin & Fauziah Nordin, (2002). Pengurusan Sumber Manusia: Memperolehi Kelebihan Bersaing. McGraw-Hill Co. Shah Alam.
Razali Mat Zin (1999). Kepimpinan dalam Pengurusan. Kuala Lumpur: Utusan Printcorp Sdn. Bhd.
Recardo R.J., David., Mention III, A.Charles, Jennifer.J(1996). Teams Who Needs
Houston. Texas: Gulf Publishing Company.
Richard A. Guzzo, Eduardo Salas and associates (1995). Teams Effectiveness and Decision Them & Why. Making in Organization. San Francisco: Jossey-Bass Publisher. 301-326.
Richardson. J. (2000). Teamwork Keeps Teachers Pulling in the Same Direction,
http://www.nsdc.org/library.html. Roald, F.C., John, E.C. and Raphael, O.N dalam Abdul Rahman Md Aroff, Zaidatol
Akmaliah Lope Pihie dan Habibah Elias, (1997). Pengenalan Pentadbiran Pendidikan (terjemahan), Edisi Kedua, Selangor: Penerbit Universiti Pertanian Malaysia.
Robbins, Stephen P (1994). Essentials of Organization Behavour. London: Prentice
Hall.
Robbins, Stephen P (2000). Managing Today. Edisi Kedua.United State: San Diego State Iniversity. 304-318.
Robbins, Stephen. P. (1996). Organization Behavior. (7th ed.). United State of
America: Prentice-Hall international, Inc. 346-348.
Robbins, Stephen. P. (2000). Gelagat Organisasi. (Terjemahan Abdul Razak Ibrahim & Aini Sulaiman). (8th ed). Petaling Jaya: Prentice Hall.
Robert B. Maddux (1993). Membina Semangat Berpasukan: Latihan Kepimpinan. Johor: Penerbitan Pelangi Sdn.Bhd.
Rohaty Mohd Majzub. (1995). Imej dan Peranan Pendidik dalam Dunia yang Berlandaskan Pengetahuan & Teknologi dalam Pendidikan Negara Abad Ke 21. Bangi: Universiti Kebangsaan Malaysia.
Ron Archer (1994). Ron Archer With Janet Bond Wood on Team. Chicago: Irwin Professional Publishing.
Rosmahwati Bt Ishak (2003). Kepuasan Kerja di Kalangan Pegawai Kebajikan
Masyarakat Daerah di Malaysia. Universiti Teknologi Malaysia: Tesis Sarjana.
Scott, James J., Smith, Stuart, C. (1987). Collaborative Schools. ERIC Digest Series 22.1-3.
Scott, Kenneth and Walker, Allan (1995). Teams, Teamwork and Teambuilding. Shamsuddin Bin Haron.(2002). Amalan Teamwork KSA di Kalangan Pemimpin
Pasukan Kerja di Sekolah Menengah Daerah Kota Tinggi. Universiti Teknologi Malaysia: Tesis Sarjana.
Sharifah Nor Syed Abd Rahman (2001). Gaya Komunikasi Pengetua dan
Pengaruhnya Terhadap Komitmen Guru, Persepsi Guru-guru Sekolah Menengah Daerah Johor Bahru. Universiti Teknologi Malaysia, Skudai: Tesis Sarjana Muda.
Sharmizawati Shahidan (2001). Faktor-Faktor Tekanan Kerja dan Kesannya Kepada Komitmen Terhadap Organisasi Suatu Kajian Terhadap Operator Pengeluaran. Perstima Bhd Universiti Teknologi Malaysia, Skudai: Tesis Sarjana Muda.
Siu-Runyan, Yvonne, dan Sally Joy Heart (1992). Managemant Manifesto. The Executive Educator. 14.1.23-26.
Smith, K. (2000). Teamwork Content. ALL. Statistic Canada.
Spiegel, J. and Torres, C (1994). Manager's Official Guide to Team Working.
