HOOFSTUK 3 TYDBENUTTING Time is the scarcest resource, and unless it is managed, nothing else can be managed. - Anonymous Jorde (1984 : 85) 3.1 INLEIDING Tyd speel reeds eeue lank ‘n groot rol in die lewe van die mens en gryp die mistiekheid van tyd die mens se verbeelding aan. Jorde (1984 : 85) skryf hieroor: “Ever since man observed the first dawn creep over the horizon, he has wrestled with the mysteries of time and the inexplicable nature of its daily cycle. Time is the raw material of life weaving its way through every aspect of our daily existence. Befuddled by its abstract elusiveness, we have calculated, analyzed, and scrutinized time in our attempt to gain a greater appreciation of its powerful permutations.”
62
Embed
K - HOOFSTUK 3 - Unisauir.unisa.ac.za/bitstream/handle/10500/737/10chapter3.pdfdeur tyd oordeelkundig te benut. Strategieë soos “working smarter in stead of harder”, breaking
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
HOOFSTUK 3
TYDBENUTTING
Time is the scarcest resource, and unless it is managed,
nothing else can be managed. - Anonymous
Jorde (1984 : 85) 3.1 INLEIDING
Tyd speel reeds eeue lank ‘n groot rol in die lewe van die mens en gryp die
mistiekheid van tyd die mens se verbeelding aan. Jorde (1984 : 85) skryf
hieroor:
“Ever since man observed the first dawn creep over the horizon, he
has wrestled with the mysteries of time and the inexplicable nature of
its daily cycle. Time is the raw material of life weaving its way through
every aspect of our daily existence. Befuddled by its abstract
elusiveness, we have calculated, analyzed, and scrutinized time in our
attempt to gain a greater appreciation of its powerful permutations.”
55
Met die ontwikkeling van instrumente om tyd te meet, het dit ‘n nog groter
uitwerking op die mens begin hê – veral toe die mens horlosies begin dra het.
Bruno (1997 : 12) stel die volgende oor die meet van tyd en die invloed wat dit
op die mens het:
“The accurate measurement of time (seconds, minutes, hours, days,
etc.) has had a major influence on human social and organizational
development. The accurate measurement of time by means of clocks
puts all human beings on a ‘time’ standard of social behaviour or a
schedule, whether it is a class schedule in a school organization or an
airline schedule at an airport.”
In die era waarin ons leef maak haas elke nuwe uitvindsel daarop aanspraak
dat dit tyd spaar: internet, e-pos, die selfoon, weggooidoeke, mikrogolf-
oonde… Tog voel dit vir die hedendaagse mens asof daar al minder ure in ‘n
dag is. Daar is nie blaaskans om te gaan stap, saam met jou gesin of vriende
te kuier of ‘n goeie boek te lees nie. Waar is al die gespaarde tyd heen?
Onderliggend aan die psigiese uitbrandingsindroom is die slagoffer se
noodkreet van ‘n gebrek aan tyd om te beantwoord aan die eise van sy/haar
pligstaat. Schaufeli en Enzmann (1998 : 154) skryf ook oor hierdie dilemma:
“Employees who are at risk of burning out generally feel that they have
to do too much in too little time. They experience time pressure and
feel that they are not able to perform their core tasks at an appropriate
level.”
Maslach (1982) stel dan verskeie strategieë voor om uitbranding te voorkom
deur tyd oordeelkundig te benut. Strategieë soos “working smarter in stead of
harder”, “breaking away” en “taking a brief time-out” word gepromoveer.
Hierdie strategieë word as emosionele verposings beskou, bring ontspanning
mee en veroorsaak psigologiese afstand tussen die persoon en stresvolle
situasies. Jorde (1984 : 14) skryf ook hieroor:
56
“How successful we are in utilizing time has a direct bearing on our
own stress level and ability to ward off the symptoms of burnout.”
Jorde (1984 : 87) kom dan by die kern uit van hierdie hoofstuk en word as
volg aangehaal:
“Since time waits for no one, we have to take the initiative. We have to
deliberately apply management techniques to stretch our allocation of
time and create a time cushion in our lives … We have to tap our
resources and apply every creative short cut and gimmick to do fewer
things, do what we can faster, and do them more efficiently .”
In hierdie studie word ‘n tydbenuttingsprogram ontwikkel wat die potensiële
slagoffer van uitbranding sal bemagtig om kwalitatief en kwantitatief keuses
uit te oefen ten opsigte van hul tydbenutting, sodat die persoon steeds met
die nodige energiekheid, entoesiasme en psigologiese reserwes sal voortleef.
In die studie word die leefwêreld van die hoëprofiel adolessent spesifiek
aangesny. Die tydbenuttingsprogram word juis versoen met hierdie
leefwêreld om antwoorde en oplossings te bied, sodat die hoëprofiel
adolessent se tydbenutting sodanig sal wees dat dit tot ‘n pro-aktiewe
beswering van uitbranding sal lei.
Die invalshoek op hierdie tydbenuttingsprogram sal beide kwalitatief en
kwantitatief wees. Baie boeke oor tydbenutting raak slegs die kwantitatiewe
aspek van tyd aan. Dit gaan hier net oor die hoeveelheid tyd wat ‘n mens
beskikbaar het. Tegnieke om meer te doen met minder tyd word volgens die
benadering onderskryf. Hier gaan dit oor sake soos om tydverkwisters te
vermy, te beplan en te prioritiseer, te delegeer en om die kuns aan te leer om
nee te sê. Die kwalitatiewe benadering lei egter by baie tydbenuttings-
programme skipbreuk. Hier handel dit oor die fundamentele vraag: hoe kan
die kwaliteit van tyd verhoog word. Hierdie invalshoek op ‘n tydbenuttings-
program het ‘n dieperliggende dimensie. Om kwalitatief aandag te gee aan
sake soos ‘n gesonde slaappatroon, fisieke oefening, ‘n gebalanseerde dieet
en ontspanning, word ‘n waarborg om die kwantitatiewe aanbod van tyd op ‘n
later stadium reg te benut.
