Jersone Tasso Moreira Silva , Luiz Antônio Antunes ...

11 Belo Horizonte, v. 8, n. 3, p. 11-35, 2007 - Edição Especial

Jersone Tasso Moreira Silva , Luiz Antônio Antunes Teixeira, Luiz S. Riscado, Luiz Cláudio Vieira de Oliveira

LIMITAÇÕES E DESAFIOS PARAIMPLANTAÇÃO DE PROCESSO DEMARKETING ESTRATÉGICO EM

BUSINESS TO BUSINESS:O CASO DA TELEMAR CORPORATE

LIMITATIONS AND CHALLENGES IN IMPLEMENTING AMARKETING STRATEGY PROCESS FOR BUSINESS TO

BUSINESS MARKET: THE CASE OF TELEMARTELECOMMUNICATIONS CORPORATE

Resumo

JERSONE TASSO MOREIRA SILVALUIZ ANTÔNIO ANTUNES TEIXEIRAL U I Z S . R I S C A D OLUIZ CLÁUDIO VIEIRA DE OLIVEIRA

Este trabalho visa a refletir sobre a relevância atual da funçãomarketing estratégico em organizações de telecomunicação quepraticam o B2B, no Brasil. O estudo procura encontrar os fatores queinibem ou estimulam o seu uso pelas organizações e mapear umaagenda de desafios do marketing corporativo para os próximos anos.Busca identificar áreas de atenção que poderiam colaborar paraaumentar a relevância do marketing estratégico para o mercado B2Bbrasileiro. Percebe-se que existem lacunas que precisam serpreenchidas na metodologia de concepção e de implementação domarketing estratégico. O trabalho chega à conclusão de que háempresas mais adequadas que outras para a implementação de

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Limitações e desafios para implantação de processo de marketing estratégico em business to business: o caso daTelemar Corporate

marketing estratégico e que esta função precisa, acima de tudo, possuirresolutividade, autoridade e responsabilidade apropriadas.

PALAVRAS-CHAVETELEMAR Corporate. Marketing Estratégico. Business to Business.Inteligência Estratégica.

Abstract

The objective of this paper is to analyze the relevance of today?sstrategic marketing function in telecommunication organizations thatpractice the Business to Business (B2B) in Brazil. The study will lookfor factors that either restrict or stimulate the use of such practice inorganizations as well as to map an agenda of challenges in the corporatemarketing for the next years. It also intends to identify areas ofattention that could contribute to increase the importance of suchstrategy for the Brazilian Telecommunication B2B market. Theobtained results have shown that there are gaps that needed to befulfilled in the methodology process and implementation of thestrategic marketing. The study concludes that in terms of implementingstrategic marketing there are more business prepared than others andthe strategic marketing function needs, overall, to have resolutions,authority and effective responsibilities.

KEYWORDSTELEMAR Corporate, Strategic Marketing, B2B, Strategic Intelligence

Introdução

O mundo empresarialtem se mostrado um ambientecada vez mais desafiador,marcado por mudanças que

trazem em seu bojo oportu-nidades e ameaças que disputamcontinuamente prioridade naagenda dos executivos dasorganizações. Um dos elementoscríticos neste ambiente é ocomportamento dos mercados e



suas constantes demandas pornovas definições, desenvolvi-mentos e formas de entregas devalor.

O mercado B2B, nãoobstante suas peculiaridades,tem-se mostrado parte destecontexto de intensas mudanças.O marketing, como facilitador datroca de benefícios mútuos, temo potencial de ser um dosingredientes principais naquímica que a administraçãoprecisa para encontrar a fórmulaadequada para ser bem-sucedidaem um ambiente tão turbulento.

Para efeito destetrabalho, será adotado a seguintedefinição de marketingestratégico: processo de plane-jamento e execução de atividadesque visam a identificar asnecessidades do mercado edirecionar a organização paraatender a essas necessidades,otimizando as capacidades daorganização de forma diferencia-da e lucrativa (HOOLEY;SAUNDERS; PIERCY, 2001). Oprocesso é implantado na formade ciclos gerenciados, compostosdas seguintes etapas: 1.Estimativa de Tamanho deMercado Total;2. Segmenta-ção;3.I dentificação do mercado-alvo; 4. Criação do Posiciona-mento Competitivo (diferenciais).

O marketing estraté-gico não é praticado de formaestruturada em boa parte dasorganizações B2B, atuando nomercado nacional. As empresasonde se pratica com maisintensidade essa função são assubsidiárias de corporaçõesmultinacionais aqui instaladas,que utilizam estratégias demarketing definidas em suasmatrizes. A prática também éobservada com frequência emorganizações brasileiras queimplantaram o modelo de gestãobaseado no Prêmio Nacional daQualidade. Parcela considerávelda pontuação prevista nestemodelo está associada aconhecimento do mercado edesenvolvimento estruturado deestratégias para atendê-lo.

As dificuldades enfrenta-das pela função marketingestratégico para integrar-se àgestão das empresas que atuamno mercado B2B no Brasil podemrelacionar-se às seguintescausas:

1. A complexidade doMarketing Estratégico

A implantação e manu-tenção de ciclos regulares demarketing estratégico exige:

o Coordenação inter-funcional. O marketing B2B émuito mais dependente derelacionamentos interfuncionais



do que o B2C (HUTT; SPEH,2002).

o Receptividade àcultura de planejamento naorganização.

o Organização comsistema de valores bemestabelecidos, dentre os quais umaforte orientação para o mercado.

o Articulação domarketing estratégico com osprocessos de planejamentoestratégico e gerenciamentotático/operacional daorganização.

