Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Katalog wskaźników sukcesji stanowisk Publikacja bezpłatna Poznań, 2013
Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
Katalog wskaźników
sukcesji stanowisk
Publikacja bezpłatna
Poznań, 2013
1
Publikacja jest współfinansowana ze środków Unii Europejskiej
w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
Publikacja powstała w wyniku realizacji projektu
WND –POKL.05.05.02-00-236/12
Sukcesja stanowisk kluczem do sukcesu w Organizacjach Pracodawców
realizowanego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Działanie 5.5 Rozwój
dialogu społecznego, Poddziałanie 5.5.2 Wzmocnienie uczestników dialogu społecznego
Realizator projektu:
Związek Pracodawców Pomorza Zachodniego Lewiatan
Ul. Księcia Warcisława I 20c/2
71-667 Szczecin
Partnerzy projektu:
Nawigator Doradztwo Gospodarcze Sławomir Kośmicki
Ul. Michałowo 15
61-314 Poznań
Instytut HR Ewa Gordziej Niewczyk
Ul. Wiązowa 1d/4
62-002 Suchy Las
Autorzy
dr Małgorzata Kośmicka
Sławomir Kośmicki
Anna Nowak
Konsultacje metodologiczne
Anna Lewandowska
2
Spis treści Wstęp ...................................................................................................................................................... 3
Wskaźniki – czym są i czemu mogą służyć w procesie sukcesji? ............................................................. 4
Definicje wskaźnika: ............................................................................................................................ 4
Rodzaje wskaźników ............................................................................................................................ 6
Wskaźniki dla procesu sukcesji oraz poszczególnych jego etapów ..................................................... 9
KWESTIONARIUSZ SAMOOCENY GOTOWOŚCI WŁASNEJ DO SUKCESJI DLA OSOBY ZSTĘPUJĄCEJ ...... 11
Diagnoza jakości procesu sukcesji ......................................................................................................... 15
Ankieta badania jakości przeprowadzonego procesu sukcesji ......................................................... 15
Testy wiedzy .......................................................................................................................................... 20
Test wiedzy dla sukcesora. ................................................................................................................ 20
Test dla mentora ............................................................................................................................... 23
Test Kompetencyjny Dla Mentora ......................................................................................................... 25
Cechy menadżerskie jako wskaźnik efektywności sukcesji ................................................................... 34
Przykładowy arkusz oceny 360 stopni ............................................................................................... 34
Przykładowy arkusz samooceny 360 stopni ...................................................................................... 36
Listy cech będących wskaźnikiem efektywności menadżerskiej ....................................................... 39
Lista 1. 25 kompetencji podanych przez Pablo Cardona i Pilar Garcia - Lombardia ..................... 39
Lista 2. Cechy dobrego menedżera- ............................................................................................. 40
Lista 3. CECHY LIDERA wg. John’a Adaira ...................................................................................... 41
Lista 4. Kamienie węgielne potencjału przywódczego. ................................................................. 42
Lista 5. Cechy typowe dla tradycyjnego i kobiecego stylu zarządzania......................................... 42
Lista 6. Cechy Warunkujące Sukces Kierowniczy .......................................................................... 43
Lista 7. Przykłady list kompetencji w korporacjach ....................................................................... 44
SPIS TABEL ............................................................................................................................................. 46
SPIS RYSUNKÓW .................................................................................................................................... 46
Bibliografia ............................................................................................................................................. 47
3
Wstęp
Przedstawiane opracowanie powstało w ramach projektu POKL.05.05.02-00-236/12 Sukcesja
stanowisk kluczem do sukcesu w Organizacjach Pracodawców. Opracowanie Katalogu wskaźników
sukcesji stanowisk poprzedził etap przeprowadzenia badań procesu sukcesji wśród członków czterech
reprezentatywnych organizacji pracodawców (Związek Pracodawców Pomorza Zachodniego Lewiatan
ze Szczecina, Nadwiślański Związek Pracodawców z Bydgoszczy, Warmińsko Mazurski Związek
Pracodawców z Olsztyna, Związek Prywatnych Pracodawców Lubelszczyzny z Lublina) oraz analiza
dostępnych danych wtórnych.
Katalog wskaźników sukcesji stanowisk podejmuje próbę określenia wskaźników dla procesu sukcesji
stanowisk. W pierwszej części przestawiono wprowadzenie do tematu wskaźników, opisane zostały
pojęcie wskaźników, ich definicje oraz rodzaje. Aby czytelnikowi ułatwić przełożenie poruszanej
tematyki na sytuację sukcesji i praktyczne wykorzystanie katalogu przytaczane są liczne przykłady
związane z sukcesją stanowisk.
W kolejnych rozdziałach proponujemy konkretne narzędzia w postaci ankiet, kwestionariuszy
i testów wiedzy oraz testów kompetencyjnych.
Autorzy niniejszej publikacji są przekonani, że zdefiniowanie i jednoznaczne określenie sposobu
pomiaru wartości wskaźników oraz określenie osób odpowiedzialnych za pomiar jest niezbędne dla
prac związanych z monitoringiem prawidłowości przebiegu procesu sukcesji.
Monitoring powinien być wbudowany w proces sukcesji, ponieważ służy zagwarantowaniu realizacji
celów postawionych przed sukcesją w przedsiębiorstwie. Monitorowanie przebiegu procesu sukcesji
pozwala na bieżąco śledzić jej postęp i odpowiednio wcześnie reagować na występujące trudności.
Przykładowo, jeśli dokonujemy pomiaru kompetencji mentora (można to zrobić przy pomocy
zaproponowanego w niniejszym opracowaniu testu kompetencyjnego mentora) przed rozpoczęciem
jego spotkań z sukcesorem (osobą przygotowywaną do objęcia stanowiska kierowniczego
w organizacji), możemy w przypadku oceny kompetencji mentora, jako niewystarczających do
rozpoczęcia mentoringu podjąć kroki potrzebne do doskonalenia tych kompetencji.
Zachęcamy do zapoznania się z proponowanymi w niniejszym opracowaniu przykładami wskaźników
sukcesji oraz do tworzenia wskaźników na użytek własnego przedsiębiorstwa korzystając z inspiracji
po lekturze niniejszego Katalogu wskaźników sukcesji oraz innych publikacji opracowanych
w projekcie POKL.05.05.02-00-236/12 Sukcesja stanowisk kluczem do sukcesu w Organizacjach
Pracodawców (Plan sukcesji, Podręcznik mentora, Podręcznik sukcesora).
4
Wskaźniki – czym są i czemu mogą służyć w procesie sukcesji?
Definicje wskaźnika:
Wskaźnik to swego rodzaju cecha, dzięki której możemy stwierdzić, że zaszła sytuacja,
którą rozpatrujemy.1
Wskaźnik - wartość oczekiwana miernika.2 W tym przypadku miernika jakości procesu
sukcesji.
Wskaźnik jest to miernik wyznaczonego celu, zmobilizowanych zasobów, osiągniętego
efektu, miernik jakości lub zmienna kontekstowa.3
Wskaźniki to własności, które mają ze sobą wspólną cechę charakteryzującą się bezwyjątkową lub statystyczną regularnością, przy czym jedną z nich nie jest się w stanie bezpośrednio zaobserwować, ale na podstawie, której można zauważyć obecność tej drugiej.4
Wskaźnik powinien składać się z definicji, wartości oraz jednostki miary.
Wskaźnikiem może być:
fakt,
zdarzenie,
stan,
proces, itp.,
które możemy zauważyć i dzięki którym stwierdzamy, że mierzone zjawisko miało lub ma miejsce.
1 Nowak A., Wskaźniki – Quality of Dialog, opracowanie w ramach projektu WND – POKL.08.01.02-32-014/11 PI
Zachodniopomorskie liderem dialogu społecznego. Model wspierania aktywności partnerów społecznych i gospodarczych w budowaniu możliwości adaptacyjnych przedsiębiorstw, Poznań 2013 2 Ibidem
3 Definicje wskaźników oraz metodologia obliczania wartości wskaźników zdefiniowanych dla Programu
Operacyjnego Pomoc Techniczna 2007-2013, MINISTERSTWO ROZWOJU REGIONALNEGO DEPARTAMENT PROGRAMÓW POMOCOWYCH I POMOCY TECHNICZNEJ, Warszawa 2008 4 http://www.bryk.pl/wypracowania/pozostałe/pedagogika/15287-wskaźniki_i_ich_rodzaje.html
5
Rysunek 1 Interpretacja wskaźników
Źródło: Opracowanie własne
Przykładem wskaźników może być posiadanie zdefiniowanego planu sukcesji (opracowanie na piśmie
planu sukcesji wraz z określeniem uprawnień i odpowiedzialności), istnienie dialogu między osobą
zstępującą a sukcesorem (np. liczba spotkań, czas przeznaczony na rozmowy itp.), poziom wiedzy na
temat mentoringu lub kompetencji mentora świadczący o jego przygotowaniu do pełnienia roli
mentora, poziom wiedzy sukcesora w obszarach merytorycznych niezbędnych do przejęcia
stanowiska w firmie, które jest dla niego zaplanowane itp.
Wskaźnik musi się dać zaobserwować, zauważyć, aby stał się cechą wskazywaną (wskaźnikiem).
Wskaźnik musi spełniać warunek taki, że wydarzenie lub sytuacja, która jest wskaźnikiem musi być
ściśle związana z wydarzeniem lub sytuacją, która jest wskazywana przez ten wskaźnik.5
Przekładając to na proces sukcesji chodzi tu o to, że np. proces sukcesji podlega obserwacji lub
można go sprawdzić pośrednio przy wykorzystaniu różnorodnych objawów, stanów, zachowań, np.
5 Ibidem
Fakt wartość oczekiwana miernika
Zachowania
Zdarzenie cecha Stan
Proces miernik jakości Wiedza
6
czas trwania przeprowadzenia sukcesji, czas trwania poszczególnych etapów, zachowanie osoby
zstępującej, zachowanie mentora, zachowanie współpracowników. Przykładowo fakt posiadania
spisanego planu sukcesji może świadczyć o tym, że przedsiębiorstwo jest zainteresowane
prawidłowym jej przeprowadzeniem.
Rodzaje wskaźników Możemy rozróżnić dwa rodzaje wskaźników (rysunek poniżej):
Rysunek 2 Rodzaje wskaźników
Źródło: Opracowanie własne
Techniki pomiaru wskaźników zależne są od typu wykonywanej pracy oraz stopnia obiektywizmu
oceny:
metody obiektywne wykorzystujące skalę liczbową dotyczą wszystkich tych parametrów,
które można wyrazić liczbami – np.: koszty przygotowania sukcesora, czas poświęcony na
spotkania ze strony mentora oraz ze strony sukcesora, liczba spotkań mentora z sukcesorem,
liczba rozmów telefonicznych etc. W każdym z tych przypadków istnieje możliwość wyrażenia
tego parametru w kategoriach procentowych określających relację oczekiwanego standardu
do rzeczywistego pomiaru. Metody obiektywne możliwe są do zastosowania głównie
w przypadku rutynowych działań, np. ilość produkcji (liczba jednostek wyprodukowanych w
określonej jednostce czasu przez pracownika liniowego), sprzedaży (volumen produktu
sprzedanego przez przedstawiciela handlowego). W przypadku prostych czynności
z łatwością można oceniać efekt w kategoriach efektywności osobistej, indywidualnej. Im
bardziej skomplikowana czynność (im więcej czynników pośredniczących wpływających
bezpośrednio i pośrednio na realizację zadania), tym większa trudność w ocenie obiektywnej,
oraz potrzeba sądów oceniających.
metody opisowe (subiektywne) - techniki formułowania sądów oceniających. Metody
opisowe (jakościowe) mają zastosowanie wówczas, gdy z różnych przyczyn nie jesteśmy
w stanie określić poziomu wskaźnika w kategoriach liczbowych – np.: trafność opinii, decyzji,
zgodności usług/działań z przepisami prawa i wewnętrznymi regulacjami etc. W sytuacjach
takich wskazane jest, aby ocena na proponowanej skali wsparta była dodatkowymi danymi
uzasadniającymi taką właśnie ocenę. Metody formułowania sądów wykorzystują różne skale
Ilościowe
Jakościowe
• istnienie planu sukcesji
• liczba godzin mentoringu dla sukcesora
•wzrost kompetencji sukcesora
•wzrost świadomości zagrożeń braku posiadania formalnego planu sukcesji
7
opisowe szacujące częstotliwość występowania danych zachowań/zjawisk lub ich natężenie
ze względu na osiągany efekt.
