Kaveh Taghizadeh: Türkiye üç sektörle devasa büyür · 114EKOVİTRİN HAZİRAN 2015 EKOVİTRİN HAZİRAN 2015115 SÖYLEŞİ / KAVEH TAGHİZADEH Son 10 yılda uluslararası şirketlerin

112 EKOVİTRİN HAZİRAN 2015 113EKOVİTRİN HAZİRAN 2015

SÖYLEŞİ / KAVEH TAGHİZADEH

Türkiye üç sektörle devasa büyür

Kaveh Taghizadeh:

Kendini yetiştirmiş genç beyinlerle Türkiye’nin her alanda gelişeceğini söyleyen KPMG Türkiye Yönetim Danışmanlığı Hizmetleri Başkanı Kaveh Taghizadeh, bilgi teknolojileri, enerji ve savunma sanayi teknolojisi ile ekonomide patlama yaşanabileceğine dikkat çekiyor.

Kısa süre önce KPMG Türkiye ekibine katılan Kaveh Taghizadeh, KPMG Türkiye’nin yeni hizmet alanı olan yönetim danışmanlığının büyümesinden sorumlu. Taghizadeh, daha önceleri KPMG global bünyesinde

Latin Amerika, Japonya, Çin, Avrupa gibi farklı pek çok bölgede görev aldı. Birçok uluslararası şirkete danışmanlık hizmeti veren Taghizadeh, dünya ekonomilerindeki değişimi yakından takip eden bir isim. Türkiye’nin son 15 yılda birçok alanda önemli bir gelişim kaydettiğini söyleyen Taghizadeh, “Türkiye’de bilgi teknolojileri, enerji ve savunma sanayi sektörleri gelişime çok açık. Bu konuda doğru adımlar atılırsa devasa, patlayıcı bir büyüme yaşanır” diyor. Türkiye’ye getirdikleri uluslararası deneyimin altını çizen Taghiza-deh, “Yönetim danışmanlığı alanında Türkiye, bölgede bir merkez ve güç olacak” diye konuşuyor. Kaveh Taghizadeh ile Türkiye ekonomisi, markalaşma ve KPMG Türkiye’de yeni açılan yönetim danışmanlığı bölümü ile ilgili gelecek hedefleri üzerine konuştuk.

Kaveh Taghizadeh, KPMG Türkiye’nin yeni hizmet alanı olan yönetim danışmanlığının büyümesinden sorumlu. Taghizadeh, daha önceleri KPMG global bünyesinde Latin Amerika, Japonya, Çin, Avrupa gibi farklı pek çok bölgede görev aldı.

Melike KOÇ[email protected]



S on 10 yılda uluslararası şirketlerin Türkiye’ye ilgi-sinin arttığını görüyoruz.

Bu gelişme Türk markalarını nasıl etkiliyor?

Türkiye’nin son dönemlerde yatırımcıların ilgisini çektiği doğ-ru. 15-20 yıl önce Almanya’da Türkiye denince sadece turizm akla geliyordu. Şimdi ise Türkiye ekonominin her alanında adın-dan söz ettiriyor.

20 sene önce Türkiye’de sek-törler gelişime açıktı ancak bu gelişimlerini tamamlamamıştı. Türkiye, dünya dinamiklerinden

bağımsızdı. Ekonomisi dünya arenasında rekabet gücüne sahip değildi. Dünyanın önde gelen şirketlerinin ilk tercihleri arasında Türkiye yoktu. Ama son 10 yılda özellikle ekonomide önemli bir gelişim gerçekleşti. Dolayısıyla bu durum yabancı yatırımcıların da ilgisini çekti. Ancak bunun markalar üzerinde, özellikle de tüketici ürünleri ala-nında doğrudan etkisi olduğunu düşünmüyorum. Bunun dışında-ki alanlarda ise şirketler ve karar vericiler artık Türkiye’yi ciddiye alıyorlar. İş toplulukları arasın-

da Türk ekonomisi tanınıyor ve adından söz ettiriyor. Bu bili-nirlik Türk ekonomisine prestij kazandırıyor.

n Türk markalarının marka-laşma sürecindeki en önemli eksiklik nedir?

