FACULDADE OSWALDO CRUZ TRABALHO DE CONCLUSÃO DE MÓDULO MBA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS KAIZEN: APRIMORAMENTO CONTÍNUO Elaine da Silva Oliveira Higor dos Santos Ivandilson da Silva Marcelo Scamparim Mônica de Almeida Roncolato Patrícia Macedo Prof. Dr. Marcio Santos
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4 – Ação (A) - Esta etapa baseia-se no resultado da checagem, pois conclui sobre a
necessidade de ações corretivas (se a checagem detectou algum problema),
preventivas (se não ocorreu nenhum problema, porém, poderia ter ocorrido) ou de
padronização (se tudo ocorreu conforme o planejado e uma nova maneira de
executar determinado processo foi descoberta).
Referente ao PDCA, o autor Moreira diz que:
A utilização do ciclo do PDCA é a primeira parte a ser aplicada sendo caracterizada
por melhoria do processo, e para se manter a melhoria conseguida no PDCA, deve-
se empregar um novo ciclo chamado por padronização objetivando manter os
resultados obtidos pelo SDCA (Standard, Do, Check, Action). (Moreira, 2003)
De acordo com a filosofia do ciclo de PDCA, o planejamento pode ser entendido
como as iniciativas que precisam ser executadas para que as metas sejam atingidas. As metas
por sua vez, são constituídas de três partes: um valor, um prazo e uma iniciativa.
Já o ciclo SDCA auxilia na padronização das iniciativas propostas assegurando o
cumprimento das metas e objetivos, cumprindo assim um dos princípios das organizações
orientadas para a estratégia, que deverá ser conduzida em um processo de acompanhamento e
avaliação permanente, integrado a ações de melhoria contínua. Isto permite a construção de
uma cultura estratégica que permeie toda a organização, vinculando a estratégia ao dia a dia
das operações da empresa;
S = Standard (padrão): A etapa de padronização visa estabelecer: a descrição do
Negócio, a definição dos produtos prioritários, a elaboração do fluxograma de cada processo,
a padronização das tarefas críticas, o treinamento das pessoas nos padrões (em seus lugares
de trabalho), validação dos itens de controle, definição das metas para cada item de controle,
estabelecimento de valores de Benchmark, elaboração de gráficos para itens de controle
(Gestão a Vista) e a elaboração do Diagnóstico do Trabalho Operacional.
D = Do (execução): A execução, dos padrões proporciona as organizações:
agilidade, qualidade e uniformização dos procedimentos.
C = Check (verificação): A verificação possibilita avaliar o cumprimento dos
padrões pelas unidades gerencias e agir corretivamente sobre o problema.
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A = Action (ação): A ação visa corrigir problemas, remover os sintomas, agir nas
causas e tratar as anomalias.
De acordo com Campos, Vicente Falconi (1989, p. 91) “controlar uma empresa
significa manter e melhorar a empresa. Portanto, o conceito de melhoria contínua já está
implícito no termo controle”.
Este controle empresarial deve conter dois grandes sistemas gerenciais: um para a
manutenção de desempenho empresarial e que objetiva conferir previsibilidade à empresa e
outro dedicado às Melhorias e que objetiva conferir competitividade à empresa. (FALCONI,
1989)
5. A PRÁTICA DO KAIZEN
Um programa bem planejado de Kaizen pode ser dividido em três segmentos,
dependendo da complexidade e do nível do Kaizen.
5.1 Kaizen orientado para a administração
O primeiro pilar do Kaizen é o Kaizen orientado para a administração. Ele é o pilar
crucial, já que o Kaizen orientado para a administração se concentra nas mais importantes
questões logísticas e estratégicas e oferece o incentivo para manter o progresso e o moral.