2. Tipos de Mercado-AlvoDiversos setores B2B

endereçam suas ofertas a ummercado com pouca variedade desetores e com pequeno númerode clientes. Por isso, a prática domarketing muitas vezes nãoexige o aparato associado aomarketing estratégico.

3. Relação Empresa/Cliente

As relações empresa/cliente ainda são muitoassimétricas em muitos setores,levando a custos de transaçãodiferenciados (WILLIAMSON,1981). Isto permite que a práticade processos, visando a entenderprofundamente os benefíciosbuscados pelo mercado e comoatendê-los, seja uma opção e nãouma obrigação para diversossetores.

4. Estratégia predo-minante

A querência política podeser o grande determinador dasestratégias na organização,conforme Andrews (1976). Poroutro lado, investir emestratégicas de mercado é apenasuma dentre as diversas opções deque a alta direção dasorganizações dispõe paracompetir em seus mercados. Ocardápio de estratégias àdisposição dos executivos dasempresas é bem variado.Anderson (1981) propôs ummodelo em que a organizaçãopode escolher entre cinco opçõesde estratégias para relacionar-secom seus competidores:Financeiras; de Marketing;Tecno-Econômicas do Produto;de Autocontrole ou Limitação; deAcesso Privilegiado. Porter(1984) defende um modelo deopções estratégicas, no qual umaorganização pode escolher umadentre as seguintespossibilidades de abordagem aomercado: Produtividade/Custos;Diferenciação/Qualidade; Foco.

Os fatores políticospresentes em uma organização,aliados à diversidade de opções,fazem com que o processo dedefinição por estratégiaspredominantes seja complexo e,muitas vezes, acabe levando a



organização a dispensar, parcialou totalmente, o uso da funçãomarketing estratégico.

O caso Telemar Corporate

A implantação de umnovo modelo de telecomuni-cações no Brasil, a partir daprivatização das empresas dosistema Telebrás e da entrada emvigor de nova regulamentaçãopara a área, em 1998, implicoumudanças profundas naprestação de serviços fixos detelecomunicações para omercado B2B. Até então, omercado era atendido em umregime praticamente monopo-lista, no qual a Embratel exerciao papel de prestadora de serviçosde comunicação de dados e devoz para longa distância e asoperadoras estaduais seencarregavam dos serviços deescopo local ou, no máximo,estadual. Outras empresas demenor porte operavam nomercado, prestando serviços decomunicação de dados paradeterminados nichos sem,contudo, alcançar participaçãoexpressiva no mercado.

Após quatro anos daentrada em vigor do modelo, nãoforam observadas alteraçõessubstanciais no quadrocompetitivo. A entrega de

concessão a novas empresas,chamadas “espelho” dasoperadoras, não alterou o jogo domercado B2B. Empresas comoIntelig e Vésper não conseguiramlidar satisfatoriamente com osproblemas de seus modelos denegócio, permanecendo àmargem deste mercado. AEmbratel manteve a largavantagem no market share decomunicação de dados e telefoniade longa distância nacional,enquanto as operadoras locaispermaneceram dominando omercado de telefonia local. Omercado de telefonia de longadistância intra-estadual era o queapresentava maior grau decompetição com a Embratel ecom as empresas estaduais,dividindo mercado.

A partir de 2002, duas dasoperadoras regionais, Telefônicae Telemar, obtiveram licençapara prestar serviços de telefonialonga distância de âmbitonacional. Isto deflagrou umaintensa guerra de preços, em quea arma básica foi a prática detarifas significativamente maisbaixas em serviços de telefoniade longa distância para atrair econquistar clientes corporativos.Em menos de um ano, observou-se uma mudança relevante nomarket share para este tipo deserviço, com a Embratel tendo,



pela primeira vez, sua liderançaameaçada em seu portfólio deserviços B2B.

No final de 2002,buscando conquistar a liderançano mercado, formado pelas milmaiores corporações atuando nopaís, foi criada a TelemarCorporate, unidade de negóciosda Telemar Holding.

Os itens a seguirdescrevem os desafiosenfrentados por esta Unidade nosseus dois primeiros anos deoperação, o projeto de marketingestratégico desenhado e aimplementação das estratégiasescolhidas.

2. 1 ESTRUTURA EPRINCIPAIS DESAFIOS DATELEMAR CORPORATE

A estruturaorganizacional foi constituídapara atender o mercado atravésde quatro unidades de negócio:Varejo – voltada para o mercadoresidencial; Atacado – voltadapara o atendimento a operadorasde telecomunicações eprovedores de Internet;Corporate – voltada para as milmaiores corporações brasileiras;Empresarial – voltada para oatendimento às pequenas emédias empresas das regiõesNorte, Nordeste e Sudeste, excetoSão Paulo.

A unidade Corporate, quecontava com mil e duzentaspessoas distribuídas por todo oterritório nacional, era divididaem cinco diretorias de Suporte equatro diretorias de Vendas. Afunção de marketing estratégicoestava sob a responsabilidade daGerência de Estratégias deMercado, vinculada a uma dasdiretorias de Suporte –Marketing e Vendas.

Os principais desafiosestabelecidos para a Unidadeconcentravam-se em seis áreas:

o C o n c o r r ê n c i a :crescer em um mercado bemsuprido, dominado por umconcorrente que contava comuma imagem estabelecidaassociada à qualidade.

o Aspectos Regula-tórios e tecnológicos: lidar comas ameaças trazidas pelasconstantes mudanças de cenáriosdecorrentes de aspectos regulató-rios e tecnológicos, aos quais aindústria de telecomunicaçõesestá fortemente sujeita.

o Crise global naindústria: atuar em umaindústria em fase de consolidaçãono âmbito global, com constantesreflexos nas operações locais deoperadoras multinacionais.

o Imagem: Alterar aimagem da Telemar, que estavaassociada à de prestadora de



serviços básicos e com atuaçãorestrita a dezesseis estadosbrasileiros (regiões Norte eNordeste, Estados de MinasGerais, Rio de Janeiro e EspíritoSanto).

o Cultura e gestão:operar como unidade de negóciosde uma empresa gigante ecomplexa, com cultura predomi-nante para atendimento aomercado B2C.

o Logística: prestarserviços em âmbito nacional comforte dependência de terceirospara entrega de serviços emlocais que não fizessem parte dosdezesseis estados.

