JIT DAN OPERASI RAMPINGJust-in-time (JIT) adalah pendekatan
berkelanjutan dan penyelesaian masalah secara paksa yang berfokus
pada keluaran dan pengurangan penggunaan persediaan. Dengan
penekanan pada peningkatan berkelanjutan, penghargaan terhadap
orang lain, dan praktik kerja standar. Toyota Production System
(TPS) diperlukan dalam lini perakitan. Operasi Ramping (lean
operations) memasok sesuai dengan keinginan pelanggan ketika
pelanggan menginginkannya, tanpa pemborosan, dan melalui perbaikan
berkelanjutan. Operasi ramping dikendalikan oleh tarikan yang
berupa pesanan pelanggan. Ketika diterapkan sebagai strategi
manufaktur keseluruhan, JIT dan operasi ramping memelihara
keunggulan kompetitif dan menghasilkan rata-rata keuntungan yang
lebih besar. Jika ada perbedaan antara JIT, TPS, dan operasi
ramping, maka: JIT menekankan pada penyelesaian masalah; TPS
menekankan pada pembelajaran pegawai dan peningkatan lingkungan
lini perakitan; Operasi ramping menekankan pemahaman mengenai
pelanggan. Namun, pada praktiknya, hanya ada sedikit perbedaan
antara ketiganya, bahkan semua istilah itu dapat saling
dipertukarkan. Perusahaan yang memimpin menggunakan pendekatan dan
teknik yang berguna bagi mereka. Pada bab ini, digunakan istilah
operasi ramping yang mencakup seluruh pendekatan dan teknik yang
berhubungan. Terlepas dari label yang diberikan pada peningkatan
operasi, sistem produksi yang baik juga mengharuskan para manajer
dapat menjawab ketiga isu ini yang sifatnya mendasar dan
memengaruhi banyak hal dalam bidang manajemen operasi: meniadakan
limbah, menghilangkan variabilitas, dan mempercepat volume
keluaran. Pertama, kita kenali dulu ketiga isu ini, kemudian kita
akan membahasnya dalam penjelasan utama untuk JIT, TPS, dan operasi
ramping. Sekarang, mari kita lihat operasi ramping yang diterapkan
dalam industri jasa.
Meniadakan LimbahPara produsen tradisional memiliki sasaran yang
sangat, misalnya, menerima produksi bagian-bagian dan persediaan
yang cacat. Produsen yang berpola pikir ramping akan berpikir
sempurna; tidak ada bagian yang rusak, tidak ada persediaan, hanya
aktivitas yang menambah nilai, dan tidak ada sampah ataupun limbah
. kegiatan apa pun yang tidak menambahkan nilai di mata konsumen
adalah sampah. Pelanggan mendefinisikan nilai dari sebuah produk.
Jika pelanggan tidak ingin membayar, maka produk tersebut adalah
sampah. Taiichi ohno, yang dikenal akibat pekerjaannya di bidang
TPS, mengidentifikasikan hal-hal yang termasuk dalam tujuh kategori
sampah. Kategori-kategori ini telah dikenal dalam organisasi
ramping dan mencakup banyak cara membuang-buang atau kehilangan
uang. Berikut ini tujuh limbah menurut Ohno. Kelebihan produksi:
memproduksi lebih daripada yang dibutuhkan konsumen atau produksi
awal (sebelum permintaan) adalah limbah. Persediaan dalam bentuk
apa pun biasanya akan menjadi sampah. Antrean: waktu menganggur,
penyimpanan, dan menunggu adalah limbah (tidak bermakna).
Transportasi: memindahkan bahan antarpabrik atau pusat kerja dan
memegang kendali lebih dari satu adalah limbah. Persediaan:
material mentah yang tidak dibutuhkan, bekerja dalam proses
(workinprocess/WIP), barang jadi, dan pasokan operasi berlebihan
adalah limbah dan menambahkan nilai apa-apa.
Pergerakan: gerakan dari peralatan atau orang yang tidak
menambahkan nilai adalah limbah. Proses berlebih: pengerjaan yang
dilakukan pada produk yang tidak menambahkan nilai adalah limbah.
Produk cacat: pengembalian, garansi, pengerjaan ulang, dan sisa
adalah limbah.
Sebuah perspektif lebih luas yang melampaui bidang produksi
langsung menunjukkan sumber daya lain seperti energi, air, dan
udara, terkadang dibuang, tetapi hal tersebut seharusnya tidak
dilakukan. Produksi yang efisien, etis, dan bertanggung jawab
secara sosial mengurangi jumlah masukan dan meningkatkan keluaran,
serta tidak menghasilkan limbah apa pun. Selama lebih dari satu
abad, para manajer menggunakan suatu sistem housekeeping untuk
menjaga area kerja tetap bersih, teratur, efisien, serta sebagai
upaya mengurangi sampah. Para manajer operasi telah menambahkan
housekeeping ini ke dalam daftar mereka, yang kini dikenal sebagai
5S. Orang-orang Jepang adalah orang pertama yang memperkenalkan 5S.
5S tidak hanya merupakan daftar periksa yang baik untuk mencapai
operasi ramping, tetapi juga menyediakan suatu perangkat yang mudah
digunakan untuk membantu menciptakan perubahan kultur yang
terkadang diperlukan untuk mencapai operasi ramping. Berikut
penjelasan dari 5S. Sortir (sort/segregate): menyimpan kebutuhan
dan membuang segala sesuatu yang lain dari area kerja; jika
ragu-ragu akan suatu barang, buanglah barang tersebut. Kenali
barangbarang yang tidak berguna dan buanglah barang-barang
tersebut. Dengan membuang barang-barang ini, area yang lebih luas
akan dihasilkan dan biasanya akan meningkatkan aliran kerja.
Sederhanakan (simplify/straighten): atur dan gunakan
perangkat-perangkat analisis metode (Bab 7 dan 10) untuk
meningkatkan aliran kerja dan mengurangi pergerakan yang tidak
bermanfaat. Perhatikan hal jangka panjang dan ergonomi singkat.
Label dan etalase untuk mempermudah kegunaan hanya digunakan saat
dibutuhkan dalam area kerja. Contohnya etalase visual pada Bab 10,
figur 10.8. Sapu (shine/sweep). Bersihkan area kerja setiap hari;
hilangkan kotoran, kontaminasi, dan barang-barang berserakan dari
area kerja. Standardisasi (sandardize): hilangkan variasi-variasi
proses dengan membuat prosedur operasi standar dan daftar periksa;
standar yang baik akan sangat nyata. Standardisasikan peralatan dan
perlengkapan sehingga waktu pelatihan dan biaya dapat dikurangi.
Melatih dan melatih ulang tim kerja sehingga ketika penyimpangan
terjadi, semua langsung dapat melihatnya. Disiplin diri (self
discipline): lakukan penilaian secara periodik untuk menghargai
upayaupaya dan memotivasi agar kemajuan dapat terus berlangsung.
Gunakan elemen-elemen visual kapanpun memungkinkan dalam
berkomunikasi dan untuk menjaga kemajuan terus berlangsung.
Manajer-manajer dari Amerika Serikat sering menanbahkan 2S tambahan
yang berkontribusi dalam penciptaan dan penjagaan suatu area kerja
yang ramping. Keselamatan (safety): ciptakan praktik-praktik
keamanan yang baik ke dalam lima kegiatan di atas.
Pemeliharaan (support/maintenance): kurang variabilitas, waktu
menganggur yang tidak direncanakan, dan biaya-biaya. Integrasikan
tugas-tugas kebersihan setiap hari dengan pemeliharaan yang
bersifat preventif.
