-
PERSPECTIVES DE RECHERCHE EN CONTRLE
PERSPECTIVES DE RECHERCHE EN CONTRLE
Mau
Rsum. Les auteurs obseconsidrablement volue. comptables via, par
exempdes actifs tandis que les cotels que les budgets ou les
sreconnait que lvolution d(1992) et de lICCA (1995,mme temps que
dfini defont tat de nombreuses recde gestion et dans les
chamdoffrir des perspectives de
I. INTRODUCTION
Au cours de la derautorits de rglementationpour le contrle
(Jackson, des Comptables Agrs (ICtabilit. Ceci est surprenantdes
domaines frquemmenadopte dans la plupart destrle comptable, lequel
comsation et dapprobation, la actifs et la vrification insattarde
surtout des mcadanalyse des carts et de rsur dautres contrles
orgatrs sur cette vision troite
1 Les auteurs sont [email protected] eFINCO,
volume 10, anne 2000 67
Jean Bdardet
rice Gosselin (Universit Laval)1
rvent que la vision du contrle chez les comptables aPar
tradition, les vrificateurs la ramnent aux contrlesle, les systmes
dautorisation ou le contrle physiquentrleurs se limitent aux
mcanismes conventionnels,ystmes de mesure de la performance. Dans
larticle onans le domaine bnficie de divers rapports du COSO 1997)
qui ont propos une vision largie du contrle en nouveaux dfis et
suggr des recherches. Les auteursherches sur le contrle en
vrification, en comptabilitps connexes. Leur but est didentifier
des lacunes et
recherche en contrle.
nire dcennie, les dirigeants, les gestionnaires, les et les
vrificateurs ont tous constat un regain dintrt1994). Ce point de
vue endoss par lInstitut CanadienCA) exclut un groupe majeur: les
chercheurs en comp- puisque le contrle interne et le contrle de
gestion sontt tudis par les chercheurs. Toutefois, la
perspective
recherches en vrification est limite la notion de con-prend des
mcanismes tels que les systmes dautori-
sgrgation des tches, les contrles physiques sur lesterne. De
mme, la recherche en contrle de gestionnismes conventionnels tels
que les systmes de budget,munration base de rendement sans mettre
demphasenisationnels. Tandis que les chercheurs se sont concen-du
contrle, les praticiens ont dcid de llargir pour y
de comptabilit lUniversit Laval. On peut les contacter viat
[email protected].
-
JEAN BDARD ET MAURICE GOSSELIN
inclure les lments qui, collectivement, aident les parties
intresses raliser lesobjectifs de lorganisation.
Lenvironnement plus concurrentiel, les attentes en hausse du
public, la pro-tection accrue des dposants, lexigence dtats
financiers plus fiables et leschangements dans les modes de gestion
et de contrle sont lorigine du change- 68 FINCO, volume 10, anne
2000
ment de perspective. Lapproche du contrle volue pour passer des
mcanismesformels tels que la sparation des tches et les systmes
comptables, comme lesbudgets, des mcanismes informels tels que les
valeurs partages et la pressionexerce par les collgues. Cette
approche largie est encourage par des organismescomptables. Aux
tats-Unis, le rapport du Committee of Sponsoring Organizationsof
the Treadway Commission (COSO), intitul Internal Control -
Integrated Frame-work, est devenu le cadre de contrle accept par
les rgulateurs (AICPA, 1995).Au Canada, lICCA a confi son Comit sur
les Critres de Contrles (CoCo), laresponsabilit dmettre des normes
en matire de systmes de contrle. Le CoCoa dj recommand (en 1997)
des critres qui ajoutent une perspective de gestionau contrle.
Ce qui prcde laisse entrevoir que les rles des comptables et des
vrifica-teurs sont en mutation. Les comptables devront concevoir
les nouveaux systmeset faire rapport au conseil dadministration,
alors que les vrificateurs devront lesvaluer dans le cadre de leur
audit et pourront formuler une opinion leur sujet. Lecontrle
devrait donc devenir un sujet important pour les chercheurs en
vrifica-tion, et, par effet de chevauchement, pour bien dautres
chercheurs en comptabilit,finance et gestion. En bref, si les
chercheurs ne veulent pas tre laisss pourcompte, ils devront largir
leur perspective de recherche en contrle.
Lobjectif de cet article est dtablir un programme de recherche
intgr surle contrle. Plus prcisment, nous examinons la recherche
pertinente en vrifica-tion, en comptabilit de gestion, en
comptabilit financire, en comportementorganisationnel, en finance
et en gestion, afin de fournir au lecteur une comprhen-sion des
concepts examins, des mthodes de recherches utilises et des
rsultatsobtenus. Certes, notre examen nest pas exhaustif. En
complment, nous identi-fions les diffrentes composantes du contrle,
sur lesquelles nos connaissances sontlimites, de faon atteindre
notre objectif dtablir un programme de rechercheintgr en
contrle.
La section II qui suit prsente un cadre afin de comprendre
lvolution ducontrle du point de vue de laudit et de la comptabilit
de gestion. La section IIIpasse en revue des tudes sur les
composantes du contrle: a. son environnement;b. les objectifs et le
risque; c. les activits de contrle; et d. le suivi. Des commen-
-
PERSPECTIVES DE RECHERCHE EN CONTRLE
taires et des perspectives de recherche sont offerts en fin de
chaque sous-section.La section IV comprend une courte
conclusion.
II. LA STRUCTURE DU CONTRLE
a. Du point de vue de laudit
La notion de contrlcomme en attestent les tractamienne remontant
plussicle que les auteurs en cpremire dfinition du cont
Le contrle interne coet mesures adoptes danslexactitude et de la
fiabilittionnelle et encourager laprobablement plus large qunat
quun systme dedirectement aux fonctions systme pourrait inclure
lede fonctionnement priodidans dautres domaines covail et
lutilisation des con1949, p. 6 - Traduction par
tonnamment, cette contrle interne proposs quelle laissait
apparemm(Etherington et Gordon, 19sparer le contrle interne afin de
rduire la responsabseulement. Plusieurs consitrop restreinte.
Ainsi, le rapveulent non seulement savode faon approprie, mais
arapport Treadway (1987) ctraitant des valeurs vhiculet de
vrification interne, levrificateurs externes quanFINCO, volume 10,
anne 2000 69
e interne au sein de lentreprise existe depuis toujours,es
dcouvertes dans les livres de la civilisation msopo- de 5000 ans
(Lee, 1972). Ce nest toutefois quau 20eomptabilit se sont penchs
sur le contrle interne. Larle interne par lAICPA a t publie en
1949:
mprend le plan de lorganisation et toutes les mthodes une
entreprise pour protger les actifs, sassurer de des donnes
comptables, favoriser lefficacit opra-dhsion aux politiques
prescrites. Cette dfinition este la signification parfois attribue
au terme. Elle recon- contrle interne va au-del des sujets
associs
des dpartements de comptabilit et de finance. Un tel contrle
budgtaire, les cots standards, les rapportsques, lanalyse
statistique... Il comprend des activitsmme des tudes scientifiques
sur lorganisation du tra-trles de qualit (Committee on Auditing
Procedures, les auteurs).
dfinition est trs large et couvre les trois objectifs depar le
COSO. Elle a t considre trop vague parceent les vrificateurs avec
une responsabilit illimite85). Cette dfinition a donc t mise jour
en 1958 pouren contrles administratifs et en contrles
comptablesilit des vrificateurs externes aux contrles
comptablesdraient nanmoins cette responsabilit comme tantport Cohen
(AICPA, 1976) prcise que les investisseursir si les oprations dune
organisation sont enregistresussi si tous les aspects de sa gestion
sont contrls. Le
ontient une recommandation pour les socits ouverteses par les
cadres suprieurs, les fonctions comptables comit de vrification
ainsi que les responsabilits dest lenvironnement de contrle de
lentreprise.
-
JEAN BDARD ET MAURICE GOSSELIN
Pour faire suite ces critiques, lAICPA met en 1988 la norme de
vrifica-tion (SAS 55: Statement of Auditing Standard) rinstaurant
une perspective largieau contrle interne. Ce concept de structure
de contrle est redfini comme tantles politiques et les procdures
tablies pour fournir lassurance raisonnable queles objectifs seront
atteints. La structure de contrle se compose de trois
lments:lenvironnement de contrle, le systme comptable, et les
activits de contrle. La 70 FINCO, volume 10, anne 2000
responsabilit des vrificateurs externes nest plus base sur le
type de contrle(administratif ou comptable) mais plutt sur les
types dobjectifs. Ainsi, les vrifi-cateurs ne sont responsables que
des politiques et procdures relatives la fiabilitdes informations
financires. Leffet principal du SAS 55 est dtendre le conceptde
contrle des objectifs au vrificateur externe pour y inclure des
facteurs delenvironnement de contrle comme la philosophie et le
style de gestion, la struc-ture organisationnelle, le comit de
vrification, les mthodes pour communiquerlattribution de lautorit
et des responsabilits, les mthodes de contrle de ges-tion, les
mthodes de gestion des ressources humaines, et le contrle externe
delentit.
Le rapport Treadway recommande que ses commanditaires cooprent
audveloppement de recommandations additionnelles intgres concernant
le con-trle interne. Ces recommandations sont comprises dans le
rapport du COSO(1992). On y dfinit le contrle interne comme:
Un processus , cr par le conseil dadministration, la direction
et lesautres membres du personnel de lorganisation, visant fournir
une assurance rai-sonnable que les objectifs, fixs lgard des lments
suivants, seront atteints:lefficacit et lefficience des activits,
la fiabilit de linformation financireprsente, et la conformit aux
lois et rglements applicables.
Le COSO ramne, cette fois, les contrles cinq grandes
composantes:lenvironnement de contrle, lvaluation des risques, les
activits de contrle,linformation et la communication, et suivi.
Cette dfinition a t intgre dans leSAS 78 en 1996. Comme par le
pass, la responsabilit des vrificateurs est limiteaux objectifs de
fiabilit des informations financires, sauf lorsquils concernentdes
donnes que le vrificateur value ou utilise en appliquant ses procds
de vri-fication. LAICPA est revenue en arrire, cest--dire une
responsabilit semblable celle de 1949!
Aprs linitiative provenant des tats-Unis, le CoCo a mis des
directives surle contrle. Bien que semblables au COSO, les
directives du CoCo sont plus larges.Elles comprennent certaines
dimensions de la gestion comme ltablissement desobjectifs, la
planification stratgique et la gestion du risque, que le COSO
excluent.