2.2 PRINCIPAIS FREN-TES ESTRATÉGICAS

Em julho de 2003,chegou-se à conclusão de que,para atingir os objetivos decrescimento estabelecidos peloscontroladores da empresa,seriam necessários esforços nasseguintes frentes estratégicas:

o Buscar conheci-mento preciso do mercado –Demanda potencial dos clientes,benefícios buscados, segmentosprioritários para atuação.

o Formar equipequalificada, capaz de relacionar-se com pessoas de mais alto níveldentro das maiores organizaçõesbrasileiras, demonstrando postura

consultiva e interessada emrelacionamento de longo prazo.

o Construir portfólioadequado às necessidades domercado, oferecendo, em umprimeiro momento, soluçõescompletas de “outsourcing” deredes de comunicação de dados,como diferencial ao mercado.

o Desenhar e imple-mentar uma logística deentrega de serviços comcapacidade de atendimento àsaltas exigências deste segmentode mercado.

Na lista de fatores críticosacima, ficou evidente a impor-tância atribuída pela altaliderança da Unidade à funçãomarketing para o sucesso doprojeto. Na visão da liderança, omarketing deveria ser o agentemobilizador da transformaçãoorganizacional rumo a umaabordagem ao mercado porsegmento vertical de indústria(vertical marketing).

A prática do marketingpor vertical é uma tendênciaobservada em diversos setoresque atuam no mercado B2B. Essatendência foi confirmada atravésde projetos de benchmarkinternacional levados a efeitojunto à IBM e Cisco, empresasmultinacionais líderes nomercado B2B de Tecnologia daInformação.



O aprendizado junto aessas empresas mostrou que apenetração no mercado B2Bocorre em três momentos que sesucedem à medida que umesforço de marketing avança.Partindo de um momento inicial,com ênfase no mind share, passapor um momento intermediário,com ênfase no market share,culminando em um terceiro, queenfatiza o wallet share. A práticado marketing por verticalapresenta-se como um dosprincipais elementos viabiliza-dores desta jornada, uma vez quegera o conhecimento dascaracterísticas da indústria daqual o cliente faz parte e todo opano de fundo sobre o qualpodem ser criadas soluções deagregação de valor diferenciadaspara cada segmento de mercado.

2.3 ETAPAS DOMARKETING ESTRATÉGICO

No segundo semestre de2003, foi elaborado o projeto demarketing estratégico para aUnidade, implementado no finaldo ano. Um dos trabalhospreparatórios, de fundamentalimportância para o projeto, foi aelaboração de cenários a partirdo mapeamento das principaisforças atuantes no mercadocorporativo de telecomuni-cações. Foram identificadas

quatro forças e suas principaiscaracterísticas:

1. MERCADO – Omercado formado pelas maiorescorporações brasileiras foiavaliado como maduro ealtamente exigente. Além disso,observou-se um mercado comtendência de aumento deconsumo de banda de trans-missão, acompanhada de reduçãode custos.

2. REGULAMENTAÇÃO –A regulamentação brasileiranesta área é claramente pró-competição. Contudo, o fato deexistir regulamentação específicapara cada plataforma de serviços(voz, dados, imagem) vai deencontro à tendência deconvergência de serviços, que éum dos fatores que pode ampliara competição em um futuropróximo.

3. TECNOLOGIA – Atecnologia caminha para reforçara convergência entre serviçosfixos e móveis. Observa-se ocrescimento lento de serviços deVoz sobre IP (Internet Protocol)voltado para o mercadocorporativo. Além disso,protocolos IP mais modernos eseguros começam a ocupar afunção de integradores de voz,dados e imagem.

4. COMPETIDORES –Foram identificados os principais



FIGURA 1 - 5 etapas do marketing estratégicoFonte: autores do texto

movimentos gerados pelasestratégias adotadas pelas quatrograndes empresas nacionais(incumbentes) e pelas diversasempresas-espelho e de nicho.

A análise das forçasmencionadas acima levou àconstrução de cenários queserviram como pano de fundopara o projeto implementado,que consistiu em cicloscompostos de cinco etapas:

2.3.1 Dimensionamentodo mercado total

A forma tradicional dasprestadoras de serviço detelecomunicações é tratar seusclientes considerando a receitagerada com os serviços atuais. Omarketing estratégico trouxe odesafio para a Telemar de mudareste paradigma, passando aconsiderar os clientes do pontode vista de potencial de consumode serviços.

Foi gerado um modelopara estimativa do valor dosgastos totais deste mercado comas principais famílias de serviçosde telecomunicações (Dados, VozLonga Distância e Voz Local). Omodelo foi construído a partir depesquisa primária com 60grandes empresas brasileiras,consulta a fontes secundárias eavaliação de modelos existentesem outros países.

O desafio seguinte foichegar ao potencial de consumo



de cada cliente. A solução foimesclar valores internacionaisde percentual de gastos detelecomunicações com casosreais de gastos de empresasbrasileiras. Na coleta dos casosreais, a grande dificuldade foiestruturar um método quepudesse ser compreendido, aceitoe que mobilizasse a força decampo para a sua realização.