57
Die 80/20 beginsel wat gaan oor die “wetmatigheid” dat slegs 20 persent van
die tyd en energie wat in ‘n saak ingesit word, 80 persent van die
eindresultate lewer, kom ook reeds vroeg in hierdie hoofstuk onder
bespreking. In die bespreking van die kwalitatiewe benadering tot
tydbenutting sal stres, wat as gasheer vir uitbranding optree, telkens ook
onder die loep geneem word. Hoofstuk drie was dan ook die basiese stof wat
beslag gevind het in die dagprogram wat ek en my promotor met die
adolessente deurloop het.
Jorde (1984 : 86)
3.2 TYDBESTUUR VERSUS TYDBENUTTING
Tyd kan nie opgegaar, herwin of gebêre word nie. Tyd kan nie aan of
afgeskakel word nie. Tyd kan ook nie gekoop word nie. Tyd kan slegs benut
of vermors word. Die term tydbestuur (‘time management’ ) is dus
begripmaties misleidend. Geen mens het beheer oor tyd of kan dit
manipuleer soos dit hom pas nie. Tyd is ‘n vaste gegewe en dus
onveranderbaar. Elke dag het net 24 uur vir almal - ongeag wat ‘n mens
doen. Dit is dus eerder ‘n geval van die mens wat homself moet bestuur ten
opsigte van tyd. Die kuns van die lewe raak dus die sinvolle benutting van
58
beskikbare tyd. Die essensie hier is dus die vermoë om selfgeorganiseerd en
in beheer van jou tydbenutting te wees. Dit is dan ook ‘n persoonlike proses
wat deur jou persoonlike styl en omstandighede gedikteer word. Hierdie is nie
‘n eenmalige gebeurtenis nie, maar ‘n voortdurende proses. Fitzwater (1998 :
5) skryf as volg oor tyd:
“Time cannot be borrowed, stored or recycled; it can only be spent as it
is received, twenty-four hours in each day. Thus, time management
means self management, managing oneself with respect to a
noncontrollable resource”.
Die mens kan dus nie tyd bestuur nie. Tyd kan net benut word. Die mens
kan homself egter bestuur. Die onus rus op die mens om eienaarskap van sy
lewe te aanvaar en sy energie betekenisvol in terme van tyd te investeer. In
baie mense se lewens verg dit ‘n sterk wilsbesluit om “gevestigde”
gedragspatrone en gewoontes te verander.
“When referring to time, it is not a one-dimensional or chronometric
view of time that is being examined, but the human behaviors
associated with the psychosocial constructs of time such as temporal
dominance (past, present, future), and the time investment portfolio or
the allocations of time to various types of time-consuming activities
over a lifespan” (Bruno, 1997 : 8).
In die gejaagde lewe van vandag eggo die mens die begeerte gereeld dat
hulle wens hulle het meer tyd gehad. Indien ‘n mens potensieel ‘n dag tot ‘n
tydslengte van 28 uur kon verleng, sou dit egter nie die smagting na tyd oplos
nie en sou die mens spoedig weer kla oor die min ure in ‘n dag. Die krisis lê
dus nie by die hoeveelheid ure wat daar in ‘n dag is nie, maar eerder by die
benutting van die beskikbare ure (tyd) in ‘n dag. Prinsloo (1990) sluit hierby
aan deur na die formule te wys wat in die algemeen geglo word, te wete
TYD + EK = RESULTATE. Aangesien tyd egter ‘n onveranderlike en
konstante entiteit is, is die formule in werklikheid foutief. Met tyd as ‘n
konstante en onveranderlike faktor, is dit slegs jyself wat resultate kan bereik.
In die werklikheid moet die formule dan wees: EK = RESULTATE.
59
Net so word daar in die algemeen verwys na tyd wat gelyk aan geld is en
word daar verkondig dat hoe meer tyd ingesit word, hoe meer inkomste kan
gegenereer word. Die essensie is egter om eerder te kyk hoe doeltreffend
take binne ‘n gegewe tyd uitgevoer kan word. Tyd is dus meer as geld. Tyd
is in wese die lewe self. Die slotsom is dus dat ‘n individu sy bedrywighede
op so ‘n wyse hanteer dat resultate binne ‘n sekere tydsbestek bereik kan
word. Tyd per dag kan dus nie vermeerder word nie; deur effektief te werk
kan meer werk egter in minder tyd afgehandel word. Indien ‘n persoon nie die
wil kweek om meer uit dieselfde tyd te put nie, sal dit nooit moontlik wees om
ou gedragsgewoontes af te leer en meer effektiewe gedragspatrone in plek te
stel nie.
3.3 DIE 80/20 BEGINSEL
Working smarter, not harder .
- Anoniem
Baie mense glo dat sukses uitsluitlik gemeet word aan die verbranding van
energie. Daar is egter nie altyd ‘n direkte korrelasie tussen harde werk en die
kwaliteit van resultate nie. Dit is juis mense wat gefokus is daarop om lang
harde werksure as maatstaf vir sukses te gebruik, wat prooi word vir
Parkinson se Wet wat waarsku: “Any task will expand to the amount of time
allocated to it ” (Jorde, 1984 : 87).
