kanban

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Introduction

Moyen de communication simple et visuel entre un client et son fournisseur, le kanban permet

de passer du flux poussé au flux tiré.

Le système kanban mis en place va permettre de :

Transmettre en temps réel le besoin du client

Réguler la production du fournisseur en fonction de la demande du client

Contrôler le niveau de stock entre les entités

Susciter par la mise en évidence progressive des dysfonctionnements l'amélioration de

la performance de chaque fournisseur (interne et externe).

Le système kanban est donc non seulement un outil de gestion de production "terrain" mais

aussi un moyen de visualiser le progrès réalisé par chaque fournisseur. 

Il contribue ainsi à l'autonomie de l'équipe de production qui peut mesurer en permanence

l'impact des actions de progrès engagées.

Dans ce modeste travail, au début, je propose de présenter au quelques notions du lean

manifacturing qui lui seront nécessaire pour bien situer le système Kanban ainsi que pour

comprendre la philosophie générale sur laquelle est fondée cette démarche. Ensuite, je vais

aborder en détail les principes d’un système Kanban, son dimensionnement ainsi que les

conditions nécessaires à sa mise en place, sans se manquer de traiter quelques études de cas

pour avoir une projection au niveau international et même national.

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I. Lean manufacturing:

1. Origines et principe :

Lean manufacturing proviennent du modèle de production Toyota, innove par

Fréderick W Taylor à la fin 1890. Son système industriel fermement couplé et

méticuleusement coordonné a été conçu pour décloisonner et faire communiquer toutes les

fonctions de l'entreprise.

Le plus important dans la philosophie industrielle de Toyota est d'avoir un niveau de

stock extrêmement bas afin de remonter aux sources des problèmes potentiels (pannes,

gaspillage.etc).

Le Lean manufacturing s'est développé pour englober d'autres éléments ou il s'est

focalisé sur le value stream mapping. Ce principe tient à ce que les fabricants doivent d'abord

comprendre pratiquement chaque étape de production et suivre l'évolution du produit dans la

chaine de la valeur s'ils cherchent à fabriquer plus efficacement.

Armés de cette connaissance, les fabricants doivent alors chercher les goulots

d'étranglement qui peuvent empêcher le débit de production et, ayant fait ainsi, doivent

incorporer de nouveaux outils et des techniques dans ce processus, faisant partie de

l'amélioration continue, pour réduire les coûts et améliorer la qualité.

Bien que le Lean manufacturing tienne le potentiel de réduire significativement les

dépenses, il a aussi été associé à un spectre de défis. Par sa nature, le processus lean dépend de

la coordination méticuleuse entre les activités de toute l'organisation et des fonctions de

l'entreprise.

La mise en œuvre de pratiques lean manufacturing peut ainsi être un effort difficile et

consommateur de temps. Une solution industrielle complétée par un logiciel (evsm par ex) et

des consultants expérimentés peut soulager les complications associées à l'exécution de

pratiques lean manufacturing dans une entreprise.

Des problèmes complémentaires ont été associés à l'utilisation de processus lean

Manufacturing. 

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Traditionnellement, le Lean a été développé dans les industries manufacturières

répétitives de grand volume comme l'automobile et l'électronique. Dans ces industries de grand

volume, il y a de nombreuses histoires de succès comment l'adoption de pratiques lean a eu un

impact positif énorme sur l'entreprise. Le nivellement de la production -qui est une pratique

constante dans ces grandes industries- est l'un des objectifs essentiels du lean.

Dans des sociétés où les temps de cycle de production sont courts et/ou aux volumes

bas, les concepts du lean ont été transposés au-delà de l'environnement de l'entreprise et se sont

étendus vers toute la chaine logistique globale pour être plus compétitives dans un monde de

globalisation des échanges.

Personne ne dit que la route vers une entreprise lean ne sera facile puisque la gestion du

changement dans les processus et l'interaction entre les services est pénible. Cependant,

équiper une organisation avec la connaissance appropriée et former les collaborateurs aux

outils du lean manufacturing augmenteront énormément la probabilité de succès.