-
PERSPECTIVES DE RECHERCHE EN CONTRLE
Non seulement sa porte est plus grande, mais le cadre du CoCo
prsente une pers-pective de gestion alors que celui du COSO offre
une perspective de vrification.Ainsi, dans le cadre du CoCo, on
rattache les contrles au processus de gestion: but,engagement,
capacit, action et rtroaction.
b. Du point de vue de la comptabilit de gestion
Le contrle tant intAnthony (1965) le dfinit c
Le processus par leobtenues et utilises avec etifs de
lorganisation.
Bien que cette dfinivision vhicule en compAnthony, le contrle de
ge(stratgique, oprationnel, comptabilit. Un bref histo
la fin du 19e sicle,dune gestion plus scientifcomment accomplir
leur tdanalyse dcarts pour conles rsultats rels aux prvDabord,
llaboration des rsultats et leur analyse comde comptabilit de
gestion Dopuch et al. (1969) ont d
Un systme dans leqparaisons servant de base
Cette dfinition plusannes 50 et progress rapnaient plus
complexes, lecomportement des ouvriersque la thorie de lagence
1978; Baiman, 1982; 1990participatifs (Birnberg et a(Young et
Lewis, 1995) coFINCO, volume 10, anne 2000 71
erne que de gestion existe depuis plusieurs sicles.omme:
quel les gestionnaires sassurent que les ressources sontfficacit
et efficience dans laccomplissement des objec-
tion rejoigne celle propose par le COSO et le CoCo, latabilit de
gestion est beaucoup plus restreinte. Pourstion est dissociable des
autres dimensions du contrleetc.), lemphase tant mise sur les
contrles bass sur larique est de mise ici.
laccent tait mis sur le contrle des cots. Lapparitionique a
augment la ncessit de dicter aux employsche. Dj vers 1920,
existaient des systmes de cots ettrler les ouvriers. Ces systmes
servaient comparer
isions. Le contrle de base seffectuait en trois phases.plans
pour la prochaine priode, puis lobservation desparative. Cette
approche se retrouve dans les ouvrages
(Hopwood, 1976; Horngren et al., 1997). Par exemple,fini le
contrle comme:
uel les attentes et les rsultats sont compars, les com-pour
ragir aux rsultats (p. 414).
limite du contrle de gestion a pris racine dans lesidement par
la suite. Comme les organisations deve- contrle de gestion a
davantage pris en compte le et la rmunration base de performance.
Cest ainsi
a t intgre au modle antrieur (Demski et Feltham,; Kaplan et
Atkinson, 1989) en privilgiant les budgetsl., 1990; Kren, 1997) et
les incitatifs la rmunrationmme outils de contrle.
-
JEAN BDARD ET MAURICE GOSSELIN
Avec cette emphase sur le comportement individuel , les
chercheurs ont tard tudier les facteurs agissant sur le contrle au
sein de lorganisation. Nanmoins,dans les annes 70, la thorie de la
contingence a merg (Khandwalla, 1972;Hayes, 1977). Celle-ci suggre
quaucun systme de contrle nest dapplicationuniverselle (Otley,
1980). Les tudes issues de cette thorie font ressortir leffetquont
plusieurs facteurs contextuels sur le contrle de gestion. Le modle
dOtley 72 FINCO, volume 10, anne 2000
(1980) considre comme facteurs la technologie, la structure
organisationnelle etlenvironnement. Ces modles ont t dvelopps
davantage au cours des annes1980. Ltude plus rcente de Fisher
(1995) reconnat cinq catgories de facteurscontextuels:
lenvironnement, la stratgie, la technologie, les mutations de
produitset de secteurs, ainsi que les facteurs de connaissance et
dobservabilit. Selon lescritiques, la thorie et les tudes en
dcoulant manqueraient de clart et de crdibi-lit (Schoonhoven, 1981;
Chapman, 1997).
lavenir, selon nous, les chercheurs devraient tudier les
mcanismesexternes au primtre comptable traditionnel, comme le
contrle tant stratgique(Langfield-Smith, 1997) quorganisationnel,
et chercher mieux en comprendre lerapport avec les contrles et les
contrles comptables traditionnels.
III. LA RECHERCHE EN CONTRLE
Tel que propos par lICCA, nous considrons le contrle comme
tantconstitu des lments dune organisation qui, collectivement,
aident les partiesintresses raliser les objectifs de lorganisation.
Ces lments se rattachent auxcomposantes suivantes: lenvironnement
de contrle, les objectifs et les risques, lesactivits de contrle,
et le suivi. Ces composantes sapparentent celles du COSO.
Nous examinons la recherche en contrle en fonction de ces quatre
com-posantes. Pour chacune, la recherche est caractrise selon cinq
aspects: (1) sonapproche (normative, prescriptive ou descriptive),
(2) son concept fondamental, (3)son objectif (efficacit et
efficience des oprations, fiabilit de linformation, con-formit aux
lois et rglements applicables), (4) ses mthodes, et (5) sa
position(conception ou attestation).
a. Lenvironnement de contrle
Lenvironnement de contrle donne le ton lorganisation (COSO,
1992) etfonde les composantes du contrle interne. Les facteurs de
cet environnement serattachent la gouverne de lentreprise, sa
culture et sa structure.
-
PERSPECTIVES DE RECHERCHE EN CONTRLE
(1) La gouverne de lentreprise
La gouverne de lentreprise englobe le processus et la structure
via lesquelson la gre dans le but datteindre ses objectifs.
Fondements thoriques
La recherche sur les pectives thoriques: la perthorie de
lagence. La per la performance organisatloi (par exemple, les lois
sainsi que les rglementationdadministration est de repgrer
lorganisation sans intive de dpendance des ressbuent la performance
orgaavec son environnement gconseil est dtudier lenvirdans la
communaut et de mance organisationnelle. Lelle, que les conseils
dadmnelle en surveillant les agiefficacit et de protger lespar le
conseil dadministrrsultant de la sgrgation assument le risque
rsiduelseil dadministration est le mde surveiller la haute
direct
Les tudes antrieures
Les conseils dadmincheurs en finance, en gestiosur les
caractristiques du ctifs organisationnels. Notreatrributs du
conseil dadmiture et les processus.
La composition - La du conseil et son indpeFINCO, volume 10,
anne 2000 73
conseils dadministration sarticule autour de trois pers-spective
juridique, la dpendance des ressources et laspective juridique
suggre que les conseils contribuentionnelle en sacquittant des
obligations imposes par laur les socits par actions et sur les
valeurs mobiliress boursires). Selon cette perspective, le rle du
conseil
rsenter et de protger les intrts des actionnaires et deterfrence
avec les oprations journalires. La perspec-ources suggre que les
conseils dadministration contri-nisationnelle en facilitant les
relations de lorganisationnral et concurrentiel. Selon cette
perspective, le rle duonnement, de mettre en valeur le statut de
lorganisationfaciliter laccs aux ressources essentielles la
perfor-a perspective de la thorie de lagence suggre, quant
inistration contribuent la performance organisation-
ssement de la haute direction afin de sassurer de leur intrts
des propritaires. La supervision de la directionation est une faon
efficiente de minimiser les cotsdes tches entre ceux qui grent la
firme et ceux qui en (Fama et Jensen, 1983). Selon cette
perspective, le con-
canisme de contrle interne le plus lev ayant le rleion.
istration ont fait lobjet de plusieurs tudes par les cher-n et
en comptabilit. Ces tudes portent principalementonseil et leur
influence sur le rle et latteinte des objec- revue de la littrature
est orchestre autour de quatrenistration: la composition, les
caractristiques, la struc-
composition du conseil rfre essentiellement la taillendance.
Dune part, les conseils de grande taille sont
-
JEAN BDARD ET MAURICE GOSSELIN
prcieux pour la diversit de leurs points de vues, leur vaste
exprience et la dis-ponibilit des administrateurs pour les
diffrents comits forms par le conseil.Dautre part, un conseil de
grande taille peut tre plus facilement contrl par lePDG (Jensen,
1993) et peut tre moins efficient en ce qui a trait la prise de
dci-sion (TSE, 1994) en raison des problmes de coordination et de
fonctionnement(Lipton et Lorsh, 1992). Les rsultats empiriques
concernant cette question sont 74 FINCO, volume 10, anne 2000
limits. Une mta-analyse de 131 chantillons indique une relation
positive entre lataille et la performance (Dalton et al., 1999).
Toutefois, certaines tudes ont mis envidence quun conseil de plus
grande taille est associ un niveau de financementplus lev pour les
organismes sans but lucratif (Pfeefer, 1973) ainsi quun
risquedinformation financire frauduleuse plus grand (Beasley,
1996).
Lindpendance exige que le conseil dadministration soit capable,
et soitperu comme tel dexercer un jugement objectif.
Habituellement, son degr dind-pendance est mesur par la proportion
dadministrateurs indpendants. Le rapportCadbury les dfinit comme
des administrateurs externes lentreprise ou libres derelations
pouvant gner leur jugement, hormis leurs honoraires et de la
dtention detitres. Les thoriciens considrent les administrateurs
externes comme des arbitreset experts en matire de contrle
organisationnel (Fama, 1980, Jensen et Fama,1983). Les tudes sont
dailleurs trs nombreuses. Leurs rsultats sont mitigs. Ilssuggrent
que les administrateurs externes ont une influence qui varie selon
lesobjectifs de performance dfinis. Dune part, certaines tudes
voient dans unemajorit dadministrateurs internes un pralable la
performance oprationnelle(Zahra et Pierce, 1989). Par contre, leur
prsence serait positivement lie la ri-chesse des actionnaires (Byrd
et Hickman, 1992), la performance financire(Baysinger et Butler,
1985). Par ailleurs, leur prsence serait souhaite par
lesactionnaires (Rosenstein et Whyatt, 1990). Dautre part, on
associe une proportionplus leve dadministrateurs externes une
information financire plus fiable et un degr de conformit plus lev
(Beasley, 1996, Dechow et al., 1996).
Les caractristiques - Les caractristiques du conseil
dadministration lesplus importantes en ce qui a trait au contrle
sont la comptence des administra-teurs, leur personnalit, lthique
et leur propension possder des titres delentreprise. La recherche
sur la comptence des administrateurs sest concentresur leur
exprience, mesure selon le nombre de mandats dadministrateurs
remplispar des administrateurs externes. Bien quun plus grand
nombre de mandats effec-tus puisse amliorer lefficacit du conseil
(Smith, 1977), il peut rduire le tempsdisponible pour la socit et
ainsi rduire lefficacit du conseil (Morck et al., 1988;Beasley,
1996). Les rsultats dtudes empiriques indiquent aussi que leffet
dunombre de mandats externes dtenus varie selon lobjectif tudi.