Kaizen é tarefa de todos, o gerente deve envolver-se no melhoramento do seu
próprio serviço. A administração japonesa, geralmente acredita que o gerente deve dedicar
pelo menos 50% do seu tempo ao melhoramento. Os tipos de projetos de Kaizen, estudados
pela Administração, exige experiência sofisticada em resolução de problemas, bem como
conhecimento profissional e de engenharia, embora as simples Sete Ferramentas Estatísticas
possam ser suficientes às vezes. Eles são claramente uma tarefa da administração e com
freqüência envolvem pessoas de diferentes departamentos, que trabalham juntas nos
problemas multifuncionais como equipes de projeto.
5.2 Kaizen orientado para o grupo
O Kaizen no trabalho em grupo, como enfoque permanente, é representado pelos
círculos de CQ, pelos grupos de JK (Jishu Kanri ou administração voluntária) e por outras
atividades em grupos pequenos, que usam várias ferramentas estatísticas para resolver os
problemas. O enfoque permanente exige o ciclo PDCA total e também que os membros da
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equipe identifiquem as áreas com problemas e as causas, analisem-nas, implantem e testem
novas contramedidas e criem novos padrões e/ou procedimentos.
No enfoque permanente, os membros passam pelos processos de resolução de
problemas e tomada de decisões. É por isso que dizem que o ciclo PDCA possui o seu
próprio ciclo PDCA no estágio “Executar”. As atividades dos círculos de CQ e dos outros
grupos estão confinadas aos problemas que surgem nas suas próprias áreas de trabalho, mas o
moral é melhorado através das atividades de Kaizen, pois todos dominam a arte de resolver os
problemas imediatos.
Quando o trabalho em grupo é um enfoque temporário, as sugestões são oferecidas
por grupos de empregados ad hoc, formados para resolver tarefas específicas. Embora os
membros desses grupos ad hoc sejam freqüentemente treinados no uso de ferramentas
estatísticas e analíticas, os grupos debandam quando o seu objetivo é alcançado.
Tanto no Kaizen orientado para a pessoa quanto no Kaizen orientado para o grupo, é
essencial que a administração entenda adequadamente a função dos operários no Kaizen e que
use todas as oportunidades para apoiá-la.
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5.3 Kaizen orientado para a pessoa
Kaizen orientado para a pessoa, que se manifesta na forma de sugestões. O sistema
de sugestões é um meio para colocar em prática o Kaizen orientado para a pessoa e para
realizar o princípio de que a pessoa deve trabalhar com mais empenho.
O melhoramento orientado para a pessoa tem oportunidades quase infinitas. Por
exemplo, nos escritórios que utilizam telefones com extensão, um funcionário poderia sugerir
a colocação da mesma cor de aparelhos em todas as extensões do mesmo número, para
conveniência. Muitos dos mecanismos a prova de falhas são instalados nas máquinas como
resultado das sugestões dos operários.
O ponto de partida do Kaizen é a adoção, por parte do operário, de uma atitude
positiva em relação à mudança e ao melhoramento da maneira como ele trabalha. Se um
operário que realiza o seu serviço sentado ao lado de uma máquina mudar o seu
comportamento e ficar em pé ao lado dela, isso é um melhoramento, pois ele adquire
flexibilidade e pode operar mais de uma máquina.
Quando Taiichi Ohno, o executivo que iniciou o Kanban e o Just-inTime na Toyota,
se tornou conselheiro da Toyota Shokki (fábrica de tecidos para automóveis), ele descobriu
que as operárias estavam realizando sentadas às máquinas de costura. Ele imediatamente
inaugurou um projeto de melhoramento e projetou características especiais para cada
máquina de costura, de forma que ela parece automaticamente assim que a operação fosse
completada.
Depois, foi estabelecido um ciclo para cada operária, de forma que ela pudesse
trabalhar em várias máquinas de costura em um ciclo. Isto significou que o comportamento
das operárias teve de ser alterado para que elas ficassem em pé ao lado das máquinas e
passassem de uma máquina para a seguinte junto com o fluxo de trabalho. Atualmente, cada
operária cuida de doze máquinas, andando de uma máquina para a seguinte, trajando um
agasalho esportivo. Nas empresas do grupo Toyota, cada operário pode estar cuidando de até
oitenta máquinas diferentes em um ciclo. Essas designações múltiplas de serviços são
possíveis porque a administração foi bem sucedida na mudança do comportamento dos
operários.