2. La philosophie de Lean-Manufacturing :

3. Les 7 mudas :

La maison Lean-manufacturing ne peut se développer que si son socle est bâti en

premier.

Sans l’utilisation d’un système très souple et modulaire permettant l’élimination des

mudas et la mise en place d’attitudes Kaizen dans l’usine, il est impossible d’envisager les

étapes ultérieures du Lean manufacturing que sont la standardisation du travail, le séquençage

(Heijunka), puis le JIT et le JIDOKA.

Quel que soit votre domaine d’activité, la méthode Lean- Manufacturing est la voie

éprouvée pour l’amélioration de la qualité, la réduction des coûts et des temps

d’exécution.

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L’utilisation systématique de Lean Tek agit comme catalyseur de la politique de

réduction des gaspillages et comme outil de mise en œuvre d’attitudes Kaizen, l’amélioration

continue.

4. Objectifs du Lean-Manufacturing

Qualité Délais

L’accroissement du niveau de qualité du

processus de travail se traduit par la

diminution du nombre d’erreurs, de retouches

et de rejets. D’où une moindre utilisation des

ressources de l’entreprise, et donc une

réduction du coût total des opérations.

Le temps d’exécution se définit par

l’intervalle de temps entre la réception des

matières premières et la réception par

l’entreprise du paiement des produits vendus.

La réduction de cet intervalle signifie

davantage de produits fabriqués dans le même

temps, une meilleure rotation des ressources

et une plus grande réactivité et flexibilité à la

satisfaction du besoin des clients.

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Coût

A l’entrée d’une usine de production, on trouve les ressources humaines, les installations et

les matières premières. A la sortie, se trouvent les produits finis. La productivité s’accroît

lorsque des ressources identiques à l’entrée génèrent davantage de produits finis à la sortie, ou

lorsqu’à volume de produits finis identiques, les facteurs d’entrée diminuent.

Réduire les stocks Réduire l’espace utilisé

Les stocks occupent de l’espace, augmentent

considérablement les frais logistiques et

consomment des actifs financiers

significatifs. Ces actifs pourraient être mieux

employés ailleurs. Les supermarchés

LeanTek au plus près de la ligne et les

flowracks LeanTek en ligne, associés à une

politique systématique de petits emballages et

trains d’approvisionnement restituent à

l’entreprise la valeur détruite par l’ancien

système gestion des stocks par conteneurs,

pelletiers et manutention par chariot-

élévateurs.

Les entreprises utilisent souvent plus

d’espace et de personnel qu’il n’est

nécessaire. La pratique du Lean-

manufacturing associée au système LeanTek

élimine les convoyeurs inutiles, réduit la

longueur des lignes, incorpore les postes de

travail précédemment séparés dans la ligne

principale et réduit les stocks donc les frais de

logistique. Toutes ces améliorations ont pour

effet de réduire le besoin en surface et de

réserver les espaces dégagés pour une

expansion future

5. Les outils "Lean Manufacturing"

Le 5S   : C'est le premier outil à mettre en œuvre dans une démarche de type Lean Management,

et donc à fortiori pour le Lean Manufacturing. Le 5S permet d’éliminer ce qui est inutile, définir

une place pour chaque chose, nettoyer, définir les gammes et procédure nécessaires, enfin auditer et

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mesurer l’amélioration. Cet outil de base du Lean a pour principal objectif de changer les

mentalités et mettre en route une politique d’amélioration continue.

L'analyse VSM (Value Stream Mapping) : Cette méthode d'analyse du Lean

manufacturing permet de définir les principales réserves de productivité d'une unité de production

en suivant le flux complet de la production d'une pièce. La mesure du temps d'écoulement des

pièces, des niveaux de stock et de leurs valeur, permet de définir un certain nombre de chantiers

d'amélioration à mettre en place en priorité dans une démarche Lean Manufacturing.