Ainsi, Shiv-dasani (1993) a constat que les administrateurs
externes des socits enclines aux
-
PERSPECTIVES DE RECHERCHE EN CONTRLE
prises de contrle hostiles sont moins susceptibles dtre membres
du conseildautres socits, suggrant que ces conseils taient moins
efficaces dans leursupervision de la socit. Beasley (1996) a
constat quun nombre dcroissant demandats dadministrateurs externes
augmente la probabilit de prsentation frau-duleuse de linformation
financire.
La dtention de titreintrts des actionnaires, 1993) et sassurer
de la fiaa dmontr que laugmententrane une diminution de
La structure - Un ccomits parmi lesquels le cUn comit form par
le conau niveau de la surveillancexamin les effets de lenvide
comits de vrification, de ces comits. Certaines cation indiquent
que des dipar la haute direction, de leet de la taille des
organisatiles socits forment ces comconseil est suffisamment gdes
activits du conseil (Br
La prsence dun cofinanciers (McMuller, 1996position du conseil
dadmincomit de vrification, sugtant qulment du process
Le processus - Leffition de lensemble des tprparer et diriger
les runinication entre la direction ede sa propre efficacit.
Biendations (TSE 1994; CoCo,sujet.FINCO, volume 10, anne 2000
75
s incite les administrateurs externes saligner sur lesvaluer de
prs le rendement des gestionnaires (Jensen,bilit de linformation
financire. Ainsi, Beasley (1996)ation de titres dtenus par les
administrateurs externes la probabilit de fraude dans les tats
financiers.
onseil peut dlguer certaines de ses fonctions desomit de
vrification est le plus connu et le plus tudi.seil dadministration
fournit deux avantages potentielse: lindpendance et lefficience.
Certaines tudes ontronnement de lorganisation sur la formation
volontairela fiabilit de linformation financire et la
performancetudes sur la formation volontaire des comits de
vrifi-ffrences existent au niveau de la possession
dactionsndettement, de la proportion dadministrateurs externesons
(Pincus et al., 1989). Dautres tudes suggrent que
its pour amliorer leur image sauf lorsque la taille durande pour
quun comit puisse amliorer lefficienceadbury, 1990; Menon et
Williams, 1994).
mit de vrification est associe la fiabilit des tats). Les
rsultats de Beasley (1996) indiquent que la com-istration peut tre
plus importante que la prsence dun
grant que leffet de ce comit devrait tre considr enus de
gouvernance dentreprise.
cacit du conseil dadministration repose sur la ralisa-ches
relatives aux oprations de ce conseil, savoir,ons, agir en tant
quintermdiaire pour fins de commu-t le conseil dadministration
ainsi que lauto-valuation que ces activits soient lobjet de
plusieurs recomman-
1995), aucune tude empirique na t effectue leur
-
JEAN BDARD ET MAURICE GOSSELIN
Commentaires et perspectives de recherche
La recherche sur la gouverne des organisations porte sur
diffrents aspectscomme linformation financire frauduleuse, la
faillite et la performance finan-cire. Il faut donc reconnatre que
les entreprises ont divers objectifs et que leffetdes
caractristiques du conseil sur leur performance dpend justement de
ces 76 FINCO, volume 10, anne 2000
mmes objectifs. Par exemple, les options dachat dactions dtenues
par lesadministrateurs peuvent avoir un effet positif sur la
performance financire, maisdun autre ct elles peuvent rduire
lindpendance du conseil et par consquentla fiabilit de linformation
financire divulgue. La plupart des crits se concen-trent sur des
caractristiques telles que la taille du conseil, la proportion de
vrifica-teurs externes, lexprience des administrateurs et la
prsence dun comit de vri-fication. Il est ncessaire dexaminer
dautres caractristiques, telles que la cultureorganisationnelle, la
personnalit et les valeurs des administrateurs de mme que laprsence
de comits autres que celui de vrification. Afin dtudier ces autres
ca-ractristiques, les chercheurs devront utiliser des mthodes comme
les tudes decas et des entrevues, ainsi que lapproche de
lobservateur participant.
Enfin, des chantillons prslectionns sont souvent utiliss. La
plupart destudes recenses concernent des socits ouvertes aux
tats-Unis, soit dans unenvironnement o la proprit est diffuse, la
surveillance par la SEC rigoureuse etle risque de poursuite lev.
Des tudes concernant diffrents environnements etavec dautres types
dentits sont ncessaires afin de mieux comprendre le rle dela
gouverne de lentreprise.
(2) La culture organisationnelle
Daft (1995) dfinit la culture organisationnelle comme:
Lensemble des valeurs, des croyances, des comprhensions et des
faons depenser que les membres dune organisation partagent et
enseignent aux nouveauxmembres comme tant appropris (p. 333).
La culture organisationnelle est un concept qui est associ entre
autres, lastratgie (Weick, 1985), la culture nationale (Soeters et
Schreuder, 1988) et lastructure organisationnelle (Lincoln, 1978).
La culture organisationnelle est unmcanisme de contrle et son
influence sur la conception des systmes de contrlede gestion et de
vrification a rarement t tudie par les chercheurs en comptabi-lit.
La seule tude empirique sur la culture organisationnelle a t
effectue parSoeters et Schreuder (1988). Ces derniers ont tudi
linteraction entre la culture
-
PERSPECTIVES DE RECHERCHE EN CONTRLE
nationale et organisationnelle dans six cabinets dexperts
comptables aux Pays-Bas.
Commentaires et orientations de recherche
Plusieurs questions de recherche peuvent tre abordes dans ce
domaine. Lerle de la culture organisatiinfluence sur la
conceptiontre considrs. La recherchet quantitativess de la cultuede
et al. (1990) et par Zadexcuter une telle recherc
(3) La structure orga
La structure organisagestion. Par exemple, les ceprofits et
dinvestissementsBien que plusieurs auteursresponsabilit peut aider
Dearden, 1987), peu dtudresponsabilits et leur efficstructure
organisationnelle tralisation au sein des orga
La recherche en strusurtout base sur la thorietions entre la
structure et Waterhouse et Tiessen, 19sorte de structure en
place.contrle en soi. Bien que lasions telles que la
centralisionnalisme et la spcialiattarde principalement llautorit,
en matire de dcla dcentralisation reprsenaux gestionnaires de
divisiogestionnaires une responsacontrle ainsi quun plus gsocial
(Waterhouse et Tiescentralisation un degr FINCO, volume 10, anne
2000 77
onnelle en tant que mcanisme de contrle ainsi que son des
contrles de gestion et organisationnels pourraiente dans ce domaine
ncessitera des mesures qualitatives
re organisationnelle. La mthode dveloppe par Hofst-mmuto et
Krakower (1991) pourrait tre utilise afinhe.
nisationnelle
tionnelle joue un rle fondamental dans le contrle dentres de
responsabilits tels que les centres de cots, de sont utiliss pour
motiver et contrler les gestionnaires. aient tudi comment la
comptabilit par centres de
raliser les objectifs des entreprises (par exemple,es empiriques
ont examin lutilisation des centres deacit (Shih, 1997). Le
mcanisme de contrle li lale plus tudi est le degr de centralisation
et de dcen-nisations (Vancil, 1979).
cture organisationnelle et en contrle de gestion est de la
contingence. Initialement, elle portait sur les rela-le systme de
comptabilit de gestion (Hayes, 1977;78). Dans les tudes en cause,
le systme dpend de la Celle-ci nest pas considre comme un mcanisme
de structure organisationnelle comporte plusieurs dimen-
sation, la diffrenciation, la standardisation, le profes-sation,
la recherche en comptabilit de gestion sesta centralisation,
laquelle reprsente la concentration deisions, un niveau hirarchique
spcifique. linverse,te le degr dautorit en matire de dcisions
dlguesns. Ainsi, une plus grande dcentralisation confre auxbilit
accrue quant aux activits de planification et derand accs de
linformation non disponible au sigesen, 1978). Cest Govindarajan
(1986) qui a associ ladefficacit suprieur pour les firmes qui
suivent une
-
JEAN BDARD ET MAURICE GOSSELIN
stratgie dfensive, alors que la dcentralisation serait lie un
degr defficacitsuprieur pour les firmes prospectives. Govindarajan
(1988) a utilis la typologiede Porter aux fins dexaminer les liens
entre la stratgie prconise par les unitsdactivits stratgiques (SBU)
et la dcentralisation. Toutefois, ses rsultats quant la
dcentralisation ne sont pas significatifs. Gosselin (1997) a dmontr
que lesorganisations centralises ont tendance adopter et implanter
la comptabilit par 78 FINCO, volume 10, anne 2000
activits. Le lien entre la centralisation (dcentralisation) et
le systme de comp-tabilit de gestion a aussi fait lobjet de
plusieurs tudes (Bruns et Waterhouse,1975; Vancil, 1979; Merchant,
1981, 1984; Gordon et Narayanan, 1984; Chenhallet Morris, 1986; Gul
et Chia, 1994; Gul et al., 1995; Gosselin, 1997).
Commentaires et perspectives de recherche
Les tudes sur la structure organisationnelle et le contrle de
gestion ontessentiellement port sur les relations entre cette
structure et le systme comptable.Les recherches futures devraient
examiner linfluence de la structure conjointementavec dautres types
de contrles. En effet, il est difficile de considrer leffet de
lastructure en tant que mcanisme de contrle sans tenir compte de
linfluencedautres contrles organisationnels, comme la gouverne de
lentreprise et la cultureorganisationnelle, de mme que les contrles
comptables comme les systmes debudgets et dincitation. La recherche
devrait aussi examiner lefficacit des con-trles comptables en
prsence de divers types de structures dans les firmesprovenant de
diffrents secteurs tels que les organismes sans but lucratif et
ceux dusecteur public.
b. Les objectifs et le risque
Les entits font face une varit de risques de sources externes et
internesdevant tre valus et grs. Lvaluation des risques est dfinie
comme tantlidentification et lanalyse des risques pertinents
laccomplissement des objec-tifs. Pour le COSO, la gestion des
risques et ltablissement des objectifs ne sontpas des composantes
du contrle, mais plutt des activits de gestion. Dans cet arti-cle,
nous utilisons la perspective largie du CoCo et considrons
ltablissementdes objectifs, la planification stratgique et la
gestion des risques en tant qul-ments du contrle.