Kryterium oceny skuteczności działań podejmowanych w procesie sukcesji mogą być wskaźniki
efektywności. Pozwalają one np. określić stopień, w jakim realizowane są cele przewidziane do
osiągnięcia w poszczególnych etapach sukcesji, a także koszty procesu sukcesji poniesione na
poszczególne działania. Tam, gdzie istnieje możliwość określenia jasnych miar skuteczności działania,
istnieje także możliwość określenia wskaźników efektywności. Wskaźnikiem ilościowym dla procesu
sukcesji może być również koszt utraconych korzyści dla przedsiębiorstwa w sytuacji błędnego
wyboru sukcesora spośród rozważanych kandydatów. Jednak ten koszt będzie wymagał
skomplikowanych wyliczeń, a ich wynik będzie zależał od przyjętych założeń. Może uwzględniać
wzrost lub spadek obrotów w firmie po zakończonej sukcesji, wzrost lub spadek zysku, liczbę
klientów, którzy odeszli itp.
W tabeli poniżej przedstawiono przykładowe wskaźniki efektywności.
Tabela 1 Przykładowe wskaźniki skuteczności procesu sukcesji
WSKAŹNIK EFEKTYWNOŚCI PRZYKŁADOWE MIARY PROPONOWANA
CZĘSTOTLIWOŚĆ POMIARU
REALIZACJA PLANU
SUKCESJI6 zgodność czasu trwania
poszczególnych etapów z
założeniami z Planu
Sukcesji
Na koniec
każdego etapu
sukcesji
Liczba szkoleń
przeprowadzonych dla
sukcesora
Raz na pół roku
Liczba spotkań mentora z
sukcesorem
Raz na miesiąc
Raz na kwartał
Czas poświęcony na
spotkania mentora z
sukcesorem
Raz na miesiąc
Raz na kwartał
SATYSFAKCJA
WSPÓŁPRACOWNIKÓW Z
PRZEPROWADZONEJ
SUKCESJI
Poziom satysfakcji, ocena
przeprowadzonej sukcesji
ze strony
współpracowników w
prowadzonych badaniach
Ankieta na koniec
procesu sukcesji7
6 Etapy Planu Sukcesji zostały szczegółowo opisane w innej publikacji opracowanej w ramach projektu
dostępnej na stronie projektu http://dialog.instytut-hr.pl/ Gordziej – Niewczyk E., Plan Sukcesji, Poznań 2013 7 W kolejnych rozdziałach niniejszego katalogu umieszczona jest ankieta badania jakości procesu sukcesji
8
Poziom zadowolenia
klientów z obsługi po
zakończonym procesie
sukcesji
Ankieta8 na
koniec procesu
sukcesji
Poziom zadowolenia
sukcesora z mentoringu
Arkusz ewaluacji
mentoringu9 – raz
na kwartał
Arkusz przebiegu
mentoringu10 – na
koniec
mentoringu
Ilość skarg (pochwał) ze
strony współpracowników
lub klientów
Raz na kwartał
Poziom lojalności
(utrzymania)
pracowników – liczba
pracowników, którzy
zwolnili się z pracy w
trakcie procesu sukcesji
lub w ciągu 6 miesięcy po
jego zakończeniu
na koniec procesu sukcesji
6 miesięcy po zakończonej sukcesji
FINANSOWE Koszt czasu pracy
mentora poświęconego
na wsparcie sukcesora
Raz na kwartał
Poziom zgodności
poniesionych kosztów
procesu sukcesji z
założonym budżetem
Raz na kwartał
Koszt szkoleń
zewnętrznych
Raz na kwartał
Koszt zatrudnienia
ekspertów zewnętrznych
pomagających
przeprowadzić sukcesję
Raz na pół roku
8 Rekomendujemy korzystanie z ankiet badania zadowolenia klientów przeprowadzanych dotychczas
w przedsiębiorstwie w celu dokonania pomiaru występujących różnic 9 Dostępny w Kośmicka M., Kośmicki S., Nowak A., Podręczniku Mentora, Poznań 2013
10 Ibidem
9
Koszt coachingu Raz na kwartał
Koszt stażu sukcesora w
innej firmie (np.
zagranicznej)
Raz na rok
Źródło: Opracowanie własne
Wskaźniki dla procesu sukcesji oraz poszczególnych jego etapów
Co warto mierzyć w procesie sukcesji?
Przyjęcie wskaźników do pomiaru sukcesji będzie uzależnione od przyjętego planu sukcesji i działań
na każdym z etapów oraz od możliwości prowadzenia pomiarów w przedsiębiorstwie oraz
dostępnych programów informatycznych wspierających zarządzanie firmą. Ważne jest, aby przyjęte
wskaźniki były czytelne dla uczestników procesu sukcesji oraz łatwe do pomiaru, a także aby została
opracowana procedura ich generowania w ustalonych punktach czasowych wraz z określeniem osób
odpowiedzialnych za monitoring wskaźników oraz osób, do których przekazywane są raporty
i informacje o ewentualnych zagrożeniach w realizacji planu sukcesji.
Przykładowe wskaźniki dla całego procesu sukcesji:
Posiadanie spisanego dokumentu planu sukcesji (0 albo 1, nie ma lub jest)
% stanowisk zidentyfikowanych na liście kluczowych stanowisk w przedsiębiorstwie, do
przejęcia których firma posiada przygotowanych sukcesorów,
Czas potrzebny do przejęcia przez sukcesora nowej roli w przedsiębiorstwie,
Przykładowe wskaźniki dla poszczególnych etapów sukcesji zawiera tabela poniżej.
Tabela 2 Przykładowe wskaźniki dla etapów sukcesji
ETAP Nazwa etapu11 Przykładowe wskaźniki
Etap pierwszy Ocena firmy Poziom gotowości przedsiębiorstwa do sukcesji12
Etap drugi Stworzenie programu
sukcesji stanowisk
Istnienie planu sukcesji z wytycznymi oraz
odpowiedzialnością kadry zarządzającej
Etap trzeci Określenie wymagań
wobec kandydatów do
sukcesji
Posiadanie opisów stanowisk pracy
Posiadanie profilów kompetencyjnych
sukcesorów
Etap czwarty Wyłonienie Posiadanie procedury rekrutacji
11
Etapy Planu Sukcesji zostały szczegółowo opisane w innej publikacji opracowanej w ramach projektu dostępnej na stronie projektu http://dialog.instytut-hr.pl/ Gordziej – Niewczyk E., Plan Sukcesji, Poznań 2013 12
Kwestionariusz gotowości przedsiębiorstwa do sukcesji przedstawiamy w kolejnym rozdziale niniejszego opracowania
10
kandydatów do
sukcesji stanowisk –
diagnoza potencjału
Poziom kompetencji sukcesora
Poziom wiedzy sukcesora
Etap piąty Wyłonienie mentorów
przekazujących
stanowisko
Poziom kompetencji mentora
Poziom wiedzy mentora
Etap szósty Rozwój kompetencji
sukcesorów
Liczba szkoleń, w których uczestniczył sukcesor
Liczba godzin coachingu
Liczba spotkań z menotrem
Liczba godzin poświęconych na samodzielne
poszerzanie wiedzy
Posiadanie harmonogramu mentoringu
Poziom zadowolenia z mentoringu
Zgodność realizacji celów mentoringu
z uzgodnionymi między mentorem a sukcesorem
Etap siódmy Ewaluacja programu
sukcesji stanowisk
Jakość procesu sukcesji13
Źródło: Opracowanie własne
13
Ankietę badania jakości przeprowadzonego procesu sukcesji przedstawiamy w kolejnych rozdziałach niniejszego opracowania
11
KWESTIONARIUSZ SAMOOCENY GOTOWOŚCI WŁASNEJ DO SUKCESJI
DLA OSOBY ZSTĘPUJĄCEJ14
Celem tego Kwestionariusza jest zachęcenie czytelnika do refleksji nad stopniem gotowości do
przekazania zarządzania firmą następcy (gotowość do sukcesji). Nie ma tu odpowiedzi dobrych
i złych. W wyniku oceny można podjąć decyzje związane z przygotowaniem się do zmiany.
Instrukcja wypełniania:
Przypisz rangi poszczególnym zdaniom w sposób najbardziej opisujący Twoje zachowanie.
Np. jeśli twierdzenie/zdanie mówi:
„doświadczam szacunku od innych”
To przypisz rangę
1- jeśli twierdzenie zupełnie Ciebie nie dotyczy
2- lub 3 – jeśli pasuje do ciebie w pewnych sytuacjach
4 lub 5- jeśli to twierdzenie w dużej mierze pasuje do Ciebie
6- jeśli to twierdzenie całkowicie do Ciebie pasuje
Rangi wpisuj po prawej stronie kolumn.
1. Wiem, że zrobiłem/am wiele dla innych ludzi w firmie
2. Moja wiedza jest użyteczna dla młodszych pokoleń w firmie
3. Odczuwam dużą przynależność do ważnej dla mnie grupy społecznej (np. rodziny lub innej)
4. Mój stopień satysfakcji z życia zawodowego jest bardzo wysoki
5. Doświadczam szacunku od innych
6. Od pewnego czasu widzę siebie w roli „cichego/dyskretnego15” doradcy w firmie
7. Nie boję się, że nie wypełnię czasu niczym wartościowym po zaprzestaniu zarządzania firmą
8. Nie mam zaufania do moich następców
9. Jestem spokojny/a, że nawet jeśli ustąpię ze stanowiska prezesa będę potrzebny w taki sposób, że następcy będą korzystali z mojej wiedzy
14
Kwestionariusz opracowano na podstawie opracowania dr hab. Stanisławy Steuden zawartego w publikacji pn. Psychologia starzenia się i starości, Wydawnictwo naukowe PWN, Warszawa 2012 15
to znaczy, że nie pełnię funkcji, a tylko doradzam, o czym wie wąskie grono.