Markalaşmak zor bir süreçtir. Dolayısıyla bu süreçte birtakım eksikliklerin yaşanması da do-ğaldır. Türk markalarını başarılı buluyorum. Tabii önemli eksik-likler de gözden kaçmıyor değil. Öncelikle, olumlu noktalardan bahsedelim. Türkiye’nin önemli

dünya markaları var. Sayıca çok olmasa da iyi örnekler var. Be-nim favorim Türk Hava Yolları. Reklam yüzü olarak Kevin Cost-ner’ı seçtikleri dönemleri hatır-lıyorum. THY, bugüne oranla daha az tanınıyordu. Kendim adına konuşmam gerekirse şöyle bir örnek verebilirim; zorunda olmadığım durumlarda THY’yle uçmazdım. Ama zamanla denge-ler değişmeye başladı. THY’nin reklam stratejisi doğru yönde gelişti. Özellikle Barselona ham-lesi çok başarılıydı ve farkındalık yarattı. Profesyonelliği ön plana

çıkardılar; Messi ve Kobe gibi yıldız isimlerin rol aldığı reklam filmleriyle yapılan kampanyalar ses getirdi. THY, bir havayolu şirketi olmasına rağmen, bir ha-yat tarzı haline geldi. Bu açıdan THY’nin bugün geldiği noktayı tebrik etmek gerekiyor.

Eksikliklere gelince… Türk firmaları her şeyden önce ulus-lararası alanlardaki etkinliğini artırmalı. Mevcut durumu yeterli görmüyorum. Markalaşmadan bahsedeceksek, yerel değil dün-ya çapında düşünmek gereki-yor. Sadece iç pazarlarla sınırlı

DÜNYA MARKALARITÜRKİYE’Yİ SEVDİ

Türkiye’de son 10 yılda özellikle ekonomide önemli bir gelişim gerçekleşti. Dolayısıyla bu durum

yabancı yatırımcıların da ilgisini çekti.

Türkiye’nin önemli dünya markaları var. Favorim Türk Hava Yolları. Bir

havayolu şirketi olmasına rağmen hayat tarzı haline

geldi. THY’nin bugün geldiği noktayı tebrik

etmek gerekiyor.



kalırsanız olmaz. Yani bugün Çin’de birisi sizin ürettiğiniz bir ürünü alamıyorsa, orada satış yapamıyorsanız markalaşmanın ne anlamı olabilir ki? Bu sebeple öncelikle şirketinizi uluslararası boyuta taşımanız ve ürünlerini-zin birçok farklı ülkede erişilebi-lir olması gerekiyor.

İkinci yapılması gereken pro-fesyonel bir pazarlama stratejisi geliştirmek ve gerilla pazarlama stratejileri kullanmak. Türki-ye’de bunun örneklerini göre-miyorum ama Ikea bunu çok iyi yapıyor mesela. Türk firmaları ise ağırlıkla reklama odaklanı-yorlar. Öncelikle iyi bir marka yaratmak ve bu markayı ulusla-rarası hale getirmek gerekiyor. Sonrasında da global ölçekli ve uzun vadeli, farklı ve bir yaşam tarzı tanımlayacak bir ürün pa-zarlama stratejisi geliştirilmeli. THY bunu iyi başardı.

n 30 yıl önce Güney Kore ile aynı seviyede olan Türkiye’nin dünya markalarının yeterli sayıda olmadığını görüyoruz. Bu durumu neye bağlıyorsunuz?

Güney Korelilere “Asya’nın Almanları” derler. Güney Ko-relileri iyi tanırım, birlikte uzun

fırsatım olmuştu. Pazarlama başarıları hakkında konuşmuş-tuk. Gerçekten inanılmaz bir şevkle çalışıyorlar. ‘Tamam oldu, yeterince başarı elde ettik’ deyip durmuyorlar. Ekip olarak hep, ‘daha iyi neler yapabiliriz?’ diye fikir yürütüyorlar. Bakıyorsu-nuz bugün reklamları her yerde

zaman iş yaptık. Almanlara çok benziyorlar. Kalite konusunda fanatiktirler. Bunu fark edin-ce oldukça şaşırmıştım. Hatta ‘onlar da Alman, sadece farklı görünüyorlar” diye düşündüğüm bile oldu.