(1) tablissement des objectifs
La planification stratgique a t conceptualise comme tant un
processuspar lequel les gestionnaires dterminent la mission dune
unit stratgique (US) et
-
PERSPECTIVES DE RECHERCHE EN CONTRLE
un ensemble dactions pour raliser cette mission, aprs une
valuation dtailledes forces et des faiblesses internes et des
opportunits de lenvironnement externe(Chandler, 1962; Ansoff, 1965;
Miles et Snow, 1978). La stratgie dune US a tconsidre selon deux
dimensions indpendantes: la mission et la stratgie concur-rentielle
(Govindarajan, 1986; Shank et Govindarajan, 1993).
La mission dsigne lont propos trois stratgieset lexploitation.
Cette typoainsi que sur la capacit de darajan et Gupta (1985)
odveloppement, une plus approches subjectives pougalement un niveau
deffiune stratgie dexploitationprdtermines est associe
La stratgie concurrface la concurrence afinclasser les
organisations sefrenciation de Porter (198Snow (1978). Ltude de
Gfier si les stratgies des dcentralisation et au degranime les
manageurs (en arsultats rvlent quun selev au sein dUS ayant
addement serait plus lev lQuant au lien avec la dcequAnne-Marie
Robert (19trice quest le sentiment manageurs contrler les cest
question plus loin) nesentiment dinfluence, tand
Miles et Snow (197frquence laquelle les orgtive, dfensive,
analytique tient la frquence du chan(1987) a constat que les Utage
leurs systmes de contFINCO, volume 10, anne 2000 79
es buts de lorganisation. Buzzell et Wiersema (1981) quune US
peut adopter: le dveloppement, le maintienlogie est base sur la
part de march dtenue par lUS
croissance du secteur dans lequel volue lunit. Govin-nt dtermin
que les US prconisant une stratgie degrande emphase sur des critres
long terme et desr les bonus accords aux gestionnaires,
prsentaientcacit accru. Rciproquement, dans les US qui utilisent,
lvaluation de performance bases sur des formules un rendement plus
lev.
entielle dsigne comment les organisations ragissent de raliser
leurs objectifs. Deux typologies servent lon leur stratgie
concurrentielle: (1) celle base de dif-0), et (2) la typologie
prospective-dfensive de Miles etovindarajan (1988) sinspire de
Porter aux fins de vri-US sont lies au type dvaluation budgtaire,
la demprise (ou sentiment dinfluence) sur le destin quinglais:
internal versus external locus of control). Sesntiment dinfluence
prononc est li un rendementopt une stratgie de diffrenciation.
galement, le ren-
o lemphase sur les cibles budgtaires serait
moindre.ntralisation, il serait ngligeable. Notons, en passant,92)
utilise aussi (et vulgarise bien) la variable mdia-dinfluence dans
son tude sur la propension des
ots. Elle trouve que la participation budgtaire (dont ilst
motivante que pour les manageurs anims dun fortis que les bonis
nauraient pas deffet significatif.
8) ont identifi quatre types de stratgies selon laanisations
changent de produits et de marchs: prospec-et ractive. La diffrence
fondamentale entre ces typesgement dans lenvironnement
organisationnel. SimonsS qui suivent une stratgie prospective
adaptent davan-rle aux besoins des utilisateurs que les US qui ont
une
-
JEAN BDARD ET MAURICE GOSSELIN
stratgie dfensive. Avec les mmes donnes, Simons (1988) a dmontr
que desobjectifs budgtaires serrs sont significativement associs
une stratgie prospec-tive. De plus, Simons (1990) a men une tude de
cas dans deux grandes entreprises la suite de rsultats positifs
obtenus dans une tude sectorielle. Une des socitspoursuivait une
stratgie prospective tandis que la seconde se montrait dfensive. 80
FINCO, volume 10, anne 2000
Ce travail a permis aux chercheurs de dvelopper un modle qui
incorpore larelation dynamique entre le processus formel et la
stratgie. Les modles suggrentque le positionnement stratgique
concurrentiel, le contrle de gestion et le proces-sus dtablissement
de la stratgie sinfluencent mesure que lorganisation volueet
sadapte au fil du temps.
Commentaires et perspectives de recherche
Le rle du contrle de gestion dans le processus de dploiement de
lastratgie organisationnelle est un domaine de recherche important
en comptabilitde gestion. Une plus grande attention doit tre mise
sur les relations entre lastratgie, le dveloppement et le
changement des systmes de contrle. Il y a gale-ment lieu dtudier
comment la stratgie interagit avec les composantes
environne-mentales du contrle, comme la culture et la structure
organisationnelle, les acti-vits de contrle tels que les budgets
ainsi que les systmes de rmunration inci-tative et de mesure de la
performance.
(2) La gestion du risque
Les organisations font face une varit de risques de sources
autant externesquinternes devant tre valus et contrls. Lvaluation
des risques implique troiscomposantes: lidentification des facteurs
de risque, lanalyse de leur importanceet lvaluation de la faon dont
ils devraient tre contrls. Les tudes concernantce domaine sont
principalement limites la premire composante, soit lidentifi-cation
des risques. Les risques proviennent dune varit de facteurs qui
affectentles objectifs formels ou implicites. Une varit de
procdures quantitatives et qua-litatives, dveloppes principalement
par les vrificateurs externes et internes afindvaluer le risque
inhrent, peuvent tre employes afin didentifier et daccorderla
priorit aux activits risque plus lev. Quant au dveloppement
doutils, lamajeure partie de la recherche sur lidentification des
risques a t excute dupoint de vue de lattestation financire et se
concentre sur les objectifs des tats fi-nanciers. Diverses tudes
ont examin la nature et la frquence des erreurs releveslors de la
vrification dtats financiers. Notons lapport de Houghton et
Fogarty(1991) qui dcrivent les rsultats dun sondage men auprs de
480 vrificateurspour tablir si lon peut identifier les zones
derreurs lors de la vrification. Ils
-
PERSPECTIVES DE RECHERCHE EN CONTRLE
ont constat que les vrificateurs bien renseigns sur leurs
clients peuvent identi-fier, pendant le processus de planification,
les zones de vrification o le risquederreur est lev.
Commentaires et perspectives de recherche
Bien que les risques une perspective de contrlmite un risque
opratiotats financiers. De la rechles risques stratgiques
etdvaluation de la performquils comprennent les protance que ces
derniers accoet al., 1997). Des changemlogies de linformation
onveaux risques, ce qui augmrecherche sur lvaluation dexternes. La
tendance rcendplacement de la responsnaires. Il importe donc dt
c. Les activits de
(1) Contrle budgta
Les budgets sont crpriodes donnes, et pour creste dans le cadre
des limivits de contrle les plus lapport dArgyris (1952),Birnberg,
Shields et Youngoffrent une vaste revue de la recherche sur les
budgesur le processus budgtairercompenses
conditionnellparticipants. Nous avons d ce sujet. Notons aussi
quede la contingence et des attticipation sur le processus FINCO,
volume 10, anne 2000 81
(stratgiques, daffaires, oprationnels) importent danse, la
recherche sur le sujet est limite. Celle-ci sest li-nnel
particulier, soit les dclarations errones dans leserche sur dautres
risques oprationnels, sans compter daffaires, simpose donc. Par
exemple, la mthodeance dveloppe par KPMG exige des vrificateurs
cessus de gestion des risques de leurs clients et limpor-rdent
au contrle des risques externes et internes (Bellents tels
limpartition, la dcentralisation et les techno-t modifi le contrle
des oprations en crant de nou-ente ceux quon doit identifier et
contrler. En bref, laes risques a t limite la perspective des
vrificateurste vers lvaluation individuelle du contrle suggre
unabilit dvaluation des vrificateurs vers les gestion-udier limpact
de cette volution.
contrle
ire
s afin de mesurer limpact des stratgies, au-del desontrler les
actions dune organisation de sorte quelletes tablies. Le processus
budgtaire est lune des acti-importantes dans la plupart des
organisations. Depuis les recherches ont t nombreuses dans ce
domaine. (1990), Robert (1992) et Kren (1997), pris ensemble,
la littrature pertinente. Dans les dbats importants lists, lon
compte celui entourant leffet de la participation. La budgtisation
participative, dordinaire assortie dees, se veut un processus
motivant pour les manageurs-j relev lapport notable, en franais, de
Robert (1992) lon a recouru chacune des trois thories (de
lagence,entes) pour cerner le potentiel et limpact de ladite
par-budgtaire. Les recherches ont dmontr que diverses
-
JEAN BDARD ET MAURICE GOSSELIN
caractristiques individuelles et organisationnelles ont une
influence sur la concep-tion et lutilisation des budgets comme
activit de contrle. Observons que laccenttait mis sur le contrle
oprationnel dans ces recherches.
Commentaires et perspectives de recherche 82 FINCO, volume 10,
anne 2000
Les chercheurs devraient examiner comment les budgets et la
budgtisationsont utiliss dans diffrents environnements, mais
surtout dans les organismes sansbut lucratif et le secteur public,
l o les produits sont plus difficiles dfinir et ontun certain
caractre intangible. Les budgets jouent un grand rle dans
lallocationde ressources et influencent largement le comportement
des gestionnaires et desemploys. Le rle budgtaire devrait tre tudi
simultanment avec dautres fac-teurs. Par exemple, la culture
organisationnelle peut modrer linfluence de laparticipation dans le
processus budgtaire sur la performance. Avec une culturevoulue plus
favorable, on pourrait obtenir une participation budgtaire accrue
etune performance plus leve (Kren, 1997). Notons, en particulier,
que les cher-cheurs du domaine nont pas encore examin leffet du
contrle organisationnel surla participation budgtaire.
(2) Les indicateurs de performance
Jusquau dbut des annes 1980, la mesure de la performance tait
axe surles mesures classiques, telles que les variations de cots,
le rendement sur linves-tissement, le rendement des capitaux
propres et le bnfice net. Pendant les annes1980, Kaplan (1983,
1984a, 1984b) et Nanni et al. (1988) ont critiqu ces mesurespouvant
causer des comportements indsirables et fournir des indications
rosesou faussement positives. Selon eux, les mesures usuelles
(financires et compta-bles) peuvent encourager les gestionnaires
prendre des dcisions qui mnent unevaluation favorable de la
performance des employs, mais qui est nuisible lorganisation dans
son ensemble. Par exemple, lorganisation peut vouloir dtenirun
excdent de stocks afin dviter tout prix divers inconvnients
possibles (dontla rupture de stocks). En raison de tels problmes,
plusieurs organisations ont voulurompre avec les mesures classiques
et opter pour des mesures oprationnelles, leraisonnement tant que
si des mesures oprationnelles (comme les taux de dfec-tuosit ou la
dure du cycle de production) taient amliores, les rsultats
finan-ciers samlioreraient aussi. Cette approche de la mesure de
performance interne aproduit des rsultats mitigs (Cooper et Kaplan,
1991). Par consquent, les mesuresclassiques semployaient toujours
au dbut des annes 1990. Dixon et al. (1990),Cross et Lynch (1989),
Kaplan et Norton (1992) et Maisel (1992) ont soulign lebesoin
dintgration des mesures financires et non financires. Ces auteurs
ontavanc quil y a diffrentes mesures pour diffrents objectifs et
que les gestion-
-
PERSPECTIVES DE RECHERCHE EN CONTRLE
naires ne devraient pas compter uniquement sur des mesures
financires ouoprationnelles. Nanni et al. (1990) et Dixon et al.