Berbagai S tersebut menyediakan sarana untuk perbaikan
berkelanjutan yang dapat diidentifikasikan oleh semua pekerja. Para
manajer operasi hanya perlu membayangkan contoh-contoh dari sebuah
ruang gawat darurat rumah sakit atau pemadaman kebakaran saat ingin
mencari tolok ukur bagi perusahaan mereka. Toko eceran dan
perkantoran, serta produsen turut menggunakan 5S dalam upayanya
mengurangi limbah dan beralih ke operasi ramping. Manajer operasi
mengurangi limbah kapanpun hal tersebut dapat dilakukan sehingga
aset-aset mereka dapat difungsikan untuk keperluan lain yang lebih
produktif.
Menghilangkan VariabilitasPara manajer berupaya mengurangi
variabilitas yang disebabkan oleh faktor internal dan eksternal.
Variabilitas (variability) adalah segala penyimpangan yang berasal
dari proses optimal yang mengeluarkan produk sempurna dengan tepat
waktu dan setiap saat. Variabilitas adalah istilah yang lebih halus
dari masalah. Semakin sedikit variabilitas di dalam sistem, maka
semakin sedikit pemborosan dalam sistem itu. Hampir seluruh
variabilitas disebabkan oleh manajemen yang lemah atau menajemen
yang membiarkan pemborosan terjadi. Variabilitas dapat bersumber
dari : 1. Gambar atau spesifikasi teknik yang tidak akurat; 2.
Pekerja, mesin, dan para pemasok yang menghasilkan unit yang tidak
sesuai standar, terlambat, atau dengan satuan yang tidak sesuai; 3.
Permintaan pelanggan yang tidak diketahui. Baik JIT maupun
pengurangan persediaan adalah alat yang efektif untuk mengenali
sebab-sebab variabilitas. Ketepatan waktu dari JIT membuat
variabilitas menjadi tampak, sementara persediaan menutupi
variabilitas. Dengan menghilangkan variabilitas, para manajer dapat
memindahkan bahanbahan yang bagus sesuai jadwal dan menambahkan
nilai pada setiap tahapan dalam proses produksi.
Meningkatkan KeluaranKeluaran (throughput) adalah ukuran (dalam
satuan atau waktu) yang dibutuhkan untuk memindahkan suatu pesanan
dari penerimaan ke pengiriman. Suatu produk berada di dalam buku
pencatatan setiap menit, maka biaya-biaya terakumulasi dan
keunggulan kompetitif akan hilang. Waktu ketika permintaan sedang
dikerjakan di pabrik disebut dengan waktu siklus produksi
(manufacturing cycle time). Waktu ini menunjukkan periode antara
kedatangan bahan mentah dan pengiriman produk jadinya. Contohnya,
kini sistem produksi telepon Northern Telecom memiliki bahan yang
ditarik langsung dari pemasok yang berkualifikasi ke lini
perakitan. Upaya ini telah mengurangi siklus waktu suatu segmen
produksi Northern dari 3 minggu menjadi hanya 4 jam, jumlah staf
pemeriksaan dari 47 menjadi 24, dan berkurangnya masalah-masalah di
pabrik yang disebabkan oleh barang cacat hingga 97%. Mengurangi
siklus waktu produksi dapat menghasilkan banyak peningkatan dalam
keluaran. Sebuah teknik untuk meningkatkan keluaran disebut sistem
tarik. Sistem tarik (pull system) adalah sebuah sistem yang menarik
unit di mana ia diperlukan dan saat ia diperlukan. Sistem tarik
adalah alat standar dari sistem-sistem JIT. Sistem tarik
menggunakan sinyal untuk meminta
dilakukannya proses produksi dan pengiriman dari satu stasiun ke
stasiun lain yang memiliki kapasitas produksi. Konsep tarik dalam
proses produksi digunakan baik pada proses produksi selanjutnya
maupun dengan para pemasok. Dengan menarik bahan melalui sistem
dengan ukuran lot yang sangat kecil pasa saat diperlukan, tumpukan
persediaan dan sampah dapat dihilangkan. Ketika persediaan
dihilangkan, masalah-masalah akan tampak, dan perbaikan yang
berkelanjutan dapat ditekankan. Menghilangkan tumpukan persediaan
juga mengurangi investasi dalam persediaan dan waktu siklus
produksi. Suatu sistem dorong (push system) mengalihkan pesanan ke
area kerja berikutnya, terlepas dari ketepatan waktunya dan
ketersediaan sumbernya. Sistem dorong adalah lawan dari JIT.
Menarik bahan melalui suatu sistem produksi, saat diperlukan
alih-alih dalam situasi dorong, biasanya dapat mengurangi biaya,
meningkatkan kinerja penjadwalan, dan menambah kepuasaan pelanggan.
Pemasok : sedikit penjual; hubungan pemasok yang mendukung;
pengiriman berkualitas tinggi yang tepat waktu dan langsung ke area
kerja : sel kerja; teknologi kelompok; mesin-mesin yang fleksibel;
area kerja yang teratur; berkurangnya lahan kerja untuk persediaan.
: ukuran lot kecil; waktu penyetelan yang lebih sedikit;
bagian-bagian penyimpangan yang terspesialisasi. : tidak adanya
penyimpangan dari jadwal; penjadwalan tingkat; pemasok memiliki
informasi mengenai jadwal; teknik-teknik kanban.
Tata letak
Persediaan
Penjadwalan
Pemeliharaan preventif : terjadwal; rutinitas harian;
keterlibatan operator. Kualitas produksi : SPC; pemasok yang
berkualitas; kualitas di dalam perusahaan.
Pemberdayaan pekerja : tenaga kerja yang diberdayakan dan
dilatih silang; dukungan pelatihan; klasifikasi pekerjaan yang
sedikit untuk memastikan fleksibilitas dari para pekerja. Komitmen
: dukungan dari pihak manajemen, pekerja, dan pemasok
menghasilkan Hasil keluaran yang cepat sehingga membebaskan
aset-aset peningkatan kualitas yang mengurangi sampah/pemborosan
pengurangan biaya yang menambahkan fleksibilitas harga pengurangan
variabilitas pengurangan upaya pengerjaan ulang mendapatkan pesanan
melalui : Respons yang lebih cepat terhadap pelanggan dengan biaya
yang lebih kecil dan kualitas yang lebih tinggi suatu keunggulan
kompetitif
JUST-IN-TIME (JIT)Dengan penyelesaian masalah secara paksa yang
berpusat pada keluaran dan persediaan yang lebih sedikit, JIT
menyediakan strategi yang kuat untuk meningkatkan berbagai operasi
bisnis. Dengan JIT, bahan-bahan tiba di mana dibutuhkan dan hanya
ketika dibutuhkan. Ketika suatu barang tidak tiba saat dibutuhkan,
itulah masalahnya dengan mengurangi sampah dan penudaan, JIT akan
mengurangi biaya yang berhubungan dengan persediaan berlebih dan
biasanya bermanfaat dalam mendukung strategi respons cepat dan
pengurangan biaya. Setiap saat bahan disimpan, suatu aktivitas yang
menambahkan nilai bahan tersebut seharusnya dilakukan. Akhirnya,
figur 16.1 menunjukkan JIT sering menghasilkan keunggulan
kompetitif. JIT yang efektif harus dukung oleh kemitraan yang
bermakna antara pembeli dan pemasok.