Le SMED (Single Minute Exchange Die) : Cette méthode du Lean Manufacturing,

d’abord utilisée pour réduire les temps de changement d’outillage, peut être employée pour

flexibiliser tout processus productif ou administratif. L’objectif est l’élimination progressive des

stocks et l’amélioration de la productivité grâce à la mise en place d’une organisation réactive et

flexible.

Le TPM   (Total Productive Maintenance)   : Le TPM est un outil essentiel du Lean

Manufacturing pour mesurer les pannes et arrêts machine, et les risques associés. Un plan d'action

correctif peut alors être mis en place, ainsi qu'un véritable management de la maintenance

préventive.

Le Hoshin de flux   : Cette méthode regroupe plusieurs outils du Lean Manufacturing pour

optimiser les flux grâce à la réduction des temps d’écoulement, l’élimination des stocks

intermédiaires, la suppression des temps non productifs, et l’équilibrage des postes de production.

Les Poka-Yoke   : Ce sont des systèmes simples permettant d'éviter les erreurs involontaires

des opérateurs. Les Poka-Yoke sont aussi appelés "détrompeurs" ou "systèmes anti-erreur" et sont

courramment utilisés dans le Lean Manufacturing.

Le Kanban   : C'est un système d'ordonnancement de la production à base de cartes (ou via un

système visuel simple) permettant de tirer les flux. Le Kanban est fréquemment utilisés dans le

Lean Manufacturing pour le management des flux tirés. Il est donc en théorie opposé à la méthode

MRP, qui gère les flux en les poussant. Le Kanban, peut toutefois être combiné avec une méthode

MRP. Il permet alors le management des flux internes en laissant la gestion des flux externe au

MRP.

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La visualisation ou l'affichage opérationnel : C'est un élément essentiel de toute

démarche Lean, dont l'objectif est d'informer en temps réel et de permettre une réaction immédiate

aux problèmes. L'affichage opérationnel du Lean Manufacturing / Management doit donc se mettre

en place à tous les niveaux de l'entreprise, et prendre en compte les objectifs définis et les

problématiques rencontrées à chaque niveau.

II. KANBAN

1. HISTORIQUE

KANBAN est un mot japonais signifiant étiquette.

Le KANBAN est un système de gestion de production né au japon. C’est la société

TOYOTA qui l'a initialisé, au cours des années 50.

Contrairement aux systèmes tayloriens de l’époque, l’organisation recherchée consistait

à promouvoir une gestion plus souple et plus réactive donc plus flexible.

2. OBJECTIFS DU KANBAN

Produire ce qui est demandé

Le KANBAN consiste à reconstituer ce qui a été consommé (si l'on travaille sur stock), ou

de produire ce qui est commandé (si l'on travaille sans stock). C’est ce que l’on appelle " appel

par l’aval ".

Réguler le niveau de stocks

Les ordres de fabrication (OF) potentiels sont représentés par un nombre limité (calculé) de

KANBAN en circulation. Quand il n'y a plus de demande, la production continue mais

seulement jusqu'à ce qu'il n'y ait plus de kanban disponible. Le stock a alors atteint son niveau

maximum. Ce niveau est donc limité à une valeur prévue et calculée.

Simplifier la gestion

Dans un système de production géré par le KANBAN, le poste aval (le client) se fournit

directement auprès du poste amont (le fournisseur).

Le KANBAN joue donc le rôle d’ordre de fabrication (OF). Ce mode de gestion

s’affranchit donc de l’informatique en supprimant la partie administrative du lancement ainsi

que la génération des OF.

3. PRINCIPES DE FONCTIONNEMENT DU KANBAN

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Quand le client a besoin d’articles d’une certaine référence, il prélève la quantité

nécessaire dans le container correspondant.