(1990) ont dmontr que lesmesures financires sont pertinentes pour
valuer la performance de la directiontandis que les mesures
oprationnelles conviennent lvaluation des niveauxoprationnels.
Nanni et al. (1992) ont dvelopp un concept intgr des systmesde
mesure de la performance consistant en un processus dacquisition de
connais-sances sur les cots et la pechaque tape du cycle stratentre
les stratgies, les actiobles dharmoniser correcteplus comptentes
pour mes
La recherche en mesment normative et descripmodles qui
permettent la et al., 1990; Kim et Suh, 191996). Seulement
quelqueseffets des systmes de mesfourni une description dtaamliorer
la performance Young et Selto (1993), ontfabrication influencent la
c
Commentaires et persp
On doit intensifier lJusquici, il y a eu peu dtfins damliorer
lefficacitmesures suggre que les ode mesures financires et ntion na
pas t teste empfacteurs contextuels: la struet la stratgie utilise.
Atkinla performance stratgiquede tester de tels modles, y sils
aident vraiment les ortudes simposent quant et quant leffet des
variablongitudinales de limpact aussi. La plupart des tudesFINCO,
volume 10, anne 2000 83
rformance quon utilise du point de vue oprationnel, gique de
gestion. Dans un tel systme intgr, les liensns et les mesures sont
cruciaux. Les organisations capa-ment ces trois facteurs critiques
deviennent vraimenturer la performance.
ure de performance a t, jusqu prsent, essentielle-tive. Les
tudes analytiques rcentes proposent des
conception de systmes de mesure optimaux (Amershi91; Hansen et
al., 1992; Feltham et Xie, 1994; Hemmer, tudes empiriques ont
examin les dterminants et les
ure de la performance. Armitage et Atkinson (1990) ontille sur
la faon dutiliser les systmes de mesure pourorganisationnelle.
Banker et al. (1993), tout comme examin comment les pratiques
utilises en matire deonception des systmes de mesure de la
performance.
ectives de recherche
a recherche empirique sur la mesure de performance.udes sur la
faon dutiliser les systmes de mesure aux organisationnelle. La
littrature professionnelle sur ces
rganisations doivent utiliser une combinaison adquateon
financires. Or, notre connaissance, cette sugges-iriquement et
ladite combinaison dpend de plusieurscture organisationnelle,
lincertitude environnementaleson et al. (1997) ont dvelopp un modle
pour mesurer
qui lie les systmes de mesure la stratgie. On se doitcompris
ceux de Kaplan et Norton (1992), afin dtablirganisations atteindre
leurs objectifs stratgiques. Deslinfluence sur la performance de la
mesure elle-mmeles contextuelles sur les systmes de mesure. Des
tudessur la performance des systmes de mesure simposent
transversales ne permettent pas aux chercheurs de tenir
-
JEAN BDARD ET MAURICE GOSSELIN
compte de leffet temporel des nouveaux systmes de mesure sur la
performanceorganisationnelle.
(2) Les systmes de rmunration
Depuis 20 ans, la recherche sur les modalits de rmunration lors
de 84 FINCO, volume 10, anne 2000
lembauche et sur les systmes de rmunration incitative a t
intense. Elle sestconcentre sur trois approches principales:
analytique, empirique et exprimentale.La recherche analytique
visait optimaliser les systmes de rmunration selonleur contexte, le
type de rmunration et la mesure de performance. Par exemple,Datar
et Rajan (1992) ont valu des systmes de rmunration en contexte de
pro-duction squentielle avec goulots dtranglement, tandis que
Balakrishnan (1992)examinait la valeur des budgets et les
fluctuations lies aux contrats rmunrationincitative. Ce domaine
fournit une base thorique solide pour des travauxempiriques. Par
ailleurs, un nouveau type de recherche sur les systmes de
rmu-nration vient dmerger. Il a trait aux effets de la rmunration
sur les manageurset sur la performance de leur firme. Les
chercheurs procdent surtout via sondages.Fisher et Govindarajan
(1993) estiment que la performance est influence parlinteraction
entre la stratgie et la nature du systme de rmunration. Pour
leurpart, Ittner et Larcker (1995) estiment que les pratiques en
matire de qualit totaleinfluencent le niveau de confiance dans le
systme dinformation non financire etle type de systmes de primes
mis en place. De telles recherches devraient sinten-sifier dans
lavenir et permettre de mieux saisir les facteurs contextuels
agissant surles systmes de rmunration.
La recherche exprimentale en rmunration est venue avec les annes
80,avec ses variables comportementales et conomiques au sein de
modles tests enlaboratoire. Le pionnier Chow (1983) a tudi les
faons dont la standardisation dutravail et le systme de rmunration
influencent la performance au travail. Sespropositions ont t testes
en laboratoire avec des tudiants en gestion. Ses rsul-tats ont bien
montr que la standardisation du travail et les systmes de
rmunra-tion jouaient tous deux un rle prpondrant dans la motivation
et les prvisions.Waller et Chow (1985), Chow, Cooper et Waller
(1988), Shields et Waller (1988),Waller et Bishop (1990), Chow,
Cooper et Haddad (1991) et Robert (1992) ontlargi les perspectives
dans le domaine.
Commentaires et perspectives de recherche
Il faudrait que la recherche sur les systmes de rmunration selon
le rende-ment sintensifie dans lavenir. La recherche empirique
devrait tester deshypothses labores partir des modles analytiques.
On devrait aussi examiner
-
PERSPECTIVES DE RECHERCHE EN CONTRLE
les systmes incitatifs en situations plus complexes que celles
suggres par lathorie de lagence. Pareillement, on devrait tudier
linfluence des systmes dermunration base de rendement sur dautres
composantes du contrle comme laculture organisationnelle.
d. Le suivi
Les contrles de suivsation, comme la surveillanperformance,
aussi bien qu
Lvaluation et la divul
Dans lenvironnememanageurs pour sinformerLICCA a mis un
modl(CoCo, 1997). Il vise aidequer les rsultats lensemles problmes
entourant lasur lvaluation du controublier lvaluation du conles
vrificateurs ordonnentinterne (Frederick et Libbysujet des liens
entre le proce1991).
Commentaires et persp
La recherche dans ledordinaire sur le jugemeninterne. De telles
approcheutilise des systmes stratgsystmiques des oprationsaligner
sur ces nouvelles tique. En outre, on doit semoins tangibles lis au
cont ladresse des intresss valeur pour les intresss dles risques et
avantages deutiliser, le besoin et la valeFINCO, volume 10, anne
2000 85
i englobent les activits lies lvolution de lorgani-ce tant des
environnements interne et externe que de lae lvaluation de
lefficacit du contrle.
gation de ltat du contrle
nt daffaires actuel, les intresss sen remettent aux sur
lefficacit du contrle et sur les risques de gestion.e sur la faon
de procder lvaluation du contrler les manageurs valuer le contrle
et en communi-ble des intresss. De plus, le CoCo projette
dvaluer
divulgation de ltat du contrle. La recherche portantle a surtout
trait au jugement des vrificateurs, sanstrle interne. Par exemple,
on cherche voir comment leurs connaissances au sujet, notamment, du
contrle, 1986; Frederick, 1991; Tubbs, 1992), de mme quaussus de
contrle et les objectifs de vrification (Bdard,
ectives de recherche
domaine est approche via les transactions et sappuiet et
lexpertise du vrificateur et non sur le contrle
s se pratiquent de moins en moins. Par exemple, KPMGiques plus
tendus qui tiennent compte des propritss des clients (Bell et al.,
1997). La recherche doitfaons de faire si elle veut tre
reprsentative de la pra- forger de nouveaux outils pour valuer les
lmentsrle, dont les valeurs thiques prones. Les divulgations la
firme se prtent bien des recherches, comme lae linformation sur le
contrle, les cots de divulgation,s divulgations, la porte de la
divulgation, les critres ur dune attestation indpendante, etc.
-
JEAN BDARD ET MAURICE GOSSELIN
IV. CONCLUSION
Les diffrents aspects du contrle se prtent bien des recherches.
Jusquiciles chercheurs tudiaient surtout les contrles sappuyant sur
linformation comp-table. Avec la perspective largie du contrle
issue des travaux du COSO et duCoCo, le besoin de faire avancer la
recherche tant acadmique que pratique a t 86 FINCO, volume 10, anne
2000
vivement ressenti. Cette recherche doit aller au-del des bornes
traditionnelles etexige le dveloppement de nouvelles thories et
mthodes. Notre revue ci-dessusdes recherches en contrle, et les
lacunes que nous avons identifies, se veulent unpas dans la
direction de la recherche attendue.
-
PERSPECTIVES DE RECHERCHE EN CONTRLE
BIBLIOGRAPHIE
American Institute of Certified Public Accountants (AICPA),
1976, Cohen Com-mission Study on Cases Involving Audit Failures,
AICPA.
American Institute of Certified Public Accountants (AICPA),
1977, Treadway Re-port.
American Institute of Certitrol - Integrated Fra
Amershi, A.H., Banker, R.Dtistical Sufficiency ining Review 65,
113-1
Ansoff, H.I., 1965, Corpor
Anthony, R.N., 1965, PlanDivision of Research
Argyris, C., 1952, The Imption Inc., Cornell Un
Armitage, H.M. et A.A. AOrganizations: A Fieof Management
Acc
Atkinson, A., Waterhouse,Strategic Performanc
Baiman, S., 1982, Agencynal of Accounting Li
Baiman, S., 1990, AgencyAccounting, Organiz
Balakrishnan, 1992, The Vcions, Contemporar
Banker, R.D., Potter, G. etformance Measures ment Accounting
Res
Baysinger, B.D. et H.N. Burectors: PerformanceFINCO, volume 10,
anne 2000 87
fied Public Accountants (AICPA), 1995, Internal Con-mework,
AICPA.