12
10. Nie ma w firmie osób mogących mnie zastąpić
11. W zachowaniach pracowników wielokrotnie dostrzegałem/am szacunek do mojej osoby
12. Obawiam się, że kiedy odejdę z firmy ona upadnie
13. Jeszcze nie jest za późno by podnosić stopień satysfakcji z realizowanych zawodowo zadań
14. Mam jeszcze dużo do zrobienia na moim stanowisku
15. Ogólnie czuję się rodzinnie, zawodowo i społecznie spełnionym człowiekiem
16. Wybrana przeze mnie droga zawodowa była właściwa
17. Następcy jeszcze nie dojrzeli do przejęcia firmy
18. Mój wpływ na wybór drogi zawodowej i filozofii prowadzenia firmy był wysoki
19. Odczuwam wysoki stopień zadowolenia z osiągniętych rezultatów zawodowych
20. Czuję się spełniony/a zarówno na płaszczyźnie zawodowej, jak i społecznej oraz rodzinnej
21. Wielokrotnie przekraczałem/am własne słabości
22. Moje życie zawodowe zostało zmarnowane
23. Żałuję niektórych decyzji podejmowanych w przeszłości
24. Czuję, że zawodowo mam jeszcze dużo do zrobienia
25. Przede mną jest jeszcze trochę do zrobienia
26. Mam jeszcze sporo pomysłów zawodowych do wdrożenia
27. Praca zawodowa jeszcze przez długie lata będzie dla mnie źródłem satysfakcji
28. Akceptuję słabości własne i innych
13
Interpretacja wyników
Kwestionariusz samooceny gotowości własnej zstępującego do sukcesji przygotowano na podstawie
opracowania dr hab. Stanisławy Steuden zawartego w publikacji pn. Psychologia starzenia się i
starości. Badania prowadzone nad bilansem życiowym u osób starszych[1] pozwoliły na wyłonienie
czynników, które wypełniają treść życia i stanowią o jego pozytywnej ocenie. Są to:
1. świadomość, że zrobiło się wiele dla innych, że jest się im potrzebnym i dla nich użytecznym
2. poczucie wspólnoty, przynależności do grupy społecznej, poczucie więzi z rodziną i innymi
ludźmi oraz doświadczony od nich szacunek
3. zaufanie do ludzi, które dało możliwość poszukiwania u nich wsparcia
4. satysfakcja ze sposobu realizacji własnych zadań życiowych
5. poczucie spełnienia w wymiarze rodzinnym, społecznym, zawodowym
6. właściwy wybór drogi życiowej i filozofii życia
7. świadomość, że życie nie zostało zmarnowane, nawet jeśli nie wszystko udało się
zrealizować lub jeśli trzeba było przekraczać własne słabości
8. poczucie sensu realizowanych działań, niezależnie od poczucia ich ważności
Zakłada się, że jak najwyższa zgodność w stosunku do powyższych twierdzeń może stanowić wskaźnik
dojrzałości nestora, czyli gotowości do przekazania przez menedżera stanowiska kierowniczego
następcy i odejścia z organizacji (np. na emeryturę) lub zstąpienia z funkcji lidera i podjęcie się roli np.
mentora w pełnej integracji z samym sobą. Kwestionariusz może być użyteczny szczególnie dla
menedżerów-nestorów, którzy mają całkowitą decyzyjność w zakresie sukcesji. Kwestionariusz składa
się z 28 twierdzeń w stosunku do których osoba wypełniająca go szacuje stopień w jakim się z nimi
zgadza.
Należy pamiętać, że dla twierdzeń 8,10,12,13,14,17,22,23,24,25,26,27 została zastosowana skala
odwrócona, więc wyniki trzeba przeliczyć w taki sposób, że 6=1, 5=2, 4=3, 3=4, 2=5,1=6. Następnie
wynik wszystkich 28 twierdzeń należy zsumować. Poniższa kategoryzacja jest umowna i ma służyć
wyłącznie samoocenie i refleksji nt. gotowości zstąpienia z kluczowego stanowiska:
40 punktów i mniej- bardzo niska gotowość sukcesji (brak gotowości sukcesji)
41-60 punktów – niska gotowość do przekazania zarządzania
61-85 –umiarkowana gotowość sukcesji
86 i wyżej- gotowość sukcesji
powyżej 130 całkowita gotowość sukcesji.
[1]
60 roku życia, Ibidem.
14
Dodatkowa interpretacja:
Czynnik stanowiący o pozytywnej ocenie Numer odnoszącego się do niego
twierdzenia
1. Świadomość, że zrobiło się wiele dla innych, że jest
się im potrzebnym i dla nich użytecznym
1,2,6, 9
2. Poczucie wspólnoty, przynależności do grupy
społecznej, poczucie więzi z rodziną i innymi ludźmi
oraz doświadczony od nich szacunek
3,5,7,11,
3. Zaufanie do ludzi, które dało możliwość poszukiwania
u nich wsparcia
8,10,12,17 (odwrotna punktacja)
4. Satysfakcja ze sposobu realizacji własnych zadań
życiowych
13,14,23,24, (odwrotna punktacja)
5. Poczucie spełnienia w wymiarze rodzinnym,
społecznym, zawodowym
4,15,19,20
6. Właściwy wybór drogi życiowej i filozofii życia
16,18,25,26 (odwrotna punktacja dla pozycji 25 i 26)
7. Świadomość, że życie nie zostało zmarnowane,
nawet jeśli nie wszystko udało się zrealizować lub
jeśli trzeba było przekraczać własne słabości oraz
poczucie sensu realizowanych działań, niezależnie od
poczucia ich ważności
21,22,27 (odwrotna punktacja dla pozycji 27), 28
15
Diagnoza jakości procesu sukcesji
Rekomendujemy przeprowadzenie ankiety po zakończonym procesie sukcesji, analizę odpowiedzi na
poszczególne punkty i wyciągnięcie wniosków przydatnych w planowaniu i realizacji sukcesji
kolejnych stanowisk w przedsiębiorstwie.
O wypełnienie ankiety można poprosić:
Osobę zstępującą (przekazującą stanowisko swojemu następcy) – w zależności od przebiegu
sukcesji
w przedsiębiorstwie, dotyczy stanowiska, na którym następuje zmiana (dotyczy stanowisk
menedżerskich)
Sukcesora – osobę przygotowywaną do objęcia stanowiska kierowniczego w organizacji lub
osobę, która przejęła stanowisko kierownicze w wyniku procesu sukcesji
Kluczowych pracowników – osoby sprawujące stanowisko co najmniej specjalisty,
kierowników lub dyrektorów wszystkich działów, w tym działu personalnego, finansowego,
kadr, księgowości w zależności od struktury jaką posiada przedsiębiorstwo
Ankieta badania jakości przeprowadzonego procesu sukcesji
INSTRUKCJA:
Ankieta składa się z 20 stwierdzeń i dotyczy oceny prawidłowości przebiegu przeprowadzonej
w Państwa firmie sukcesji (przejmowanie praw i obowiązków związanych
z zarządzaniem). Przy każdym zdaniu proszę zaznaczyć odpowiedź, która najtrafniej wyraża Pani/Pana
opinię.
1. Czy Pani/Pana zdaniem relacja pomiędzy osobą zstępującą a sukcesorem po
przeprowadzonej sukcesji: Symbolem X proszę zaznaczyć wybraną odpowiedź
Nie uległa zmianie, jest taka sama jak przed przeprowadzeniem sukcesji
Poprawiła się
Pogorszyła się
Trudno powiedzieć
2. Proszę określić jak Pani/Pan ocenia przepływ informacji w procesie sukcesji pomiędzy osobą
zstępującą ze stanowiska a sukcesorem?
Symbolem X proszę zaznaczyć wybraną odpowiedź
Bardzo wysoko oceniam
Wysoko oceniam
Raczej wysoko oceniam
Nie mam zdania
Raczej nisko
oceniam
Nisko oceniam
Bardzo nisko oceniam
16
3. Czy, zgodnie z Pani/Pana wiedzą, przedsiębiorstwo posiada wizję dalszego rozwoju po przeprowadzonej sukcesji?
Symbolem X proszę zaznaczyć wybraną odpowiedź
TAK NIE NIE WIEM
Przejść do pytania nr 4 Przejść do pytania nr 5 Przejść do pytania nr 5
4. Czy Pani/Pana zdaniem wizja dalszego rozwoju firmy została wspólnie wypracowana przez
osobę zstępującą i sukcesora? Symbolem X proszę zaznaczyć wybraną odpowiedź
Tak
Raczej tak
Trudno powiedzieć
Nie wiem
Raczej nie
Nie
5. Czy klienci Pani/Pana zdaniem wiedzą o zmianie osoby na stanowisku, na którym nastąpiła
sukcesja? Symbolem X proszę zaznaczyć wybraną odpowiedź
Tak przejść do pytania numer 6
Nie przejść do pytania numer 7
Trudno powiedzieć przejść do pytania numer 7
6. Czy Pani/Pana zdaniem klienci: Symbolem X proszę zaznaczyć wybraną odpowiedź
Akceptują zmianę na stanowisku, na którym nastąpiła sukcesja
Nie akceptują zmiany na stanowisku, na którym nastąpiła sukcesja
Trudno powiedzieć
7. Czy Pani/Pana zdaniem proces sukcesji został przeprowadzony zgodnie z przyjętymi w firmie
standardami rekrutacji na obejmowane stanowisko? Symbolem X proszę zaznaczyć wybraną odpowiedź
Tak
Raczej tak
Trudno powiedzieć
17
Nie wiem
Raczej nie
Nie
8. Czy Pani/Pana zdaniem zmiana na stanowisku, na którym nastąpiła sukcesja wpłynęła na
sposób wykonywania obowiązków przez pracowników?
Tak jeśli tak przejść do pytania numer 9
Nie jeśli nie przejść do pytania numer 10
Trudno powiedzieć jeśli trudno powiedzieć przejść do pytania numer 10
9. Proszę określić, jak Pani/Pana zdaniem zmiana na stanowisku, na którym nastąpiła sukcesja
wpłynęła na wykonywanie obowiązków przez pracowników.
Symbolem X proszę zaznaczyć wybraną odpowiedź
W małym stopniu
Umiarkowanie W dużym stopniu W bardzo dużym stopniu
wpłynęła pozytywnie
wpłynęła negatywnie
10. Czy Pani/Pana zdaniem zmiana na stanowisku, na którym nastąpiła sukcesja wpłynęła na
zaangażowanie pracowników w realizowane zadania?
Tak jeśli tak przejść do pytania numer 11
Nie jeśli nie przejść do pytania nr 12
Trudno powiedzieć jeśli trudno powiedzieć przejść do pytania numer 12
11. Proszę określić, jak Pani/Pana zdaniem zmiana na stanowisku, na którym nastąpiła sukcesja
wpłynęła na zaangażowanie pracowników w realizowane zadania?
Symbolem X proszę zaznaczyć wybraną odpowiedź
W małym stopniu
Umiarkowanie W dużym stopniu
W bardzo dużym stopniu
wpłynęła pozytywnie
wpłynęła negatywnie
12. Czy zgodnie z Pani/Pana wiedzą po zakończonym procesie sukcesji któryś z pracowników
zrezygnował (z własnej woli) z sprawowanego stanowiska?
Tak przejść do pytania numer 13
Nie
przejść do pytania numer 14
Trudno powiedzieć
przejść do pytania numer 14
18
13. Proszę o podanie nazwy stanowiska lub stanowisk z których odeszli pracownicy po zakończeniu procesu sukcesji w firmie? 1.………………………………………………………………………………
2.………………………………………………………………………………
3.………………………………………………………………………………
4.………………………………………………………………………………
14. Nowa osoba na stanowisku, na którym nastąpiła sukcesja wzbudza we mnie zaufanie. Symbolem X proszę zaznaczyć wybraną odpowiedź
Zdecydowanie nie zgadzam
się
Nie zgadzam się
Raczej się nie
zgadzam
Nie mam zdania
Raczej się
zgadzam
Zgadzam się Zdecydowanie zgadzam się
15. Sukcesor określił cele, jakie chce realizować w firmie.
Symbolem X proszę zaznaczyć wybraną odpowiedź
Zdecydowanie nie zgadzam
się
Nie zgadzam się
Raczej się nie
zgadzam
Nie mam zdania
Raczej się
zgadzam
Zgadzam się Zdecydowanie zgadzam się
16. Uważam, że sukcesor po przejęciu stanowiska podejmuje samodzielne decyzje. Osoba
zstępująca służy jedynie wsparciem w przypadkach takiej potrzeby.