Lorsque le client commence la consommation du contenu d’un container, il renvoie

l’étiquette KANBAN à son fournisseur. Le fournisseur est ainsi informé de cette

consommation. Cette étiquette correspond à un besoin, à une production. Le producteur place

cette étiquette sur le tableau KANBAN, dans la colonne correspondant à la référence de

l’article concerné.

Lorsque le nombre d’étiquettes prévu est atteint, le fournisseur décide de produire cette

référence. Il transfère alors les étiquettes correspondant au lot qu’il va produire, sur un tableau

"en cours".

Au fur et à mesure de la réalisation, les étiquettes sont placées sur les containers

remplis. Cette opération se fait à raison d’une étiquette par container.

Quand un container plein est accompagné de son étiquette, il est acheminé à disposition

du client consommateur. Lorsque l’ensemble des étiquettes correspondant au lot " lancé " est

consommé, le fournisseur peut démarrer une nouvelle production. Il peut s’agir de la même

référence ou d’une référence différente selon le besoin affiché au tableau KANBAN.

a. LA BOUCLE KANBAN

La boucle KANBAN est le circuit parcouru par les étiquettes d’un système de gestion

KANBAN.

Ce circuit est fermé, les étiquettes ne doivent pas en sortir.

Une boucle KANBAN est toujours placée entre un client et son fournisseur. Il peut

s’agir de deux postes de travail, de deux îlots, de deux lignes ou de deux ateliers.

Il est aussi possible de mettre en place des boucles KANBAN dans les relations

d’approvisionnement entre une entreprise et ses fournisseurs extérieurs. Dans ce cas, il y a

autant de boucles à prévoir qu’il y a de fournisseurs concernés par cette gestion.

b. L’ETIQUETTE KANBAN

Il n'y a pas de modèle à priori pour servir de référence.

Le modèle le plus couramment utilisé se présente sous la forme d’une fiche en T cartonnée

telle que celle utilisée pour les plannings à fiches. Toutefois, pour des raisons d'adaptation à

l'environnement plus ou moins agressif (chocs, graisse, manipulations, place disponible, ....),

ces étiquettes peuvent être protégées sous film plastique ou constituées d'autres matériaux ou

d'autres formes.

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Les étiquettes KANBAN sont recyclées en permanence, après consommation, dans la

boucle KANBAN. Elles doivent donc porter les informations minimales de gestion à savoir :

Référence de l'article concerné,

Désignation de l’article,

Références du fournisseur,

Références du consommateur,

Quantité d’articles dans le container,

Référence de l’étiquette.

c. LE TABLEAU KANBAN

C’est le lieu de regroupement des étiquettes KANBAN en attente de production, il est donc

placé à proximité du fournisseur. Il permet de visualiser les étiquettes en attente de réalisation,

de détecter les urgences, de connaître à tout moment la situation du stock d’en-cours et

d’informer le fournisseur de la situation de son client.

Le tableau KANBAN peut se présenter sous différents aspects. La forme la plus répandue

est un planning mural à fiches en T.

Apparaissent aussi sur ce tableau, pour chaque référence, les zones verte, orange et rouge.

Le remplissage des étiquettes sur le tableau se fait de la zone verte vers la zone rouge.

4. TYPES DE KANBAN

Kanban de Production: Principe

Le client consomme les articles dont il a besoin et remonte directement les étiquettes sur le

tableau KANBAN du fournisseur (cas de la proximité géographique). Les étiquettes

correspondant aux consommations du client sont retournées au fournisseur avec une périodicité

définie.

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Kanban de Transfert   : Principe

Le client et le fournisseur sont éloignés et il existe un stock chez chacun d’eux. Le stock

situé près du fournisseur correspond à la production de celui-ci. Le stock situé près du client

correspond à ce qu’il va consommer prochainement. Le (ou les) client(s) consomme (ent) en

fonction des besoins. Lorsqu'un container se vide, il est nécessaire de le remplacer. L’étiquette

KANBAN de transport a pour fonction de déclencher ce transport.