Evidenciaram-se nestaetapa as dificuldades paraenvolver a força de vendas emprojetos de natureza estratégica,mas, ao mesmo tempo, foramobservadas as imensas vantagensobtidas quando este envolvi-mento ocorre de fato. Ao final dotrabalho, todos se sentiramparticipantes e cúmplices doprojeto, tornando mais fácil a

implantação das etapas seguin-tes.

As principais informa-ções geradas foram: potencial deconsumo por família de produtospara cada cliente; wallet shareem cada cliente; principaisoportunidades de crescimento eameaças de perda de receita porfamília de produtos, por regiãogeográfica e por segmento deindústria.

Na Figura 2, mostra-se,como exemplo dos resultadosdesta etapa, o desdobramento dopotencial do segmento Indústriaem seus setores mais relevantes:Química e Petroquímica,Eletroeletrônica, Veículo e Peçase Alimentos. Ressalta-se que osvalores apresentados na figurassão meramente ilustrativos.

FIGURA 1 - Potencial de Consumo dos maiores setores industriais

Fonte: autores do texto



Os resultados desta etapamostraram-se úteis em todas asdemais fases do projeto. Valeressaltar também a utilidadedestes resultados para acomunicação dos projetos demarketing estratégico com asdemais áreas envolvidas naimplementação das estratégiasde mercado. Uma vez que ométodo foi desenvolvido deforma participativa e comuni-cado intensivamente, ficoufacilitada a tarefa de promover aaceitação de seus resultadoscomo fundamento de trabalho detodas as áreas envolvidas no goto market da Unidade.

2.3.2 Seleção domercado-alvo

O desafio foi identificar,dentre as oportunidades levanta-das na 1a Etapa, quais asatraentes para abordagem nohorizonte de um planejamentoanual. Para esta análise, foicriada uma matriz cruzando otamanho da oportunidade(potencial de consumo dosclientes) com a capacidadecompetitiva da Telemar. Aintensidade da capacidadecompetitiva foi determinada apartir da análise de diversosparâmetros relacionados a forçase fraquezas da organização,diante das oportunidades demercado.

O próximo passo foicruzar o resultado da análiseacima com o potencial dossegmentos, levantado na Etapa 1.Isto permitiu identificar quais ossegmentos mais atraentes paradesenvolvimento e para defesa.

Ao final desta etapa,chegou-se ao mercado endere-çável, utilizado como alvo noplanejamento de todas as açõesde marketing.

2. 3.3 Segmentação

Além da segmentaçãohorizontal (geográfica), que já eraadotada, buscaram-se segmen-tações verticais que permitissemo agrupamento mais convenientedas empresas, de forma aentender os benefícios buscadospelos diversos grupos, bem comoas lacunas existentes entre osbenefícios buscados e o queestava sendo efetivamentepercebido pelo mercado.

Ao classificarem-se osclientes em segmentos deindústria, observou-se que serianecessário desdobrar cadasegmento em setores, poissomente assim seria possívelencontrar diferenças de padrãosignificativas para justificaragrupamentos. Um exemplo foio desdobramento do segmentoIndústria nos setores Química ePetroquímica, Eletroeletrônica,Veículo e Peças e Alimentos.



Em seguida, forambuscados critérios de segmen-tação que trouxessem visõesassociadas a benefícios e usos dosclientes, bem como aspectospsicográficos dos tomadores dedecisão. Um dos principaisbenefícios buscados porcompradores de serviços detelecomunicações é a disponi-bilidade de serviços, que podevariar em função das aplicações(softwares, necessidades decomunicação de voz, etc.)empregadas nos diversos pontosda rede que suporta essesserviços. Para refletir esseatributo, foi adotado o critério deCriticidade das Aplicações comooutra dimensão para segmentar.O mercado foi dividido em quatrogrupos conforme aplicações deAlta, Média e Baixa Criticidadede Serviços Fixos, além de umgrupo dedicado a empresas quesão caracterizadas por AltaCriticidade em Serviços Móveis.

A fim de enriquecer aclassificação com aspectospsicográficos dos clientes, foramestudados os diferentesestímulos considerados peloscompradores B2B em suasdecisões. Estes estímulossugeriram a criação de 5 “tribos”para classificação das empresas:

1. Sofisticadas –Empresas altamente sensíveis à

Inovação. Os tomadores dedecisão são bem informados econstantemente atualizadossobre novas tecnologias. Conse-guem associar tecnologiasinovadoras a benefícios para seunegócio.

2. Íntimas – Empresasvoltadas para relacionamento eque têm como atributopredominante para decisão aintimidade com o fornecedor.Apreciam participar de eventosde relacionamento e valorizamreconhecimentos.

3. Controladas – Triboformada por empresas insensí-veis a outros atributos que nãomenor preço.

4. Solução Ampla – Asempresas desta tribo adotamfortemente estratégia deterceirização. Estão ansiosas porencontrar fornecedores a quemseja delegada a responsabilidadepelo projeto, gerenciamento eoperação de sistemas detelecomunicações.

5. Confiabilidade –Neste caso, as empresasestabelecem níveis de serviço(geralmente desafiadores) edecidem com base na percepçãoda capacidade do fornecedor decumprir os padrões estabele-cidos.

2.3.4 Conhecimento dasnecessidades do mercado



Nesta etapa, foi estrutu-rado um processo para ouvir eentender quais eram asprincipais questões que afetavamo negócio dos clientes e suasexpectativas em relação a umfornecedor de serviços detelecomunicações. O processotambém previa mecanismos paratransformar os itens levantadosem planos de ação para melhoriada organização.