Kemitraan JITSuatu kemitraan JIT (JIT partnership) timbul ketika
pemasok dan pembeli bekerja sama dengan komunikasi yang terbuka dan
sasaran untuk mengurangi sampah (pemborosan) dan biaya. Hubungan
dekat dan kepercayaan penting dalam upaya menyukseskan JIT. Figur
16.2 menunjukkan karakteristrik dari kemitraan JIT. Berikut
beberapa sasaran dari kemitraan JIT. 1. Menghilangkan aktivitas
yang tidak perlu, seperti penerimaan, pemeriksaan barang yang
datang, serta pekerjaan dokumentasi yang berkaitan dengan
penawaran, penagihan, dan pembayaran. 2. Menghilangkan perlunya
menyimpan persediaan di pabrik dengan mengirimkan barang dalam
lot-lot yang kecil langsung ke departemen yang menggunakannya saat
barang tersebut diperlukan. 3. Menghilangkan persediaan dalam
transit dengan mendorong para pemasok dan calon pemasok untuk
memilih lokasi di dekat penjual, serta melakukan pengiriman dalam
jumlah kecil, tetapi sering. Semakin pendek aliran bahan pada
saluran sumber daya, maka semakin sedikit pula jumlah
persediaannya. Persediaan juga dapat dikurangi dengan sebuah teknik
yang dikenal sebagai konsinyasi. Persediaan konsinyasi (consignment
inventory) suatu variasi dari persediaan yang dikelola oleh vendor,
yang berarti para pemasok menyimpan barang persediaan sampai pada
saat barang tersebut akan digunakan. Sebagai contoh sebuah pabrik
perakitan dapat mencari suatu pemasok perangkat keras yang bersedia
menjadikan ruang persediaan pabrik tersebut sebagai gudang dari
pihak pemasok. Dengan cara ini, kapanpun perangkat keras itu
diperlukan, barang tersebut dapat diperoleh langsung dari ruang
persediaan, dan pemasok tersebut dapat mengirimkan barangnya ke
pembeli lain yang mungkin lebih kecil ddari ruang persediaannya
itu. 4. Meningkatkan kualitas dan keandalan melalui komunikasi,
kerja sama, dan komitmen jangka panjang.
Pemasok Berada di dekat pembeli Memperluas teknik-teknik JIT-nya
kepada Para pemasoknya Menyertakan rincian pengemasan dan jalur
Pengiriman Menjelaskan identitas barang dan label-label jalur
pengiriman Berfokus pada kompetensi inti
Pengiriman Mengupayakan efisiensi dalam penjadwalan dan
pengiriman Mempertimbangkan perusahaan logistik pihak ketiga
Menggunakan advance shipping notice (ASN) Mengirim pesanan dalam
jumlah yang kecil, tetapi sering
Kuantitas Memproduksi lot dalam jumlah kecil Mengirimkan barang
secara tepat waktu Memenuhi persyaratan kualitas yang telah
Dikembangkan bersama Memproduksi barang tanpa cacat
Figur 16.2 berbagai karakteristik kemitraan JIT
Organisasi-organisasi terkemuka memandang pihak pemasok sebagai
perluasan dari organsasi mereka sendiri, dan mengharapkan pemasok
untuk berkomitmen dalam melakukan perbaikan. Hubungan seperti itu
membutuhkan derajat saling menghormati yang tinggi antara pemasok
dan pembeli. Perhatian pemasok dapat sangat berarti; contohnya,
Harley Davidson yang awalnya sulit menerapkan JIT karena
masalah-masalah dengan pemasoknya lebih pemasoknya lebih besar
daripada manfaat yang dapat dihasilkan oleh pemasoknya.
Saling percaya dan saling mengerti Pembeli Berbagi informasi
mengenai preferensi pelanggan dan peramalan permintaan.
Meminimalkan spesifikasi produk dan mendorong inovasi. Mendukung
inovasi dan keunggulan harga dari pemasok. Mengembangkan hubungan
jangka panjang. Fokus pada kompetensi inti. Memproses pesanan
dengan dokumentasi yang minimum (menggunakan EDI atau
internet).
Perhatian PemasokUntuk menciptakan kemitraan JIT yang berhasil,
beberapa perhatian dari pemasok haruslah ditindaklanjuti. Perhatian
pemasok tersebut meliputi:
1. Diversifikasi. Pemasok mungkin tidak ingin terikat kontak
jangka panjang dengan hanya satu pelanggan. Pemasok beranggapan
risiko akan dapat dikurangi jika mereka mempunyai beberapa
pelanggan. 2. Penjadwalan. Banyak pemasok kurang yakin terhadap
kemampuan pembeli untuk memproduksi pesanan dalam jadwal yang
lancar dan terkoordinasi. 3. Perubahan. Perubahan teknik atau
spesifikasi kerap merupakan malapetaka bagi JIT karena kurangnya
waktu tunggu bagi pemasok untuk mengimplementasikan
perubahan-perubahan yang diperlukan. 4. Kualitas. Anggaran
pemodalan, proses-proses, dan teknologi dapat membatasi kualitas
produk. 5. Ukuran lot. Para pemasok beranggapan pengiriman barang
dalam lot yang kecil secara sering merupakan suatu cara mentransfer
biaya penyimpanan yang seharusnya ditanggung pembeli kepada
pemasok.
TATA LETAK JITTata letak JIT mengurangi bentuk pemborosan lain,
yaitu pergerakan. Bergeraknya bahan pada suatu lantai pabrik (atau
kertas di kantor) tidak memberikan nilai tambah. Sebagai
konsekuensinya, para manajer menginginkan tata letak fleksibel yang
mengurangi pergerakan orang dan bahan. Tata letak JIT memindahkan
bahan secara langsung ke lokasi yang diperlukan. Sebagai contoh,
sebuah lini perakitan harus dirancang dengan titik pengiriman di
sebelah lini perakitan tersebut sehingga bahan tidak perlu
dikirimkan terlebih dahulu ke departemen penerimaan di tempat lain
dalam pabrik, kemudian dipindahkan lagi. Inilah yang dilakukan
Wrangler Division dari VF Corporation di Greensboro, North
Carolina. Sekarang, kain denim dikirimkan langsung ke jalur
perakitan. Toyota telah melangkah lebih jauh dan meletakkan
komponen dalam rangka kendaraan yang bergerak ke arah lini
perakitan. Hal ini tidak hanya menjadikan lebih nyaman, tetapi juga
membantu Toyota menghemat tempat dan membuka area-area yang lebih
dekat dengan lini perakitan yang sebelumnya diisi dengan rak-rak.
Jika tata letak mengurangi jarak, maka perusahaan dapat menghemat
tenaga kerja dan area kerja sehingga dapat menambah bonus dengan
mengurangi area potensial dari akumulasi persediaan yang tidak
diinginkan. Tabel 16.1 menunjukkan daftar dari tata letak.
Pengurangan JarakMengurangi jarak adalah kontribusi utama dari
sel kerja, pusat kerja, dan pabrik yang berfokus. Jalur produksi
yang panjang dan lot ekonomis yang sangat besar dengan
barang-barang yang melintasu melalui mesin yang sangat besar untuk
operasi tunggal sekarang sudah tidak ada lagi. Dewasa ini,
perusahaan-perusahaan menggunakan sel kerja yang biasanya disusun
dalam bentuk U dan mengandung beberapa mesin yang melakukan
operasi-operasi berbeda. Sel-sel kerja ini sering didasarkan pada
kode-kode kelompok teknologi. Kode kelompok teknologi membantu
mengidentifikasikan komponen-komponen dengan karakteristik serupa
sehingga dapat digolongkan ke dalam satu kelompok atau keluarga
setelah kelompok-kelompok tersebut diidentifikasi, sel-sel kerja
dibuat untuk mereka. Hasilnya dapat dibayangjan sebagai fasilitas
berorientasi produk yang kecil di mana produk yang sebenarnya
adalah kelompok produk serupa sebuah keluarga produk. Sel-selnya
menghasilkan satu unit yang baik setiap waktu, dan idelanya mereka
hanya menghasilkan unit setelah ada pelanggan yang memesan.
Peningkatan FleksibilitasSel kerja yang modern dirancang
sedemikian hingga dapat ditata kembali dengan mudah menyesuaikan
terhadap perubahan dalam volume, perbaikan produk, atau bahkan
desain-desain baru. Hampir tidak ada satu hal pun dalam
departemen-departemen baru yang tidak dapat diganti: konsep
fleksibilitas tata letak yang sama berlaku juga pada lingkungan
kantor. Tidak hanya peralatan dan furnitur kantor yang dapat
dipindahkan, tetapi juga dinding kantor, koneksi komputer, dan
peralatan telekomunikasinya. Peralatan bersifat moduler.
Fleksibilitas tata letak membantu perubahan-perubahan yang berasal
dari perbaikan produk dan proses yang tidak bisa diabaikan dengan
adanya suatu filosofi peningkatan berkelanjutan.