KANBAN non recyclable   : Principe

Le principe du KANBAN non recyclable consiste à éditer un nombre d’étiquettes

correspondant à l’augmentation de la demande. Ces étiquettes doivent être clairement

identifiables par rapport à celles du fonctionnement normal. Elles sont intégrées dans la boucle

KANBAN en complément des autres et représentent des OF similaires. Seul le responsable de

la gestion de la boucle est habilité à intégrer ces étiquettes complémentaires après avoir vérifié

la compatibilité de la capacité à absorber cette charge supplémentaire.

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5. DIMENSIONNEMENT DE LA BOUCLE

Calcul du nombre d'étiquettes

Pour être efficace le mode de gestion KANBAN doit s’appuyer sur un dimensionnement

calculé. Le calcul du nombre d’étiquettes en circulation dans la boucle KANBAN concernant

un article donné est fonction des paramètres suivants:

La taille du lot défini par le gestionnaire de production: Lot

Le temps de réponse (réaction à la demande et livraison) du fournisseur: Tr

La consommation du client: C

La quantité définie dans un container: Q

La sécurité nécessaire pour couvrir les aléas de production: Ss

La formule de calcul du nombre d’étiquettes (N) est la suivante :

III. La mise en place d'un projet Kanban :

La méthodologie de mise en route d’un enchaînement KANBAN s’établit ainsi pour

chaque référence travaillée.

1) la méthodologie de mise en place d’un projet Kanban:

A. Collecter les données relatives au flux à organiser :

Caractéristiques du flux.

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Caractéristiques du poste amont (fournisseur)

Caractéristiques du poste aval (client).

Caractéristiques de la liaison poste amont-poste aval.

B. Définir les paramètres de fonctionnement :

Capacité et nombre de machines par poste.

Capacité des conteneurs (lot mini de transfert).

Taille du lot mini de fabrication autorisant un lancement (position de l’index

vert).

Taille de l’en-cours mini (position de l’index rouge).

Taille du tampon de régulation.

C. Mettre en œuvre :

Confectionner le planning d’ordonnancement.

Définir le contenu des kanbans.

Définir les règles de circulation des kanbans et du fonctionnement du planning.

D. Affiner le planning :

Régler les index en fonction de l’évolution du système.

Améliorer l’écoulement du flux.

2) Les conditions nécessaires au bon fonctionnement du KANBAN :

Des règles strictes doivent être appliquées pour que le KANBAN fonctionne

efficacement et sans problèmes. Ces règles reposent sur un certain nombre de conditions

concernant la nature du système de production dans lequel fonctionne le KANBAN.

Le programme de fabrication aval doit être très régulier et stable. Tout écart majeur avec

le (PDP) aura des répercussions sur tout le système de production et entraînera

l’accumulation de stocks plus importants sur les postes de travail en amont. Il faut donc

rechercher un système de production qui soit aussi proche que possible du modèle de

production répétitive.

La production implique des changements fréquents aux différents postes de travail. Il faut

donc que les temps de changements soient aussi brefs que possible, ce qui implique de

réviser constamment les procédures. On peut donc conclure que toutes les opérations

doivent être équilibrées pour pouvoir synchroniser le départ et la fin des procédures de

travail.

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L’agencement de l’installation doit être fondé sur les flux pour que toutes les opérations

soient reliées à la ligne de fabrication aval, afin de réduire les temps de déplacement et de

mettre en évidence les interdépendances entre les postes de travail. Chaque poste doit

avoir des aires d’entrée et de sortie des pièces et chaque pièce doit suivre un itinéraire

immuable entre les postes. Le système doit être conçu de manière à fonctionner un peu en

dessus de sa capacité totale, pour conserver une certaine flexibilité en cas de problèmes.

Un personnel polyvalent est une condition indispensable du KANBAN.

L’organisation doit être flexible pour s’adapter aux différentes machines et opérations. Il est

parfois difficile d’obtenir de la part des opérateurs l’engagement et cet aspect constitue un

obstacle majeur à la mise en place d’un système KANBAN strict dans les entreprises.