O sistema, para conheceras necessidades do mercado,contava com os seguinteselementos como itens de entrada:Análise Setorial; Conselho deClientes e Pesquisas deSatisfação.

O produto desses trêsprocessos era analisado de formaa gerar hipóteses sobre asnecessidades de mercado. Essashipóteses eram testadas em focusgroups setoriais.

Com os resultados dosfocus groups, a equipe preparavaas conclusões sobre os benefíciosbuscados e as lacunas entre asexpectativas do mercado e o queefetivamente as empresasestavam percebendo ao rece-berem os serviços. Finalmente,eram elaborados planos de açãopara cobrir as lacunas identifi-cadas.

A Figura 3, a seguir,ilustra o sistema:

FIGURA 3 - O sistema de conhecimento de mercadoFonte: Autores do Texto



Os itens de entrada, e ométodo para validação dashipóteses de mercado levantadas,podem ser assim descritos:

2.3.4.1 Análise Setorial

Após estudo das diversasopções de análise setorialexistentes no mercado, a equipedecidiu criar seu próprio modelo,que previa a geração de umdocumento analítico em que sedescrevia o setor, seus principaisdesafios, principais necessidadese as maiores oportunidades deagregação de valor a partir desoluções de TI e Telecom. Odocumento era composto dasseguintes partes:

1. Análise do Ambiente Macro-Econômico2. Ambiente Competitivo eRegulatório3. Demanda4. Ecossistema/Cadeia de Valor5. Produtos Oferecidos eMétricas de Avaliação6. Principais Oportunidades eAmeaças7. Direcionadores Estratégicose Desafios Táticos/Operacio-nais8. Atributos das soluções

As análises geradasmostraram ser de grandeutilidade para todo o ciclo de

marketing estratégico, tantopelo seu conteúdo quando pelaforma adotada. Um dos grandesresultados alcançados foiobservado na capacitação daforça de vendas para dialogarcom os executivos das empresas-cliente. Ao demonstrarconhecimento de questões típicasdo ambiente do executivoabordado, o gerente de contatinha condições de construir namente do cliente a imagem derepresentante de uma empresainteressada em ir além de ummero fornecimento de serviçosde infraestrutura.

2.3.4.2 Conselho deClientes

Na Telemar, o planeja-mento previa quatro encontrosanuais (dois em cada semestre –um no Rio de Janeiro e outro emSão Paulo) com os CEO´s dasmaiores empresas do mercado. Oevento atingia, em cadasemestre, um público deaproximadamente quarentaexecutivos. Em cada encontroeram apresentadas: (1) prestaçãode contas, relatando o que foifeito com as recomendações doencontro anterior; (2) visãoestratégica da organização paraos próximos seis meses. Emseguida, formavam-se pequenosgrupos para debate do material



apresentado e recolhimento denovas sugestões de melhoria. Oencontro terminava com aapresentação das conclusões dogrupo em plenária, envolvendoos participantes do grupo eexecutivos do primeiro escalãoda Telemar.

Entre um encontro eoutro, os resultados eramdivulgados internamente para aspartes envolvidas, e planos deação eram confeccionados eacompanhados para atendimentodos itens apresentados. Em todosos encontros realizados,observou-se alto índice departicipação dos clientesconvidados, assim como umaevolução na natureza dosassuntos tratados, saindo cadavez mais do campo operacionalpara o tratamento de questõesestratégicas do relacionamentoda Telemar com o mercado.

2.3.4.3 Pesquisa deSatisfação

Anualmente, era realiza-da uma rodada de pesquisaconduzida por empresas especia-lizadas visando aferir asatisfação dos clientes com oatendimento da Telemar, compa-rando-a com a dos seus princi-pais concorrentes. Os itenspesquisados envolviam osprincipais processos de relacio-

namento, pré-venda, negociaçãoe pós-venda.

2.3.4.4 Focus groupssetoriais

A análise das contribui-ções recebidas através dosdiversos canais de contato com ocliente permitiram que fossemestabelecidas hipóteses sobrequais as necessidades domercado para o próximo períodode planejamento. Visando validare entender melhor essashipóteses, foram realizadosfocus groups com clientesrepresentativos dos diversossetores do mercado-alvo. Foramformados grupos separados, paradiferentes segmentos, emconsonância com a estratégiageral de marketing por segmentovertical.

Optou-se por um encon-tro informal para discussão deconceitos e tendências detecnologias, com a presença deespecialistas da Telemar, já queos temas debatidos teriam umconteúdo fortemente técnico. Opreparo e a condução dosencontros, contudo, foi delegadoa especialistas neste tipo deevento, não pertencentes aoramo de telecomunicações.

Os objetivos estabele-cidos para os encontros foram:



- Realizar teste deconceito de necessidades demercado junto a empresas de SãoPaulo e Rio de Janeiro.

- Identificar demandas eoportunidades de serviços detelecomunicações a médio elongo prazo.

- Entender para onde omundo de telecomunicaçõescaminha, na visão do mercado.

Além da verificação dashipóteses, foram atingidos algunsobjetivos secundários:

- Ganhar aderência eaumentar o “recall” da marca.

- Promover “networking”entre os participantes, criandoum embrião de um futuro“conselho técnico” para aTelemar.

O público-alvo foi for-mado por gerentes de telecomu-nicações das empresas, quedetinham tanto conhecimentotécnico quanto visão estratégicado negócio das empresasrepresentadas.

Foram realizados 5encontros com um total de vintee quatro empresas represen-tadas.

2.3.5 Posicionamento

A etapa final do projetoconsistiu na preparação dePlanos de Ação Setorial,estabelecendo um posiciona-

mento da empresa perante omercado, formado pelos setoresmais relevantes para atuação noperíodo de planejamento.