Dampak pada PekerjaPekerja yang bekerja bersama dilatih silang
sehingga mereka dapat menghadirkan efisiensi dan fleksibilitas pada
sel kerja. Tata letak JIT membuat para pekerja dapat bekerja sama
sehingga mereka dapat saling berbagi permasalahan dan peluang untuk
dilakukannya peningkatan. Saat tata letak mendukung operasi-operasi
yang sifatnya berturutan, umpan balik dapat segera diperoleh. Cacat
adalah suatu pemborosan. Saat para pekerja menghasilkan unit satu
demi satu, Mereka menguji setiap komponen atau produk pada setiap
langkah produksi berikutnya. Mesin dalam sel kerja dengan fungsi
pengujian mandiri poke-yoke mendeteksi terjadinya cacat dan
berhenti secara otomatis. Sebelum JIT diterapkan, produk cacat
digantikan dan diambil dari persediaan. Karena kelebihan persediaan
tidak disimpan dalam fasilitas JIT, penyangga seperti itu tidak
ada. Menghasilkan produk dengan benarpada kesempatan pertama
sangatlah penting.
Ruang dan Persediaan yang BerkurangKarena tata letak JIT
mengurangi jarak perjalanan barang, JIT juga mengurangi persediaan
dengan menghilangkan ruang untuk persediaan. ketika terdapat ruang
kecil atau bahkan setiap satu unit. Unit selalu bergerak karena
tidak ada gudang. Sebagai contoh, setiap bulan, fasilitas terfokus
di Security Pacific Corporation untuk mengelola 7 juta lembar cek,
memproses 5 juta lembar surat pernyataan, dan mengirimkan 190.000
lembar surat pernyataan pelanggan. Dengan tata letak JIT, waktu
proses surat-menyurat terlah berkurang 33%, biaya upah berkurang
hingga puluhan ribu dolar pertahun, luas lantai berkurang 50%, dan
lini tunggu barang yang sedang dikerjakan berkurang mulai dari 75%
hingga 90%. Gudang, termasum rak dan laci, telah berhasil
dihilangkan.
PERSEDIAAN JITPersediaan dalam sistem produksi dan distribusi
biasanya bersifat jaga-jaga (just in case) jika terjadi sesuatu
yang tidak beres. Artinya, persediaan hanya digunakan jika terjadi
perubahan dalam rencana produksi. Kemudian, persediaan berlebih ini
digunakan untuk menutupi perubahannya atau masalahnya. Taktik
persediaan yang efektif haruslah just in timedan bukan just in
case. Persediaan just-in-time (just-in-time inventor) adalah
persediaan minimum yang diperlukan untuk menjaga agar suatu sistem
dapat berjalan dengan sempurna. Dengan persediaan just-in-time,
barang tiba saat dibutuhkan, bukan satu menit sebelumnya atau
setelahnya, dan dengan jumlah yang tepat. Kotak penerapan MO yang
berjudul Berusaha Tidak Menyiapkan Persediaan menunjukkan hal
tersebut dapat dilakukan. Beberapa taktik persediaan JIT yang
bermanfaat ditunjukkan pada Tabel 16.4 dan akan dibahas lebih
terperinci di bagian berikutnya.
Mengurangi VariabilitasGagasan di balik JIT adalah meniadakan
persediaan yang menyembunyikan variabilitas dalam sistem produksi.
Konsep ini diilustrasikan pada figur 16.3 yang menunjukkan sebuah
danau yang dipenuhi batu karang. Air di dalam danau melambangkan
arus persediaan, dan batu karangnya melambangkan permasalahan,
seperti keterlambatan pengiriman, gangguan mesin, dan kinerja yang
buruk. Permukaan air danau menyembunyikan permasalahan dan
variabilitas. Karena persediaan menyembunyikan permasalahan,
permasalahan tersebut akan sulit ditemukan.
Mengurangi PersediaanPara manajer operasi beralih ke JIT,
pertama, dengan meniadakan persediaan. Mengurangi persediaan
berarti membuat batu-batu karang pada figur 16.3(a), yang
melambangkan variabilitas dan permasalahan yang saat ini
ditoleransi menjadi tampak. Dengan mengurangi persediaan, manajemen
telah membuang masalah yang tampak hingga seluruh danaunya menjadi
bersih. Setelah danaunya bersih, para manajer mengurangi kembali
persediaan, kemudian mengikis permasalahan yang tampak pada tingkat
berikutnya (lihat Figur 16.3[b]). Pada akhirnya, akan terdapat
kondisi di mana tidak ada lagi persediaan dan juga masalah
(variabillitas). Dell menilai perubahan yang cepat dalam biaya
teknologi adalah sampai 2% dari nilai persediaan setiap minggu.
Shiego Shingo, yang turut mengembangkan (sebagai condeveloper)
sistem JIT Toyota, mengatakan, Persediaan adalah malapetaka. Ia
mendekati kebenaran. Jika persediaan itu sendiri bukan merupakan
malapetaka, maka persediaan menyembunyikan malapetaka karena
biayanya yang sangat besar. Tabel 16.2 Taktik Persediaan JIT
Menggunakan sistem tarik untuk memindahkan persediaan Mengurangi
ukuran lot Mengembangkan sistem pengiriman JIT dengan pemasok
Mengirimkan secara langsung ke tempat saat akan digunakan Melakukan
seperti dalam jadwal Mengurangi waktu penyetelan Menggunakan
teknologi kelompok
Mengurangi Ukuran LotJust-in-time juga berarti meniadakan limbah
dengan mengurangi invetasi persediaan. Kunci menuju JIT adalah
menghasilkan produk yang baik dalam ukuran lot kecil. Mengurangi
ukuran label sangat membantumengurangi persediaan dan biayanya.
Seperti yang kita pelajari di Bab 12, ketika penggunaan persediaan
bersifat tetap, tingkat persediaan rata-ratanya adalah jumlah
persediaan maksimal ditambah persediaan minimal, lalu dibagi dua.
Figur 16.4 menunjukkan bahwa menurunkan ukuran pesanan berarti
meningkatkan jumlah pesanan, tetapi menurunkan tingkat persediaan.
Idelanya, dalam sebuah lingkungan JIT, ukuran pesanan adalah satu
dan unit-unit tunggal ditarik dari satu proses ke proses lain di
sebelahnya. Secara lebih realistis, analisa proses, waktu
transportasi, dan kontainer yang digunakan untuk pengangkutan
haruslah diperhitungkan saat
menentukan ukuran lot. Analisis seperti ini biasanya
menghasilkan ukuran lot yang kecil, tetapi lebih besar dari satu.
Setelah ukuran lot ditentuka, model kuantitas pesanan produksi EOQ
dapat diganti untuk menentukan waktu penyetelan yang diinginkan.
Bab 12 terlihat bahwa model kuantitas pesanan produksinya berbentuk
: Dengan D = permintaan tahunan S = biaya penyetelan H = biaya
penyimpanan d = permintaan harian p = produksi harian contoh 1
menunjukkan bagaimana menentukan waktu penyetelan yang diinginkan.
Contoh 1 Menentukan Waktu Penyetelan Optimal Crate Furniture, Inc.,
sebuah perusahaan yang memproduksi furnitur kasar, berupaya
mengurangi ukuran lotnya. Analisa produksinya, Aleda Roth,
menetapkan sebuah siklus produksi selama 2 jam mungkin dapat
diterima oleh kedua departemen. Kemudian, ia menyimpulkan suatu
waktu penyetelan yang akan mengakomodasi siklus selama 2 jam itu
seharusnya dapat tercapai. Pendekatan: Roth mengembangkan data dan
prosedur berikut untuk menentukan jumlah maksimal waktu penyetelan
secara analisis D d p Q = Permintaan tahunan = 400.000 unit =
Permintaan harian = 400.000 per 250 hari = 1.600 unit per hari =
Tingkat produksi harian = 4.000 unit per hari = EOQ yang diharapkan
= 400 (yang merupakan permintaan 2 jam; artinya, 1.600 per hari per
empat periode sepanjang 2 jam) H = Biaya penyimpanan = $20 per unit
per tahun S = Biaya penyetelan (akan ditentukan) Solusi: Roth
menentukan biaya penyetelan peralatan setiap jamnya adalah $30.