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La mise en place de tout projet Kanban nécessite l’étude du flux de la ligne là où on veut

l’implanter. Dans ce cas, il était primordial d’analyser le fonctionnement de la ligne

Proxima ainsi que le cheminement du flux des différents produits assemblés. L’étude

concernait l’analyse de l’implantation, de la charge ainsi que des différentes étapes de

production. En effet, la démarche vers la proposition d’une meilleure solution débute par une

meilleure compréhension du problème.

Il est à noter que ce projet s’est réalisé par Benhmida nabil et Belkhadir Houda, deux

élèves ingénieurs de l’ENSA de Tanger option génie industrielle et logistique lors de leur

période de stage à cette multinationale du 15 juin au 15 mai.

1) présentation de l’entreprise :

Le Groupe SOURIAU conçoit, fabrique et commercialise des connecteurs électriques et

optiques à hautes valeurs et performances technologiques (avec protection aux environnements

sévères). Ils réalisent les liens inter boîtiers et inter câbles. Leurs domaines sont l’aéronautique,

le spatial, la défense et l’industrie. C’est une entreprise de taille humaine à présence

internationale et le site du Maroc ne fait que l’assemblage.

SOURIAU Maroc qui est une filiale du groupe qui s’occupe de l’assemblage des

connecteurs est implantée au Maroc depuis 2003 est certifiée :

ISO 9001 version 2000.

EN 9100 version 2003 (Spécifique pour l’industrie aéronautique).

AQAP 2110 indice 1 version 2003.

2) Description de la ligne PROXIMA :

La ligne PROXIMA est une ligne d’assemblage de connecteurs implantée dans la partie

industrielle en premier étage. L’autre partie concerne les produits aéronautiques militaires et

elle est implantée en rez-de-chaussée. Cette ligne a été créée spécialement pour répondre au

besoin en connecteurs industriels d’un client particulier, il s’agit du géant renommé dans le

marché des équipements et de l’instrumentation électriques et électroniques : SCHNEIDER

ELECTRIQUE. Ce dernier a conclu un contrat avec Souriau France qui s’occupe de la

fabrication de la plupart des pièces primaires nécessaires à la réalisation des connecteurs

demandés. Ces pièces primaires sont obtenues en passant par différents procédés industriels

Etudes de cas : La mise en place d’un système kanban sur la ligne Proxima : la société Souriau Maroc, installée  à la zone franche de Tanger

17

parmi lesquels le procédé le plus important est le moulage. Une fois ces pièces sont prêtes,

elles sont envoyées à Souriau Maroc qui s’occupera de l’opération d’assemblage et de contrôle

final. Les produits finis sont transférés en fin de compte en France pour qu’ils soient stockés

dans une plate forme d’entreposage dont la tâche est de livrer au client les commandes qu’il a

passées au moment conclu.

La photo ci-dessous représente la ligne Proxima :

3) Etude des problématiques :

Déplacement vers l’étagère:

Lors du processus de production, les opératrices sont amenées à se déplacer régulièrement

vers les étagères afin de s’approvisionner des composants nécessaires à la réalisation des tâches

qui leur sont déléguées. Elles prennent de l’étagère des cartons qui correspondent à l’OF qui

est en cours de fabrication. En outre, c’est les opératrices qui se chargent de déplacer les

cartons remplis de produits finis. Toutes ces opérations entraînent un temps de déplacement qui

est assez considérable et qu’on peut optimiser pour augmenter le gain en objectif.

Pour étudier l’impact du temps de déplacement sur la production, nous avons procédé à

un chronométrage en temps réel sans être visible par les opératrices. Le résultat de ce comptage

est représenté par le tableau suivant :

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Servi magasin :

Cette étape constitue une phase importante avant le lancement du processus de production

proprement dite. C’est une étape qui consiste à servir les composants nécessaires à la

réalisation des OF programmés pour la journée. De ce fait, cette phase nécessite une analyse

adéquate, puisqu’elle constitue le point de déclenchement du flux de production.