Symbolem X proszę zaznaczyć wybraną odpowiedź
Zdecydowanie nie zgadzam
się
Nie zgadzam się
Raczej się nie
zgadzam
Nie mam zdania
Raczej się
zgadzam
Zgadzam się Zdecydowanie zgadzam się
17. Proszę ocenić umiejętności sukcesora potrzebne do realizacji jego nowych zadań.
Symbolem X proszę zaznaczyć wybraną odpowiedź
Bardzo wysoko oceniam
Wysoko oceniam
Raczej wysoko oceniam
Nie mam zdania
Raczej nisko
oceniam
Nisko oceniam
Bardzo nisko oceniam
18. Proszę ocenić zaangażowanie sukcesora w realizację nowych zadań.
Symbolem X proszę zaznaczyć wybraną odpowiedź
Bardzo wysoko oceniam
Wysoko oceniam
Raczej wysoko oceniam
Nie mam zdania
Raczej nisko
oceniam
Nisko oceniam
Bardzo nisko oceniam
19
19. Uważam, że osoba zstępująca przekazała sukcesorowi, w sposób gwarantujący płynne przejęcie stanowiska pracy, swoją wiedzę.
Symbolem X proszę zaznaczyć wybraną odpowiedź
Zdecydowanie nie zgadzam
się
Nie zgadzam się
Raczej się nie
zgadzam
Nie mam zdania
Raczej się
zgadzam
Zgadzam się Zdecydowanie zgadzam się
20. Uważam, że osoba zstępująca przekazała sukcesorowi, w sposób gwarantujący płynne
przejęcie stanowiska pracy, swoje doświadczenie.
Symbolem X proszę zaznaczyć wybraną odpowiedź
Zdecydowanie nie zgadzam
się
Nie zgadzam się
Raczej się nie
zgadzam
Nie mam zdania
Raczej się
zgadzam
Zgadzam się Zdecydowanie zgadzam się
Metryczka 1. Proszę podać nazwę stanowiska, które zajmuje Pani/Pan w firmie: ……………………………………………………………………………. 2. Płeć
Kobieta
Mężczyzna
20
Testy wiedzy
Proponujemy zbadać poziom wiedzy sukcesora na początku i na końcu procesu przygotowywania go
w procesie sukcesji do pojęcia się nowej roli oraz mentora przed rozpoczęciem mentoringu.
Test wiedzy dla sukcesora. W teście zawarte jest 15 pytań, które posiadają trzy możliwe odpowiedzi. Proszę zaznaczyć właściwe
odpowiedzi.
Stopień przygotowania sukcesora do przejęcia stanowiska, można oceniać według skali:
a. Do 5 punktów – słabo – osoba, nie nadaje się do objęcia roli sukcesora
b. Do 10 punktów – przeciętnie – osoba wymaga dalszego wsparcia po objęciu
stanowiska
c. Powyżej 10 punktów – bardzo dobrze, osoba może objąć dane stanowisko
1. Wartości, którymi firma się kieruje
a. Są absolutem, który powinien pozostać nienaruszony
b. Powinny być zmienione razem z nową osobą przejmującą firmę
c. Należy do nich podejść w sposób elastyczny, powinny one być odpowiedzią na
bieżącą sytuację, potrzeby firmy i kierunki rozwoju
2. Rozwiazywanie konfliktów
a. Osoby biorące udział w konflikcie powinny poddać się woli przełożonego
b. W konflikt lepiej się nie angażować, osoby w niego uwikłane powinny dać sobie radę
same
c. Konflikt można wykorzystać do przeniesienia organizacji na wyższy poziom, poprzez
jego kreatywne rozwiązanie
3. Komunikacja interpersonalna
a. Jest naturalna, nie potrzeba się na ten temat rozwodzić, ani kształcić
b. Jest kompetencją, o której trzeba coś wiedzieć, ale nie dotyczy ona kierownictwa
c. Jest kompetencją, którą należy doskonalić, gdyż jest podstawową umiejętnością
kierownika
4. Styl kierowania
a. Powinien być dopasowany do cech osobowościowych kierownika
b. Powinien uwzględniać zmieniającą się sytuację
c. Powinien zawsze uwzględniać dobro pracowników
5. Stres
a. Jest nieodłącznym elementem działań kierownika
b. Trzeba wiedzieć, kiedy nadchodzi i jak sobie z nim radzić
c. Ma zawsze negatywne działanie
6. Udzielanie informacji zwrotnej
a. Jest zarezerwowane tylko dla przełożonego
b. Jest objawem „zdrowej” atmosfery w firmie
c. W stosunku do podwładnych powinno polegać głównie na krytyce
7. Ludzi do pracy motywują
a. Określone czynniki, zależne od osoby i sytuacji
21
b. Pieniądze
c. Wzmożony nadzór
8. Zachowanie kierownika
a. To jego prywatna sprawa
b. To obszar, który może być przedmiotem uwag podwładnych
c. To obszar, w który nie należy ingerować informacjami zwrotnymi
9. Umiejętności menedżerskie
a. Wymagają szczególnych, wrodzonych cech
b. Można się ich nauczyć i doskonalić je
c. Bez doświadczenia nie można ich zdobyć
10. Podejmowanie decyzji
a. Powinno być zawsze szybkie, bo czas to pieniądz
b. To proces, który wymaga analizy przyczyn i badania alternatyw i ich wpływu,
w zakresie, który ma wpływ na rozwiązanie
c. To proces, który wymaga szczegółowych analiz i badania ich rezultatów
11. Komunikując się
a. Powinno się dbać o treść i formę
b. Powinno się dbać o formę i treść
c. Ważny jest ton głosu, bo on sprawia, że ludzie słuchają
12. Negocjacje
a. To obszar nieustającej walki
b. Polegają na tym, aby znaleźć punkty zgodne i szukać porozumienia
c. Polegają na tym, aby uzyskać zawsze to, co się założyło
13. W pracy
a. Liczą się nieformalne relacje, pozwalające budować kontakty
b. Należy być skoncentrowanym tylko na swojej „działce”
c. Nie należy tracić czasu na kontakty z innymi ludźmi, jeśli nie dotyczy to konkretnej
sprawy
14. W trakcie kontaktów z ludźmi
a. Należy ich inspirować i podkreślać pozytywy
b. Należy tylko nastawić się na osiąganie celów
c. Należy ich motywować „kijem i marchewką”
15. Delegowanie
a. To pozbycie się części obowiązków
b. To utrata kontroli nad zadaniami
c. To tworzenie klimatu odpowiedzialności
22
Poprawne odpowiedzi
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.
c c c b b b a b b b a b a a c
23
Test dla mentora W teście zawarte jest 10 pytań, które posiadają trzy możliwe odpowiedzi. Proszę zaznaczyć właściwe
odpowiedzi.
1. Model pełnej ekspresji
a. Polega na angażowaniu wszystkich emocji do wyrażenia się jak najpełniej
b. Polega na budowaniu wypowiedzi według odpowiedniego schematu, angażując
różne warstwy, aby przekaz był jak najbardziej skuteczny
c. Polega na głośnym pełnym ekspresji wypowiadaniu
2. Sposoby uczenia osób dorosłych
a. Nie różnią się od kształcenia dzieci i młodzieży
b. Powinny bazować głównie na literaturze
c. Powinny odnosić się do doświadczeń i przeżyć
3. Cykl Kolba to
a. Metoda zdobywania wiedzy przez osoby dorosłe
b. Cykl powtarzania partii materiału, optymalnej ze względu na osobę uczącą się
c. Bazowanie wyłącznie na praktycznym podejściu do tematu
4. Motywacja sukcesora
a. Powinna bazować na wzbudzeniu poczucia odpowiedzialności
b. Powinna bazować na ukazaniu przyszłych korzyści
c. Powinna być dostosowana do osoby sukcesora
5. Neurotyczność
a. To cecha, która dyskwalifikuje mentora, gdy występuje w dużym natężeniu
b. To cecha, która wymaga troskliwego podejścia ze strony otoczenia
c. To cecha, która sprawia, że uodparniamy się na negatywne doświadczenia
6. Pomysły sukcesora
a. Należy zawsze wspólnie rozważyć i omówić, ale nie wdrażać
b. Należy dać sukcesorowi wolną rękę na ich realizację
c. Należy łagodnie krytykować i nie dopuszczać do realizacji
7. Mentor
a. Powinien być zawsze starszy od swojego sukcesora
b. Są dziedziny, gdzie mentor może być młodszy od sukcesora
c. Wiek nie ma znaczenia dla bycia mentorem
8. Dla mentora pod względem zachowania najważniejsze jest
a. Zaangażowanie
b. Wiedza
c. Przygotowanie merytoryczne
9. Zadania stojące przed mentorem
a. Przekazywanie wiedzy, wspieranie, nauczanie
b. Motywowanie, naprowadzanie, upominanie
c. Nauczanie, wspieranie, kontrola
10. Kultura organizacji i jej wartości
a. To coś, co mentor powinien znać i przestrzegać
b. Coś, co powinien znać, ale nie musi przestrzegać
c. To coś, czego nie musi znać, ani przestrzegać.
25
Test Kompetencyjny Dla Mentora
Zapraszamy do wypełnienia testu kompetencyjnego.
Test kompetencyjny to metoda diagnozująca kompetencje poprzez pomiar poziomu wiedzy
z zakresu tego, jak należy się zachować w konkretnej sytuacji zadaniowej i zawodowej,
w szczególności związanej z sukcesją stanowisk w organizacji. Test ten przeznaczony jest dla osoby
zstępującej ze stanowiska menedżera i wchodzącej w rolę mentora. Pytania wchodzące w skład testu
opracowywane są tak, aby diagnozowały poszczególne wskaźniki - opisane są językiem zachowań
charakteryzujących daną kompetencję16. Każde pytanie w teście składa się z krótkiego opisu sytuacji
zadaniowej lub społecznej oraz trzech możliwych reakcji. Zadanie polega na wskazaniu zachowania,
które zdaniem rozwiązującego test jest najbardziej efektywne w opisanej sytuacji – odpowiedź
poprawna. Dalej wskazuje się mniej satysfakcjonującą odpowiedź oceniając ją jako mierną, w
ostatniej kolejności wskazuje się odpowiedź najmniej satysfakcjonującą określając ją jako absurdalną.
Przy każdej odpowiedzi proszę zaznaczyć tylko jedną jej ocenę. W każdym pytaniu może się znaleźć
tylko jedna odpowiedź poprawna, jedna mierna i jedna absurdalna. Odpowiedzi do testu znajdują się
na końcu rozdziału.
Nr
pytania
Twoja ocena możliwych
odpowiedzi
Pytanie
Za około 3 lata zamierzasz przekazać firmę następcy. Wiesz, że
będzie to członek rodziny. Wcześniej uważnie był on
poddawany próbom, w szczególności analizowana była jego
motywacja i predyspozycje do zarządzania. Jak postępujesz?
Poprawna Mierna Absurdalna Odpowiedzi
1.
1. Ponieważ znasz predyspozycje następcy postanawiasz
czekać do samego końca z informacją o decyzji, wiedząc, że to
najbardziej odpowiednia osoba.
2. Niezwłocznie rozpoczynasz przygotowania do przejęcia
firmy, ale na tym etapie wiedza o zmianie przez kolejne 1-2 lata
pozostanie w wąskim gronie kadry zarządzającej
3. Informujesz całą załogę i następcę podczas uroczystej
imprezy o planowanej za 3 lata zmianie uważając, że cała załoga
musi się przygotować do zmiany i należy się jej taka informacja.
16
Jurek P., Analiza wybranych metod oceny kompetencji zawodowych, W: Witkowski S.A., Listwan T. [red.], Kompetencje a sukces zarządzania organizacją, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2008.
26
Nr
pytania
Twoja ocena możliwych
odpowiedzi
Pytanie
Podczas sesji mentoringowej z wstępującym, dotyczącej
planowania systemu motywacyjnego, młodszy kolega poddaje
propozycję zastosowania testów psychologicznych w celu
zbadania motywacji pracowników. W zasadzie nie jest to
propozycja, a informacja, że podpisał już umowę na usługę
diagnozy psychologicznej. Masz odmienne zdanie i dochodzi
między wami do konfliktu. Co robisz?