‘n Italiaanse ekonoom en sosioloog, Vilfredo Pareto, het reeds in die
negentiende eeu gestel dat ‘n relatiewe klein inset, die grootste bydrae tot die
finale eindresultaat lewer. Hieroor skryf Koch (1998 : 4):
“The 80/20 Principle states that there is an inbuilt imbalance between
causes and results, inputs and outputs, and effort and reward. A good
benchmark for this imbalance is provided by the 80/20 relationship: a
typical pattern will show that 80 percent of outputs result from 20
percent of inputs; that 80 percent of consequences flow from 20
60
percent of causes; or that 80 percent of results come from 20 percent
of effort.”
Voorbeelde van die 80/20 beginsel in die praktyk is legio, byvoorbeeld:
Ø 20 persent van die ouergemeenskap bring 80 persent van alle fondse
by skole se fondsinsamelingsprojekte in.
Ø 80 persent van die afwesigheidsyfer op skool word deur 20 persent van
die leerders meegebring.
Ø 20 persent van die leerders is verantwoordelik vir 80 persent van die
prestasies van die skool.
Ook wat tydbenutting betref kan hierdie beginsel as volg van toepassing
gemaak word:
Ø 80 persent beter resultate kan behaal word deur minstens 20 persent
van jou aktiwiteite met oorgawe af te handel.
Ø 20 persent van jou tydververkwisters is waarskynlik ekstern, terwyl 80
persent intern of selfopgelê is.
‘n Adolessent wat op skool hierdie beginsel effektief toepas, sal leer om tyd
suksesvol te benut. Volgens die 80/20 beginsel hoef die lees van ‘n boek
byvoorbeeld nie baie tyd in beslag te neem nie. So sal 80 persent van ‘n
boek se waarde in 20 persent of minder van sy bladsye gevind kan word.
Deur die inleiding en slot te lees en die hoofmomente van die boek in terme
van opskrifte, sub-opskrifte en opsommende gedeeltes aan te sny, word die
essensie van die boek vinnig geabsorbeer. Treacy (1998 : 87) skryf hieroor:
“We should always try to read sensibly: look for summaries and
conclusions, skim through documents to get the key headings, and
look for diagrams and illustrations to get the overall picture.”
61
Slegs 20 persent van die tyd word dus in beslag geneem gemeet aan die tyd
wat meeste mense sou neem om die boek deur te lees.
In akkoord met die 80/20 beginsel moet die adolessent in voorbereiding vir ‘n
eksamen 80 persent aandag aan 20 persent van die werk en 20 persent
aandag aan 80 persent van die werk gee. Baie tyd word dus sodoende
gespaar en goeie resultate is die gevolg.
Die toepassing van die 80/20 beginsel in terme van tydbenutting word treffend
deur Fitzwater (1998 : 20) as volg saamgevat:
“The eighty -twenty principle comes into play in almost every human
endeavor, including the way time is utilized. Unless careful planning is
done, eighty percent of the time resource will be spent giving trivial
attention to work. This lack of intensity means that an eighty percent
expenditure of time will produce only a twenty percent show of results.
The remaining eighty percent of work must be completed in the
remaining twenty percent of time. This leads to a very predictable last
minute rush, and enhanced error rate and unhealthy emotional stress.
Lull periods followed by frenzied periods produce much of the crisis
seen in the workplace today.”
Die 80/20 beginsel is nie altyd van toepassing nie en werk ook nie
noodwendig altyd op ‘n verhouding van 80/20 uit nie. Die verhouding tussen
resultate en oorsake kan soms nader aan 70/30 wees. Daar is geen magiese
getal wat hierdie verhouding onderlê nie. Die beginsel dat daar normaalweg
‘n wanverhouding bestaan tussen die hoeveelheid tyd belê in ‘n taak en die
resultate wat verkry word, is universeel.
‘n Persoon wat begrip het vir die werking van die 80/20 beginsel, sal vinnig
die kuns bemeester om onnodige tydverkwisters uit die weg te ruim en
vaartbelyn tyd reg benut. Die toepassing van die 80/20 beginsel is ‘n
intelligente keuse met ‘n ingeboude waarborg om persoonlike effektiwiteit te
verhoog. Koch (1998 : 3) stel dit so:
62
“The 80/20 Principle can and should be used by every intelligent
person in their daily life, by every organization, and by every social
grouping and form of society. It can help individuals and groups
achieve much more, with much less effort. The 80/20 Principle can
raise personal effectiveness and happiness … Truly effective people
and organizations batten on to the few powerful forces at work in their
worlds and turn them to their advantage.”
‘n Persoon wat dus die 80/20 beginsel reg implementeer sal ‘n evaluasie van
hul prioriteite maak en 20 persent van hul tyd gebruik om 80 persent
sleutelresultate te bereik.
IT IS MORE IMPORTANT TO DO THE RIGHT THINGS, THAN TO DO THINGS RIGHT.
- Peter Drucker: Father of Organizational Management (Jorde, 1984 : 105).
Bruno (1997 : 15) skryf as volg oor tyd:
“It is not time per se that is scarce, but an overcommitment of time to a
certain role in life that creates a situation requiring time.”
Tyd is nie net minute, ure en sekondes nie. Dit is meer as dit. Dit is ‘n
kwessie van ‘n poging wat in ‘n taak ingesit word, asook die betekenisvolheid
van daardie taak. Volgens die 80/20 beginsel moet ‘n mens daarop fokus om
take reg te verrig, maar veral om die regte take te verrig wat resultate behaal.