Cette opération a mis en évidence une multitude de problèmes quand à la gestion total

magasin.

Problème des OFs qui ne sont pas automatiquement lancés le matin par le système

informatique.

Problème de rupture du stock avancé des opératrices qui engendre un délai d’attente ou

une perte de productivité pendant des durées variables dans le temps.

Complexité de l’implantation

L’implantation actuelle présente l’inconvénient de ne pas être fixe. En effet, comme nous

l’avons vu dans la partie description de la ligne PROXIMA, cette dernière dispose de 14 postes

de travail qui sont implantés selon le schéma mentionné antérieurement. La disposition de ces

postes n’est pas fixe et est régit par la variation de la charge.

Problème de traçabilité

Perte de temps pour rechercher les pièces défectueuses

Retour interne des produits finis de l’expédition

Tri de stock en cas de détection d’une pièce défectueuse dont on ne connaît pas le lot

d’origine. A noter que ce tri peut durer jusqu’à trois heures voire même quatre heures.

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Absence d’une seule fiche suiveuse intitulée «  fiche suiveuse câblage» (voir annexes )

qui sert pour tous les postes de travail, Cependant, les informations qui figurent dans cette

fiche sont incapables de nous retracer l’acheminement du produit et de ces composants.

4) Proposition de solutions d’amélioration :

La première analyse du mode de travail dans la ligne PROXIMA nous a amené à proposer

les solutions suivantes dont nous avions discuter l’essor avec le magasinier d’abord puis la

leader par la suite.

Les OF ne peuvent plus être servis-en vrac quotidiennement comme se fait actuellement, ils

seront servis au fur et à mesure de la demande des postes de production.

Le servi des câbles, boîtiers et ceintures se fera en stock avancé, alors que celui des capots

se fera dans les étagères par OF.

En ce qui concerne les câbles, les boîtiers et les ceintures, on propose d’alimenter les

postes dans des étagères proches des postes. L’alimentation de ces étagères suivra le

principe de la méthode Kanban. En effet, dès qu’une étagère commence à se vider, une

étiquette Kanban déclenchera la réalimentation de la part du magasinier.

Pour les capots, ils seront placés dans les étagères qui existent actuellement et seront servis

par OF. Une fois les postes auront besoin de ces composants, la leader se chargera de

prendre la quantité nécessaire et alimenter les postes en question.

Tous les composants seront servis dans des cartons standards (dans la taille dépendra de la

quantité à servir pour chaque poste) portant les informations nécessaires pour garder la

traçabilité.

Un tableau de Kanban sera placé dans chaque îlot de production et comportera des champs

correspondants aux différents composants nécessaires au bon déroulement de la production

dans l’îlot en question.

Pour régler les problèmes de traçabilité, nous avons proposé l’utilisation d’une seule fiche

suiveuse qui accompagnera l’OF depuis sa sortie du magasin jusqu’à son entrée dans la

zone de contrôle et expédition. Les intérêts de cette fiche sont multiples :

-TRACABILITE MATIERE,

- TRACABILITE OPERATRICE.

L’étude de certaines problématiques liées à la ligne Proxima nous a permis de

comprendre le fonctionnement de la ligne ainsi que ses contraintes de production. Cette étude a

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conduit également à la proposition de certaines solutions permettant de préparer le terrain pour

une meilleure implantation du système Kanban.

5) Les étapes de la mise en place du Kanban :

a) Mise en préparation du KANBAN test :

L’opération de mise en préparation était une étape de haute importance puisqu’elle

assurant le bon fonctionnement du KANBAN une fois qu’il aura démarré, c’est pour cette

raison qu’une étude et des simulations devaient être très correctes pour assurer les conditions

de lancement.

Cette mise en œuvre était constituée de plusieurs étapes :

Etude du fonctionnement du module 4/5 actuel.