Poprawna Mierna Absurdalna Odpowiedzi
2.
1. Żądasz natychmiastowego odstąpienia od umowy. Uważasz
działanie za nieuzasadnione. Osobowości i motywacji nie bada/nie
ocenia się w trakcie zatrudnienia pracownika.
2. Uważasz działanie za nieuzasadnione. Osobowości i
motywacji nie bada/nie ocenia się w trakcie zatrudnienia
pracownika. Przedkładasz wstępującemu literaturę dotycząca oceny
psychologicznej licząc, że zmieni zdanie.
3. Mimo, że masz odmienne zdanie godzisz się na
wprowadzenie nowych metod. W końcu to on ma zarządzań
niebawem zespołem.
Nr
pytania
Twoja ocena możliwych
odpowiedzi
Pytanie
Jesteś po czwartej sesji mentoringowej z nowym pracownikiem,
którego masz przygotować do pełnienia funkcji menadżerskiej w
firmie. Pracownik przychodzi na umówione spotkania, natomiast
odnosisz wrażanie, że nie ma między wami porozumienia, że nie
do końca akceptuje wasze spotkania uważając że podczas nich jest
pouczany, kontrolowany, a mentor daje „dobre rady”, których nie
chce
Poprawna Mierna Absurdalna Odpowiedzi
3.
1. Przywołujesz „nowego” do pionu jasno i zwięźle określając,
że jeśli chce, aby umowa z nim została przedłużona, ma się zacząć
angażować w spotkania i przestać odbierać je jako moralitety, tylko
zacząć się stosować do dawanych dobrych rad.
2. Nazywasz swoje obserwacje, mówiąc że nie czujesz takiego
zrozumienia, jakiego oczekiwałeś, spokojnie omawiasz warunki
kontraktu, który ustaliliście na początku. Pytasz co ze swojej strony
możesz zrobić, aby spotkania były bardziej owocne
3. Dajesz sobie i jemu czas i kolejne 3-4 sesje, po których
podejmiesz dalsze działania.
27
Nr
pytania
Twoja ocena możliwych
odpowiedzi
Pytanie
Poinformowałeś/aś następcę, że niedługo rozpoczniecie cykl
spotkań o charakterze mentoringowym, że będziesz go wdrażał
w prowadzenie firmy, tak by za 2-3 lata w pełni przejął
zarządzanie nią. Zapytał na czym polega rola mentora. Wyjaśniasz
ją w sposób następujący:
Poprawna Mierna a Absurdalna Odpowiedzi
4.
1. To osobisty, przyjazny i biegły w danej dziedzinie związanej
z firmą nauczyciel, promotor kierujący praca i rozwojem, a zarazem
przyjaciel i protektor. Zadaniem mentora jest ułatwienie
podopiecznemu wczesnego startu, rozbudzanie i podtrzymywanie
aspiracji, torowanie drogi, wspomaganie, a nawet protegowanie.
2. To osoba która uważanie się przygląda i reaguje, kiedy
popełniony zostanie błąd. To strażnik porządku i ładu w firmie.
Posiądziesz warsztat pracy taki jaki ja mam, bo gdy odejdę firma nie
może tej zmiany odczuć.
3. Po prostu będę cię szkolił, żebyś był taki jaki ja jestem, miał
moją wiedzę, bo gdy odejdę w firmie nie może jej zabraknąć.
Nr
pytania
Twoja ocena możliwych
odpowiedzi
Pytanie
W trakcie pracy z protegowanym zauważasz, że nie ma on
odpowiednich kompetencji związanych z organizacją czasu pracy.
Sam nie czujesz się na siłach, by w tym obszarze z nim pracować.
Poprawna Mierna Absurdalna Odpowiedzi
5.
1. Informujesz go o swoich spostrzeżeniach i proponujesz
skorzystanie z pomocy zewnętrznego szkoleniowca, który
skoncentruje się tylko na tej kompetencji.
2. Mimo przemyśleń związanych z twoją rolą i wiedzą
próbujesz poczytać o metodach organizacji czasu pracy i podjąć się
rozwoju jego kompetencji w tym zakresie.
3. Czekasz na dalszy rozwój spraw, w końcu trening czyni
mistrza, a ty sam dochodziłeś do mistrzostwa, on też da radę.
28
Nr
pytania
Twoja ocena możliwych
odpowiedzi
Pytanie
Prowadzisz firmę, jesteś jej właścicielem, zatrudniasz niemalże sto
osób, za które czujesz się odpowiedzialny. Z uwagi na gorszy stan
zdrowia, zalecania lekarzy, że warto się oszczędzać, ale też w
wyniku własnych przemyśleń, podejmujesz decyzję o
przygotowaniu następcy. Który wybór będzie najbardziej
optymalny?
Poprawna Mierna Absurdalna Odpowiedzi
6.
1. Natychmiast przekazujesz firmę synowi/córce ograniczając
swoją rolę do konsultacji. Co prawda ma dopiero dwadzieścia dwa
lata, ale jesteś przekonany, że doskonale sobie poradzi. Widzisz, że
ma nieco inne zainteresowania, ale na pewno z czasem przekona
się, że warto zarządzać przedsiębiorstwem, które z resztą z myślą o
nim/ niej tyle lat budowałeś/aś.
2. Delegujesz część zadań kompetentnemu pracownikowi,
jednocześnie stopniowo przekazując wiedzę i doświadczenie
synowi/córce. Syn/córka ma dwadzieścia dwa lata i nieco inne
zainteresowania, natomiast wierzysz, że powolny proces i opieka ze
strony doświadczonego pracownika oraz twoje wsparcie dobrze
przygotują go/ją do zarządzania firmę.
3. Zatrudniasz kontraktowego menedżera na czas, aż
dorastający syn/córka nabierze motywacji do pracy, samo
kontrolujesz tylko wyniki finansowe.
Nr
pytania
Twoja ocena możliwych
odpowiedzi
Pytanie
Niebawem w dziale potrzebny będzie nowy kierownik. Masz
potencjalnych kandydatów i wiesz, że mają oni taką samą wiedzę
przedmiotową, różnią się natomiast charakterem. Dysponując
wyłącznie informacjami poniżej wybierz kandydata:
Poprawna Mierna Absurdalna Odpowiedzi
7.
1. Zdecydowany/a, czasami do tego stopnia, że egzekwuje
poprzez podniesienie głosu, ma ekstremalnie wysoki poziom
aspiracji, dobrze potrafi przekonywać przełożonych, ale reaguje
niekontrolowanym oburzeniem, gdy coś jest nie po jego myśli, lubi
pracę.
2. Nigdy nie werbalizował/a chęci bycia kierownikiem,
stanowczy/a, gdy wymaga tego sytuacja, niezwodny/a i
akceptowany/a jako członek zespołu, ma łatwość nawiązywania
kontaktów, lubi pracę, długo pamięta o niepowodzeniach i wyciąga
z nich wnioski
29
3. Ambitny/a i dążący/a do powtarzania własnych sukcesów
finansowych, preferuje pracę w samotności, natomiast deklaruje
wysoką motywację do zarządzania zespołem, miał/a krótkie
doświadczenie kierownicze.
Nr
pytania
Twoja ocena możliwych
odpowiedzi
Pytanie
Wiesz, że za jakiś czas będziesz potrzebował/a następcy. Już teraz
zastanawiasz się, kto nim będzie i pod tym kątem analizujesz
potencjał następców. Które z poniżej opisanych sytuacji będą
najbardziej reprezentatywnym sposobem sprawdzenia
kompetencji kandydatów?
Poprawna Mierna Absurdalna Odpowiedzi
8.
1. Jego/ jej motywacja jaką się wykazuje, to co deklaruje, że
chce dla firmy w przyszłości zrobić, wizja jaką prezentuje, sposób w
jaki zachowuje się przede wszystkim przy tobie, inicjowanie udziału
w szkoleniach menedżerskich.
2. Obserwacja spontanicznych reakcji w sytuacjach trudnych,
nieplanowanych.
3. Zlecenie kompleksowych badań ekspertowi z zewnątrz,
testów wiedzy, osobowości i kompetencji.
Nr
pytania
Twoja ocena możliwych
odpowiedzi
Pytanie
Zatrudniasz kandydata na kluczowe w firmie stanowisko
kierownicze, ma on doświadczenie na podobnych stanowiskach.
Jakie formy wsparcia wstępującego warto zaproponować?
Poprawna Mierna Absurdalna Odpowiedzi
9.
1. Przede wszystkim trening w miejscu pracy oraz ocenę
okresową postępów. Skoro posiada doświadczenie kierownicze
uzupełnianie wiedzy poprzez uczestnictwo w szkoleniach, czy
coachingu zewnętrzny, mogłoby być afrontem jego kompetencji
oraz zbędnym kosztem dla firmy.
2. Czekasz na pierwszy krok z jego strony licząc, że
samoświadomość będzie najlepszym doradcą. Kiedy okaże
gotowość, pozwolisz mu/ jej na wybór metod wsparcia
kompetencji.
3. Proponujesz cykl sesji mentoringowych, po których
sugerujesz szkolenia obligatoryjne i fakultatywne oraz pracę
indywidualną z trenerem lub coachem. Stanowczo prosisz o
samoocenę kompetencji menedżerskich.
30
Nr
pytania
Twoja ocena możliwych
odpowiedzi
Pytanie
Będąc jedną z najbardziej kompetentnych w firmie osób
zostałeś/aś poproszony/a o udział w procesie rekrutacji i wybór
odpowiedniego pracownika na stanowisko specjalistyczne.
Niebawem pełniący to stanowisko pracownik przejdzie na
emeryturę, dlatego już teraz firma dokłada starań, by zadbać o
odpowiednie przygotowanie. Czym będziesz kierował się w
wyborze?
Poprawna Mierna Absurdalna Odpowiedzi
10.
1. Liczą się głownie wcześniejsze doświadczenia zawodowe
kandydata. Jego/ jej wiedza i posiadane dyplomy. Jego/ jej
osobowość nie ma w tej sytuacji znaczenia. Proporcie kwalifikacji do
osobowości stanowią 70:30%.
2. Doświadczenie jest znaczące, ale przede wszystkim liczy się
postawa kandydata, jaką prezentuje, to co mówi i w jaki sposób
mówi o treści pracy, przełożonych, współpracownikach. Osobowość
staje na pierwszym planie. Proporcie kwalifikacji do osobowości
stanowią 30:70%.
3. Wiedza i osobowość mają takie samo znaczenie 50:50%
Nr
pytania
Twoja ocena możliwych
odpowiedzi
Pytanie
Jesteś świadkiem sytuacji w której młody menadżer, z którym
prowadzisz mentoring wyraża w gronie pracowników następujące
twierdzenie: „tworzenie długoletniej strategii firmy w tak szybko
zmieniających się warunkach otoczenia nie ma najmniejszego
sensu, a mówienie o wizji i misji firmy to slogany, nic więcej”. Jak
odnosisz się do tej wypowiedzi:
Poprawna Mierna Absurdalna Odpowiedzi
11.
1. Natychmiast po tej wypowiedzi i przy zespole zabierasz
głos, że masz całkiem inne zdanie i inne doświadczenia oraz że fakt
funkcjonowania w szybko zmieniającej się rzeczywistości nie
zwalnia kluczowych osób z planowania strategii oraz że sam w pełni
identyfikujesz się z misją i wizją firmy.
2. Po spotkaniu informujesz sukcesora, że niebawem będzie
mógł dokonać zmian i wdrażać własne metody organizowania pracy
firmy.
3. Podczas najbliższej sesji mentoringowej informujesz, że
masz inne zdanie, że tworzenie wieloletnich strategii to obowiązek
menedżera i jeśli się nie dostosuje do ich tworzenia wyślesz go na
szkolenia z zakresu zarządzania strategicznego.