Dit is nie net wat jy doen nie, maar wat jy bereik wat van belang is. Die kern
van suksesvolle tydbenutting is om die belangrikste ding nou te doen, dit met
volle oorgawe te doen en te konsentreer op die afhandeling daarvan sonder
om deur ander dinge (tydverkwisters) afgelei te word.
3.4 KWANTITATIEWE BENADERING TOT TYDBENUTTING
Die geheim by die kwantitatiewe benadering tot tydbenutting is om op so ‘n
wyse met aktiwiteite en werk om te gaan, dat tyd relatief tot ‘n aantal
63
aktiwiteite ekonomies benut word. In die proses word tyd dus “geskep” of
“gespaar”.
3.4.1 STRATEGIEË OM TYD TE ”WEN”
Soos reeds gestel kan tyd nie opgegaar, herwin of gewen word nie. Daar kan
wel ‘n ewewigtige verspreiding va n energie relatief tot die belangrikheid van
take plaasvind. Die essensie van die 80/20 beginsel moet dus van
toepassing gemaak word: om 80 persent van jou tyd aan die 20 persent
belangrikste take af te staan en 20 persent van jou tyd aan die orige 80
persent take. Dit bring ‘n mens noodwendig by die eerste en seker
belangrikste tydbenuttingstrategie uit, naamlik beplanning, prioritisering en
doelwitformulering.
3.4.1.1 Beplanning, prioritisering en doelwitformulering
Only good planning will allow you to reap the benefits of time wisely invested.
- Anonymous
In my gesprek met die hoëprofiel adolessente in die studie het hulle sonder
uitsondering dit op een of ander wyse aan my verwoord: hulle is so
opgeneem met hulle aktiwiteite en sperdatums dat hulle nie tyd het vir
beplanning nie. Een van die interessantste paradokse is egter dat die tyd wat
bespaar word deur beplanning, meer is as die tyd wat dit geneem het om te
beplan. Fitzwater (1998 : 18) sluit hierby aan:
“Failure to organize causes expansion of the time requried to do a task,
induces uncertainty through lack of purpose and permits a crisis
atmosphere to prevail. The time required to complete a task is greatly
reduced when planning comes first. The desired outcomes is pictured,
and sequential steps leading to that outcome are developed. The
interim steps are then performed in logical order to prevent
unnecessary mistakes and wanderings. One minute devoted to such
planning can save twenty minutes of meandering activity.”
64
Beplanning is die sleutel om die stres van te min tyd, te verlig. Dit is die
manier om jou toekoms te struktureer. Beplanning bring orde in jou lewe. Dit
skep ‘n riglyn van waar jy nou is en hoe om te kom waar jy wil wees. Voorts
identifiseer beplanning die middele wat nodig gaan wees om jou daar te bring.
Om egter enigsins effektief te beplan en dus effektiewe benutting van tyd toe
te pas, is dit nodig dat jy in terme van prioriteite moet dink. Wanneer ‘n mens
aan die einde van die dag retrospektief die dag evalueer, dan het jy gewoonlik
‘n rekening om te vereffen in terme van onafgehandelde take wat nie aan ‘n
prioriteitslys beantwoord nie. Haynes (1987 : i) sluit hierby aan:
“When we stop to evaluate, we realize that our dilemma goes deeper
than shortage of time; it is basically the problem of priorities … We
have left undone those things which we ought to have done; and we
have done those things which we ought not to have done … Your
greatest danger is letting the urgent things crowd out the important.”
Vrae wat elkeen van die adolessente in die studie vir hulself moes
beantwoord, is die volgende kernvrae:
Ø Wat moet ek aanhou doen?
Ø Wat moet ek ophou doen?
Ø Wat moet ek meer doen?
Ø Wat moet ek minder doen?
Ø Wat moet ek begin doen?
Ø Wat kan ek anders doen?
Prioriteite moet gestel word ten opsigte van jou aktiwiteite. Eers nadat
prioriteite gestel is, kan sinvolle beplanning en faktore wat jou tyd raak,
doelmatig bestuur word. Jou aktiwiteite moet geprioritiseer word in terme van
gewigswaarde van belangrikheid en ooreenkomstig die hoeveelheid tyd wat
die aktiwiteit in beslag behoort te neem. Dit lei noodwendig tot betekenisvolle
beplanning. Elke persoon behoort in akkoord met hierdie basiese beginsel ‘n
jaar-, maand-, week- en dagbeplanning te hê.
65
Doelwitformulering kanaliseer noodwendig energie wat weer tot effektiewe
tydbenutting lei. Om belangrike doelwitte in die lewe na te streef, gee
betekenis aan die lewe en is ‘n basiese menslike instink. Wanneer dit by
beplanning, prioritisering en doelwitformulering kom, kan daar op hierdie
instink gekapitaliseer word om produktiwiteit te verhoog en om terselfdertyd
persoonlike moraal te verhoog.
Doelwitte verskaf die rigting waarheen ‘n mens oppad is.
Oor doelwitformulering skryf Fitzwater (1998 : 23):
“Goal setters begin with the end in mind. A target such as a desired
outcome is described in detail so there is no confusion about what is to
be achieved. The goal is kept in sharp focus, thus permitting maximum
release of energies toward a specific objective.”
Die effektiewe besteding van tyd sal afhang van hoe goed ‘n persoon weet
wat sy doelwitte is en presies watter resultate hy wil bereik.