California: Pfeiffer & Co. Stott, K., & Walker, A. (1992). Teams, Teamwork and Teambuilding. London:
Prentice Hall. Stott, K and Walker, A.(1999). Extending Teamwork in Schools. Team Performance
Management. 5(2). 50-59. Suba A/P Subramaniam (2003). Kepuasan Kerja di Kalangan Guru-Guru di Sekolah
Menengah Kebangsaan di Skudai, Johor. Universiti Teknologi Malaysia, Skudai: Tesis Sarjana Muda.
Subberi Ramli (1998). Persepsi Guru Terhadap Penentu Kejayaan Kerja Berpasukan dalam Organisasi Sekolah di Daerah Kulim. Universiti Teknologi Malaysia.
Sulaiman Ngah Razali (1991). Penggunaan Statistik dalam Penyelidikan Pendidikan.
Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka. Tan Sou Yin (1992). Pertalian di antara Kepuasan Kerja dan Faktor Demografik
Pekerja dengan Ketidakhadiran Pekerja Syarikat Telekom Malaysia Berhad, Kawasan Tengah. Universiti Pertanian Malaysia: Latihan Ilmiah Yang Tidak Diterbitkan.
Tee Thiam Chai (2003). Pengurusan Pasukan Kerja di Sekolah, Satu Tinjauan di
Kalangan Ketua Pasukan Kerja Sekolah Menengah di Daerah Johor Bahru. Universiti Teknologi Malaysia, Skudai: Tesis Sarjana Muda.
Thomas R. Keen, Ph.D (2003). Creating Effective and Successful Team. Indiana: Inchor Business Books, Purdue University Press.
Trendall.C. (1989). Stress in Teaching and Teacher Effectiveness: A Study of Teachers Across Mainstream and Special Education. Educational Research. 31(1).52-58.
Tworney,K. and Brian KH (1996), Teamwork the Essence of the Sucessful Organization: The Perfomance Management an International Journal 2(1).6-8.
Vroom, V.H. (1964). Work and Motivation. New York: John Wiley and Son Inc.
Walker. A (1994). Teams in Schools: Looking Below the Surface. International Jurnal of Education Management. 08.4. 38-44.
Wan Izuddin (1991). Strategi Membina Pasukan Berkesan. Kuala Lumpur: Nurin Enterprise.
Weaver, C.N.(1995). Managing the Four Stages of TQM: How to Achieve World
Class Performance. Kuala Lumpur: Syarikat First Agency.
Weller.D.L.(1998). Unlocking the Culture for Quality Schools:Reengineering. International Journal of Education Management.12/6. 250-259.
Zaidatol Akmaliah Rope Pihie (1990). Pentadbiran Pendidikan. Kuala Lumpur: Fajar Bakti.
Zainal Ariffin Ahmad (1998). Perlakuan Organisasi. Shah Alam: Fajar Bakti.
Zainorazlin Binti Md. Nor (2001). Pengaruh Kerja Berpasukan Kepada Kejeleketan, Kepuasan dan Prestasi Pekerja dalam Organisasi. Universiti Teknologi Malaysia: Tesis Sarjana.
Zulkarnain Zakaria & Hishamuddin Md Som (2001). Analisis Data: Menggunakan SPSS Windows. Skudai: Penerbit Universiti Teknologi Malaysia.
Zulkiffli Abdul Aziz (2000). Persepsi Guru-guru Terhadap Budaya Kerja Berpasukan di Sekolah Menengah Teknik dalam Daerah Alor Star, Kedah Darul Aman (Satu Tinjauan). Universiti Teknologi Malaysia: Tesis Sarjana Muda.