Kaizen orientado para pessoa é freqüentemente visto como incentivador do moral e a
administração nem sempre exige o retorno econômico imediato de cada sugestão. A atenção e
a receptividade da administração são essenciais se os operários devem se tornar “operários
pensantes”, se procurando por maneiras melhores de realizar o seu serviço.
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6. SISTEMAS DE SUGESTÕES
Sistema de sugestões é uma parte integrante do Kaizen orientado para a pessoa. A
alta administração deve implantar um plano bem projetado para assegurar que o sistema de
sugestões seja dinâmico.
É fato bem conhecido que os conceitos iniciais do controle estatístico da qualidade e
as suas implicações administrativas foram levados ao Japão por pioneiros como Deming e
Juran nos anos pós-guerra. É menos conhecido o fato de que o sistema de sugestões foi
levado ao Japão aproximadamente na mesma época pelo TWI (Treinamento dentro das
Indústrias) e pela Força Aérea Americana. Além disso, muitos executivos japoneses que
visitaram os Estados Unidos logo após a guerra tomaram conhecimento do sistema de
sugestões e o iniciaram nas suas empresas.
O sistema americano de sugestões logo deu lugar ao sistema japonês de sugestões.
Enquanto o sistema americano enfatizava os benefícios econômicos das sugestões e
proporcionava incentivos financeiros, o sistema japonês enfatizava os benefícios de elevação
do moral através da participação positiva dos empregados. Com o passar dos anos, o sistema
japonês evoluiu até dois segmentos: as sugestões individuais e as sugestões do grupo,
incluindo as geradas pelos círculos de CQ, pelos grupos JK (Jishu Kanri ou administração
voluntária), pelos grupos ZD (Zero Defeitos) e por outras atividades baseadas no grupo.
Os sistemas de sugestões estão em operação, atualmente, na maioria das grandes
empresas de manufatura e em cerca da metade das pequenas e médias empresas. Segundo a
Associação Japonesa de Relações Humanas, nos sistemas de sugestões das empresas, os
principais temas são:
Melhoramentos no próprio trabalho
Economia de energia, materiais e outros recursos
Melhoramentos no ambiente de trabalho
Melhoramentos nas máquinas e processos
Melhoramentos nos dispositivos e ferramentas
Melhoramentos no trabalho de escritório
Melhoramentos na qualidade do produto
Idéias de novos produtos
Serviços e relações com o consumidor
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Outros
7. O que podemos aprender com a Toyota sobre desenvolvimento de
Talentos?
De acordo com Jeffrey e David (2008, p. 15 e 27) “o modelo de produção Toyota é
conhecido há mais de 30 anos, mas nenhuma outra companhia foi capaz de imitar os
resultados da Toyota com perfeição”.
São o conhecimento e as capacitações das pessoas que diferenciam uma companhia
de outra. Geralmente as empresas têm acesso às mesmas tecnologias, matérias-primas e até a
um grupo semelhante de funcionários. O sucesso da montadora em questão se deve em parte
aos aspectos práticos, mas o benefício global é gerado pelas pessoas. Estes indivíduos
trabalham para desenvolver fornecedores altamente confiáveis. Eles lutam para criar
tecnologias especificas que beneficiarão a Toyota e colaboram com fornecedores de
maquinários para aperfeiçoar equipamentos que se encaixam nas necessidades específicas de
seu sistema de produção – o Sistema Toyota de Produção (STP). (JEFFREY & DAVID,
2008)
Conforme Jeffrey e David (2008, p. 15 e 27)
Uma das frases ouvidas com freqüência na Toyota é: “Não desenvolvemos apenas
carros, também desenvolvemos pessoas”. Cada novo programa de desenvolvimento
de produto, cada protótipo, cada defeito de qualidade detectado em algum produto e
cada atividade Kaizen é uma oportunidade para o desenvolvimento de pessoas.