A principal investigaçãoefetuada, nesta etapa, foidescobrir quais as vantagensdiferenciais, em relação àconcorrência, que a Telemarpoderia criar, utilizando de formaeficiente os pontos fortes e ascompetências da empresa.

O formato de PlanosSetoriais foi escolhido porqueneles poderia ser registrado todoo caminho analítico usado paradefinir o posicionamento, alémde permitir que o seu conteúdofosse desdobrado em ações,prazos e responsáveis. Destaforma, a negociação e a comu-nicação com as áreas envolvidasno go to market ficaria facilitada.

As divisões utilizadaspara organizar o conteúdo decada Plano estão descritasabaixo:

1. Síntese da AnáliseSetorial – Síntese do aprendi-zado sobre o funcionamento dosegmento abordado.

2. Análise deresultados – Nesta seção foramregistrados e analisados osresultados da organização noperíodo anterior.

3. Setores Prioritários– Síntese do cruzamento da



capacidade competitiva daorganização com o tamanho domercado representado pelossetores do segmento abordado. Oresultado da análise permitiavisualizar quais eram e porqueforam escolhidos os setoresprioritários para ataque e defesano próximo período.

4. Tamanho do Merca-do e Principais Oportunidades– Foram detalhados os setoresprioritários definidos na seçãoanterior e indicadas as principaisnegociações previstas para opróximo período nesses setores.

5. Plano de Ação -Detalhamento das ações que aorganização deveria realizar parase posicionar, considerando asseguintes frentes estratégicas:

i. Conhecimento demercado

ii. Excelência em genteiii. Oferta adequadaiv. Qualidade de serviçov. Abrangência da rede de

prestação de serviços.2.4 SITUAÇÃO AO FINAL

DE 2004O projeto de marketing

estratégico descrito acima foiexecutado ao longo do ano de2004, com a implementaçãocompleta de um ciclo compostopelas cinco etapas apresentadas.O conhecimento de mercadoadquirido foi a base do plane-

jamento estratégico da empresa,para os próximos anos, tendosido também disponibilizadocomo fonte de consulta para oplanejamento das áreas degerenciamento de marketing deprodutos, comunicação eadministração da força devendas.

Durante o ano deimplementação do projeto, osobjetivos de receita e de marketshare estabelecidos para aUnidade foram alcançados. Areceita cresceu 12% e o marketshare 15%, em relação ao anoanterior.

No final de 2004, aTelemar começou um processode reorganização com impactosna forma de abordagem aomercado. As três unidades denegócio, constituídas paraatender o mercado corporativo,foram consolidadas em umaúnica unidade, com a missão deatender a todo o mercado B2Bendereçável. A área deplanejamento da nova unidadeB2B absorveu a maior parte dasfunções de marketing estratégicodescritas acima.

DESAFIOS DO MARKETINGESTRATÉGICO E O B2B

A experiência vivenciadae a análise das informaçõesobtidas nas entrevistas realiza-



das permitiram sintetizaralgumas tendências, identificarbenefícios na concepção eimplementação de ações eapontar as principais áreas deatenção para melhor avaliação dafunção marketing estratégiconas organizações.

3.1 TENDÊNCIAS PARA AGESTÃO DAS ORGANIZAÇÕESB2B

Pode-se vislumbrar asseguintes tendências queafetarão a gestão das organiza-ções, considerando as principaisforças que atuam sobre omercado B2B:

o Demanda declinan-te ou estável em muitossetores - O desafio de aprendera gerar novas demandas, ao invésde simplesmente satisfazerdemandas existentes.

o Margens em Queda– A pressão dos preços é oprincipal desafio competitivo dostempos atuais, de acordo comsondagem da McKinsey (2004).Esta pressão tenderá a reduzir asmargens atualmente obtidas.

o Migração doconceito de cadeia de valorpara constelação de valor - Nanova lógica de valor, a tradicionalforma de relacionamento, naqual uma empresa é fornecedorade outras, em uma cadeia de

valor fixa, dá lugar a uma outraforma em que são constituídasconstelações complexas de valor,compostas por agentes de umsistema de criação de valor, quese relacionam através de umconjunto de atividades, visandoa preparar ofertas que concorre-rão pelo tempo, pela atenção epelo dinheiro dos clientes. Acompetição será entre ofertas enão entre empresas (NORMANN;RAMIREZ, 2005).

o Pressão por resul-tados de curto prazo - A adoçãocada vez maior do modelo norte-americano de administração,baseado em cobrança deresultados por trimestres.

o O desenvolvimentoda Tecnologia de Informação,sobretudo da Internet -Permitirá que os clientes tenhamacesso a cada vez maisinformação e que as empresasestruturem-se para, comfacilidade cada vez maior, atuarcom operações de baixo custo.Isto facilitará a “commodi-tização” das ofertas, com oconsequente aumento dasalternativas disponíveis nomercado.

O futuro aponta para umaumento dos fatores deinsegurança para os gestores deuma organização. A função demarketing estratégico, cuja



competência básica é gerarinformações confiáveis e precisassobre opções de movimentosestratégicos, poderá assumir umpapel cada vez mais relevante, aosuprir as necessidades deinformação das empresas,sujeitas a uma crescenteincidência de fatores dedesequilíbrio.