LAMPIRAN A
BORANG SOALSELIDIK
FAKULTI PENDIDIKAN
UNIVERSITI TEKNOLOGI MALAYSIA
SOAL SELIDIK
KEBERKESANAN KERJA BERPASUKAN
DAN KEPUASAN KERJA KETUA PANITIA DALAM JABATAN BAHASA
DAN SAINS SOSIAL DI SEKOLAH MENENGAH
DAERAH PONTIAN
Kepada Tuan / Puan,
Borang soal selidik ini mengandungi tiga bahagian iaitu Bahagian A, B dan C. Anda
diminta melengkapkan kesemua bahagian tersebut dengan jujur dan ikhlas bagi
menjamin kesahihan penyelidikan. Segala maklumat peribadi yang dapat
mendedahkan identiti diri anda seperti nama, no kad pengenalan dan sebagainya tidak
akan digunakan.
Sekian, terima kasih.
Shek Kwai Fun Fakulti Pendidikan, Universiti Teknologi Malaysia, 81310, Skudai, Johor.
Soalselidik ini dijalankan untuk tujuan penyelidikan semata-mata. Segala maklumat
yang diperolehi daripada soalselidik ini akan digunakan hanya untuk tujuan
penyelidikan tersebut sahaja.
Bahagian A: Latar Belakang Responden
Arahan: Sila lengkapkan kenyataan pada no. 1, 2 dan 3 di bawah ini. serta tandakan √ bagi kenyataan yang menggambarkan diri anda pada petak yang disediakan bagi kenyataan no. 5 hingga 8 yang berikut.
1. Nama Sekolah : SMK ___________________________________
2. Nama Jabatan : ______________________________
3. Nama Panitia : ______________________________
4. Jantina Guru Kanan: Lelaki
Perempuan
5. Jantina Anda: Lelaki
Perempuan
6. Kaum Anda: Melayu
Cina
India
Lain-lain
7. Pengalaman Anda Menjadi Guru: Kurang dari 5 tahun
6 – 10 tahun
Melebihi 10 tahun
8. Pengalaman Anda Menjadi Ketua Panitia: Kurang dari 5 tahun
6 – 10 tahun
Melebihi 10 tahun
Arahan: Arahan berikut adalah untuk Bahagian B dan Bahagian C. Sila bulatkan jawapan anda berdasarkan pilihan yang diberi. Contoh:
Guru Kanan saya menggalakkan perbincangan di antara Ketua-ketua Panitia di dalam jabatan.
Sangat Setuju ⎯ 5 ⎯ 4 ⎯ 3 ⎯ 2 ⎯ 1 ⎯ Sangat Tidak Setuju
Sekiranya Guru Kanan anda sangat menggalakkan perbincangan di antara Ketua-
ketua Panitia, maka anda perlu bulatkan angka 5.
Sangat Setuju ⎯ 5 ⎯ 4 ⎯ 3 ⎯ 2 ⎯ 1 ⎯ Sangat Tidak Setuju
Bahagian B: Jabatan Sebagai Sebuah Pasukan Kerja Berkesan
(Jabatan Adalah Pasukan Anda)
1 Guru Kanan jabatan saya menggalakkan ahli-ahli jabatan bekerja bersama dan berkongsi tanggungjawab. Sangat Setuju ⎯ 5 ⎯ 4 ⎯ 3 ⎯ 2 ⎯ 1 ⎯ Sangat Tidak Setuju
2 Ahli-ahli jabatan saya mempunyai matlamat yang jelas serta nyata.
Sangat Setuju ⎯ 5 ⎯ 4 ⎯ 3 ⎯ 2 ⎯ 1 ⎯ Sangat Tidak Setuju
3 Bahasa dalam komunikasi yang digunakan oleh ketua bidang jabatan adalah
jelas dan difahami oleh semua ahli jabatan saya.
Sangat Setuju ⎯ 5 ⎯ 4 ⎯ 3 ⎯ 2 ⎯ 1 ⎯ Sangat Tidak Setuju
4 Ahli-ahli jabatan saya mempunyai peluang sama untuk menyuarakan pandangan/ idea/ komen dalam apa jua keputusan yang diambil oleh jabatan.