In ‘n mens se beplanning moet kort- en langtermyndoelwitte neerslag vind in
die prioritisering van aktiwiteite. Dit het dus weer ‘n direkte impak op hoe ‘n
mens se jaar-, maand-, week- en dagbeplanning lyk. In hierdie beplanning
mag sekere aksies baie belangrik voorkom, maar die waarde wat dit vir die
langtermyn inhou, mag minimaal wees.
Die mense wat nie ‘n helder visie het van waar hulle heengaan nie, spandeer
‘n groot proporsie van hulle tyd om te beantwoord aan die versoeke van
ander: dringende fakse en memorandums, noodtelefoonoproepe en
krisisvergaderings. Ongeag hoe effektief ons in die hantering van hierdie
korttermyn eise is, bly dit moeilik om suksesvol te wees op die langtermyn
sonder ‘n voorafuitgewerkte plan. Toevallige sukses is baie raar (Treacy,
1998 : 37).
En dit is hierdie aksies wat in die toekoms verskaal moet word. Dit is relatief
maklik om jou langtermyndoelwitte vir die huidige so bietjie op die agtergrond
66
te skuif, omdat dit nog so ver op die horison lê en omdat ‘n mens mag
redeneer dat daar nog baie tyd is om die doelwit te bereik. Dit is egter ‘n
groot oordeelsfout. Hieroor skryf Atkinson (1988 : 32):
“Sooner or later, that long-term priority is going to need some fairly
rapid action. If you leave it too late, and try to cram too much into too
little time, you are sure to create many and varied anxieties and
stresses for yourself!”
Om te weet dat ‘n sekere doel eers in die afsienbare toekoms afgehandel
moet wees, is nie ‘n verskoning om geen aksie nou te neem nie. As jy daarin
faal om te beplan en om vroegtydig fassette van die doelwit aan te spreek,
kan jy in die situasie beland waar die tyd wat jy afstaan aan die bereiking van
die doelwit, onvoldoende is. Elke dag wat verby tik, is ‘n dag nader aan die
sperdatum wat ‘n langtermyndoelwit bereik moet word. As aksie nie
vroegtydig geneem word nie, is paniek gewaarborg.
Die rede waarom mense gewoonlik te veel tyd aan die bereiking van
korttermyndoelwitte afstaan, is omdat korttermyndoelwitte maklik bereikbaar
is. Daar moet egter nie te veel tyd aan die bereiking van korttermyndoelwitte
afgestaan word nie – in elk geval nie ten koste van langtermyndoelwitte nie.
‘n Strewe na die handhawing van die regte balans is dus noodsaaklik. Elke
dag moet aksie geneem word in die rigting van die bereiking van
langtermyndoelwitte, ongeag hoe klein. Om ‘n groot volume werk wat vir ‘n
eksamenvraestel geleer moet word aanhoudend uit te stel, omdat die vraestel
eers relatief ver in die toekoms afgelê word, lei tot spanning en ‘n versugting
na meer tyd wanneer daar wel op ‘n kritiese tyd moet begin leer word. Die
inboet van byvoorbeeld ‘n rugbyoefening of twee sou nie die spel in ‘n
wedstryd noemenswaardig beïnvloed nie, maar die tyd wat akademies
hierdeur gewen kan word, hou langtermynvoordele in en waarborg ‘n rustige
student tydens eksamentyd.
Prioritisering en beplanning loop hand-aan-hand. Prioritisering veronderstel
beplanning en andersom.
67
Die formaat van ‘n persoon se dag-tot-dagbeplanning verskil sekerlik van
persoon tot persoon. Die voorskryf van ‘n spesifieke formaat is ook nie die
doel van dié studie nie. ‘n Paar riglyne of beginsels vir ‘n vaartbelynde
dagbeplanning word egter aan die hand gedoen:
Ø ‘n Daaglikse geprioritiseerde lys van aktiwiteite fokus die aandag op die
mees belangrikste aksies. Skuldgevoelens oor take wat nie
afgehandel word nie, poleer gewoonlik ‘n mens se oordeel oor die
samestelling van ‘n prioriteitslys. Spertye het ook ‘n dominerende
invloed op die samestelling van ‘n prioriteitslys. Die belangrike vraag
by die samestelling van ‘n prioriteitslys is altyd om te vra wat die beste
gebruik van tyd op ‘n gegewe tydstip is. ‘n Mens moet dus konstant die
mees belangrikste taak eerste hanteer.
Ø Werk van bo na onder op die lys. Rogak (1999 : 37) skryf hieroor:
“Consider the list as flexible in case an unforeseen emergency
crops up, but once one task is written down and then completed,
move on to the next item on your list. “
Ø As onvoorsiene sake en eise opduik, assesseer hulle prioriteit en plaas
dit dienooreenkomstig op die lys.
Ø Wees aan die einde van die dag positief oor die take wat afgehandel is,
eerder as om ‘n klaaglied op te hef oor die onafgehandelde take.
Ø Onafgehandelde take word oorgedra na die volgende dag se lys.
Hierdie take sal nie noodwendig heelbo aan die volgende dag se lys
verskyn nie, maar moet weer van nuuts af geprioritiseer word.
Ø Voltooi prioriteitslyste vir elke dag reeds die vorige aand. Gebruik die
volgende oggend om die lys onder oë te neem en vinnig weer deur die
dag se take te gaan. Dit fokus jou vir die dag.
68
Ø Moet nooit te rigied wees ten opsigte van die prioriteitslys nie. Gegewe
sekere omstandighede en veranderlikes kan sekere aksies wat laer op
die prioriteitslys staan, boontoe opskuif en andersom.