Türkiye ile kıyaslarsak önce-likle kültürel olarak bakıyorum, Koreliler çok farklılar, bunu ka-bul etmeliyiz. Kültürel farklılık iş disiplinlerine de yansıyor. Çalış-maya çok önem veren ve sürekli gelişen bir ülke. Türkiye ile çok benzer yanları da var. Mesela her iki ülkede de aile şirketleri var. Güney Kore’ye bakıyorsu-nuz mesela Samsung, aile şirketi. Güney Kore, bu markayı çok iyi yönetti. Doğru sistemle son 30 yılda akıllı yatırımlar yaptılar ve her şeyden önce iş disiplinini kuşaklar arasında iyi aktardılar. Güney Kore’nin bugün geldiği noktayı buna bağlıyorum.

Bununla birlikte, Türkiye’nin geleceğini parlak görüyorum. Çünkü Güney Kore’nin eko-nomik düzeyine ulaşmak adına birçok adım atıldı ve atılıyor. Türkiye bunun meyvelerini top-layacak. Aradaki farkın temelde kültürden ve çevresel etkenlerden kaynaklandığını düşünüyorum.

n Markalaşmak uzun so-luklu bir yolculuk. Coca Cola, Apple, Samsung gibi markalar nasıl dünya markası oldu? Bunu nasıl başardılar?

Coca Cola tüketici odaklı bir

yayınlanıyor, ‘markayı bilmeyen kalmamış’ diyorsunuz. Ama onlara göre yeterli değil. Her gün binlerce insan doğuyor ve onlar da Coca Cola’yı bilmeli! Bu çok azimli bir pazarlama ör-neği ve çok profesyonel bir bakış açısı. Bir şey yapıyorsanız onu iyi yapın. İyi yapıyorsanız daha

ürün ve bir yaşam tarzı marka-sı. Markalaşması ve pazarlama tekniği oldukça başarılı. Bunları yönetmede de oldukça iyi. Beğe-ni anlamında da çok başarılılar, kendine özel bir bilinirlik yakala-dılar. Pazarlama bütçeleri devasa rakamlardan oluşuyor. Coca Cola’nın yetkilileriyle görüşme

fazla yapın, yapmayı sürdürün ve hiçbir zaman durmayın.

Apple ve Samsung ise farklı bir hikaye… İkisi için de şunu söyleyebilirim ki; her iki mar-ka da harika ürünler ortaya koyuyor. Başarı burada mar-kalaşmada değil. Steve Jobs’un “iPhone’umu üretince nasıl bir markam olmalı?” diye düşüne-rek yola çıktığını sanmıyorum. Hayır, Jobs sadece çok iyi bir ürün ortaya koymak istedi. Bu markalaşmadan çok mühendis-likle alakalı bir durum. Yani iyi bir ürünü ortaya koyacak kaliteli bir mühendislik anlayışı birinci basamak, markalaşmak ise ikinci basamak… Birinci basamağı atlayarak ikinciye çıkarsanız, sektördeki serüveninizin uzun soluk olması mümkün değil. Önce birinci basamağı halletme-lisiniz.

Endüstriyel ürünlerden bahsedersek, öncelikle yüksek teknolojiye, inovasyona ihtiyacı-nız var. Bunlar yoksa markalaş-tıracak bir şeyiniz olmaz. Hem Apple hem de Samsung işin bu boyutunu profesyonelce yaptı. Ardından pazarlama bütçelerini konuşturdular. Dünyanın her ye-rini Apple ve Samsung posterle-riyle doldurdular, billboardlar bu iki markanın reklamlarıyla do-natıldı. Hem kaliteli ve yenilikçi bir ürün ortaya koydular hem de pazarlamalarına devasa bütçeler ayırarak markalarının global anlamda prestijini arttırdılar.

Türk markaları da bu konuya maliyet olarak değil bir yatırım olarak bakmalı. Eğer uluslararası arenada isim yapmak istiyorlarsa üç altın kuralı uygulamalılar; mükemmel ürün ve simülasyon, iyi bir reklam bütçesi ve doğru bir pazarlama stratejisi...

Türk firmaları ağırlıkla reklama odaklanıyorlar, ama daha farklı gerilla pazarlama stratejileri geliştirmeliler.