Etude de l’affectation et du nombre de postes à mettre en place.

Etude de la quantité modulaire et des différentes dispositions pour la produire en un

temps record.

Définition et conditionnement des lots.

Conception des cartes KANBANS et des tableaux.

Mise en place de l’ensemble des paramètres de notre système KANBAN.

Sensibilisation des opératrices aux nouvelles règles.

Lancement du projet sur 3 jours successifs au lieu d’une semaine vu les aléas

rencontrés concernant les encours existants déjà sur la ligne de production de 4/5.

Résultat de l’essai : avantages et inconvénients.

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Les cartes kanbans que nous avons utilisés sont en annexe par type de postes et de

composants.

b) Les impressions des opératrices :

Avantage :

La motivation était très grande au départ et nous avons senti une réelle implication dans

le système.

Elles ont été satisfaites de l’avantage de la suppression des déplacements et des tâches

sans valeurs ajoutées et qui leur consomment leur temps d’objectifs.

Plus grande adaptation à la demande et réduction net des encours.

Autocontrôle des manques et des rebuts de pièces primaires au bout de chaque 2h.

Diminution des problèmes avec le magasin.

Maintien du rythme de travail durant tout le shift.

Inconvénients :

Difficulté de conditionnement du servi par le distributeur :

Difficulté de pesage des pièces.

Multitudes des composants.

Duplication des bacs par opératrices et par type de servi (consommable

directement et seuil de sécurité)

Chevauchement d’un grand nombre de tâches en un temps minime.

Stresse des opératrices et exigence d’une grande discipline tout au long du shift.

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Vigilance et Imposition d’une plus grande réactivité au niveau des aléas.

Lorsqu’il est question d’augmenter la quantité, la qualité n’est plus garantit à 100%.

C) Les apports du projet Kanban en résumé :

Situation avant Situation après

Difficulté d’affectation des opérations,

Complexité de l’implantation

Déplacement des opératrices vers les

étagères de servi.

Problème de servi,

Stock d’encours,

Fluctuation de la charge,

TRS = 77%

Optimisation des temps de déplacement,

Décentralisation de la prise de décision.

Gestion optimale du besoin en

composant de chaque poste,

Minimisation de la fluctuation de la

charge,

Réduction des encours,

Amélioration du management visuel,

TRS = 82%

NB :

TRS = Temps utile / Temps d’ouverture,

Le temps utile étant le temps où la machine produit des pièces bonnes

Le temps d’ouverture étant le temps total.

La réussite d’un projet Kanban est conditionnée par l’implication du facteur humain

dans les différentes étapes de la mise en œuvre.

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Conclusion   :

En guise de conclusion, je n’ai qu’à dire que le kanban est un système qui

s’avère indispensable pour la gestion des stocks et de la production,

Cette méthode n’est en fait qu’une méthode d’organisation et de gestion d’atelier, et ne va pas

au-delà. Si l’entreprise qui l’utilise évolue dans un environnement parfaitement stable en terme

de demande, elle pourra se satisfaire de piloter à vue avec son Kanban. Hélas, aujourd’hui, les

entreprises dans cette situation sont très rares. Il devient alors nécessaire, dans un

environnement instable, de coupler le Kanban avec le système de planification MRP dont le

rôle consistera à régulariser la demande, planifier les approvisionnements et rendre le

fonctionnement du Kanban possible et efficace. N’oublions pas que d’autres éléments sont

nécessaires pour que le Kanban soit efficace, en particulier la polyvalence, la polytechnicité

l’autonomie et la flexibilité des personnes qui feront fonctionner le Kanban. Comme dans tous

les projets, ces personnes en sont l’un des facteurs clés de réussite ! Le Kanban est aujourd’hui

un outil très répandu dans les entreprises où il est surtout apprécié pour sa réactivité, condition

essentielle de survie de l’entreprise dans le contexte économique actuel.