Lalu, ia mengitung biaya penyetelan untuk setiap kalinya
harusnya:
( )
( )
Waktu penyetelan = $2,40/(tingkat pekerja jam) = $2,40/($30 per
jam) = 0,08 jam atau 4,8 menit (0,08 menit x 60 menit) Pemahaman:
sekarang, alih-alih memproduksi komponen dalam lot yang besar,
Crate Furniture dapat memproduksi dalam satu siklus 2 jam dengan
jumlah perputaran persediaan sebesar empat buah per hari. Latihan
pembelajaran: jika seorang pekerja dibayar $40 per jam, maka
berapakah waktu penyetelannya ? [jawaban: 0,06 jam atau 3,6 menit.]
Hanya ada dua perubahan yang diperlukan agar arus bahan lot kecil
dapat berfungsi. Pertama, penanganan bahan dan arus kerja perlu
ditingkatkan. Dengan siklus produksi yang singkat, waktu tunggu
menjadi sangat kecil. Meningkatkan penanganan bahan umunya mudah
dan bersifat langsung. Perubahan yang kedua lebih menantang, yaitu
pengurangan waktu penyetelan secara radikal. Pengurangan waktu
penyetelan akan dibahas di bagian berikutnya.
Mengurangi Biaya PenyetelanBaik biaya persediaan maupun biaya
penyimpanan akan berkurang sejalan dengan turunnya jumlah
persediaan pesanan ulang dan tingkat persediaan. Namun, karena
persediaan memerlukan biaya pemesanan atau penyetelan pada unit
yang diproduksi, para manajer cendrung membeli (atau memproduksi)
pesanan dalam jumlah besar. Dengan pesanan berjumlah besar, setiap
unit yang dibeli atau dipesan hanya menyerap sebagian kecil dari
biaya penyetelannya. Cara mengurangi ukuran lot dan persediaan
rata-rata adalah mengurangi biaya penyetelan yang pada gilirannya
akan dapat mengurangi ukuran pesanan yang optimal. Dampak dari
berkurangnya biaya penyetelan terhadap biaya total dan ukuran lot
ditunjukkan pada figur 16.5. ukuran lot yang lebih kecil
menyembunyikan lebih sedikit permasalahan. Dalam banyak kasus,
biaya penyetelan berkaitan erat dengan semakin banyak pesanan
membutuhkan pengurangan biaya penyetelan; jika tidak, maka biaya
persediaannya akan naik. Jika biaya penyetelan berkurang (dari
menjadi ) maka biaya persediaannya juga akan berkurang (dari
menjadi ). Tabel 16.3 Taktik Penjadwalan JIT Membicarakan jadwal
dengan pemasok Membiat jadwal bertingkat Membekukan bagian dari
jadwal Bertindak sesuai jadwal Mengupayakan pergerakan dan
pembuatan satu-satu
Meniadakan limbah Memproduksi lot yang kecil Menggunakan kanban
Membuat agar setiap operasi menghasilkan bagian yang sempurna Waktu
penyetelan. Dalam suatu fasilitas pabrik, penyetelan umumnya
memerlukan sejumlah persiapan yang substansial. Sebagian besar
persiapan yang diperlukan oleh suatu penyetelan dapat dilakukan
sebelum mesin atau proses dihentikan. Waktu penyetelan dapat
dikurangi secara substansial, seperti pada figur 16.6. sebagai
contoh, di pabrik Kodak di Guadalajara, Meksiko, satu kelompok
dapat mengurangi waktu penyetelan untuk mengganti suatu bagian
mesin dari 12 jam menjadi hanya 6 menit! Ini merupakan kemajuan
yang lazim terjadi di pabrik-pabrik berkelas dunia. Biaya
penyetelan dapat dikurangi pada sebuah mesin di pabrik, begitu pula
dengan waktu penyetelan di sepanjang proses persiapan pesanan.
Tidaklah begitu bermanfaat jika kita menurunkan waktu penyetelan
pabrik dari beberapa jam menjadi beberapa menit jika pesanan
memerlukan waktu pemrosesan atau harus disetel di kantor selama 2
minggu. Hal ini hampir sama dengan organisasi yang lupa bahwa
konsep JIT juga dapat diterapkan di kantor, sama seperti di pabrik.
Mengurangi waktu (dan biaya) penyetelan adalah sebuah cara sempurna
untuk mengurangi investasi persediaan dan meningkatkan
produktivitas.
PENJADWALAN JITJadwal efektif yang dikomunikasikan dalam
organisasi dan kepada para pemasok luar akan mendukung JIT.
Penjadwalan yang lebih baik juga meningkatkan kemampuan untuk
memenuhi pesanan pelanggan, menurunkan persediaan dengan menjadikan
ukuran lot lebih kecil, dan mengurangi barang setengah jadi.
Sebagai contoh, sekarang, Ford Motor Company bergabung dengan
beberapa pemasok dengan jadwal perakitan tahap akhirnya, Ford
menyampaikan jadwalnya ke perusahaan pembuat bemper di Polycon
Indrustries dari sistem pengendali produksi Ford Oakville. Sistem
penjadwalan tersebut gaya dan warna bemper yang diperlukan untuk
setiap kendaraan yang bergerak di sepanjang lini perakitan akhir.
Sistem penjadwalan mengirimkan infromasi ke terminal portabel yang
dibawa oleh pekerja gudang Polycon yang membuat bemper menuju ke
dok pemuatan. Kemudian, bemper diangkut dengan truk sejauh 50 mil
menuju pabrik Ford. Waktu totalnya adalah 4 jam. Tabel 16.3
menunjukkan beberapa hal yang dapat berperan dalam keberhasilan
sasaran ini, tetapi kedua teknik ini (selain dari mengomunikasikan
jadwal) paling penting.keduanya adalah jadwal bertingkat dan
kanban.
Waktu Penyetelan Awal Memisahkan penyetelan menjadi persiapan
dan penyetelan yang sesungguhnya, dilakukan sebisa mungkin ketika
mesin/proses sedang beroperasi (menghemat 30 menit)Langkah 1
Langkah 2
memindahkan bahan lebih dekat dan meningkatkan pemakaian bahan
(menghemat 20 menit) melakukan standarisasi dan memperbaiki
peralatan (menghemat 15 menit)
Langkah 3
Langkah 4
Melakukan standardisasi dan memperbaiki peralatan (menghemat 15
menit)
Langkah 5
Melatih para operator dan menstandardisasikan prosedur kerja
(menghemat 2 menit) Mengulangi siklusnya sampai waktu penyetelan
kurang dari satu menit dapat tercapai
Langkah 6
Figur 16.6 Langkah-langkah Mengurangi Waktu Penyetelan
Berkurangnya waktu penyetelan adalah komponen utama dalam JIT.
Jadwal BertingkatJadwal Bertingkat (level schedule) kerap memproses
lot-lot kecil dengan alih-alih lot-lot besar yang jumlahnya
sedikit. Karena teknik ini menjadwalkan banyak lot kecil yang
selalu berubah, hal ini terkadang disebut penjadwalan jelly bean.