Sangat Setuju ⎯ 5 ⎯ 4 ⎯ 3 ⎯ 2 ⎯ 1 ⎯ Sangat Tidak Setuju
5 Apabila berhadapan dengan sesuatu masalah, semua ahli jabatan berpeluang terlibat untuk mencari penyelesaian.
Sangat Setuju ⎯ 5 ⎯ 4 ⎯ 3 ⎯ 2 ⎯ 1 ⎯ Sangat Tidak Setuju
6 Ahli jabatan saya memahami dengan sempurna apa yang mereka patut sumbangkan kepada jabatan.
Sangat Setuju ⎯ 5 ⎯ 4 ⎯ 3 ⎯ 2 ⎯ 1 ⎯ Sangat Tidak Setuju
7 Ahli jabatan saya menangani masalah konflik dengan cara membina.
Sangat Setuju ⎯ 5 ⎯ 4 ⎯ 3 ⎯ 2 ⎯ 1 ⎯ Sangat Tidak Setuju
8 Guru Kanan jabatan saya sentiasa memberi peluang kepada ahli-ahli jabatan untuk menyuarakan pendapat dalam setiap keputusan yang diambil.
Sangat Setuju ⎯ 5 ⎯ 4 ⎯ 3 ⎯ 2 ⎯ 1 ⎯ Sangat Tidak Setuju
9 Semua ahli jabatan mempersetujui dan menyokong matlamat yang dibangunkan oleh jabatan.
Sangat Setuju ⎯ 5 ⎯ 4 ⎯ 3 ⎯ 2 ⎯ 1 ⎯ Sangat Tidak Setuju
10 Ahli-ahli jabatan sentiasa mendengar dan memberi perhatian terhadap maklumat yang disampaikan oleh jabatan lain.
Sangat Setuju ⎯ 5 ⎯ 4 ⎯ 3 ⎯ 2 ⎯ 1 ⎯ Sangat Tidak Setuju
11 Setiap pendapat yang saya suarakan mendapat perhatian dan pertimbangan semua ahli jabatan.
Sangat Setuju ⎯ 5 ⎯ 4 ⎯ 3 ⎯ 2 ⎯ 1 ⎯ Sangat Tidak Setuju
12 Konflik yang berlaku dalam jabatan saya dianggap sebagai satu alternatif untuk mencari penyelesaian.
Sangat Setuju ⎯ 5 ⎯ 4 ⎯ 3 ⎯ 2 ⎯ 1 ⎯ Sangat Tidak Setuju
13 Ahli jabatan mengetahui bahawa mereka diterima untuk bekerjasama.
Sangat Setuju ⎯ 5 ⎯ 4 ⎯ 3 ⎯ 2 ⎯ 1 ⎯ Sangat Tidak Setuju
14 Ahli jabatan saya bersedia memberi sokongan mencukupi kepada ahli-ahli untuk menggalakkan rasa kepunyaan kepada jabatan.
Sangat Setuju ⎯ 5 ⎯ 4 ⎯ 3 ⎯ 2 ⎯ 1 ⎯ Sangat Tidak Setuju
15 Guru Kanan jabatan saya menaruh sepenuh kepercayaan terhadap kemampuan ahli jabatan dalam melaksanakan tugas.
Sangat Setuju ⎯ 5 ⎯ 4 ⎯ 3 ⎯ 2 ⎯ 1 ⎯ Sangat Tidak Setuju
16 Matlamat yang dibangunkan oleh jabatan saya adalah spesifik, realistik dan boleh dicapai.
Sangat Setuju ⎯ 5 ⎯ 4 ⎯ 3 ⎯ 2 ⎯ 1 ⎯ Sangat Tidak Setuju
17 Setiap maklumat disampaikan secara jujur dan terbuka di dalam jabatan, di mana tiada terdapat agenda yang tersembunyi daripada pengetahuan seseorang ahli.