A chave para o sucesso consiste em observar o padrão no aprendizado de um novo
processo, com o esforço de experimentar as novas habilidades adquiridas, refletindo
acerca de resultados, aprendendo com as experiências.
O investimento em pessoas e o desenvolvimento do talento em todos nós rompe o
ciclo de lutas e derrotas, substituindo-o por um ciclo de sucesso e crescimento. As
pessoas dizem que tudo tem seu preço, e acreditamos que é verdade. Acreditamos
que o investimento no capital humano de sua empresa trará lucros muito maiores do
que custo deste investimento.
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ESTUDO DE CASO
Em 1920 a MAHLE inicia suas atividades em Stuttgart, Alemanha. Em 1950, o
Grupo a MAHLE inicia suas atividades no Brasil em uma época em que nem se fabricavam
Automóveis no País e se torna sócia fundadora da Metal Leve: a primeira fabricante nacional
de pistões.
A empresa cresceu e se tornou um dos maiores fornecedores da industria
automobilística, com mais de 100 fabricas e 8 centros de pesquisas e desenvolvimento em 4
continentes.
Hoje o grupo MAHLE é líder mundial em componentes de motor e o maior
fabricante de pistões do Planeta. Na América do Sul, são 11.500 colaboradores, trabalhando
em 7 fábricas, 2 centros de distribuição para o mercado de reposição e 1 centro tecnológico.
1. Gestão da qualidade
Fundamentado em uma Política da Qualidade corporativa, o Grupo MAHLE Brasil
atua voltado a uma gestão efetiva da qualidade. As responsabilidades e metas são aplicadas
desde o planejamento de processos capazes, por meio de exigentes controles e pessoal
capacitado, até a garantia da entrega de produtos conformes.
O Grupo MAHLE Brasil prioriza o planejamento da gestão da qualidade que
identifique, preventivamente, defeitos visando à redução dos custos e qualidade. Controles
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efetivos antes, durante e após o processo produtivo são desenvolvidos para eliminar não-
conformidades que são monitoradas por indicadores de desempenho, divulgados aos
colaboradores e à alta administração.
Com a finalidade de garantir um padrão uniforme de qualidade por toda a
organização, o Grupo MAHLE Brasil, através de uma iniciativa conjunta, está desenvolvendo
uma sistemática única de avaliação e monitoramento de seus fornecedores quanto a produto,
processo e sistema da qualidade. Esse trabalho resultará no "Manual da Qualidade para
Fornecedores" capaz de integrar a gestão dos fornecedores, incentivando-os a buscar a
conformidade com a ISO/TS 16949 e estendendo nosso sistema da qualidade conforme a
Política da Qualidade.
2. Qualidade Impulsionada pelo Desempenho:
Para crescer em estrutura e produtividade sem esquecer do resultado final, a
MAHLE segue os princípios de qualidade do Grupo MAHLE: Liderança, rentabilidade e
crescimento.
Clientes satisfeitos; Fornecedores excelentes; Colaboradores motivados e
competentes, por meio de Programas de Melhoria Contínua; Uma liderança que
exerça a gestão da qualidade; Um trabalho orientado pelo processo; A prevenção de
erros. A melhoria contínua.
O sistema profissional de gerenciamento de projetos identifica possíveis
causas de defeitos já nas fases iniciais do desenvolvimento. Desta forma, a empresa
preveni problemas maiores no futuro.
Procedimentos de controle consistentes do processo, que monitoram o prazo e
as metas.
Todas as plantas da MAHLE são certificadas de acordo com padrões
internacionais de qualidade da indústria automotiva.
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Ferramentas de qualidade aplicadas ao desenvolvimento asseguram a robustez
do processo.