.
31
Nr
pytania
Twoja ocena możliwych
odpowiedzi
Pytanie
Planujesz sukcesję stanowisk w organizacji. Następcami będą
członkowie rodziny, drugie pokolenie- synowie i córki.
Spodziewasz się, że nie wszystkie dzieci będą chciały angażować
się w firmę. Które z obszarów uznasz za istotne:
Poprawna Mierna Absurdalna Odpowiedzi
12.
1. Aby nie dopuścić do konfliktów najistotniejsze będzie dobre
przyjęcie ekonomiczno-prawnych rozwiązań, czyli podziału majątku
firmy. Ono będzie gwarancją skutecznego przeprowadzanie
sukcesji.
2. Muszę zwrócić uwagę na aspekty podziału zysków miedzy
następców, odpowiednie dopasowanie ich wiedzy, umiejętności
i motywacji do pełnienia ważnych funkcji oraz zatroszczyć się o
emocje, które pojawią się w firmie wraz z sukcesywnym
przekazywaniem zarządzania w ich ręce.
3. Podział majątku firmy jest bardzo istotny, korzyści
materialne powinny być dostosowane do nakładów pracy.
Natomiast muszę odpowiednio dopasować kompetencje
poszczególnych osób (dzieci) do charakteru pracy.
Nr
pytania
Twoja ocena możliwych
odpowiedzi
Pytanie
Niebawem przekażesz swojemu następcy zarządzanie firmą, którą
przez ponad dwadzieścia lat tworzyłeś/aś. W związku z Twoją
nową rolą masz następujące przemyślenia, co do jej charakteru:
Poprawna Mierna Absurdalna Odpowiedzi
13.
1. Nie chcesz i nie będziesz już kierownikiem, ale ponieważ w
firmie nie ma mistrzów w zawodzie związanym z przedmiotem
działalności, zatrudnisz się na stanowisku specjalistycznym, tak by
zarówno wypełnić wolny czas, jak i mieć kontrolę nad firmą
i oczywiście wnosić cenną wiedzę.
2. Ustąpisz całkowicie miejsca następcy, w żaden sposób nie
zamierzasz angażować się w firmę, jej rozwój, wierząc, że następca
sam doskonale sobie poradzi.
3. Pozostaniesz do dyspozycji następców w zakresie w jakim
będą potrzebowali twojego wsparcia, ale nie będzie to związane
z funkcjami kierowniczymi, tu całkowicie oddasz ster, a do firmy
będziesz wchodził „tylnymi drzwiami”. Czasami możesz pełnić
funkcje reprezentacyjne, podczas spotkań z najstarszymi klientami
firmy.
32
Nr
pytania
Twoja ocena możliwych
odpowiedzi
Pytanie
Menadżerowie zstępujący w różny sposób podchodzą do
przekazywania władzy formalnej. Które z poniżej opisanych
zachowań zstępującego najbardziej optymalnie odnosi się do
momentu przekazania stanowiska sukcesorowi.
Poprawna Mierna Absurdalna Odpowiedzi
14.
1. Informacja o przekazaniu stanowiska sukcesorowi powinna
się odbyć w bardziej wzniosłych niż codzienne okolicznościach
podczas których w przygotowanym wcześniej expose zstępujący
poinformuje załogę o zmianie, przedstawia następcę, cele jakie
stawia w związku ze zmianą, oczekiwania wobec zespołu itp.
2. Informacja o przekazaniu stanowiska sukcesorowi powinna
się odbyć w nieodbiegający od standardu prowadzenia w
organizacji zebrań, komunikat powinien być zwięzły.
3. O planowanym momencie przekazania stanowiska załoga
powinna wiedzieć co najmniej rok wcześniej i wyrażać całkowitą
aprobatę wobec zmiany. W tej sytuacji przekazanie władzy
formalnej może odbyć się na drodze pisemnego komunikatu.
Nr
pytania
Twoja ocena możliwych
odpowiedzi
Pytanie
Liderami strategicznymi w organizacji o korzeniach rodzinnych
powinny zostać wcześniej wytypowane i odpowiednio
przygotowywane osoby:
Poprawna Mierna Absurdalna Odpowiedzi
15.
1. Najważniejsze dla organizacji wówczas staje się zachowanie
władzy w rodzinie i powierzenie jej w ręce następców, także w
sytuacji, jeśli ci jeszcze nie posiadają kompetencji.
2. Liderem powinien zostać najlepszy lider liniowy, nawet jeśli
nie jest to członek rodziny, to jego wola, umysł i doświadczenie
pozwolą dobrze poprowadzić organizację 3. Jeśli natomiast ich nie ma, firma, w trosce o dobro
pracowników, powinna zostać sprzedana.
33
Odpowiedzi do testu:
1. 2-poprawna, 1-absurdalna, 3-mierna
2. 2-poprawna, 3-absurdalna, 1- mierna
3. 2-poprawna, 1-absurdalna, 3- mierna
4. 1-poprawna, 2-absurdalna, 3- mierna
5. 1-poprawna, 3-absurdalna, 2- mierna
6. 2-poprawna, 3-absurdalna, 1- mierna
7. 2-poprawna, 1-absurdalna, 3- mierna
8. 2-poprawna, 1-absurdalna, 3- mierna
9. 3-poprawna, 2-absurdalna, 1- mierna
10. 1-absurdalna, 2-poprawna, 3- mierna
11. 1 -poprawna, 2-absurdalna, 3- mierna
12. 2-poprawna, 1-absurdalna, 3- mierna
13. 3-poprawna, 1-absurdalna, 2- mierna
14. 1-poprawna, 3-absurdalna, 2- mierna
15. 2-poprawna, 1-absurdalna, 3- mierna
34
Cechy menadżerskie jako wskaźnik efektywności sukcesji
Istotnym wskaźnikiem branym pod uwagę w procesie sukcesji stanowisk może być analiza ocen
okresowych rezerwy kadrowej na kluczowe w firmie stanowiska. Jeśli firma dysponuje danymi, warto
poddać analizie ocenę z poprzednich lat. Jeśli w organizacji nie prowadzono systematycznej oceny
okresowej, być może rozwiązaniem pozwalającym na wybór właściwej osoby będzie określenie
kryteriów istotnych dla danego stanowiska oraz dokonanie oceny jedną z kliku możliwych metod.
Poniżej proponujemy metodę 360 stopni.
W celu określania kryteriów oceny wyselekcjonowano kilka list cech skutecznych menedżerów.
Można wykorzystać je w sformułowaniu własnej listy, zwróciwszy jednak uwagę na niepowielanie
cech. Obiektywnym narzędziem może być ocena 360 stopni. Jest to proces zbierania informacji na
temat zachowań osoby ocenianej i konsekwencji tych zachowań. Zdaniem Lepsingera i Lucii
wiadomości uzyskiwane od przełożonego lub przełożonych, bezpośrednich podwładnych takiej
osoby, jej kolegów i współpracowników w zespołach projektowych, zewnętrznych i wewnętrznych
klientów oraz dostawców są istotnym wskaźnikiem skuteczności menedżerskiej17.
W niniejszym katalogu wskaźników proponujemy zestawienia kliku list cech skutecznego menedżera.
Pochodzą one z różnych źródeł. Oczywiście organizacja może określić zestaw własnych kryteriów
oceny skuteczności menedżerskiej. Poniżej załączono przykładową listę cech oraz arkusz wykonania
oceny 360 stopni, ze wskazaniem na oceniających.
Poniżej przygotowano przykładowe arkusze oceny i samooceny wg koncepcji McCauley’a 18 .
Przykładowy arkusz oceny 360 stopni
Zaznacz poniżej swoją w jakiej relacji pozostajesz z ocenianym:
przełożony podwładny współpracownik (menedżer)
współpracownik (nie menedżer)
Klient zewnętrzny/dostawca
Poziomy kompetencji 19
Poziom Charakterystyka
A (1) Brak przyswojenia danej kompetencji. Brak zachowań wskazujących na jej opanowanie
i wykorzystanie w podejmowanych działaniach.
B (2)
Przyswojenie kompetencji w stopniu podstawowym. Jest ona wykorzystana w sposób
nieregularny. Wymagane jest aktywne wsparcie i nadzór ze strony bardziej
doświadczonych osób.
17
Lepsinger R., Lucia A., System ocen pracowniczych 360 stopni, Wydawnictwo helion, Gliwice 2007. 18
Claude Levy-Leboyer , Kierowanie kompetencjami, Warszawa 1997, Szesnaście kompetencji McCauley’a
19 Filipowicz G., Rozwój organizacji poprzez rozwój efektywności pracowników, Oficyna Wolters KLUWER,
Kraków 2008.
35
C (3) Kompetencja przyswojona w stopniu dobrym – pozwalającym na samodzielne, praktyczne
jej wykorzystanie w trakcie realizacji zadań zawodowych.
D (4) Kompetencja przyswojona w stopniu bardzo dobrym, pozwalającym na bardzo dobrą
realizację zadań z danego zakresu oraz przekazywanie innym własnych doświadczeń.
E (5) Kompetencja przyswojona w stopniu doskonałym. Zdolność do twórczego wykorzystania
i rozwijania wiedzy, umiejętności postaw właściwych dla danego zakresu działań.
Spróbuj ocenić według powyżej opisanych poziomów poziom kompetencji ____________________20.
W jakim stopniu:
OPIS KOMPETENCJI21 TWOJA
OCENA
1. Jest osobą posiadającą wiele zdolności: umiejącą dostosować się do zmieniających się i
często niepewnych okoliczność (warunków, sytuacji), zdolną jednocześnie myśleć
strategicznie i podejmować pod presją właściwe decyzje; zdolną organizować złożone
systemy pracy i dobierać elastyczne sposoby rozwiązywania problemów; zdolną sprawnie
pracować z kadrami wysokiego szczebla w celu zajmowania się złożonymi problemami
zarządzania.
2. Robi to co należy: ma świadomość, umiejętność koncentrowania się na trudnościach;
potrafi podejmować się tego, co konieczne, wiedzieć to, co jest niezbędne w pierwszej
kolejności; potrafi pracować samemu i jest zdolny/a nauczyć innych, jeśli zajdzie taka
potrzeba.
3. Szybko się uczy: umie szybko opanować nowe umiejętności techniczne i handlowe.
4. Posiada zdolności do podejmowania decyzji: w licznych złożonych sytuacjach zarządzana
preferuje raczej szybkie i przybliżone niż powolne i precyzyjne działania.
5. Umie kierować podwładnymi: potrafi skutecznie delegować na podwładnych zadania,
uprawnienia i odpowiedzialność, zapewniać im szerokie możliwości działania i postępować
wobec nich sprawiedliwie.
6. Tworzy sprzyjający klimat dla rozwoju współpracowników: podejmuje różne
przedsięwzięcia w celu ułatwiania rozwoju podwładnych.
7. Kieruje uwagę podwładnych na problemy: działa zdecydowanie i bezstronnie, kiedy
chodzi o powierzanie problemów podwładnym.
8. Jest ukierunkowanym na pracę zespołową: potrafi wykonywać swoją pracę, kierując
pracą innych.
9. Dąży do tego by rekrutować utalentowanych współpracowników: chce pozyskiwać
utalentowanych pracowników dla swojego zespołu.
20
imię i nazwisko ocenianego
36
10. Potrafi tworzyć lub przywracać dobre stosunki z innymi: wiedzieć w jaki sposób tworzyć
i utrzymywać stosunki zawodowe ze współpracownikami i grupami zewnętrznymi; potrafić
rozmawiać i regulować problemy pracy bez zrażania ludzi; rozumieć innych i być zdolnym
uzyskać ich współdziałanie w relacjach nie hierarchicznych.
11. Jest wyrozumiały i wrażliwy: potrafi wykazywać szczere zainteresowanie innymi
i wrażliwość na potrzeby podwładnych.