Sangat Setuju ⎯ 5 ⎯ 4 ⎯ 3 ⎯ 2 ⎯ 1 ⎯ Sangat Tidak Setuju
18 Saya merasakan peranan dan pengaruh saya dalam membuat keputusan di jabatan amat penting.
Sangat Setuju ⎯ 5 ⎯ 4 ⎯ 3 ⎯ 2 ⎯ 1 ⎯ Sangat Tidak Setuju
19 Setiap pertentangan pendapat yang berlaku dalam jabatan dapat diselesaikan menerusi komunikasi terbuka serta persefahaman bersama.
Sangat Setuju ⎯ 5 ⎯ 4 ⎯ 3 ⎯ 2 ⎯ 1 ⎯ Sangat Tidak Setuju
20 Semua bakat dan kebolehan dialu-alukan dalam jabatan untuk menyempurnakan tugas-tugas dengan lebih berkesan.
Sangat Setuju ⎯ 5 ⎯ 4 ⎯ 3 ⎯ 2 ⎯ 1 ⎯ Sangat Tidak Setuju
21 Ahli jabatan bersedia memberi cabaran positif yang mencukupi kepada ahli-ahli lain sebagai galakan mempertingkatkan tahap kemampuan yang lebih tinggi.
Sangat Setuju ⎯ 5 ⎯ 4 ⎯ 3 ⎯ 2 ⎯ 1 ⎯ Sangat Tidak Setuju
22 Guru Kanan jabatan saya mengambil berat dan memberi dorongan kepada ahli-ahli jabatan untuk meningkatkan potensi kerja.
Sangat Setuju ⎯ 5 ⎯ 4 ⎯ 3 ⎯ 2 ⎯ 1 ⎯ Sangat Tidak Setuju
23 Semua ahli jabatan komited dengan matlamat jabatan dan memberikan komitmen untuk mencapainya.
Sangat Setuju ⎯ 5 ⎯ 4 ⎯ 3 ⎯ 2 ⎯ 1 ⎯ Sangat Tidak Setuju
24 Maklumbalas serta tindakan segera oleh jabatan saya, setelah menerima maklumat seperti yang diharapkan.
Sangat Setuju ⎯ 5 ⎯ 4 ⎯ 3 ⎯ 2 ⎯ 1 ⎯ Sangat Tidak Setuju
25 Hanya keputusan yang berkualiti dipilih sebagai keputusan akhir dan semua ahli jabatan mempersetujuinya.
Sangat Setuju ⎯ 5 ⎯ 4 ⎯ 3 ⎯ 2 ⎯ 1 ⎯ Sangat Tidak Setuju
26 Setiap cadangan yang saya berikan terhadap penyelesaian masalah mendapat penghargaan daripada ahli-ahli jabatan.
Sangat Setuju ⎯ 5 ⎯ 4 ⎯ 3 ⎯ 2 ⎯ 1 ⎯ Sangat Tidak Setuju
27 Usaha-usaha individu dapat dikoordinasikan bagi menjadikan jabatan lebih berkesan.
Sangat Setuju ⎯ 5 ⎯ 4 ⎯ 3 ⎯ 2 ⎯ 1 ⎯ Sangat Tidak Setuju
28 Ahli jabatan berusaha mendapatkan hubungan yang sentiasa cukup baik antara satu sama lain.
Sangat Setuju ⎯ 5 ⎯ 4 ⎯ 3 ⎯ 2 ⎯ 1 ⎯ Sangat Tidak Setuju
29 Guru Kanan jabatan saya bersikap terbuka dan melihat perbezaan pandangan sebagai suatu yang sihat.
Sangat Setuju ⎯ 5 ⎯ 4 ⎯ 3 ⎯ 2 ⎯ 1 ⎯ Sangat Tidak Setuju
30 Sesuatu matlamat yang telah dibangunkan oleh jabatan saya tetapi tidak dapat dicapai akan dinilai semula secara bersama untuk mengenalpasti sebabnya.