Processos simultâneos de desenvolvimento e o uso de softwares de análise de
resultados diminuem o “Time to Market”.
Em Agosto de 2007, Blitz Kaizen na PL1 Mogi Guaçu, setor de Controle final e
Montagem da Pl1 foi piloto na implantação do kaizen. Com incentivo da Diretoria e da
Gerência da Qualidade. A melhoria contínua acelerada, ao que o grupo acrescentou com o
envolvimento de todas as pessoas e foco na eliminação de todas as formas de desperdício. No
Controle Final Diesel, foi desenvolvido um grupo de Kaizen para dar início à melhoria dos
processos produtivos. E logo de inicio foi possível notar resultados significativos como:
- aumento da produtividade em 10%;
- redução de set up em ultra-som em 56%;
- redução de set up em bancadas em 47%.
O programa englobou duas fases principais: a primeira que constituiu em
planejamento, treinamento e aplicação dos conceitos do Kaizen na prática. A segunda fase
teve como foco o resgate das principais melhorias implantadas na primeira fase, além da
verificação e acompanhamento da continuidade da implantação das técnicas do Kaizen, para
o alcance dos resultados planejados.
Em Outubro de 2007, novas ações de Kaizen na PL1 Mogi Guaçu em continuidade
ao Programa de Melhoria Contínua, foram realizadas nas áreas de Controle Final /
Embalagem, Tratamento de Superficie e Fundição, onde 46 colaboradores de todos os setores
da fabrica e dos técnicos de segurança da empresa. Com o kaizen é realizado no setor dos
Fornos, foi possível reunir um grupo multidisciplinar e de grande experiência, com finalidade
de resolver uma questão específica.
Em 2012, o programa de melhoria contínua na unidade de SBC apresentou os
resultados do programa de sugestões. Com o tema “Melhorias constantes e criativas, com a
participação de todos e com baixo custo de implantação”, e os assuntos sugeridos: Aumento
de produtividade, Redução de set-up / de manutenção / troca, Redução de refugo, Melhoria de
Qualidade, Organização, Limpeza e Meio Ambiente e Segurança, Higiene e Saúde.
A metodologia do programa trouxe resultados concretos, tanto qualitativamente,
quanto quantitativamente, em um curto espaço de tempo e a um baixo custo, apoiados na
sinergia gerada por uma equipe reunida para alcançar metas estabelecidas pela direção da
empresa.
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Os colaboradores preenchem o formulário de sugestão, todas as sugestões são
encaminhadas aos coordenadores do Kaizen, são cadastradas e avaliadas juntos as respectivas
áreas.
Campanhas realizadas através das sugestões dos colaboradores: Melhoria Ambiental,
Redução do consumo de energia, Redução do consumo de água, Melhoria de ferramentais.
3. Uso de eventos Kaizen para a melhoria e desenvolvimento de projetos
Alexandre Yamane, chefe de qualidade e melhoria contínua da Mahle Metal Leve,
fala sobre o desenvolvimento do programa Seis Sigma na Mahle e sobre o uso de eventos
Kaizen como preparativos para o desenvolvimento de projetos:
Qual é seu objetivo quanto ao desenvolvimento do programa de Lean Seis
Sigma na Mahle?
Alexandre Yamane - O principal objetivo do desenvolvimento de um
programa de Lean Seis Sigma na nossa companhia é desenvolver a liderança e nosso
pessoal técnico em metodologias e ferramentas que os auxiliem em projetos de
melhoria contínua com eficiência e eficácia de acordo com as metas definidas a
partir do planejamento estratégico da empresa.
Por que você optou por aplicar eventos Kaizen como passo inicial neste
processo?
Alexandre Yamane - O evento Kaizen é um meio simples e de fácil de se
obter resultados de forma rápida e com baixo investimento. O veredicto de aplicar
eventos Kaizen como passo inicial foi baseada na necessidade de demonstrar para
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toda a companhia as possibilidades de ganhos através do uso de técnicas e
ferramentas, e conseqüentemente, promover uma mudança cultural.