. et S.M. Datar, 1990, Economic Sufficiency and Sta- the
Aggregation of Accounting Signals, The Account-30.
ate Strategy, McGraw-Hill.
ning and Control Systems: A Framework for Analysis,, Harvard
Graduate School of Business.
act of Budgets on People, The Controllership
Founda-iversity.
tkinson, 1990, The Choice of Productivity Measures inld Study of
Practice in Seven Canadian Firms, Society
ountants of Canada.
J.H. et R.B. Wells, 1997, A Stakeholder Approach toe
Measurement, Sloan Management Review, 25-37.
Research in Managerial Accounting: A Survey, Jour-terature 1,
154-213.
Research in Managerial Accounting: A Second Look,ations and
Society 15, 341-371.
alue of Communication in Resource Allocation Deci-y Accounting
Review 5, 267-283.
R.G. Schroeder, 1993, Reporting Manufacturing Per-to Workers: An
Empirical Study, Journal of Manage-earch 5, 33-56.
tler, 1985, Corporate Governance and the Board of Di- Effects of
Changes in Board Composition, Journal of
-
JEAN BDARD ET MAURICE GOSSELIN
Law, Economics and Organizations 1, 101-124.
Beasley, M.S., 1996, An Empirical Analysis of the Relation
Between the Boardof Director Composition and Financial Statement
Fraud, The AccountingReview 74, 443-466.
Bdard, J., 1991, Expertise in and Its Relation to Audit Decision
Quality, Con- 88 FINCO, volume 10, anne 2000
temporary Accounting Research, 8, 198-222.
Bell, T., Marrs, F., Solomon, I. et H. Thomas, 1997, Auditing
OrganizationsThrough a Strategic-Systems Lens, KPMG Peat Marwick
LLP, Montvale,N.J.
Birnberg, J.G., Shields, M.D. et S.M. Young, 1990, The Case for
Multiple Meth-ods in Empirical Management Accounting Research (with
an Illustrationfrom Budget Setting), Journal of Management
Accounting Research 2, 33-66.
Bradbury, M.E., 1990, The Incentives for Voluntary Audit
Committee Forma-tion, Journal of Accounting and Public Policy 9,
19-36.
Bruns, W.J. et J.Waterhouse, 1975, Budgetary Control and
Organizational Struc-ture, Journal of Accounting Research 13,
177-203.
Buzzell, R.D. et F.D. Wiersema, 1981, Modeling Changes in Market
Share: ACross-Sectional Analysis, Strategic Management Journal 2,
27-42.
Cadbury, A. (Chairman), 1992, Report of the Committee on the
Financial Aspectof Corporate Governance, Gee & Co.
Chandler, A.A., 1962, Strategy and Structure: Chapters in the
History of AmericanIndustrial Enterprise, The MIT Press.
Chapman, C.S., 1997, Reflections on a Contingent View of
Accounting, Ac-counting, Organizations and Society 22, 189-206.
Chenhall, R.H. et D. Morris, 1986, The Impact of Structure,
Environment and In-terdependence on the Perceived Usefulness of
Management AccountingSystems, The Accounting Review 51, 16-35.
Chow, C.W., 1983, The Effects of Job Standard Tightness and
CompensationScheme on Performance: An Exploration of Linkages, The
Accounting Re-view 48, 667-685.
-
PERSPECTIVES DE RECHERCHE EN CONTRLE
Chow, C.W., Cooper, J.C. et K. Haddad, 1991, The Effects of Pay
Schemes andRatchets on Budgetary Slack and Performance: A
Multiperiod Experiment,Accounting, Organizations and Society,
47-60.
Chow, C.W., Cooper, J.C. et W.S. Waller, 1988, Participative
Budgeting: Effectsof a Truth-inducing Pay Scheme and Information
Asymmetry on Slack andPerformance, The A
CoCo, 1995, Guidance on Criteria of Control B
CoCo, 1997, Guidance onComment, CanadianBoard.
Colbert, J., 1988, Inherencounting, Organizati
Cooper, J.C. et R.S. Kaplantice-Hall.
COSO, 1992, Internal ConOrganizations of the
Cross, K.F. et R.L. LynchJournal of Cost Man
Daft, R.L., 1995, Organiza
Dearden, J., 1987, Measuview (Octobre), 84-8
Dechow, P.M., Sloan, R.GEarnings Managemetions by the SEC, C
Demski, J.S. et G.A. FelthSystems, The Accou
Dixon, J.R., Nanni, A.J. et TMeasuring Operatio
Dopuch, N. et J.C. Birnbergments Decisions, HaFINCO, volume 10,
anne 2000 89
ccounting Review 53, 111-122.
Control, Canadian Institute of Chartered Accountants,oard.
Assessing Control - The CoCo Principles, Draft for Institute of
Chartered Accountants, Criteria of Control
t Risk: An Investigation of Auditors Judgments, Ac-ons and
Society 13, 111-121.
, 1991, The Design of Cost Management Systems, Pren-
trol - Integrated Framework, Committee of Sponsoring Treadway
Commission.
, 1989, Accounting for Competitive Performance,agement 3,
20-28.
tion Theory and Design, West Publishing Company.
ring Profit Center Performance, Harvard Business Re-8.
. et A.P. Sweeney, 1996, Causes and Consequences ofnt: An
Analysis of Firms Subject to Enforcement Ac-ontemporary Accounting
Research 13, 1-48.
am, 1978, Economic Incentive in Budgetary Controlnting Review
67, 336-359.
.E. Vollmann, 1990, The New Performance Challenge:ns for World
Class Competition, Dow-Jones Irwin.
, 1969, Cost Accounting: Accounting Data for Manage-rcourt Brace
& World.
-
JEAN BDARD ET MAURICE GOSSELIN
Etherington, L.D. et I.M. Gordon, 1985, Internal Control in
Canadian Companies,Canadian Institute of Chartered Accountants and
Society of ManagementAccountants of Canada.
Fama, E.F. et M.C. Jensen, 1983, Separation of Ownership and
Control, Journalof Law and Economics 26, 301-325. 90 FINCO, volume
10, anne 2000
Fama, E.F., 1980, Agency Problems and the Theory of the Firm,
Journal of Po-litical Economy 88, 288-307.
Feltham, G.A. et J. Xie, 1993, Performance Measure Diversity and
Congruity inMulti-task Principal-Agent Relations, The Accounting
Review 69, 429-453.
Fisher, J., 1995, Contingency-Based Research on Management
Control Systems:Categorization by Level of Complexity, Journal of
Accounting Literature14, 24-53.
Frederick, D.M. et R. Libby, 1986, Expertise and Auditors
Judgments of Con-junctive Events, The Accounting Review 62,
270-290.
Frederick, D.M., 1991, Auditors Representation and Retrieval of
Internal ControlKnowledge, The Accounting Review 66, 240-258.
Gordon, L.A. et V.K. Narayanan, 1984, Management Accounting
Systems, Per-ceived Environmental Uncertainty and Organizational
Structure: An Empir-ical Investigation, Accounting Organizations
and Society 9, 33-47.
Gosselin, M., 1997, The Effect of Strategy and Organizational
Structure on theAdoption and Implementation of Activity-based
Costing, Accounting, Or-ganizations and Society 22, 105-122.
Govindarajan, V., 1986, Decentralization, Strategy and
Effectiveness of StrategicBusiness Unit in Multi-business
Organizations, Academy of ManagementReview 11, 844-856.
Govindarajan, V., 1988, A Contingency Approach to Strategy
Implementation atthe Business-Unit Level: Integrating
Administrative Mechanisms with Strat-egy, Academy of Management
Journal 31 (4), 828-853.
Gul, F.A. et Y.M. Chia, 1994, The Effects of Management
Accounting Systems,Perceived Environmental Uncertainty and
Decentralization on ManagerialPerformance: A Test of Three-way
Interaction, Accounting, Organizationsand Society 19, 413-426.
Gul, F.A., Tsui, J.S.L., Fong, S.C.C. et H.Y.L. Kwok, 1995,
Decentralization as aModerating Factor in the Budgetary
Participation-Performance Relation-
-
PERSPECTIVES DE RECHERCHE EN CONTRLE
ship: Some Hong Kong Evidence, Accounting and Business Research
25,107-113.
Hansen, D.R., Mowen, M.M. et L.H. Hammer, 1992, Profit-linked
ProductivityMeasurement, Journal of Management Accounting Research
4, 79-98.
Hayes, D.C., 1977, The Contingency Theory of Management
Accounting, TheAccounting Review 5
Hemmer, T., 1996, AllocaPrincipal-Agent Mod
Hofstede, G., Neuijen, B., ganizational CultureAdministrative
Scien
Hopwood, A., 1976, Accou
Horngren, C.T., Foster, G.Emphasis, Prentice-H
Houghton, C.W. et J.A. FPractice & Theory 1
Ittner, C.D. et D.F. LarckeInformation and ReSupplement,
1-40.
Jackson, P., 1994, Speed V
Jensen, M.C., 1993, The the Internal Control
Kaplan, R.S., 1983, Measfor Managerial Acco
Kaplan, R.S., 1984, The EReview 59, 390-418.
Kaplan, R.S., 1984, YesteBusiness Review (Ju
Kaplan, R.S. et A. AtkinsoHall.
Kaplan, R.S. et D.P. NortoPerformance, HarvFINCO, volume 10,
anne 2000 91
2, 22-39.
tions of Sunk Capacity Costs and Joint Costs in a Linearel, The
Accounting Review 71, 419-432.
Daval Ohayv, D. et G. Sanders, 1990, Measuring Or-s: A
Qualitative and Quantitative Study Across Cases,ce Quarterly 35,
283-316.
nting and Human Behavior, Prentice-Hall.
et S.M. Datar, 1997, Cost Accounting: A Managerialall.
ogarty, 1991, Inherent Risk, Auditing: A Journal of0, 1-21.
r, 1995, Total Quality Management and the Choice ofward Systems,
Journal of Accounting Research 33,
ersus Heed, CA Magazine, November, 56-57.
Modern Industrial Revolution, Exit, and the Failure ofSystems,
Journal of Finance 48, 831-880.
uring Manufacturing Performance: A New Challengeunting Research,
The Accounting Review 58, 686-706.
volution of Management Accounting, The Accounting
rdays Accounting Undermines Production, Harvardillet-Aot),
95-101.
n, 1989, Advanced Management Accounting, Prentice-
n, 1992, The Balance Scorecard - Measures that Driveard Business
Review (Janvier-Fvrier), 71-79.