3.2 BENEFÍCIOS DOMARKETING ESTRATÉGICOPARA AS ORGANIZAÇÕES B2B

A respeito do potencial dafunção marketing estratégico,considerando as necessidadesatuais e futuras das organizaçõesB2B, sua relevância dependeráde quão eficazmente elaconseguir promover os seguintesbenefícios para as organizações:

(1) Apoiar a empresana escolha de posicionamentosque satisfaçam o cliente e aomesmo tempo sejam efetivosdo ponto de vista de custo -“Fazer o que o cliente deseja” nãopode ser encarado como umargumento legitimador de todo equalquer atributo a ser incorpo-rado aos produtos/serviços. O usodesse argumento pode encobrirfalta de qualidade no processodecisório. Sem inteligência naavaliação do que o cliente quer,a empresa pode tornar-selimitada para o desenvolvimento

de novas capacidades em maislongo prazo.

(2) Transformar dadosquantitativos em conhecimentoútil para a organização –Algumas empresas contam comum amplo sistema de coleta earmazenagem de dados, mascarecem de conhecimento nomomento da tomada de decisõesestratégicas. O marketingestratégico pode ajudar aestruturar um modelo de análisee interpretação dos dados,adicionando os “insigths” dosprofissionais de marketing àsinformações quantitativasdisponíveis, de forma a ajudara entender as principaisrealidades envolvendo ainteração da empresa com omercado.

(3) Opções de Diferen-ciação – Em meio a umatendência de “commoditização”,a diferenciação parece estar cadavez mais no topo das prioridadesdos executivos das organizações.Por outro lado, encontrar formasde diferenciar-se tende a ser umatarefa cada vez mais complexa.Considerando que uma diferen-ciação eficaz não pode prescindirde um conhecimento consistentedas capacidades da organizaçãoe de um olhar mais profundosobre as necessidades domercado, o marketing estraté-



gico pode contribuir com aindicação do que a empresa podefazer, e que os competidores nãopodem, a custo compensador.

(4) Manutenção deMargens – O acirramento dacompetição que leva à“commoditização” tende a erodiras margens dos produtos/serviços. Se uma empresa possuiuma inteligência de mercado, quedomina um repertório variado deformas de satisfazer o cliente, elaestará melhor capacitada paraencontrar maneiras de protegersuas margens de formasustentável, ao promover odiálogo criativo entre as métricasfinanceiras e de marketing.

(5) Melhoria deEficiência – Melhorar aeficiência na abordagem aomercado pode tornar-se umafonte importante de vantagemcompetitiva para a organização.O marketing estratégico podeajudar no aumento da eficiênciaao gerar informações maisprecisas sobre quem, como equando a força de vendas deveabordar, além de propiciar umaredução no time to market.

(6) Geração deEstratégias Alternativas – Emum ambiente que se configuracada vez mais complexo eimprevisível, torna-se cada vezmais relevante para os

responsáveis pelas empresascontarem com estratégiasalternativas para lidar comsituações de mercado diversas. Omarketing estratégico, aodesenvolver ferramentas capazesde monitorar os movimentos doscompetidores, as forçastecnológicas e regulatórias eavaliar os impactos diversosdestas forças sobre o mercado,permite a construção de cenáriose a elaboração de opçõesestratégicas para lidar com osmesmos da maneira maisadequada para garantir o sucessoda organização.

(7) Previsão e Geraçãode Demanda Derivada - Ademanda do mercado B2B derivada demanda por produtos deconsumo. Daí que o marketingestratégico pode ser de grandeauxílio para as empresas B2B, aodesenvolver a sua capacidade demonitorar cuidadosamente ospadrões de demanda e asmudanças nas preferências dosconsumidores no mercado deconsumo, além de desenvolverprogramas de marketing, quepodem estimular diretamente oconsumidor final, aumentando ademanda pelo produto ou serviçoindustrial.

(8) Implementação deprogramas colaborativos – Aopromover o conhecimento pro-



fundo do ambiente e da cadeia devalor das empresas do mercado-alvo, o marketing estratégicopoderá atuar como um facilitadorda implementação de programascolaborativos na rede B2B. Estemovimento já é observado emalguns setores como, porexemplo, o da Tecnologia daInformação, no qual algunsfornecedores de equipamentos esoftwares já participam deprogramas colaborativos comdiversas áreas de seus clientes,além da de compras.

3.3 ÁREAS DE ATEN-ÇÃO PARA EVOLUÇÃO DOMARKETING ESTRATÉGICOB2B

Para que os benefíciosacima sejam materializados,considera-se que os praticantesde marketing deveriam darespecial atenção a algumas áreascríticas, criando assim condiçõespara a implementação das etapase dos ciclos de marketingestratégico. São elas:

1. Autoridade – Observa-se que um dos fatores quecontribui para o esvaziamento dafunção marketing estratégico,nas organizações, é a desconti-nuidade entre a geração derecomendações estratégicas e asua efetiva implementação. Taldescontinuidade acontece

porque, normalmente, falta aosresponsáveis pelo marketingestratégico a autoridade paraliderar a implementação deplanos. É recomendável,portanto, que seja negociado, apriori, com os representantes dopoder na organização, qualestrutura será adotada e comoocorrerá a delegação de poderpara garantir a execução dasestratégias de mercado. Aprobabilidade de ocorrência dasdificuldades de implementaçãofica minimizada em empresas emque as funções de marketingestratégico sejam integradas emuma mesma unidade organiza-cional.

2. Responsabilidade – Amaior parte das funçõesrelevantes para uma organizaçãotem os seus resultadosacompanhados através demétricas bem definidas. Este nãoé o caso do marketingestratégico. Usualmente, asmétricas de acompanhamentodos resultados dos profissionaisenvolvidos nesta função sãogenéricas. Considerando oequilíbrio que deve existir entreautoridade e responsabilidade, éprovável que uma maior clarezana atribuição de responsabi-lidade ao marketing estraté-gico, através da melhoria noestabelecimento de indicadores,



facilite a negociação por umaautoridade melhor estabelecidana coordenação de projetos eprocessos relacionados aestratégias de mercado.