Que outras ferramentas e metodologias gestoras você pretende aplicar em um
futuro próximo?
Alexandre Yamane - Atualmente nosso planejamento é implantar os
eventos Kaizen como uma forma de melhoria durante a aplicabilidade de projetos
Lean Seis Sigma, garantindo um amadurecimento do programa em toda a empresa.
Após o processo se estabilizar, vamos procurar outras ferramentas e metodologias.
Como você enxerga o relacionamento das métricas de Lean Seis Sigma com
a gestão da inovação nas empresas?
Alexandre Yamane - O meu ponto de vista é que a aplicação do Lean Seis
Sigma no sistema de gestão da empresa pode permitir a interação entre as estratégias
da organização e os planos mestres para obtenção de resultados de acordo com os
KPI's definidos no Balanced Score Card. Essas métricas podem ser aplicadas como
facilitadoras para acelerar a gestão das inovações.
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4. Excelência e inovação tecnológica
Em 2011 o Centro Tecnológico MAHLE de Jundiaí, SP, aprofundou-se no
desenvolvimento de componentes de alto desempenho para motores avançados. Novos
procedimentos laboratoriais foram implementados para as medições das melhorias obtidas
com soluções de baixo atrito, visando redução de consumo de combustível e emissões de
CO2.
Foram desenvolvidos novos anéis de baixo atrito, camisas de rugosidade reduzida e
novos pistões, totalizando o lançamento de 10 novos produtos que já conquistaram negócios
importantes para a Companhia. Houve também o lançamento de nova linha de filtros do
combustível ecológicos que aumentam a vida do produto, reduzindo custos de manutenção e
o impacto ambiental. A MAHLE Powertrain registrou crescimento em seus resultados
operacionais, conseguindo ampliar a sua atuação na área de serviços de engenharia. Os
processos ligados às estratégias de inovação foram revisados, buscando maior efetividade na
captura de idéias e seu tratamento até a sua eventual incorporação nas carteiras de projetos.
Os laboratórios de motores e calibração e instrumentação, após processo de auditoria
do INMETRO, obtiveram a verificação de conformidade (acreditação) da competência de
Ensaio de Emissões Gasosas, e Calibração de Instrumentos, conforme a norma ABNT
ISO/IEC 17025 (Requisitos Gerais para Competência de Laboratórios de Ensaio e
Calibração).
No campo de Recursos Humanos reforçaram-se ações de desenvolvimento dos
colaboradores, com ênfase em treinamentos ligados às competências e novas técnicas. Foram
feitas aproximações bem sucedidas para desenvolvimento de pesquisas em parceria com
instituições de ensino e institutos de pesquisa, inclusive com a obtenção de financiamentos
governamentais para alguns projetos.
Em 2011 o Centro Tecnológico MAHLE aplicou 23 novos pedidos de patente e
obteve 7 novas concessões mundiais.
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Em 2011 merecem destaque as seguintes premiações recebidas pela Companhia:
Prêmio VW Supply Award - A Volkswagen do Brasil premiou os 18 melhores fornecedores
do Brasil e Argentina do ano de 2010. Na ocasião, a Companhia recebeu o prêmio
“Desenvolvimento de Qualidade de Campo” relativo a todos os produtos fornecidos. Além
deste prêmio, a Companhia também foi indicada como finalista na categoria “Engenharia -
Responsabilidade Ambiental”. Este prêmio é de extrema importância, pois demonstra a
confiança que a Volkswagen deposita nos produtos MAHLE.
Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente - Com o
objetivo de identificar e difundir as melhores práticas em serviços ao cliente no Brasil e
reconhecer as empresas que privilegiam a excelência no atendimento, o Grupo Padrão
realizou a 12ª edição do Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente,
na qual a Companhia foi laureada na categoria autopeças.