-
JEAN BDARD ET MAURICE GOSSELIN
Khandwalla, P.N., 1972, The Effect of Different Types of
Competition on the Useof Management Control, Journal of Accounting
Research 10, 275-285.
Kim, O. et Y. Suh, 1993, Incentive Efficiency of Compensation
Based on Ac-counting and Market Performance, Journal of Accounting
and Economics16, 25-54. 92 FINCO, volume 10, anne 2000
Kren, L., 1997, The Role of Accounting Information in
Organizational Control,in: Behavioral Accounting Research:
Foundations and Frontiers, Arnold, V.et S.G. Sutton, American
Accounting Association.
Langfield-Smith, K., 1997, Management Control Systems and
Strategy: A CriticalReview, Accounting, Organizations and Society
22, 207-232.
Lee, T.A., 1972, The Historical Development of Internal Control
from the EarliestTimes to the End of the Seventeenth Century,
Journal of Accounting Re-search 10, 97-115.
Lipton, M. et J. Lorsch, 1992, A Modest Proposal for Improved
Corporate Gover-nance, Business Lawyer 48, 59-77.
Maisel, L.S., 1992, Performance Measurement: The Balance
Scorecard Ap-proach, Journal of Cost Management 6, 47-52.
McMullen, D.A., 1996, Audit Committee Performance: An
Investigation of theConsequences Associated with Audit Committees,
Auditing: A Journal ofPractice and Theory 15, 87-103.
Menon, K. et J.D. Williams, 1994, The Use of Audit Committees
for Monitoring,Journal of Accounting and Public Policy,
121-139.
Merchant, K.A., 1981, The Design of the Corporate Budgeting
System: Influenceson Managerial Behaviour and Performance, The
Accounting Review 56,813-829.
Merchant, K.A. et R. Simons, 1986, Research and Control in
Complex Organiza-tions, Journal of Accounting Literature 5,
183-203.
Mia, L. et R.H. Chenhall, 1994, The Usefulness of Management
Systems, Func-tional Differentiation and Managerial Effectiveness,
Accounting, Organi-zations and Society 19, 1-13.
Miles, R.E. et C.C. Snow, 1978, Organizational Strategies,
Structure and Process,McGraw-Hill.
Mork, R., Shleifer, A. et R.W. Vishny, 1988, Management
Ownership and MarketValuation, an Empirical Analysis, Journal of
Financial Economics 20, 293-315.
-
PERSPECTIVES DE RECHERCHE EN CONTRLE
Nanni, A.J., Miller, J.G. et T.E. Vollmann, 1988, What Shall We
Account for?,Management Accounting, January, 42-48.
Nanni, A.J., Dixon, J.R. et T.E. Vollmann, 1990, Strategic
Control and Perfor-mance Measurement, Journal of Cost Management 4,
33-42.
Nanni, A.J., Dixon, J.R. et T.E. Vollmann, 1992, Integrated
Performance Mea-surement: Managemalities, Journal of M
Norburn, D., 1986, GOGOdustry Performance
Otley, D., 1980, The Contment and Prognosis
Otley, D. et C. WilkinsonEnvironment and TeResearch, Century
V
Otley, D. et J.A. Berry, 19ing, Organizations a
Ouchi, W.G., 1977, The Rganizational Control
Ouchi, W.G., 1980, MarkQuarterly 25, 129-14
Pfeefer, J., 1973, Size, CoA Study of OrganizQuarterly 18,
349-36
Pincus, K., Rusbarsky, M.Audit Committees APublic Policy 8,
239
Porter, M.E., 1980, Compe
Porter, M.E., 1985, Compe
Rennie, M.D., 1991, AudMental Models, Do
Robert, A.-M., 1992, Parpension contrler l
Rosentein, S. et J.G. WhyaShareholder WealthFINCO, volume 10,
anne 2000 93
ent Accounting to Support the New Manufacturing Re-anagement
Accounting Research 4, 1-19.
s, YOYOs, and DODOs: Company Directors and In-, Strategic
Management Journal 7, 101-118.
ingency Theory of Management Accounting: Achieve-, Accounting,
Organizations and Society 5, 413-428.
, 1988, Organizational Behavior: Strategy, Structure,chnology,
in: Ferris, K.R. (d.), Behavioral AccountingII Publishing
Company.
80, Control, Organization and Accounting, Account-nd Society 5,
231-246.
elationship Between Organizational Structure and Or-,
Administrative Science Quarterly 22, 95-113.
ets, Bureaucracies, and Clans, Administrative Science1.
mposition, and Function of Hospital Board of
Directors:ation-Environment Linkage, Administrative Science4.
et J. Wong, 1989, Voluntary Formation of Corporatemong NASDAQ
Firms, Journal of Accounting and
-265.
titive Advantage, The Free Press.
titive Strategy, The Free Press.
itors Internal Control System Knowledge: The Role ofcument
indit, Universit de Rgina.
ticipation, rmunration, sentiment dinfluence et pro-es cots en
milieu hospitalier, Finco 2, 165-182.
tt, 1990, Outside Directors, Board Independence, and, Journal of
Financial Economics 26, 175-191.
-
JEAN BDARD ET MAURICE GOSSELIN
Schoonhoven, C.B., 1981, Problems with Contingency Theory:
Testing Assump-tions Hidden with the Language of Contingency
Theory, AdministrativeScience Quarterly 26, 349-377.
Shank, J. et V. Govindarajan, 1993, Strategic Cost Management:
The New Tool forCompetitive Advantage, The Free Press. 94 FINCO,
volume 10, anne 2000
Shields, M.D. et W.S. Waller, 1988, A Behavioral Study of
Accounting Variablesin Performance-Incentive Contracts, Accounting,
Organizations and So-ciety 13, 581-594.
Shih, M., 1997, Responsibility Accounting and Controllability:
Determinants ofPerformance Evaluation Systems for Plant Managers in
Canada, Documentindit, Universit de Toronto.
Shivdasani, A., 1993, Board Composition, Ownership Structure,
and HostileTakeovers, Journal of Accounting and Economics 16,
167-198.
Simons, R., 1987, Accounting Control Systems and Business
Strategy: An Empir-ical Analysis, Accounting, Organizations and
Society 13, 357-374.
Simons, R., 1988, Analysis of the Organizational Characteristics
Related to TightBudget, Contemporary Accounting Review 5,
267-283.
Simons, R., 1990, The Role of Management Control Systems in
Creating Com-petitive Advantage: New Perspectives, Accounting,
Organizations and So-ciety 16, 127-143.
Smith, B.F., 1977, The TI Board: Pioneering Reforms, Directors
and Boards 2,4-23.
Soeters, J. et H. Schreuder, 1988, The Interaction Between
National and Organi-zational Cultures in Accounting Firms,
Accounting, Organizations and So-ciety 13, 75-85.
TSE, 1994, Where Were the Directors?, The TSE Committee on
Corporate Gover-nance in Canada, Toronto Stock Exchange.
Tubbs, R.M., 1992, The Effect of Experience on the Auditors
Organization andAmount of Knowledge, The Accounting Review 67,
783-801.
Vancil, R.F., 1979, Decentralization: Managerial Ambiguity by
Design, Illinois,Dow Jones-Irwin.
Waller, W.S., 1988, Slack in Participative Budgeting: The Joint
Effect of theTruth-inducing Pay Scheme and Risk Preferences,
Accounting, Organiza-tions and Society 13, 87-98.
-
Waller, W.S. et C.W. Chow, 1985, The Self-selection and Efforts
Effects of Stan-dard-based Employment Contracts: A Framework and
Some Empirical Evi-dence, The Accounting Review 60, 458-476.
Waller, W.S. et R.A. Bishop, 1990, An Experimental Study of
Incentive PaySchemes, Communication and Intra-firm Resource
Allocation, The Ac-counting Review 65,
Waterhouse, J.H. et P. Tiement Accounting Re76.
Weick, K.E., 1985, The Si(d.), Organizationa
Young, M.S. et B. Lewis, Management Accounand
Decision-makinUniversity Press.
Young, M.S. et F.H. Selto,mance Differences inagement
Accounting
Zahra, S.A. et J.A. Pierce, 1formance: A Review291-334.
Zammuto, R.F. et J.Y. KraOrganizational Cultument 5,
83-114.FINCO, volume 10, anne 2000 95
812-836.
ssen, 1978, A Contingency Framework for Manage-search,
Accounting, Organizations and Society 3, 65-
gnificance of Corporate Culture, in: Frost, P.J. et al.,l
Culture, Sage, 381-389.
1995, Experimental Incentive-contracting Research inting, in:
Ashton, R.H. et A.H. Ashton (d.), Judgment
g Research in Accounting and Auditing, Cambridge
1993, Explaining Cross-sectional Workgroup Perfor- a JIT
Facility: A Critical Appraisal, Journal of Man-
Research 5, 300-326.
989, Boards of Directors and Corporate Financial Per- and
Integrative Model, Journal of Management 15,
kower, 1991, Quantitative and Qualitative Studies ofre, Research
in Organizational Change and Develop-
-
JEAN BDARD ET MAURICE GOSSELIN
96 FINCO, volume 10, anne 2000
SUMMARY
Research Perspectives in the Control Area
Jean Bdard et Maurice Gosselin (Universit Laval)
The vision that accountants have of management control has
evolved consid-erably over the last few years. By tradition,
auditors tend to limit it to accountingcontrols such as
authorizations, approvals, separation of duties, physical
controlsover assets, etc. For many controllers, it evokes
conventional mechanisms such asbudgeting, performance measurements
and compensation systems.
While audit and management researchers were focusing on this
narrowedvision, a renewed interest in the notion of control
emerged. It called for a widerresearch perspective on control which
would include every dimension necessary toreach the firms strategic
objectives. The call was answered by timely, large-scaled,
contributions. The 1992 Report by the Committee of Sponsoring
Organiza-tions of the Treadway Commission (COSO) and the 1995 and
1997 reports by theCriteria Control Board of the Canadian Institute
of Chartered Accountants (CICA)offered an enlarged vision of the
control function and defined various challengesto be met as well as
research areas to be explored. The broader view described inthe
COSO report has the following dimensions: (1) control environment;
(2) riskassessment; (3) control activities; (4) information and
communication; and (5)monitoring. These dimensions are slightly at
variance with those adopted by theCICA (see below).