Ø Nadat die lys opgestel is, moet daar altyd gekyk word na die aktiwiteite
en besin word of daar nie ‘n beter en vinniger manier is om take af te
handel as die geykte, bekende manier nie. Deur nuwe tegnieke,
tegnologie of prosedures te volg, kan take dalk baie vinniger
afgehandel word wat weer tyd reserveer vir ander aktiwiteite.
Ø In ‘n mens se dagbeplanning moet daar altyd ruimte geskep word vir
die progressiewe bereiking van ‘n langtermyndoelwit. Hieroor skryf
Treacy (1998 : 45):
”We should always include activities that will help us to achieve
our long-term goals. When busy we tend to react to the urgent
items rather than the items that will benefit us in the long run. It
is important therefore to always include goal related activities on
our to-do list.”
Beplanning is nie net nodig in die dag-tot-dag lewe of vir die uiteindelike
bereiking van langtermyndoelwitte nie, maar ook wanneer ‘n spesifi eke projek
aangepak moet word. Treacy (1998 : 67) sluit hierby aan:
“With project management, we need to be pro-active rather than re-
active. We need to anticipate problems rather than waste time trying to
sort them out once they have occurred.”
Om te beplan, te prioritiseer en doelwitte te formuleer beteken om tyd te wen.
Wanneer ‘n mens met beplanning en prioritisering besig is, is een van die
belangrikste fasette van tydbenutting wat ook baie tyd kan “wen” en wat
deurgaans bewustelik aandag moet geniet, die moontlikheid om take te
delegeer – ‘n aspek wat vervolgens aandag geniet.
69
3.4.1.2 Die kuns om te delegeer
Delegering kan beskryf word as die kuns om dinge deur ander persone
gedoen te kry. Dit is om ‘n deel van jou werk aan iemand anders toe te
vertrou. Daarmee saam word die verantwoordelikheid en die outoriteit vir die
uitvoering van die taak ook gedelegeer (Payne & Payne, 1984).
Die mite dat as ‘n mens iets reg gedoen wil hê, jy dit self moet doen, vorm die
grondslag van ernstige tydverkwisting. Volgens Januz en Jones (1983) moet
daar met hierdie “do it yourself” filosofie weggedoen word as voorwaarde vir
effektiewe tydbenutting. Mense is geneig om hulle eie belangrikheid te
oorskat.
Delegering is nie maklik nie: Dit verg moed, geduld en vaardigheid.
Delegering veronderstel altyd die neem van ‘n berekende risisko. Die
voordele is egter sodanig dat as dit geïgnoreer word, word ‘n groot
geleentheid gemis. Daar is gewoonlik die vrees dat die gedelegeerde nie die
werk met dieselfde vaardigheid sal doen as die delegeerder nie. Dit mag dalk
waar wees, maar as hierdie vrees besweer word ten koste van ‘n
gedelegeerde se andersoortige werkswyse, sal die delegeerder vry wees om
tyd en energie te investeer in ander take waar sy unieke styl en aanslag in
aanvraag is. Die werkswyse van die gedelegeerde mag dalk andersoortig
wees, maar die eindproduk word gewoonlik nie radikaal hierdeur beïnvloed
nie.
Die kruks hier is dus om op ander persone in jou werksomgewing te steun om
dinge gedoen te kry. Baie mense het ‘n inherente vrees om te delegeer
omdat hulle glo dat hulle ‘n magsbasis mag verloor. Delegering is egter nodig
om tyd “beskikbaar te stel” vir ander belangriker take. Payne en Payne
(1994 : 21) stel dit as volg:
“Create a small management ‘miracle’. Delegate more, and make
more hours. Effective delegation will free-up time for the more
important tasks …”
70
Delegering stel ‘n mens dus daartoe instaat om te fokus op daardie aspekte
van werk wat ‘n appèl tot jou persoonlike vaardighede, ervaring en kennis rig.
Aan die einde van ‘n werkdag kan ‘n mens uitgebrand wees van al die
sloertake wat saam met die kerntake afgehandel moes word; of ‘n mens kan
uitgeput, maar tevrede voel met die dag se harde werk waar uitdagings die
hoof gebied is en nuwe horisonne ontdek is omdat sloertake gedelegeer is.
In die prioritisering van take moet daar altyd gekyk word na watter van die
take gedelegeer kan word. Mense is geneig om werk te prioritiseer op die
basis van hoe dringend take is in plaas van hoe belangrik dit is. Dikwels kan
die minder belangrike take gedelegeer word, wat tyd beskikbaar maak sodat
daar gefokus kan word op meer belangrike take (Payne & Payne, 1994).
Delegering help die persoon wat delegeer om te onderskei tussen werk wat ‘n
langtermyn dividend gaan lewer en werk wat slegs korttermyn en momentele
doelbereiking dien. So moet roetinetipe en sloertake so ver moontlik
gedelegeer word. Sodoende kan aangeleenthede en werk wat ‘n positiewe
belegging op die langer termyn meebring, aandag geniet.
Delegering stel ‘n mens ook daartoe instaat om toekomsgerig te wees. Adair
(1988 : 49) skryf die volgende oor die verband tussen delegering en toekoms-
gerigtheid:
“Much of your job should be concerned with planning the future rather
than organising the present. If you are not planning ahead, you have
keep reacting to events rather than anticipating them, and your scope
for inisiative and enterprise is seriously limited. Delegation enables
you to have the time to look ahead, to anticipate problems, and to get
one step ahead.”