12. Stawia czoło trudnościom i problemom z zimną krwią: jest zdecydowany, liczy się z
opiniami opartymi na faktach, nie potępiać innych za ich błędy i potrafić wyjść
z kłopotliwych sytuacji.
13. Potrafi utrzymywać równowagę między pracą i życiem prywatnym: równoważyć
priorytety zawodowe i życia prywatnego tak, aby żadne z nich nie były zaniedbywane.
14. Znać samego siebie: posiada dokładne rozeznanie swoich silnych i słabych stron, jest
gotowym je doskonalić.
15. Pozostawia ludziom swobodę działania: jest serdecznym i wykazuje się poczuciem
humoru.
16. Działa elastycznie: umie akceptować zachowania, które często są postrzegane jako
odmienne od powszechnie przyjętych; być jednocześnie twardym i współczującym,
kierować i umożliwiać kierowanie innym.
Przykładowy arkusz samooceny 360 stopni
Poziomy kompetencji 22
Poziom Charakterystyka
A (1) Brak przyswojenia danej kompetencji. Brak zachowań wskazujących na jej opanowanie
i wykorzystanie w podejmowanych działaniach.
B (2)
Przyswojenie kompetencji w stopniu podstawowym. Jest ona wykorzystana w sposób
nieregularny. Wymagane jest aktywne wsparcie i nadzór ze strony bardziej doświadczonych
osób.
C (3) Kompetencja przyswojona w stopniu dobrym – pozwalającym na samodzielne, praktyczne jej
wykorzystanie w trakcie realizacji zadań zawodowych.
D (4) Kompetencja przyswojona w stopniu bardzo dobrym, pozwalającym na bardzo dobrą realizację
zadań z danego zakresu oraz przekazywanie innym własnych doświadczeń.
E (5) Kompetencja przyswojona w stopniu doskonałym. Zdolność do twórczego wykorzystania
i rozwijania wiedzy, umiejętności postaw właściwych dla danego zakresu działań.
Spróbuj ocenić według powyżej opisanych poziomów poziom własnych kompetencji. W jakim stopniu
potrafisz:
22
Filipowicz G., Rozwój organizacji poprzez rozwój efektywności pracowników, Oficyna Wolters KLUWER, Kraków 2008.
37
OPIS KOMPETENCJI23 MOJA
OCENA
1. Być osobą posiadającą wiele zdolności: umiejącą dostosować się do zmieniających
się i często niepewnych okoliczność, (warunków, sytuacji); zdolną jednocześnie
myśleć strategicznie i podejmować pod presją właściwe decyzje; zdolną organizować
złożone systemy pracy i dobierać elastyczne sposoby rozwiązywania problemów;
zdolną sprawnie pracować z kadrami wysokiego szczebla w celu zajmowania się
złożonymi problemami zarządzania.
2. Robić to co należy: mieć świadomość, umiejętność koncentrowania się na
trudnościach; podejmować się tego, co konieczne, wiedzieć to, co jest niezbędne w
pierwszej kolejności; potrafić pracować samemu i być zdolny/a nauczyć innych, jeśli
zajdzie taka potrzeba.
3. Szybko się uczyć: umieć szybko opanować nowe umiejętności techniczne
i handlowe.
4. Posiadać zdolności do podejmowania decyzji: w licznych złożonych sytuacjach
zarządzana preferować raczej szybkie i przybliżone niż powolne i precyzyjne
działania.
5. Umieć kierować podwładnymi: skutecznie delegować na podwładnych zadania,
uprawnienia i odpowiedzialność, zapewniać im szerokie możliwości działania
i postępować wobec nich sprawiedliwie.
6. Tworzyć sprzyjający klimat dla rozwoju współpracowników: podejmować różne
przedsięwzięcia w celu ułatwiania rozwoju podwładnych.
7. Kierować uwagę podwładnych na problemy: działać zdecydowanie i bezstronnie,
kiedy chodzi o powierzanie problemów podwładnym.
8. Być ukierunkowanym na pracę zespołową: wykonywać swoją pracę, kierując pracą
innych.
9. Rekrutować utalentowanych współpracowników: pozyskiwać utalentowanych
pracowników dla swojego zespołu.
10. Tworzyć lub przywracać dobre stosunki z innymi: wiedzieć w jaki sposób tworzyć
i utrzymywać stosunki zawodowe ze współpracownikami i grupami zewnętrznymi;
potrafić rozmawiać i regulować problemy pracy bez zrażania ludzi; rozumieć innych
i być zdolnym uzyskać ich współdziałanie w relacjach niehierarchicznych.
11. Być wyrozumiałym i wrażliwym: wykazywać szczere zainteresowanie innymi
i wrażliwość na potrzeby podwładnych.
12. Stawiać czoło trudnościom i problemom z zimną krwią: być zdecydowanym, liczyć
się z opiniami opartymi na faktach, nie potępiać innych za ich błędy i potrafić wyjść
z kłopotliwych sytuacji.
13. Utrzymywać równowagę między pracą i życiem prywatnym: równoważyć priorytety
zawodowe i życia prywatnego tak, aby żadne z nich nie były zaniedbywane.
38
14. Znać samego siebie: posiadać dokładne rozeznanie swoich silnych i słabych stron
oraz być gotowym je doskonalić.
15. Pozostawiać ludziom swobodę działania: być serdecznym i wykazywać się
poczuciem humoru.
16. Działać elastycznie: akceptować zachowania, które często są postrzegane jako
odmienne od powszechnie przyjętych; być jednocześnie twardym i współczującym,
kierować i umożliwiać kierowanie innym.
Interpretacja wyników
Interpretacja wyników powinna znaleźć odzwierciedlenie w porównaniu samooceny menedżera z
ocena pochodząca z różnych źródeł. Interpretacja powinna odnosić się do wszystkich (w tym
przypadku 16) kryteriów. Wyniki uzyskane przez różnych kandydatów mogą być porównywane
między sobą.
Tabela: wynik zbiorczy samooceny vs oceny pochodzącej z poszczególnych źródeł:
Suma całkowita samooceny
Ocena z innego źródła Ocena/suma Różnica24
Przełożony 1
Przełożony 2+n
Podwładny 1
Podwładny 2+n
współpracownik (menedżer) 1
współpracownik (menedżer) 2+n
współpracownik (nie menedżer) 1
współpracownik (nie menedżer) 2+n
Klient zewnętrzny/dostawca 1
Klient zewnętrzny/dostawca 2+n
Kompetencja Samoocena Ocena z innego źródła
Różnica
1.
2.
3.
4.
5. ….n
24
różnica w dół (niższa
39
Wyniki uzyskane w ocenie są predykatorem sukcesu zawodowego. Niemniej jednak po dokonanym
przeglądzie cech wskazane jest wyznaczenie obszarów do dalszej pracy w obszarach ocenionych
najsłabiej, albo tych stanowiących potencjał dla organizacji.
Listy cech będących wskaźnikiem efektywności menadżerskiej
Lista 1. 25 kompetencji podanych przez Pablo Cardona i Pilar Garcia - Lombardia25
Tabela 3 Lista 25 kompetencji podanych przez Pablo Cardony i Pilar Garcia - Lombardii
Wizja biznesu
Wizja organizacji
Orientacja na klienta
Zarządzanie zasobami
Negocjacje
Networking
Komunikacja
Zarządzanie konfliktem
Charyzma
Delegowanie
Coaching
Praca zespołowa
Inicjatywa
Optymizm
Ambicja
Zarządzanie czasem
Zarządzanie informacją
Zarządzanie stresem
Samokrytycyzm
Samowiedza
25
Cardona P., Garcia - Lombardia P., Jak Rozwijać Kompetencje Przywódcze, Wydawnictwo M, Kraków 2009.
40
Uczenie się
Podejmowanie decyzji
Samokontrola
Równowaga emocjonalna
Integralność osobista
Źródło: Opracowanie własne na podstawie Pablo Cardona i Pilar Garcia - Lombardia
Lista 2. Cechy dobrego menedżera26-
Osoba ta...
1. ...jest dyspozycyjna; ___________ punktów
kiedy mam problemy, których nie potrafię rozwiązać, jest do mojej dyspozycji. Ale nie rozpieszcza
mnie, lecz nakłania do samodzielnego poszukiwania rozwiązań moich problemów
2. ...jest oparciem; ___________ punktów
szybko udziela mi informacji albo przekazuje kontakty, które są dla mnie istotne w wykonywaniu
nie cierpiących zwłoki zdań, które poszerzają moje horyzonty lub też przyczyniają się do rozwoju
mojej kariery
3. ...ma poczucie humoru; ___________ punktów
potrafi dostrzegać komiczne strony również trudnych sytuacji i śmieje się nawet wtedy, gdy sama
zachowała się w irracjonalny lub komiczny sposób
4. ...jest sprawiedliwa ; ___________ punktów
interesuje się moją osobą i tym, co robię. Wyraża uznanie, jeśli na nie zasłużę i ocenia mnie po
moich słowach i obietnicach
5. ...potrafi podejmować decyzje; ___________ punktów
szybko podejmuje później nic nie znaczące i czasem uciążliwe decyzje, których odkładanie na
później mogłoby blokować pracę na wiele dni
6. ...jest szczera; ___________ punktów
otwarcie przyznaje się do swoich błędów, uczy się nie nich i oczekuje, że jej współpracownicy
będę postępowali tak samo
7. ...jest obiektywna; ___________ punktów
potrafi odróżnić sprawy ważne od nieważnych i angażuje się tam, gdzie jest naprawdę potrzebna
8. ...jest zdecydowana; ___________ punktów
26
: Vopel K.W., Cechy dobrego menadżera, eksperymenty grupowe rozwijające osobowość kadry kierowniczej, Wydawnictwo Jedność, Kielce 2006.
41
zwraca uwagę na to, by nikt, nawet elita organizacji, nie marnotrawił czasu jej ludzi. Czas
pracujących pod nią grupy ludzi jest dla niej jeszcze ważniejszy, jeszcze cenniejszy niż własny
9. ...jest efektywna; ___________ punktów
zachęca mnie do tego, by opowiadać o moich błędach, o tym czego się z nich nauczyłem/am i co
zrobiłem/am, żeby je skorygować. Uczy mnie zgłaszać sukcesy tylko wtedy, gdy wymagają one
kolejnych, skomplikowanych działań
10. ...jest cierpliwa; ___________ punktów
z reguły czeka, aż samodzielnie rozwiążę mój problem.
Lista 3. CECHY LIDERA wg. John’a Adaira27
ENTUZJAZM Czy można sobie wyobrazić lidera, któremu brakowałoby entuzjazmu?
INTEGRALNOŚĆ Ta cecha sprawia, że ludzie ufają liderowi. A zaufanie jest podstawą wszelkich stosunków międzyludzkich, zarówno zawodowych jak i prywatnych. Integralność to nie tylko wewnętrzna spójność osobowa, ale także przywiązanie do pewnych wartości zewnętrznych, jak dobroci i prawdy.
TWARDOŚĆ Liderzy to częstokroć ludzie wymagający, z którymi niełatwo na co dzień wytrzymać, ponieważ mają duże wymagania. Są uparci i nieustępliwi. Liderzy powinni cieszyć się szacunkiem, a nie tylko popularnością.
UCZCIWOŚĆ Dobrzy liderzy podchodzą do ludzi w sposób zróżnicowany, ale wszystkich traktują jednakowo. Nikogo nie faworyzują. Są bezstronni w wymierzaniu kar za złą pracę i rozdawaniu nagród za dobrą.
CIEPŁO Sztywniacy nie zostają dobrymi przywódcami. Bycie dobrym liderem wymaga zaangażowania serca w takim samym stopniu jak umysłu. Zamiłowanie do pracy i dbałość o ludzi są jednakowo ważne.