Aile şirketlerinin kurumsallaşma sürecinde yaşadıkları en önemli sorun nedir? Kurum-sallaşamayan firmaları bekleyen tehlikeler

nelerdir?Ayrı ayrı ele almak gerekirse, aile şirketleri ve ku-

rumsal şirketler birbirinden gerçekten farklı. Çünkü gücü aldıkları, beslendikleri kaynak farklı. Aile şir-ketlerine bakıyorsunuz… Nesilden nesile aktarım söz konusu. Şirketin geleceği tamamen jenerasyon odaklı bir anlayışa teslim edilmiş, profesyonellik ikinci plan-da kalıyor. Karar mekanizmalarına gelince, burada da aynı şey söz konusu. Ailenin en büyüğü söz sahibi oluyor ve iyi de olsa kötü de olsa, kararları o veriyor. Karar alma kriterlerinde aile bireyleri arasındaki duygular işin içine giriyor. Oysa kurumsal şirketlerde bu olmaz. Kararlar sadece ekonomik düşünce kriteri ile alınır. Net bir kurumsal yönetim devrededir, güvenilirdir, kuralları bilirsiniz. Bu nedenle kurumsal yönetim en önemli sorunlardan biri.

oğlum mu?” Bir ihtimal bu sorunun yanıtı evet olabilir. Belki oğlunuz ya da torununuz o işin hakkını verebi-lecek kabiliyettedir. Ama bu ihtimal zayıftır. İşte aile şirketlerinin en büyük problemi de bu; duygusal kararlar alıyor-lar. Kurumsal firmalara bakıyorsunuz; iş anlayışı kesinlikle profesyonel bir şekilde ele alınıyor. Tüm kadrolara getirilen isimler, yeteneklerine göre seçiliyor. ‘Gezegende bu işi en iyi yapabilecek kişi kimse bu işi o yapacak’ anlayışı var. Kurumsal şirketlerin başarılı olmasının sırrı burada saklı. ‘En iyisi’ anlayışı var. Zamanında Bangladeşli bir CEO ile çalışmıştık. Adam bir dâhiydi; şirket 5 yılda kazancını 200 milyon dolardan 2.5 milyar dolara çıkardı. Bu örnekleri çoğaltmak mümkün. Ailelerin yapması gereken, yönetimi profesyonel bir kadroya devretmek ve onların şirketi gerçekten yönetmesine izin vermek. Çok önemli stratejik kararlarda tabii ki onlar da devreye girecekler, ama bunun dışında profesyonel yönetim karar verici olmalıdır.

Mesela BMW buna çok iyi bir örnek… Quandt Ailesi, BMW’nin yüzde 40 civarında hissesine sahip. Ama son derece profesyonel bir yönetim vardır, Quandt Ailesi hakkında bir şey duyamazsınız. Türkiye’deki şirketlerin de bu doğrultuda ilerle-mesi gerekiyor. Exxon Mobile, General Electric ya da Siemens gibi kurumsal şirketlerin işleyişi baz alınmalı. Aile şirketi de değil aslında. Bir aile şirketi olabilirsiniz, ama yönetiminiz kurumsal anlayışta olmalı. Siemens buna en iyi örnektir. İş iştir, işe asla duygu katmazlar. Duygusal karar diye bir şey yok-tur, her adım profesyonelce atılır. Ve en önemlisi ‘planlama’dır. Burada girişimcilikle plansızlığın bir-biriyle karıştırılmaması gerektiğini de eklemek isit-yorum. Planlama mekanizmanızın iyi işlemesi karar alma sürecinizi hızlandırır, hızlı ve mantıkla alınmış kararlarla da gelecekte atacağınız adımları güvence

altına almış olursunuz. Kurumsal yaklaşım

bunu gerektirir.

n İyi yönetilen şirket aynı zamanda karlı şirkettir

diyebilir miyiz? Karlıysanız, büyük ihtimalle iyi

yönetiliyorsunuzdur. Ama bunu sa-dece karlılığa bağlamak yanlış olur. Çünkü kar, sene sonunda gördüğü-nüz şeydir. Ama nakit yönetimine bakarsanız, genellikle şirketlerin batmasının en önemli sebebinin kar yapamamak değil, nakit akışını

iyi yönetememek olduğunu görür-sünüz. Burada ihtiyacınız olan şey iyi na-

kit akışı yönetimi, nakit akışı tahmini ve planlaması için iyi yönetim. Tabii genel anlamda şirket büyüme-nizi sorgulayacaksanız da, kar marjınız size doğru cevabı verir. Mesela yüzde 2 oranında bir karlılığınız varsa, bu rakam sizi tatmin etmeyecektir ama yüzde 25, yüzde 30 oranında bir kar payınız varsa gerçek-ten profesyonelce yönetilmişsiniz demektir.

n Türkiye’de hangi sektörler gelişime açık? Yakın gelecekte hangi sektörler revaçta olacak?