Delegering kan positief as ‘n ontwikkelingstegniek beskou word. Delegering
doen gewoonlik wondere vir die moraal van die persone wat die werk
ontvang. Hulle voel verantwoordelik en kry die geleentheid om te ontwikkel
en soms die geleentheid om eie talente te ontdek, terwyl jyself jou eie
werkslading verminder.
71
Hoe is dit moontlik dat sekere leiers dit regkry om die mense rondom hulle
entoesiasties, gemotiveerd, hardwerkend en toegewyd te hou? Die antwoord
lê volgens Jorde (1984 : 224) grootliks in hul vermoë om effektief te delegeer
en stel dan:
“Getting work done through others is central to the leadership role.
Good leaders have refine the art of delegating by challenging people
with assignments that match their mental and physical capabilities.”
By delegering word nie bedoel die gemaksugtige aflaai van werk op ander
nie. Treacy (1998 : 47) sluit hierby aan:
“In delegating, we should be seeking to develop the skills of the people
around us rather than dumping work on them.”
Die adolessente wat in die studie ter sprake is, is almal hoofleiers wat oor die
vermoë beskik om van hul take en magte te delegeer. Hulle almal erken dat
hulle met delegering sukkel. Sommiges omdat hulle sukkel om ander te
vertrou met take. Andere voel weer dat hulle erkenning en dus grondgebied
sal verloor as hulle delegeer. Van die adolessente het om beide bogenoemde
redes met delegering gesukkel. Die gevolg is dat die adolessente sukkel om
by alles uit te kom, smag na meer ure in ‘n dag en uitgebrand voel.
Waar hierdie studie bevrydend op my eie belewing van uitbranding inwerk, is
dit juis die ontwikkeling van die vermoë om te delegeer wat vir my ‘n voertuig
begin word het om meer tyd vir myself beskikbaar te stel vir daardie take wat
kerndoelwitte bevorder.
3.4.1.3 Die kuns om nee te sê en selfgeldend op te tree
Die meeste mense ervaar dikwels dat die eise ten opsigte van hul tyd, hul
vermoë oorskry om die eise te akkommodeer. Dit is waar om “nee” te sê, tot
jou redding kan kom. Om effektief te wees is dit nodig om tyd te hê om die
dinge wat ‘n mens beplan, te doen. Soms lê die oplossing vir die verkryging
van hierdie tyd net in die vermoë om “nee” te sê.
72
Om die vermoë te ontwikkel om nee te sê is egter een van die moeilikste
vaardighede om te ontwikkel. Ons word immers van kindsbeen af geleer dat
goeie kinders gemanierd is en nooit nee sê nie. Die persoon wat nee sê mag
dalk voel hy/sy maak mense se gevoelens seer of vervreem hulle. Soos wat
‘n mens egter groter word, leer ‘n mens dat daar baie verskillende skakerings
van nee is, terwyl daar baie redes is om ja te sê al wil ‘n mens eintlik nee sê.
Mense wat egter nie die moed het om hulself te laat geld nie, eindig op as
gefrustreerde mense wat hul lewe ooreenkomstig ander persone se wense en
prioriteite leef. Deur altyd maklik ja te sê word eie prioriteite ondergeskik
gestel aan ander mense se belange. Hierdie spel tussen ja en nee, word
treffend deur Skovholt (2001 : 1) verwoord:
“Exhausted when saying yes, guilty when say ing no – it is between
giving and taking, between other-care and self-care. This is a universal
dilemma in the human drama.”
Nee is nie ‘n lelike woord nie. Dit beteken nie dat ‘n mens onsensitief teenoor
ander mense is of nie vir hulle omgee nie. Bedagsaamheid lê juis daarin om
eerlik, opreg en verantwoordelik teenoor jouself en andere op te tree. ‘n
Mens kan leer om nee te sê sonder om aanstoot te gee. Jorde (1984) maak
dan ‘n paar voorstelle om laasgenoemde te bewerkstellig: Luister aandagtig
na die ander persoon se versoek om te toon dat jy verstaan wat gevra word.
Indien jy nie aan die versoek wil beantwoord nie, sê dan onmiddellik nee.
Moet nie valse hoop skep nie. Gee redes alleenlik as jy regtig dink dit is
nodig – dit moet egter nooit flou verskonings wees nie. Indien moontlik, gee
alternatiewes om te wys dat jy omgee.
Om selfgeldend op te tree of nee te sê is ‘n vaardigheid waaroor min mense
beskik. Selfgedendheid is om oor die vermoë te beskik om jou eie ware
gevoelens op ‘n positiewe wyse uit te druk sonder om skuldig te voel of
aggressief te raak. Om selfgeldend op te tree is om ‘n vaardigheid te
ontwikkel om te verhoed dat jou regte geskend word en om te verseker dat
ander nie te veel van jou tyd absorbeer nie.
73
Selfgeldendheid gaan in wese daaroor dat die aksies, gedrag en houdings
van ander mense verander word. Om ‘n houdingsverandering by ander
teweeg te bring is nie op die korttermyn maklik nie. Dit is tog moontlik om
ander persone te beï nvloed om hul gedrag en die wyse hoe hulle teenoor jou
respondeer, aan te pas. Mense moet dus soms bewus gemaak word daarvan
dat hulle aksies onder sekere omstandighede negatief op jou impakteer.
Wanneer ‘n mens instem om ‘n taak te doen te midde van ander take wat jy
het, word die beskikbare tyd om die ander take af te handel, verskaal. So
kruisig jy jou eie persoonlike tyd omdat jy emosioneel nie volwasse was om
nee te sê nie. Die vrese by baie mense oor wat die reaksie sal wees as hulle
nee sê, is gewoonlik ligjare van die werklikheid vervreem. Hieroor skryf
Bartolome en Lee Evans (2000 : 48):
“Learning to say no requires the ability to estimate realistically the
consequences of refusal. Many people assume fearsome conse-
quences that they often are too afraid to test. But one also has to
estimate realistically the negative effects of acceptance.”