Figur 16.7 membandingkan pendekatan lot besar tradisional yang
menggunakan label besar dan sebuah jadwal bertingkat JIT yang
menggunakan banyak label kecil. Tugas manajer operasi adalah
membuat dan memindahkan lot-lot kecil sehingga jadwal bertingkatnya
menjadi ekonomis. Ini memerlukan keberhasilan dalam mengatasi
isu-isu yang dibahas di bab ini yang memungkinkan ukuran lot yang
kecil. Seiring ukuran lot menjadi lebih kecil, batasan-batasannya
akan berubah dan semakin menantang. Pada titik tertentu, kita tidak
mungkin hanya memproses satu atau dua unit. Batasannya dapat berupa
bagaimana unit dijual dan dikirimkan (empat unit dalam satu kotak),
atau suatu perubahan sistem pengecetan yang mahal (dalam sebuah
lini perakitan mobil), atau jumlah unit yang sesuai dalam proses
sterilisasi (dalam lini pengalengan makanan). Pembuat jadwal
mungkin mendapati bahwa membekukan sebagian jadwal yang paling
dekat dengan batas waktu membuat sistem produksi dapat berfungsi
dan jadwalnya terpenuhi. Pembekuan berarti tidak memperbolehkan
perubahan dalam jadwal. Para manajer operasi mengharapkan agar
jadwal dapat dicapai tanpa penyimpangan dari yang telah
dijadwalkan.
KanbanSuatu cara mencapai ukuran lot yang kecil adalah
memindahkan persediaan ke dalam pabrik hanya jika
dibutuhkan.alih-alih mendorongnya ke stasiun kerja berikutnya tanpa
mempertimbangkan ada atau tidaknya pekerja yang siap mengerjakan
lot tersebut. Seperti yang telah ditekankan di awal,
persediaan hanya dipindahkan jika dibutuhkan; hal itu karena
dengan sistem tarik dan ukuran lot yang ideal adalah satu.
Orang-orang jepang menyebut sistem ini sebagai kanban. Kanban
membuat waktu kedatangan dalam pusat kerja sama (atau hampir sama)
dengan waktu pemrosesan. Kanban dalam bahasa jepang berarti kartu.
Dalam upaya mereka mengurangi persediaan, orang jepang menggunakan
sistem yang menarik persediaan melintasi pusat-pusat kerja. Mereka
sering menggunakan kartu untuk memberikan isyarat yang menyatakan
kebutuhan untuk kontainer bahan berikutnya sehingga disebut kanban.
Kartu tersebut adalah otorisasi bagi kontainer bahan berikutnya
yang akan diproduksi. Secara umum, terdapat suatu isyarat kanban
untuk setiap kontainer yang akan didapatkan. Suatu pesanan untuk
kontainer itu dimulai dari setiap kanban dan ditarik dari
departemen produksi atau pemasok. Serangkaian kanban menarik
bahannya di dalam pabrik. Sistem ini telah dimodifikasi di berbagai
fasilitas sehingga meskipun disebut kanban, kartu itu sendiri tidak
ada. Dalam beberapa kasus, sebuah posisi kosong di lantai adalah
indikasi yang cukup bahwa kontainer selanjutnya harus dikirimkan.
Dalam kasus lain, isyarat seperti bendera atau kain lap (Figur
16.8) menandakan bahwa sudah waktunya mengirimkan kontainer
berikutnya. Ketika ada kontak visual antara prosuden dan pengguna,
prosesnya akan bekerja sebagai berikut. 1. Pengguna memindahkan
kontainer berukuran standar yang berisi komponen dari suatu area
penyimpanan kecil, seperti ditunjukkan Figur 16.8. 2. Isyarat di
area penyimpanan dianggap oleh departemen sebagai otorisasi untuk
mengisi departemen yang digunakan atau area penyimpanan. Karena
ukuran lot maksimal, departemen produksi dapat membuat beberapa
kontainer sekaligus. Figur 16.9 menunjukkan cara kerja suatu
kanban, menarik unit saat dibutuhkan dari produksi. Sistem ini
serupa dengan proses pengisian kembali (resupply) yang terjadi di
toko-toko di lingkungan anda: pelanggan membeli; pekerja gudang
mengamati rak atau menerima pesanan dari daftar penjualan di akhir
hari dan melakukan pengisian ulang. Ketika persediaan yang terbatas
di tempat penyimpanan toko habis, isyarat tarik akan dikirimkan ke
gudang, distibutor, atau perusahaan yang bertugas memasok kembali,
yang umumnya melakukannya malam itu juga. Faktor yang mempersulit
suatu perusahaan manufaktur adalah waktu yang dibutuhkan dalam
proses manufaktur sesungguhnya. Beberapa hal tambahan mengenai
kanban yang mungkin dapat bermanfaat. Ketika produsen dan pengguna
tidak saling bertatap muka, sebuah kartu mungkin dapat digunakan;
dengan cara lain, cahaya atau bendera atau tanda kosong di lantai
mungkin sudah cukup. Karena sebuah stasiun tarik mungkin memerlukan
beberapa komponen yang dipasok ulang, beberapa teknik kanban tarik
dapat digunakan untuk produk yang berbeda dalam stasiun tarik yang
sama. Pada umumnya, setiap kartu mengendalikan jumlah atau komponen
tertentu meskipun sistem banyak kartu digunakan ketika sel kerja
produksinya menghasilkan beberapa komponen atau jika ukuran lotnya
berbeda dengan ukuran yang dipindahkan.
Dalam sebuah sistem MRP (lihat Bab 14), jadwal dapat dianggap
sebagai otorisasi untuk membuat dan kanban sebagai salah satu jenis
sistem tarik yang memulai proses produksinya. Kartu-kartu kanban
menyediakan suatu pengendalian (pembatasan) langsung mengenai
jumlah pekerjaan dalam proses di antara sel-sel. Jika terdapat area
penyimpanan yang berdekatan, maka sistem dua kartu dapat
digunakansatu kartu beredar di antara pengguna dan area
penyimpanan, dan satu lagi beredar di antara area penyimpanan dan
area produksi.
Menentukan Kartu Kanban atau Kontainer Jumlah kartu kanban atau
kontainer dalam sebuah sistem JIT menentukan jumlah persediaan yang
diotorisasikan. Untuk menentukan jumlah kontainer yang bergerak ke
dan dari berbagai area penggunaan dan area produksi. Pertama, pihak
manajemen menentukan ukuran dari setiap kontainer. Ini dilakukan
dengan menghitung ukuran lot dan menggunakan sebuah model seperti
model kuantitas pesanan produksi (yang dibahas Bab 12 dan
ditunjukkan kembali pada persamaan [16-1]). Menentukan jumlah
kontainer membutuhkan pengetahuan mengenai (1) waktu tunggu yang
diperlukan untuk menghasilkan suatu kontainer penuh dan (2) jumlah
persediaan pengaman yang diperlukan jika terjadi variabilitas atau
ketidakpastian dalam sistem tersebut. Jumlah kartu kanban dihitung
sebagai berikut.
Contoh 2 menggambarkan cara menghitung jumlah kanban yang
diperlukan Menentukan Jumlah Kontainer Kanban Hobbs Bakery
menghasilkan kue-kue dalam periode singkat yang dikirimkan ke
toko-toko bahan makanan. Pemiliknya, Ken Hobbs, ingin mengurangi
persediaan dengan beralih ke sistem kanban. Ia telah mengumpulkan
data berikut dan meminta Anda menyelesaikan proyeknya. Permintaan
harian = 500 kue Waktu tunggu produksi = waktu tunggu + waktu
penanganan bahan + waktu pemrosesan = 2 hari Persediaan pengaman =
hari Ukuran kontainer (ditentukan berdasarkan ukuran pesanan
produksi EOQ) = 250 kue Pendekatan: Setelah menentukan ukuran EOQ
sebesar 250, kita menentukan jumlah kanban (kontainer) yang
dibutuhkan. Solusi: Permintaan selama waktu tunggu (= Waktu tunggu
x Permintaan harian = 2 hari x 500 kue =) 1.000 Persediaan pengaman
= 250 Jumlah kanban (kontainer) yang diperlukan =
Pemahaman: Ketika titik pesan ulang tercapai, terdapat 5
kontainer yang harus dikeluarkan.