Sangat Setuju ⎯ 5 ⎯ 4 ⎯ 3 ⎯ 2 ⎯ 1 ⎯ Sangat Tidak Setuju
31 Wujud perbincangan secara menyeluruh dalam jabatan saya yang menggalakkan penyertaan semua ahli jabatan.
Sangat Setuju ⎯ 5 ⎯ 4 ⎯ 3 ⎯ 2 ⎯ 1 ⎯ Sangat Tidak Setuju
32 Saya yakin bahawa Guru Kanan jabatan saya akan membuat keputusan yang memuaskan hati semua pihak.
Sangat Setuju ⎯ 5 ⎯ 4 ⎯ 3 ⎯ 2 ⎯ 1 ⎯ Sangat Tidak Setuju
33 Masalah dalam jabatan saya dapat diselesaikan secara bersama oleh ahli jabatan melalui prosedur yang lengkap.
Sangat Setuju ⎯ 5 ⎯ 4 ⎯ 3 ⎯ 2 ⎯ 1 ⎯ Sangat Tidak Setuju
34 Ahli-ahli jabatan saya selalu bertanyakan sama ada tindakan dan prosedur dilakukan oleh jabatan adalah yang terbaik.
Sangat Setuju ⎯ 5 ⎯ 4 ⎯ 3 ⎯ 2 ⎯ 1 ⎯ Sangat Tidak Setuju
35 Ahli-ahli jabatan saya bersikap terbuka dan jujur di antara satu dengan lain.
Sangat Setuju ⎯ 5 ⎯ 4 ⎯ 3 ⎯ 2 ⎯ 1 ⎯ Sangat Tidak Setuju
Bahagian C: Kepuasan Kerja Ahli Bekerja Dalam Jabatan
1 Bekerja secara bersama-sama dalam jabatan adalah kesukaan saya.
Sangat Setuju ⎯ 5 ⎯ 4 ⎯ 3 ⎯ 2 ⎯ 1 ⎯ Sangat Tidak Setuju
2 Bekerja dalam jabatan adalah menyeronokkan dan tidak membosankan bagi saya.
Sangat Setuju ⎯ 5 ⎯ 4 ⎯ 3 ⎯ 2 ⎯ 1 ⎯ Sangat Tidak Setuju
3 Saya lebih seronok menghabiskan masa terluang bersama dengan ahli jabatan yang lain.
Sangat Setuju ⎯ 5 ⎯ 4 ⎯ 3 ⎯ 2 ⎯ 1 ⎯ Sangat Tidak Setuju
4 Saya berasa kecewa kerana telah memilih untuk berada dalam jabatan.
Sangat Setuju ⎯ 5 ⎯ 4 ⎯ 3 ⎯ 2 ⎯ 1 ⎯ Sangat Tidak Setuju
5 Saya berasa puas apabila dapat memberikan sumbangan untuk kejayaan jabatan.
Sangat Setuju ⎯ 5 ⎯ 4 ⎯ 3 ⎯ 2 ⎯ 1 ⎯ Sangat Tidak Setuju
6 Saya sentiasa bersemangat untuk melaksanakan tugas dalam jabatan.
Sangat Setuju ⎯ 5 ⎯ 4 ⎯ 3 ⎯ 2 ⎯ 1 ⎯ Sangat Tidak Setuju
7 Adakalanya saya berasa seperti terpaksa melakukan tugas-tugas dalam jabatan.
Sangat Setuju ⎯ 5 ⎯ 4 ⎯ 3 ⎯ 2 ⎯ 1 ⎯ Sangat Tidak Setuju
8 Semua ahli dalam jabatan saya berpuas hati dengan Guru Kanan kami.
Sangat Setuju ⎯ 5 ⎯ 4 ⎯ 3 ⎯ 2 ⎯ 1 ⎯ Sangat Tidak Setuju
LAMPIRAN C
Analisis Item Bahagian B – Faktor Keberkesanan Kerja Berpasukan Dalam Jabatan Bahasa