Sekerlik een van die belangrikste redes waarom ‘n persoon nie in beheer voel
van hoe hy sy tyd spandeer nie, is die ondergebruik van die woordjie nee.
Deur altyd aan die verwagtinge, eise en versoeke van ander mense te
voldoen, is jy nie hulle vriend nie, maar hulle pion. ‘n Mens moet leer om
taktvol nee te sê vir versoeke wat nie eie doelwitte bevorder nie. Dit is ‘n
woord wat se frekwensie van gebruik hoog moet wees by persone wat die
waarde van hul tyd hoog aanslaan. Die woord nee word dus ‘n
beskermingsmeganisme om eie prioriteite te beskerm. Deur jouself te laat
geld, trek jy die grens waarbinne jy jou lewe wil lei. Jy moet bewus wees van
jou eie gevoelens en behoeftes en jou regte as mens. Om nee te sê beteken
om eie “grondgebied” te behou. Om nee te sê moet dus deel van jou
mondering wees. Dit word die manier waarop jy jouself op koers hou.
Een van die probleme waarmee hoëprofiel adolessente worstel, is juis die
aanslag wat verskeie agente op hul tyd maak. Almal eis hul pond vleis.
Omdat hierdie adolessente nie graag wil teleurstel nie, gebruik hulle die
74
woord nee maar skaars. Die gevolg is uitgebrande adolessente wat egter ‘n
gelukkige wêreld om hulself in stand hou.
In my eie strewe na heling teen uitbranding het ek reeds ervaar hoe
bevrydend selfgeldendheid en die gebruik van die woordjie nee kan wees. En
die aandelebeurs het nog nie een keer geskud wanneer ek die woordjie nee
gebruik het nie.
3.4.1.4 Die “KISS”-beginsel
Die “KISS”-beginsel staan kortliks vir “Keep It Short and Simple”. Hierdie
beginsel moet sover moontlik toegepas word in alles wat ons doen. Die
grondtoon by die “KISS”-beginsel is om omslagtigheid in die lewe te vervang
met ‘n vaartbeleinde aanslag. ‘n Vergadering wat tot groot tydsverbruik kan
lei, kon dalk deur ‘n vinnige telefoonoproep of twee vervang gewees het.
Daar is weinig waarde daarin om ‘n 10-bladsy lange verslag te skryf, as twee
bladsy voldoende sal wees (Treacy, 1998).
Soos by die bespreekte tydbenuttingstrategieë hierbo gesien kan word,
mobiliseer dit die gebruiker van dié strategieë om tyd te “spaar”. Tyd kan
egter ook “gespaar” word deur tydverkwisters te vermy – ‘n aangeleentheid
wat vervolgens bespreking geniet.
3.4.2 TYDVERKWISTERS
Enige iets wat ‘n mens doen wat ondergeskik is aan ‘n hoër prioriteit op ‘n
gegewe moment, is tydverkwisting. Tydverkwisting kan ook gesien word as
daardie aksies wat tyd verbruik, maar wat nie tot die bereiking van doelwitte
bydra nie. Treacy (1998 : 15) sluit hierby aan:
“Our days seem to be saturated with time waisters: Low pay-off
activities that deflect us from the important work.”
75
Let wel, ontspanning kan op ‘n gegewe moment die hoogste prioriteit wees,
en as jy jouself dan daarmee besig hou, is dit anders as wat baie mense glo,
nie tydverkwisting nie.
Mense verkwis onbewustelik baie tyd. Hieroor skryf Atkinson (1988 : 14):
“It is amazing how much time we can spend doing things of which we
are unaware. We select only those things that we wish to recal l. We
carefully filter out our own personal ‘time waisters’.”
Die mens het ‘n natuurlike neiging om die skuld vir onvoldoende tydbenutting
hoofsaaklik op invloede van buite hulle eie beheer te plaas en sodoende hul
eie skuldlas te projekteer. Die kern van die probleem lê egter gewoonlik
inherent in die mens se eie onvermoë om aksies so te struktureer ten opsigte
van tyd dat hulle doelwitte optimaal kan dien. Indien mense egter hul tyd
beter wil benut, moet hulle eers die rekening vir die meeste tydverkwisters op
hulself neem. Navorsing het bewys dat sowat 80 persent van ons
tydverkwisters interne selfgeskepte aktiwiteite is wat die mens op homself lê
(Prinsloo, 1990). Dit blyk dus of die mens self sy grootste vyand is wanneer
dit om die wanbesteding / verkwisting van tyd gaan. As ons eers krities
bewus raak van ons swak benutting van tyd, sal ons die nodige stappe kan
neem om tyd wat aan onbelangrike en onproduktiewe take afgestaan word, te
verminder.
Tydverkwisters word in twee groepe verdeel, naamlik eksterne tydverkwisters
wat hoofsaaklik deur ander mense veroorsaak word en interne tydverkwisters
wat vanuit die persoon self kom en wat gewoonlik moeiliker is om te
identifiseer en te oorwin. In Tabel 3.1 word hierdie tydverkwisters uiteengesit.
Let op die verhouding tussen die eksterne (20 persent) teenoor die interne (80
persent) tydverkwisters.
76
Tabel 3.1: Eksterne en interne tydverkswisters (Prinsloo, 1990 : 23):