Latihan pembelajaran: Jika waktu tunggu turun menjadi 1 hari,
berapakah jumlah kontainer yang dibutuhkan ? [jawaban 3] Keuntungan
Kanban Kontainer biasanya berukuran sangat kecil dan hanya setara
dengan hasil dari beberapa jam produksinya. Sistem demikian
memerlukan jadwal yang ketat. Jumlah kecil harus diproduksi
beberapa kali dalam sehari. Proses harus berjalan lancar dengan
variabilitas kecil dalam lamanya waktu tunggu karena setiap
kekurangan akan berdampak langsung pada keseluruhan sistemnya.
Kanban memberikan penekanan tambahan dalam pemenuhan jadwal,
pengurangan waktu dan biaya penyetelan, serta penanganan bahan
secara ekonomis. Terlepas dari apakah hal ini disebut kanban atau
yang lainnya, tetapi keuntungan dari persediaan yang kecil dan
menarik bahan di pabrik yang dilakukan hanya ketika diperlukan
sangatlah penting. Contohnya, lot kecil sangat membatasi bahan yang
cacat akan tertunda. Permasalahan menjadi jelas dengan segera.
Persediaan memiliki banyak aspek buruk; hanya satu aspek yang baik,
yaitu ketersediaan. Aspek-aspek yang tidak baik meliputi kualitas
yang buruk, barang yang usang, kerusakan, ruangan yang penuh, aset
yang terikat, asuransi yang meningkat, penanganan bahan yang
meningkat, dan kecelakaan yang meningkat. Sistem kanban dapat
mengurangi semua aspek negatif dari persediaan. Sistem kanban di
pabrik sering menggunakan kontainer standar dan dapat dipakai
kembali untuk melindungi kuantitas tertentu yang akan dipindahkan.
Kontainer seperti ini juga dapat digunakan dalam rantai pasokan.
Kontainer yang terstandardisasi mengurangi beban dan biaya
pembuangan, mengurangi ruang tidak terpakai dalam trailer, serta
memerlukan lebih sedikit tenaga kerja untuk mengemas, membongkar,
dan mempersiapkan barangnya.
KUALITAS JITHubungan antara JIT dan kualitas sangat kuat.
Hubungannya ada tiga. Pertama, JIT memotong biaya untuk mendapatkan
kualitas barang yang baik. Penghematan terjadi karena limbah,
pengerjaan ulang, investasi persediaan, dan biaya akibat kerusakan
terkandung dalam persediaan. JIT mengurangi barang persediaan; oleh
karena itu, semakin sedikit unit yang tidak baik yang harus
diproduksi atau dikerjakan ulang. Singkatnya, persediaan
menyembunyikan kualitas yang tidak baik, sedangkan JIT
menyingkapkan hal tersebut seketika. Kedua, JIT meningkatkan
kualitas. Seiring JIT mengurangi antrean dan waktu penyeteln, JIT
menjaga bukti-bukti kesalahan tetap aktual dan membatasi jumlah
sumber kesalahan yang potensial. Hasilnya, JIT menciptakan sistem
peringatan dini untuk permasalahan kualitas sehingga unit yang
tidak baik diproduksi lebih sedikit dan segera mendapatkan umpan
balik. Keuntungan ini dapat diperoleh baik di dalam perusahaan
maupun dari barang-barang yang di terima dari pemasok luar.
Akhirnya, kualitas yang lebih baik memerlukan lebih sedikit
penyangga sehingga sistem JIT yang lebih baik dan lebih mudah
diterapkan akan terbentuk. Penyimpanan inventori bertujuan
melindungi perusahaan terhadap kualitas yang tidak dapatdiandalkan.
Jika kualitas dapat dijaga secara konsisten, maka JIT memungkinkan
perusahaan untuk mengurangi semua biaya yang terkait dengan
persediaan.
SISTEM PRODUKSI TOYOTAEiji Toyoda dan Taiichi Ohno dari Toyota
Motor dikenal sebagai penggagas Sistem Produksi Toyota (Toyota
Production SystemTPS). Tiga komponen utama TPS adalah perbaikan
berkesinambungan, menghargai orang lain, dan praktik kerja
standar.
Perbaikan BerkesinambunganPerbaikan kesinambungan dalam TPS
berarti membangun budaya organisasional dan menanamkan sistem nilai
kepada para pekerja yang menekankan bahwa proses dapat diperbaiki.
Pada kenyataannya, perbaikan (peningkatan) tersebut adalah bagian
integral dari pekerjaan setiap pekerja. Penanaman nilai-nilai ini
dimulai saat perekrutan dan berlanjut dengan pelatihan yang
ekstensif dan berkesinambungan. Salah satu alasan perbaikan
kesinambungan yang dapat berfungsi dengan baik di Toyota, perlu
kita perhatikan karena nilai-nilai lain dari Toyota adalah
menghargai orang lain.
Menghargai Orang LainDi Toyota, orang-orng dipekerjakan,
dilatih, dan diperlakukan seperti tenaga kerja berpengetahuan.
Dengan pelatihan silang yang agresif dan klasifikasi kerja yang
sedikit, TPS mengolah kapasitas mental sekaligus fisik pekerjanya
dalam upaya yang menantang, yaitu memperbaiki operasi-operasi di
Toyota. Para ekerja diperdayakan. Mereka diperdayakan untuk
meningkatkan peningkatan. Mereka diperdayakan untuk mematikan
mesin-mesin dan menghentikan proses-proses ketika terdapat masalah
kualitas. Para pekerja ini adalah bagia penting dalam TPS. Hal ini
berarti pekerjaan-pekerjaan yang tadinya dikerjakan oleh staf
tersebut beralih ke pekerja. Toyota menyadari pekerja tahu lebih
banyak tentang pekerjaan mereka dari pada orang lain. TPS
menghargaai para pekerjanya dengan memberikan mereka kesempatan
untuk memperkaya pekerjaan dan kehidupan mereka.
Praktik Kerja StandarPraktik kerja standar di Toyota mencakup
beberapa prinsip berikut. Pekerjaan dispesifikasi dengan lengkap
berkenaan dengan apa yang menjadi isi, urutan, waktu, dan hasil
keluarannya. Hubungan internal dan eksternal antara pelanggan dan
pemasok dilakukan secara langsung dengan menspesifikasika pekerja,
metode, waktu, dan jumlah. Produk dan pelayanan harus mudah dan
langsung. Barang-barang dan jasa ditunjukan kepada orang atau mesin
tertentu. Peningkatan dalam sistem harus dibuat dengan metode
ilmiah pada tingkat terendah dalam organisasi TPS mengharuskan
segala aktivitas, hubungan, dan aliran mencakup pengujian otomatis
agar dapat memberikan tanda/isyarat saat timbul masalah secara
langsung. Adanya perbedaan antara apa yang diharapkan dan apa yang
terjadi dapat terlihat dengan cepat. Pendidikan dan pelatihan yang
diikuti oleh para pekerja Toyota dan respon sistem terhadap masalah
membuat sistem yang kelihatannya kaku menjadi lebih fleksibel dan
mampu beradaptasi dengan lingkungan yang berubah-ubah.
Hasilnya adalah peningkatan yang terus menerus dalam hal
keandalan, fleksibelitas, keamanan, dan efisiesi.
OPERASI RAMPINGProduksi yang ramping dapat dibayangkan sebagai
hasil akhir dari suatu fungsi MO yang dijalankan dengan baik. JIT
dan TPS cendrung memiliki fokus internal, sementara prodiksi
ramping memulai secara eksternal dengan fokus kepada pelanggan.
Memahami keinginan pelanggan serta memastikan input dan saran
pelanggan adalah dua titik awal bagi produksi ramping. Operasi
ramping berarti mengenali nilai pelanggan dengan menganalisis semua
aktivitas yang diperlukan untuk menghasilkan sebuah produk,
kemudian mengoptimalkan keseluruhan prosesnya berdasarkan cara
pandang pelanggan. Manajer menemukan hal yang dapat memberikan
nilai bagi pelanggan dan yang tidak.