Her ne kadar geleceğe yönelik tahminler yap-mak zor olsa da, bilgi teknolojilerinin (BT) tekno-lojisinin Türkiye’nin yönelmesi gereken bir alan olduğunu söyleyebilirim. Bu konuda doğru adımlar atılırsa devasa, patlayıcı bir büyüme yaşanır. Sadece turizm yaparak gelirinizi artıramazsınız. Ama harika ürünler üretebilirseniz ve bu ürünleri 4.5 milyar insana satabilirsiniz. Önemli olan bu. Bence iletişim teknolojisi gelişmeye devam etmeli, edecek de… Türkiye’ de bu alanda iyi işaretler var, ama henüz yeterli değil.

Bununla birlikte enerji de oldukça önü açık bir sektör… Türkiye’nin bulunduğu konum dolayısıyla enerji konusunda çok şanslı. Türkiye gerçekten çok iyi bir coğrafi pozisyonda yer alıyor. Türkiye’nin çevresinde yaşananlara rağmen Türkiye en güvenli bölgelerden biri. Enerji sektörü boru hatlarının yönetiminin ötesinde değer zincirinde daha fazla yer alacak doğru hamlelerle gelecek vaat eden bir sektöre dönüşebilir. Bir de savunma teknolojisi var. Türkiye bulunduğu bölge gereği, mecburi olarak bu alanda kendini geliştirmek zorunda. Her an her şe-

İkinci sorun ise 3. nesil ve şirketin sonraki nesle devri konusu. Şirketin sizden sonra yönetimini kim devralacak? Çocuğunuz bu görevi istemezse ne olacak? İşletmenizin geleceğiyle ilgili bir sorun bu. Kimi şirketler bu nedenle yabancılara satılıyor. Bu sorun Almanya’da oldukça yaygın ve Türkiye için de yakında gündeme gelecek.

Temel sorun şu ki insanlar “söz konusu benim ailemden biriyse iyidir” diye düşünüyor. Bu doğru olmayabilir. Bu durumda önce şu soruyu sormanız lazım: “Bu iş için dünya üzerindeki en iyi kişi benim

OĞLUNUZ GEZEGENDEKİ EN İYİ

ÇALIŞAN MIDIR?

Kurumsal firmalarda, “Bu işi en iyi oğlum yapar, torunum yapar” anlayışı yok. ‘Gezegende bu işi en iyi yapabilecek kişi kimse bu işi

o yapacak’ anlayışı var. Kurumsal şirketlerin başarısı burada saklı.

Bilgi teknolojileri, enerji ve savunma... Türkiye gelecekte bu üç sektöre odaklanmalı. O zaman Türkiye’de patlayıcı, devasa bir büyüme yaşanır.

120 EKOVİTRİN HAZİRAN 2015


yin olabileceği, dengelerin çok sık değiştiği bu coğrafyada savunma sanayii her zaman önü açık bir sektör olacak. Burada da gelişme yaşanacağını bekleyebiliriz.

n Genç bir nüfus, iyi bir yö-netim şekli, güçlü bir ordu, güçlü bir ekonomi ya da global bir marka… Bir ülkeyi güçlü kılan unsurlar nelerdir?

Bir ülkenin gücünü genç neslin potansiyeli ortaya koyar. Ülkenizde eğer iyi bir jenerasyon yetişiyorsa bu her alanda ülkeye olumlu katkı sağlar. Global markalar, gelişmiş bir ekonomi, güçlü bir ordu ve iyi bir yöne-tim… Tüm bu kriterleri sağla-yacak olan yeni jenerasyondur. Tümevarım yaparsak; kalifiye elemanlarınız varsa ülkenizi tüm alanda güçlü kılmanız mümkün olur. Türkiye adına konuşacak olursam; iyi yetiştirilmiş bireyler Türkiye’nin geleceğinin anahta-rıdır. Ve şu anda da görüyorum ki gerçekten yeni jenerasyonunuz inanılmaz yetenekli ve başarılı. Ben, işim gereği genç beyinlerin peşindeyim. KPMG için dünya çapında kalifiye eleman arıyo-rum. Bunun için Meksika’da, ABD’de, Japonya’da, Güney