Prêmio FIESP de Mérito Ambiental – O Programa MAHLE Mercosul de Produção
Mais Limpa (P+L) recebeu o diploma de Menção Honrosa na 17ª edição do Prêmio Fiesp de
Mérito Ambiental. Foram inscritos 70 projetos, dos quais 46 chegaram à final. Os critérios de
julgamento levaram em conta a otimização do uso dos recursos naturais e os resultados
obtidos.
Premiação Melhor Paper Nacional no Congresso SAE Brasil 2011 – A Campanha
foi premiada com o melhor artigo científico sob o contexto da tecnologia de bi-combustíveis
“flex fluel” acerca da reação química do etanol com materiais desenvolvidos somente para
veículos a gasolina.
Premiação REI 2011 – Reconhecimento a Excelência e Inovação, promovida pela
Automotive Business, na categoria “serviços de engenharia”. O prêmio REI reconhece o
desempenho e as realizações de profissionais, empresas e entidades da indústria
automobilística em diversas áreas de negócios.
Prêmio Inova 2011- Empresa com o Melhor Desempenho em Componentes de
Motores. Esse prêmio refere-se à segunda edição de um estudo bienal da editora Novo Meio
elaborado por profissionais do varejo de autopeças que avaliam o desempenho de marcas,
produtos e serviços na indústria do setor.
5. Histórico de certificações das plantas do grupo MAHLE Brasil
Com o objetivo de atender as expectativas de nossos clientes, de promover a
melhoria contínua dos produtos e processos, de adequar-se à legislação ambiental vigente,
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respeitando a natureza e a sociedade, o Grupo MAHLE Brasil tem conquistado, ao longo de
sua história, a conformidade com padrões normativos de qualidade e de meio ambiente.
Acompanhe, a seguir, o histórico de cada planta:
Certificações:
Planta de Mogi Guaçu - BU1
Ano - Norma (Certificadora)
2010 - ISO 14001:2004 (DQS)
2010 - OHSAS 18001:2007 (DQS)
2009 - ISO/TS 16949:2002 (DQS)
2009 - OHSAS 18001:2007 (DQS)
2009 - ISO 9001:2008 (DQS)
2008 - OHSAS 18001 (DQS)
2007 - OHSAS 18001 (DQS)
2007 - ISO 14001:2004 (DQS)
2006 - ISO/TS 16949:2002 (DQS)
2005 - ISO 14001:2004 (DQS))
2003 - ISO 9001:2000 (DQS)
2003 - ISO/TS 16949:2002 (BVQI)
2002 - ISO/TS 16949:1999 (BVQI)
2002 - ISO 14001:1996 (DQS)
2001 - QS 9000 (BVQI)
2000 - ISO/TS 16949:1999 (DQS)
2000 - ISO 9001 (DQS)
2000 - ISO 14001:1996 (DQS)
1998 - QS 9000 (ABS)
1997 - QS 9000 (DQS)
1994 - ISO 9002 (ABS)
1993 - ISO 9002 (BVQI)
Planta de Mogi Guaçu - BU2
Ano - Norma (Certificadora)
2010 - ISO 14001:2004 (DQS)
2010 - OHSAS 18001:2007 (DQS)
2008 - OHSAS 18001 (DQS)
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2007 - OHSAS 18001 (DQS)
2007 - ISO 14001:2004 (DQS)
2005 - ISO 14001:2004 (DQS)
2003 - ISO 14001:1996 (DQS)
2002 - ISO/TS 16949:1999 (BVQI)
Centro Tecnológico (Pesquisa e Desenvolvimento) - Unidade Jundiaí
Ano - Norma (Certificadora)
2010 - ISO 14001:2004 (DQS)
2009 - ISO/TS 16949:2002 (DQS)
2008 - ISO 14001:2004 (DQS)
Planta de São Bernardo do Campo
Ano - Norma (Certificadora)
2010 - ISO 14001:2004 (DQS)
2010 - OHSAS 18001:2007 (DQS)
2008 - OHSAS 18001 (DQS)
2007 - Quality System Basics (QSB – GM)
2007 - ISO 14001:2001 (DQS)
2005 - ISO 14001:2004 (DQS)
2003 - ISO/TS 16949:2002 (BVQI)