POKORA Rzadka cecha, ale charakteryzująca najlepszych liderów. Jej przeciwieństwem jest arogancja. Kto lubi pracować dla aroganckiego szefa? Oznakami dobrego lidera są chęć słuchania innych i brak dominującego ego.
WIARA W SIEBIE Jest to jeden z najważniejszych atrybutów. Ludzie doskonale czują, gdy lider ja w sobie ma. Dlatego też rozwijanie wiary we
27
Adair J., Być liderem, Wydawnictwo Petit, Warszawa 1998
42
własne możliwości pomaga w rozwoju umiejętności przywódczych. Uważać trzeba jednak by jej nadmiar nie przerodził się w arogancję.
Lista 4. Kamienie węgielne potencjału przywódczego28.
Cztery cechy wspólne dla każdego lidera („kamienie węgielne potencjału przywódczego”):
1. Optymizm pozytywne nastawienia także w obliczu kryzysów i wyzwań.
2. Ambicja wyznaczanie sobie i innym wysokich standardów działania, oczekiwanie wysokiego zaangażowania.
3. Odwaga podejmowanie działań mimo niepewności, braku pełnej informacji.
4. Wytrwałość konsekwencja w działaniu, zaangażowanie w sprawy, determinacja.
Sześć cech dodatkowych, charakteryzujących większość liderów, nie wszystkich i nie w równym
stopniu.
1. Inteligencja
2. Wyobraźnia i kreatywność
3. Komunikatywność
4. Odpowiedzialność
5. Pracowitość
6. Ciekawość świata
Lista 5. Cechy typowe dla tradycyjnego i kobiecego stylu zarządzania29
Styl tradycyjny Styl kobiecy
Zarządzanie oparte na „strachu” Zarządzanie oparte na „miłości”
Zdystansowanie i hierarchiczne relacje
przełożonego z podwładnym
Partnerskie relacje przełożonego z podwładnym
Nastawienie na forsowanie swoich racji Nastawienie na kompromis i mediacje
28
Drzewiecki A., Chełmiński D., Kubicka E., Dobre przywództwo. Najlepsze praktyki polskich liderów biznesu, Oficyna Wolters Kluwer Business, Warszawa 2011 29
Lisowska E., Kobiecy styl zarządzania, One Press, Warszawa 2006.
43
Wysokie kwalifikacje i duże doświadczenie Wysokie kwalifikacje i duże doświadczenie
Myślenie w kategoriach idei Myślenie w kategoriach dobra ludzi
Determinacja w osiąganiu celu Rzeczowość i skuteczność, ale granicą jest
kompromis
Niedocenianie czynnika ludzkiego Nacisk na komunikatywność i zdolności
interpersonalne
Niewielka integracja emocjonalna Wysoka integracja emocjonalna
Problemy ze skuteczną motywacją podwładnych Łatwość w motywowaniu podwładnych
Trudności z przekazywaniem innym swoich
kompetencji
Łatwość w dzieleniu się wiedzą przez mentoring i
coaching
Nastawienie na współzawodnictwo i kontrolę Współdziałanie i praca zespołowa
Autokratyzm oparty na dyrektywach Demokracja oparta na współuczestnictwie
Lista 6. Cechy Warunkujące Sukces Kierowniczy30
troskliwe gospodarowanie własnym czasem
biegłość w ocenie sytuacji finansowej organizacji
dążenie przede wszystkim do wyników istotnych dla klientów
doświadczenie w prowadzeniu negocjacji
głęboka wiedza o ludziach
koncentracja na kluczowych działaniach
niezwykła pracowitość
odporność na stres
pewność siebie
podejmowanie trafnych decyzji
potrzeba osiągnięć
umiejętność szybkiego rozwiązywania pojawiających się trudności
znajdowanie zadowolenia w kierowaniu ludźmi
znajomość teorii zarządzania
znakomite wykorzystanie dostępnych zasobów.
30
Pietrasiński Z., Znakomici szefowie i podwładni, FBC, Warszawa 1994.
44
Lista 7. Przykłady list kompetencji w korporacjach31
Tabela 4 Lista kompetencji w firmie Motorola
Odpowiednie doświadczenie
Świadomość biznesowa
Myślenie logiczne i analityczne
Planowanie i ustalanie priorytetów
Kreatywność i inicjatywa
Umiejętność komunikacji
Praca w zespole
Przewodzenie
Pewność siebie w sytuacjach stresujących
Jakość i motywacja
Organizowanie pracy
Źródło: Sidor – Rządkowska M., Kompetencyjne systemy ocen pracowniczych, Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o. Kraków 2006
Tabela 5 Lista kompetencji zidentyfikowanych w IBM
Myślenie o kliencie
Niekonwencjonalne myślenie
Motywacja do osiągnięć
Przewodzenie zespołom
Umiejętność bezpośredniego wyrażania myśli
Praca w zespole
Zdecydowanie w podejmowaniu decyzji
Budowanie siły organizacji
Osobiste zaangażowanie
31
Sidor – Rządkowska M., Kompetencyjne systemy ocen pracowniczych, Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o. Kraków 2006
45
Pasja do prowadzenia interesów
Źródło: Sidor – Rządkowska M., Kompetencyjne systemy ocen pracowniczych, Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o. Kraków 2006
Tabela 6 Lista kompetencji zidentyfikowanych w firmie Xerox
Szerokie spojrzenie na środowisko i branżę, firmę i finanse
Myślenie strategiczne
Realizacja strategii
Działanie sterowane potrzebami klienta
Inspirowanie wspólnej wizji
Podejmowanie decyzji
Szybkie uczenie się
Panowanie nad skutecznością działania
Obsadzanie stanowisk właściwymi ludźmi
Rozwijanie talentu organizacyjnego
Delegowanie odpowiedzialności
Zarządzanie pracą zespołów
Współpraca między zespołami
Ogólna wiedza techniczna
Innowacyjność
Orientacja na wyniki
Konkurowanie przez jakość
Otwartość na zmiany
Empatia i wyrozumiałość
Przedsiębiorczość
Osobista moc i dojrzałość
Wewnętrzna motywacja
Źródło: Sidor – Rządkowska M., Kompetencyjne systemy ocen pracowniczych, Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o. Kraków 2006
46
SPIS TABEL Tabela 2 Przykładowe wskaźniki skuteczności procesu sukcesji ............................................................. 7
Tabela 3 Przykładowe wskaźniki dla etapów sukcesji ............................................................................. 9
Tabela 4 Lista 25 kompetencji podanych przez Pablo Cardony i Pilar Garcia - Lombardii .................... 39
Tabela 5 Lista kompetencji w firmie Motorola ..................................................................................... 44
Tabela 6 Lista kompetencji zidentyfikowanych w IBM ......................................................................... 44
Tabela 7 Lista kompetencji zidentyfikowanych w firmie Xerox ............................................................ 45
SPIS RYSUNKÓW Rysunek 1 Interpretacja wskaźników ...................................................................................................... 5
Rysunek 2 Rodzaje wskaźników .............................................................................................................. 6
47
Bibliografia 1. Adair J., Być liderem, Wydawnictwo Petit, Warszawa 1998.
2. Cardona P., Garcia - Lombardia P., Jak Rozwijać Kompetencje Przywódcze, Wydawnictwo M,
Kraków 2009.
3. Drzewiecki A., Chełmiński D., Kubicka E., Dobre przywództwo. Najlepsze praktyki polskich
liderów biznesu, Oficyna Wolters Kluwer Business, Warszawa 2011
4. Definicje wskaźników oraz metodologia obliczania wartości wskaźników zdefiniowanych dla
Programu Operacyjnego Pomoc Techniczna 2007-2013, MINISTERSTWO ROZWOJU
REGIONALNEGO, DEPARTAMENT PROGRAMÓW POMOCOWYCH I POMOCY TECHNICZNEJ,
Warszawa 2008
5. Filipowicz G., Rozwój organizacji poprzez rozwój efektywności pracowników, Oficyna Wolters
KLUWER, Kraków 2008
6. Gordziej – Niewczyk E., Plan Sukcesji, Instytut HR, Poznań 2013
7. Kośmicka M., Kośmicki S., Nowak A., Podręcznik Mentora, Nawigator Doradztwo
Gospodarcze, Poznań 2013,
8. Kośmicki S., Instrumentarium w zakresie zarządzania dialogiem społecznym, Nawigator
Doradztwo Gospodarcze, Poznań 2013
9. Lepsinger R., Lucia A., System ocen pracowniczych 360 stopni, Wydawnictwo Helion, Gliwice
2007.
10. Levy-Leboyer C., Kierowanie kompetencjami, McCauley’a , Warszawa 1997
11. Lisowska E., Kobiecy styl zarządzania, One Press, Warszawa 2006.
12. Nowak A., Wskaźniki – Quality of Dialog, opracowanie w ramach projektu WND –
POKL.08.01.02-32-014/11 PI Zachodniopomorskie liderem dialogu społecznego. Model
wspierania aktywności partnerów społecznych i gospodarczych w budowaniu możliwości
adaptacyjnych przedsiębiorstw, Poznań 2013
13. Pietrasiński Z., Znakomici szefowie i podwładni, FBC, Warszawa 1994.
14. Raport „Sukcesja jako projekt i proces. Praktyczne aspekty przekazywania władzy i majątku w
firmach rodzinnych”, Thinktank, 2013
15. Sidor – Rządkowska M., Kompetencyjne systemy ocen pracowniczych, Wolters Kluwer Polska
Sp. z o.o., Kraków 2006
16. Steuden S., Psychologia starzenia się i starości, Wydawnictwo naukowe PWN, Warszawa
2012
17. Vopel K.W., Cechy dobrego menadżera, eksperymenty grupowe rozwijające osobowość
kadry kierowniczej, Wydawnictwo Jedność, Kielce 2006
48
Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
Informacje o autorach
Anna Nowak
Psycholog pracy, absolwentka Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza w
Poznaniu. Od 14 lat specjalizuje się w rozwoju kompetencji związanych z
zarządzaniem w biznesie, prowadząc szkolenia, coaching oraz
doradzając menadżerom, jak usprawnić zarządzanie poprzez optymalne
wykorzystanie umiejętności osobistych. Członkini zarządu fundacji
Nawigator Pro Fundacja Dobrych Praktyk Zarządzania oraz Polskiego
Towarzystwa Trenerów Biznesu.
Małgorzata Kośmicka
Doktor nauk ekonomicznych z wieloletnią praktyką w biznesie. Od 2003
roku prowadzi szkolenia oraz doradztwo dla pracowników
przedsiębiorstw. Trenerka, konsultantka, coach. Absolwentka Wydziału
Budownictwa na Politechnice Poznańskiej, studiów podyplomowych z
marketingu na Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, studiów MBA na
Akademii Ekonomicznej w Poznaniu i Georgia State University w
Atlancie. Prezes fundacji Nawigator Pro Fundacja Dobrych Praktyk
Zarządzania oraz członkini Polskiego Towarzystwa Trenerów Biznesu.
Sławomir Kośmicki
Trener i konsultant. Coach. Od kilkunastu lat działa w sektorze B2B na
stanowiskach zarządczych. Od 2002 roku prowadzi firmę Nawigator
Doradztwo Gospodarcze. Absolwent Wydziału Budownictwa na
Politechnice, studiów MBA na Akademii Ekonomicznej w Poznaniu i
Georgia State University w Atlancie. Ukończył studia podyplomowe na
kierunku psychologia w zarządzaniu na Uniwersytecie im. Adama
Mickiewicza w Poznaniu. Członek zarządu fundacji Nawigator Pro
Fundacja Dobrych Praktyk Zarządzania oraz Polskiego Towarzystwa
Trenerów Biznesu.
ISBN: 978-83-938103-5-2
Wydawca: Nawigator Doradztwo Gospodarcze Sławomir Kośmicki, Poznań 2013