Kore’de, İsviçre’de, Ortadoğu’da, kısaca dünyanın her yerinden genç beyinler arıyoruz. Üç dil bilen, kavrama yeteneği üst seviye olan ve gerçekten çalışkan gençleri seçiyoruz ve onları en verimli şekilde yetiştiriyoruz. Yetenekli gençleri keşfetmede belirli bir tecrübem var. Son 10-15 yılda Türkiye seviye atladı. Eğitimde, siyasette ve ekonomik alanda kendini yetiştirmiş genç beyinlerle Türkiye her alanda gelişecek.

n Türkiye’ de çalışmanın ko-laylıkları ve zorlukları nelerdir?

Burada kendimi evimde gibi hissediyorum. İstanbul’da olmaktan memnuniyet duymadı-ğım tek bir an bile olmadı. Bunu bugüne dek yaşadığım bütün yerleri karşılaştırarak söyleyebi-lirim ki; İstanbul favori şehrim. Öyle yerlerde yaşadım ki ‘Burada uzun süre yapamam’ dedim ama Türkiye, özellikle de İstanbul son 10 senedir çok gelişme kat etti ve şu an burada yaşamayı gerçek-ten çok seviyorum. İstanbul’u; Buenos Aires’le, Tokyo’yla, Tahran’la, Şikago’yla karşılaştırı-yorum ve diyorum ki; ‘Gerçekten en iyisi İstanbul’.

Alman vatandaşı olan Kaveh Taghizadeh, lisans ve yüksek lisans eğitimini Almanya’nın Münih Uygulamalı Bilimler Üniversitesi’nde Elektrik ve Telekomünikasyon Mühendisliği dalında tamamladı. Mezun olduktan sonra General Electric’te görev yaptı ve bu süre içerisinde küresel bir yönetici yetiştirme programı olan GE Liderlik Programı’na katıldı. Sonrasında IBM, BrainNet ve Booz&Company’de yönetim danışmanlığı alanında çalışmaları sırasında dünyanın birçok ülkesinde görev yaptı ve projeler yürüttü. 2012 yılında Almanya’da KPMG ailesine katıldı ve 2014 yılının sonunda ekibi ile birlikte KPMG Türkiye ofisine transfer oldu. Özellikle tedarik zinciri, operasyonel mükemmellik ile transformasyon konularında uzman olan ve Avrupa, Ortadoğu, Amerika ve Asya gibi dünyanın pek çok yerinde çalışmış olan Kaveh Taghizadeh’nin kariyer geçmişi küresel ve çok boyutlu bir nitelik taşıyor. Son 5 yılda KPMG Ortadoğu ve Afrika bölgesinde başarılı bir Yönetim Danışmanlığı hizmeti kurmuş olan Taghizadeh’nin, başta enerji ve otomotiv olmak üzere ileri teknoloji, çelik ve finansal hizmetler sektörü ile özel sermaye şirketleri özelinde uzmanlığı bulunuyor.

Kaveh Taghizadeh kimdir?

Dünya genelinde 155 ülkede 155 bin uzmanla hizmet veren KPMG; denetim, vergi ve danışmanlık hizmetleri sunan üye firmalar ağı olarak

faaliyet gösteriyor KPMG Türkiye; denetim, vergi ve danışmanlık hizmetleri sunuyor. 1982 yılında kurulan şirket, Türkiye’de yerel ve uluslararası kuruluşlara profesyonel hizmet sunan öncü firmalardan biri.

KPMG Türkiye, bugün İstanbul (Merkez Ofis), Ankara ve İzmir’de faaliyet gösteren 900 çalışanıyla; finansal hizmetler, tüketici ürünleri ve endüstriyel sektörler, gıda ve perakende, enerji, telekomünikasyon, kimya ve daha birçok sektörde faaliyet gösteren bin 500’ün üzerindeki müşterisine, profesyonel hizmetler sunuyor.

HAKKINDA

Kaveh Taghizadeh: Türkiye üç sektörle devasa büyür · 114EKOVİTRİN HAZİRAN 2015 EKOVİTRİN HAZİRAN 2015115 SÖYLEŞİ / KAVEH TAGHİZADEH Son 10 yılda uluslararası şirketlerin

Documents