2002 - ISO 14001:1996 (DQS)
1998 - QS 9000 (BVQI)
1993 - ISO 9001 (BVQI)
Planta de Indaiatuba
Ano - Norma (Certificadora)
2010 - ISO 14001:2004 (DQS)
2010 - OHSAS 18001:2007 (DQS)
2009 - OHSAS 18001:2007 (DQS)
2008 - Quality System Basics (QSB – GM)
2007 - ISO 14001:2004 (DQS)
2005 - ISO 14001:2004 (DQS)
2003 - ISO/TS 16949:2002 (BVQI)
2003 - ISO/ 9001:2000 (BVQI)
2002 - ISO/TS 16949:1999 (BVQI)
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2002 - ISO 14001:1996 (DQS)
1998 - QS 9000 (BVQI)
1996 - ISO 9001 (BVQI)
Centro de Distribuição (Aftermarket) - Unidade Limeira
Ano - Norma (Certificadora)
2010 - ISO 14001:2004 (DQS)
2010 - OHSAS 18001:2007 (DQS)
2009 - OHSAS 18001:2007 (DQS)
2007 - ISO 9001:2000 (DQS)
2007 - ISO 14001:2004 (DQS)
2005 - ISO 14001:2004 (DQS)
2004 - ISO 14001:1996 (DQS)
Planta de Itajubá
Ano - Norma (Certificadora)
2010 - ISO 14001:2004 (DQS)
2010 - OHSAS 18001:2007 (DQS)
2007 - OHSAS 18001 (DQS)
2007 - ISO 14001:2004 (DQS)
2006 - ISO/TS 16949:2002 (DQS)
2005 - ISO 14001:2004 (DQS)
2003 - ISO 14001:1996 (DQS)
2003 - ISO/TS 16949:2002 (BVQI)
2002 - ISO/TS 16949:1999 (BVQI)
1997 - QS 9000 (BVQI)
1994 - ISO 9001:1994 (BVQI)
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Através dos estudos realizados neste processo se conclui a globalização
internacionalizaram o mercado de forma geral, ou seja, as empresas estão com maiores
facilidades de obter informações uma das outras e, por tal motivo, há uma busca incessante
buscas de alternativas inéditas para reduzir os custos de manufatura, a fim de garantir uma
vantagem competitiva frente à concorrência.
Desta forma, concluímos que a filosofia Kaizen é um sistema macro onde carrega
consigo outros subsistemas de qualidade, como por exemplo, Just-in-time e o Kanban, os
quais se concentram na reduzir o percentual de valor não agregado, com estratégia baseada no
tempo que o material leva para percorrer as etapas de produção (Lead-Time), devendo haver
uma sinergia entre os subsistemas do sistema de produção, tais como: padronização, limpeza
e organização a fim de garantir que os procedimentos sejam mantidos até a próxima melhoria
e que sua estratégia não seja afetada. Esses fatores nos levam a enxergar a complexidade da
implantação do programa, pois para que um funcione todos devem operar perfeitamente.
O Kaizen busca reduzir os custos do processo, ou seja, busca eliminar
completamente as perdas no processo de fabricação de produtos ou serviços, sendo que, neste
contexto, são consideradas perdas, sempre que recursos com mão-de-obra, materiais, espaço,
tempo e informação são usados de maneira ineficiente.
Para tanto, o projeto de implantação do Kaizen deve ser planejado, desenvolvido,
dimensionado, vigiado e solidificado ao longo do tempo para que os processos de mudanças
obtidos não retroajam no tempo.
A necessidade de nos tornarmos melhores todos os dias é algo que faz parte da
própria natureza das empresas, o não uso de uma sistemática clara às vezes dificulta a
realização desta premissa.
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REFERENCIAS
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