3. Prazos – Normalmen-te, os executivos que decidempela implementação de projetosde marketing estratégico estãocientes de que os resultados dosmesmos não se farão notar nocurto prazo. Considerando que,cada vez mais, estes executivossão cobrados de forma imediatapara garantir sua permanência,o marketing estratégico deveaceitar o desafio de encurtar omáximo possível o tempo entrea “semeadura” e a “colheita” deresultados. Isso pode acontecerde algumas formas: (1) gerandoinformações que auxiliem naexecução da estratégia presente;(2) gerando propostas deposicionamentos estratégicosfuturos que considerem ajornada entre o presente(conhecido) e o futuro (desconhe-cido).

4.Simplicidade e flexibi-lidade – No projeto demarketing estratégico, umcuidado muito grande deve sertomado para que sejam evitadosdois grandes perigos: sistemasmuito complexos para o porte,cultura e momento da organi-zação e sistemas rígidos demais.É importante reconhecer que ametodologia prevista conseguirálidar com 80% dos desafios, masque é preciso ter flexibilidadepara criar soluções ad hoc paraos outros 20%.

5.Sob medida – Omarketing estratégico devereconhecer os diferentescontextos e fases pelas quais umaempresa passa ao longo dotempo, levando-os em conta nomomento de oferecer e desenharprojetos de inteligência demercado. No gráfico abaixo,foram representadas as trêsdimensões que normalmenteestão relacionadas com areceptividade de uma determi-nada organização ao marketingestratégico:



FIGURA 4 - Dimensões e Receptividade do Marketing EstratégicoFonte: autores do texto

Complexidade – Quantomais complexo for o negócio deuma organização, maior será suanecessidade de projetos demarketing estratégico. Acomplexidade é determinada porfatores como: intensidade decompetição; número de negóciosdiferentes mantidos pelaorganização; abrangênciageográfica dos negócios; númerode clientes no mercado-alvo daorganização.

Horizonte de tempo– Asorganizações com ênfase no

longo prazo tendem a ser maisreceptivas à função demarketing estratégico.

Fase de InteligênciaEstratégica –A fase em que umaorganização se encontra, no quetange ao planejamentoestratégico, também influencia areceptividade da organização àadoção do marketing estratégico,segundo Gluck, Kaufman eWalleck (1980).

Pensando em termos de“mercado-endereçável” para omarketing estratégico, pode-se



concluir que as empresas comalta complexidade, foco no longoprazo e avançadas em planeja-mento estratégico (elipse maior)devem ser objeto de focomáximo na abordagem paraprojetos de marketing estratég-ico. As empresas do lado oposto(elipse menor) provavelmentenão se interessarão por projetosdeste tipo. Na região entre os doislados estarão empresas commédio interesse. Para boa partedelas, provavelmente, é chegadoo momento de implantar projetosde marketing estratégico.

Conclusão

Apesar da crescenteimportância atribuída aomarketing, tanto pela academiacomo pelas empresas, algumasperguntas continuam a merecerrespostas mais consistentes,como as relacionadas aoverdadeiro papel do marketingnas estratégias corporativas e aoseu efetivo valor nas relações detroca. Um dos propósitos destetrabalho é o de recolocar empauta essas mesmas questões,tendo por base uma situaçãovivenciada por uma empresabrasileira, na concepção eimplementação de um programade marketing estratégico.

Provocar uma releitura demodelos que fazem apologia do

conceito de orientação para omercado, como dos textos queenfatizam e apontam as questõespolíticas e de poder como deter-minantes das decisões empresa-riais, foi também uma intençãosubjacente deste trabalho.

Na farta literatura sobrea orientação para o mercado, sãofrequentes as preocupaçõesdessa orientação sobre aperfomance empresarial. Osestudos de Kohli e Jaworski(1990), Narver e Slater (1990),Deshpandé, Farley e Webster(1998) e Day (1994) atestam arelevância de pensar o marketingcomo uma filosofia ou conjuntode crenças que afeta aorganização como um todo.

A menos farta - mas nãomenos importante - literaturacrítica sobre o papel domarketing destaca que as rela-ções empresa-empresa, empresa-consumidor são decisivamenteassimétricas. Predominam osmais fortes. O marketing, nocaso, não é o instrumento signi-ficativo para um desempenhosuperior, como demonstra otrabalho de Bloom e Grayser(1981).

É provável que na síntesedos pontos de vista antagônicosque se encontrem a prática e osconceitos valiosos de marketing.



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Jersone TJersone TJersone TJersone TJersone Tasso Moreira Silvaasso Moreira Silvaasso Moreira Silvaasso Moreira Silvaasso Moreira SilvaUniversidade FUMEC

Doutor em Economia Rural pela UniversidadeFederal de Viçosa

Mestre em Economia pela San Diego StateUniversity, San Diego, CA – EUA.

EndereçoAv. Afonso pena, 3880. Bairro Cruzeiro. Belo

Horizonte, MG. CEP. [email protected]

LLLLLuiz Antônio Antunes Tuiz Antônio Antunes Tuiz Antônio Antunes Tuiz Antônio Antunes Tuiz Antônio Antunes TeixeiraeixeiraeixeiraeixeiraeixeiraUniversidade FUMEC

Doutor em Administração pelo Instituto de EstúdiosSuperiores de La Empresa, Espanha.



LLLLLuiz S. Riscadouiz S. Riscadouiz S. Riscadouiz S. Riscadouiz S. RiscadoConsultor Independente

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Doutorado em Letras pela Universidade Federal deMinas Gerais



Jersone Tasso Moreira Silva , Luiz Antônio Antunes ...

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