Membangun Organisasi RampingPeralihan ke sistem produksi ramping
memang sulit. Membangun sebuah budaya organisasi di mana
pembelajaran dan perbaikan berkesinambungan adalah normanya
merupakan suatu tantangan. Namun, organisasi yang fokus dengan JIT,
kualitas, dan peningkatan pekerja biasanya merupakan produsen yang
ramping. Dengan demikian, perusahaan menghilangkan berbagai
aktifitas yang tidak memberikan nilai tambahdi mata pelanggan:
perusahaan-perusahaan ini meliputi para pemimpin pasar, seperti
United Parcel Service, Harley-Davidson, dan tentu saja Toyota.
Bahkan organisasi, yang secara tradisional berorientasi pada
produk-produk kerajinan seperti Louis Vuitton (lihat penerapan Mo)
mendapati peningkatan dalm produktivitas dengan operasi ramping.
Operasi-operasi ramping mengadopsi suatu filosofi pengurangan
sampah (pemborosan) dengan berusaha mencapai kesempurnaan melalui
pembelajaran berkesinambungan, kreativitas, dan kerja sama tim.
Operasi ramping cenderung berbagi hal-hal berikut. Menggunakan
teknik just in time untuk meniadakan hampir semua persediaan.
Membangun sistem yang membantu pekerja menghasilkan komponen yang
sempurna setiap saat. Mengurangi kebutuhan ruangan dengan
mengurangi jarak tempuh. Mengembangkan hubungan yang erat dengan
para pemasok dengan membantu mereka memahami pentingnya kebutuhan
pelanggan. Mendidik para pemasok untuk menerima tanggung jawab
dalam memuaskan kebutuhan pelanggan. Menghilangkan suatu aktivitas
kecuali yang bernilai tambah. Penanganan bahan, pemeriksaan,
persediaan, dan pekerjaan ulang bukanlah sasaran karena tidak
memberikan nilai tambah pada produk. Mengembangkan pekerjaan secara
konstan dengan memperbaiki desain kerja, pelatihan, komitmen
pekerja, kerja sama kelompok, dan pemberdayaan. Membuat pekerjaan
menjadi lebih menantan dengan mendorong tanggung jawab ke tingkat
serendah mungkin. Membangun fleksibelitas pekerja melalui pelatihan
silang dan mengurangi klasifikasi pekerjaan.
Keberhasilan dari operasi ramping membutuhkan komitmen penuh dan
keterlibatan dari menejer, pekerja, dan pemasok. Hasil yang
diperoleh produsen ramping kerap menjadi tolak ukur dalam
industri.
OPERASI RAMPING DALAM SEKTOR JASAFitur-fitur operasi ramping
dapat diterapkan pada sektor jasa sama halnya dengan sektor
lainnya. Berikut beberapa contoh yang diterapkan pada aspek
pemasok, tata letak, persediaan, dan penjadwalan. Pemasok. Seperti
yang telah kita ketahui, hampir setiap restauran mengadakan
kesepakatan bisnis dengan para pemasoknya berdasrkan JIT. Restauran
yang tidak melakukannya biasanya akan gagal. Yang menjadi limbahnya
sangatlah jelas, yaitu makanan yang terbuang dan pelanggan yang
mengeluh atau sakit. Tata Letak. Tata letak yang ramping diperlukan
didalam dapur restauran, dimana makanan dengan harus disajikan
dingin dan makanan hangat disajikan hangat. Contohnya, McDonals
telah mengatur kembali tata letak dapurnya dengan biaya yang begitu
besar untuk menghemat waktu proses produksi sehingga mempercepat
pengiriman ke pelanggan. Dengan proses yang baru, McDonals dapat
menghasilkan pesanan hamberger dalam waktu 45 detik. Tata letak
juga membuat perbedaan dalam proses pengambilan bagasi pada
perusahaan penerbangan pada saat pelanggan mengharapkan tas bawaan
mereka tiba tepat waktu. Persediaan. Pialang saham menurunkan
persediaan hingga mendekati nol setiap hari. Kebanyakan pesanan
jual dan beli terjadi seecara langsung karena sebuah pesanan jual
atau beli yang tidak dieksekusi tidak dapat diterima hampir semua
klien. Seorang pialang mungkin berada dalam masalah serius jika ia
menahan sebuah perdagangan yang tidak dieksekusi. Dengan cara yang
sama, McDonals menjaga persediaan barang jadinya hanya untuk 10
menit ke depan; setelah itu, di buang. Rumah sakit, seperti Arnold
Palmer, juga menjalankan persedian JIT dan persedian pengaman yang
rendah. Bahkan, persedian barang yang sifatnya kritis, seperi di
toko obat, dapat dijaga pada tingkat yang rendah dengan membangun
jaringan komunitas sebagai sistem cadangan. Dengan cara ini, jika
sebuah toko obat kehabisan obat yang diperlukan, maka anggota
jaringan lain dapat menyediakannya hingga pengiriman hari
berikutnya tiba. Penjadwalan. Pada loket penjualan di maskapai
penerbangan, fokus sistemnya adalah permintaan pelanggan. Namun,
permintaan tidaklah dipenuhi oleh ketersedian inventori, melainkan
oleh pekerja. Melalui penjadwalan yang rumit, pekerja loket muncul
tepat waktu agar dapat memenuhi permintaan pelanggan, dan mereka
menyediakan pelayanan berdasarkan JIT. Dengan kata lain, pekerjalah
yang di jadwalkan, bukan barang yang disimpan sebagai persediaan.
Di sebuah salon kecantikan, fokusnya sedikit berbeda; pelanggan
dijadwalkan untuk dilayani secara JIT. Dengan cara yang sama, di
McDonals dan Wal-Mart, penjadwalan pekerja dilakukan hingga setiap
15 menit berdasarkan peramalan permintaan yang akurat. Produksi di
McDonals juga dilakukan dalam lot kecil untuk memastikan bahwa
hamburger yang masih segar dan panas di kirimkan tepat waktu.
Singkatnya, baik pekerja maupun produksi di jadwalkan untuk
memenuhi permintaan pelanggan. Perhatikan bahwa pada ketiga contoh
organisasi ramping tersebut-loket maskapai penerbangan,
salaon kecantikan, dan McDonalspenjadwalan adalah kata kuncinya.
Prediksi yang sempurna mengarahkan jadwal tersebut. Prediksi
mungkin sangatlah rumit dengan komponen musiman, harian, dan bahkan
dalam hitungan jam pada kasus loket maskapai penerbangan (penjualan
di musim lebaran, waktu penerbangan, dan lain-lain), komponen
mingguan dan musiman di salon kecantikan (hari libur dan jumat
menimbulkan permasalahan khusus), atau mengurangi waktu hingga
beberapa menit di McDonals. Untuk mengirimkan barang dan jasa
kepada pelanggan dengan permintaan yang terus berubah, para pemasok
harus dapat di andalkan, persediaan harus ramping, siklus waktu
harus singkat, dan jadwal harus lincah. Fokus yang ramping
melibatkan dan memperdayakan pekerja untuk membuat dan menyampaikan
nilaisebagaimana dipersepsikan oleh pelanggan dengan menghilangkan
apa pun yang tidak memberkan makna dalam mencapai sasaran. Kini,
operasi ramping dikembangkan dengan sukses oleh banyak perusahaan,
terlepas dari produk mereka. Teknik ramping digunakan secara luas
baik dalam perusahaan produsen barang maupun jasa; mereka hanyalah
tampak berbeda.
MAKALAH MANAJEMEN OPERASIONAL 2 (MO 2) TUGAS KELOMPOK 9
Disusun Oleh :
ARNOLD JAYENDRA (1002120562) DWI RESTI FAUZI (1002120428) ADE
KAMELIA PUTRI (1002120433) FIKRIAN HAMDILA PRATAMA (1002120340) EQY
YANDRA SAPUTRA (1002134745) MUHAMMAD SAFII (1002120596)
Just In Time and Lean Production System
JURUSAN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS RIAU2012