This paper assesses the current state of control-oriented
research in audit-ing, management accounting and other areas of
management so as to identify thegaps in the literature and
determine research opportunities in the control area. Theassessment
is carried out while keeping in mind CICAs multidimensional
defini-tion of control: control environment, objectives and risks,
control activities,monitoring and change. Research suggestions are
made so as to fill the needs aris-ing from the adoption of the new,
broader, definition of control alluded to above.
PERSPECTIVES DE RECHERCHE EN CONTRLEJean Bdard et Maurice
Gosselin (Universit Laval)I. INTRODUCTIONII. LA STRUCTURE DU
CONTRLEa. Du point de vue de lauditb. Du point de vue de la
comptabilit de gestionIII. LA RECHERCHE EN CONTRLEa. Lenvironnement
de contrle(1) La gouverne de lentrepriseFondements thoriquesLes
tudes antrieuresCommentaires et perspectives de recherche(2) La
culture organisationnelleCommentaires et orientations de
recherche(3) La structure organisationnelleCommentaires et
perspectives de rechercheb. Les objectifs et le risque(1)
tablissement des objectifsCommentaires et perspectives de
recherche(2) La gestion du risqueCommentaires et perspectives de
recherchec. Les activits de contrle(1) Contrle
budgtaireCommentaires et perspectives de recherche(2) Les
indicateurs de performanceCommentaires et perspectives de
recherche(2) Les systmes de rmunrationCommentaires et perspectives
de recherched. Le suiviLvaluation et la divulgation de ltat du
contrleCommentaires et perspectives de rechercheIV.
CONCLUSIONBIBLIOGRAPHIEAmerican Institute of Certified Public
Accountants (AICPA), 1976, Cohen Commission Study on
Cases...American Institute of Certified Public Accountants (AICPA),
1977, Treadway Report.American Institute of Certified Public
Accountants (AICPA), 1995, Internal Control - Integrated
F...Amershi, A.H., Banker, R.D. et S.M. Datar, 1990, Economic
Sufficiency and Statistical Sufficienc...Ansoff, H.I., 1965,
Corporate Strategy, McGraw-Hill.Anthony, R.N., 1965, Planning and
Control Systems: A Framework for Analysis, Division of
Research...Argyris, C., 1952, The Impact of Budgets on People, The
Controllership Foundation Inc., Cornell U...Armitage, H.M. et A.A.
Atkinson, 1990, The Choice of Productivity Measures in
Organizations: A Fi...Atkinson, A., Waterhouse, J.H. et R.B. Wells,
1997, A Stakeholder Approach to Strategic Performa...Baiman, S.,
1982, Agency Research in Managerial Accounting: A Survey, Journal
of Accounting Lit...Baiman, S., 1990, Agency Research in Managerial
Accounting: A Second Look, Accounting, Organiza...Balakrishnan,
1992, The Value of Communication in Resource Allocation Decicions,
Contemporary A...Banker, R.D., Potter, G. et R.G. Schroeder, 1993,
Reporting Manufacturing Performance Measures t...Baysinger, B.D. et
H.N. Butler, 1985, Corporate Governance and the Board of Directors:
Performan...Beasley, M.S., 1996, An Empirical Analysis of the
Relation Between the Board of Director Composi...Bdard, J., 1991,
Expertise in and Its Relation to Audit Decision Quality,
Contemporary Account...Bell, T., Marrs, F., Solomon, I. et H.
Thomas, 1997, Auditing Organizations Through a
Strategic-S...Birnberg, J.G., Shields, M.D. et S.M. Young, 1990,
The Case for Multiple Methods in Empirical Ma...Bradbury, M.E.,
1990, The Incentives for Voluntary Audit Committee Formation,
Journal of Accoun...Bruns, W.J. et J.Waterhouse, 1975, Budgetary
Control and Organizational Structure, Journal of A...Buzzell, R.D.
et F.D. Wiersema, 1981, Modeling Changes in Market Share: A
Cross-Sectional Analys...Cadbury, A. (Chairman), 1992, Report of
the Committee on the Financial Aspect of Corporate
Govern...Chandler, A.A., 1962, Strategy and Structure: Chapters in
the History of American Industrial Ente...Chapman, C.S., 1997,
Reflections on a Contingent View of Accounting, Accounting,
Organizations ...Chenhall, R.H. et D. Morris, 1986, The Impact of
Structure, Environment and Interdependence on t...Chow, C.W., 1983,
The Effects of Job Standard Tightness and Compensation Scheme on
Performance: ...Chow, C.W., Cooper, J.C. et K. Haddad, 1991, The
Effects of Pay Schemes and Ratchets on Budgetar...Chow, C.W.,
Cooper, J.C. et W.S. Waller, 1988, Participative Budgeting: Effects
of a Truth-induc...CoCo, 1995, Guidance on Control, Canadian
Institute of Chartered Accountants, Criteria of Control...CoCo,
1997, Guidance on Assessing Control - The CoCo Principles, Draft
for Comment, Canadian Inst...Colbert, J., 1988, Inherent Risk: An
Investigation of Auditors Judgments, Accounting, Organiza...Cooper,
J.C. et R.S. Kaplan, 1991, The Design of Cost Management Systems,
Prentice-Hall.COSO, 1992, Internal Control - Integrated Framework,
Committee of Sponsoring Organizations of the...Cross, K.F. et R.L.
Lynch, 1989, Accounting for Competitive Performance, Journal of
Cost Manage...Daft, R.L., 1995, Organization Theory and Design,
West Publishing Company.Dearden, J., 1987, Measuring Profit Center
Performance, Harvard Business Review (Octobre), 84-88.Dechow, P.M.,
Sloan, R.G. et A.P. Sweeney, 1996, Causes and Consequences of
Earnings Management:...Demski, J.S. et G.A. Feltham, 1978, Economic
Incentive in Budgetary Control Systems, The Accoun...Dixon, J.R.,
Nanni, A.J. et T.E. Vollmann, 1990, The New Performance Challenge:
Measuring Operati...Dopuch, N. et J.C. Birnberg, 1969, Cost
Accounting: Accounting Data for Managements Decisions,
H...Etherington, L.D. et I.M. Gordon, 1985, Internal Control in
Canadian Companies, Canadian Institut...Fama, E.F. et M.C. Jensen,
1983, Separation of Ownership and Control, Journal of Law and
Econom...Fama, E.F., 1980, Agency Problems and the Theory of the
Firm, Journal of Political Economy 88, ...Feltham, G.A. et J. Xie,
1993, Performance Measure Diversity and Congruity in Multi-task
Princip...Fisher, J., 1995, Contingency-Based Research on
Management Control Systems: Categorization by Le...Frederick, D.M.
et R. Libby, 1986, Expertise and Auditors Judgments of Conjunctive
Events, The...Frederick, D.M., 1991, Auditors Representation and
Retrieval of Internal Control Knowledge, Th...Gordon, L.A. et V.K.
Narayanan, 1984, Management Accounting Systems, Perceived
Environmental Unc...Gosselin, M., 1997, The Effect of Strategy and
Organizational Structure on the Adoption and Impl...Govindarajan,
V., 1986, Decentralization, Strategy and Effectiveness of Strategic
Business Unit ...Govindarajan, V., 1988, A Contingency Approach to
Strategy Implementation at the Business-Unit L...Gul, F.A. et Y.M.
Chia, 1994, The Effects of Management Accounting Systems, Perceived
Environmen...Gul, F.A., Tsui, J.S.L., Fong, S.C.C. et H.Y.L. Kwok,
1995, Decentralization as a Moderating Fac...Hansen, D.R., Mowen,
M.M. et L.H. Hammer, 1992, Profit-linked Productivity Measurement,
Journal...Hayes, D.C., 1977, The Contingency Theory of Management
Accounting, The Accounting Review 52, 2...Hemmer, T., 1996,
Allocations of Sunk Capacity Costs and Joint Costs in a Linear
Principal-Agent...Hofstede, G., Neuijen, B., Daval Ohayv, D. et G.
Sanders, 1990, Measuring Organizational Culture...Hopwood, A.,
1976, Accounting and Human Behavior, Prentice-Hall.Horngren, C.T.,
Foster, G. et S.M. Datar, 1997, Cost Accounting: A Managerial
Emphasis, Prentice-...Houghton, C.W. et J.A. Fogarty, 1991,
Inherent Risk, Auditing: A Journal of Practice & Theory
1...Ittner, C.D. et D.F. Larcker, 1995, Total Quality Management
and the Choice of Information and R...Jackson, P., 1994, Speed
Versus Heed, CA Magazine, November, 56-57.Jensen, M.C., 1993, The
Modern Industrial Revolution, Exit, and the Failure of the Internal
Cont...Kaplan, R.S., 1983, Measuring Manufacturing Performance: A
New Challenge for Managerial Accounti...Kaplan, R.S., 1984, The
Evolution of Management Accounting, The Accounting Review 59,
390-418.Kaplan, R.S., 1984, Yesterdays Accounting Undermines
Production, Harvard Business Review (Juil...Kaplan, R.S. et A.
Atkinson, 1989, Advanced Management Accounting, Prentice-
Hall.Kaplan, R.S. et D.P. Norton, 1992, The Balance Scorecard -
Measures that Drive Performance, Har...Khandwalla, P.N., 1972, The
Effect of Different Types of Competition on the Use of Management
Co...Kim, O. et Y. Suh, 1993, Incentive Efficiency of Compensation
Based on Accounting and Market Per...Kren, L., 1997, The Role of
Accounting Information in Organizational Control, in: Behavioral
Ac...Langfield-Smith, K., 1997, Management Control Systems and
Strategy: A Critical Review, Accounti...Lee, T.A., 1972, The
Historical Development of Internal Control from the Earliest Times
to the E...Lipton, M. et J. Lorsch, 1992, A Modest Proposal for
Improved Corporate Governance, Business La...Maisel, L.S., 1992,
Performance Measurement: The Balance Scorecard Approach, Journal of
Cost Ma...McMullen, D.A., 1996, Audit Committee Performance: An
Investigation of the Consequences Associat...Menon, K. et J.D.
Williams, 1994, The Use of Audit Committees for Monitoring, Journal
of Accoun...Merchant, K.A., 1981, The Design of the Corporate
Budgeting System: Influences on Managerial Beh...Merchant, K.A. et
R. Simons, 1986, Research and Control in Complex Organizations,
Journal of Ac...Mia, L. et R.H. Chenhall, 1994, The Usefulness of
Management Systems, Functional Differentiation...Miles, R.E. et
C.C. Snow, 1978, Organizational Strategies, Structure and Process,
McGraw-Hill.Mork, R., Shleifer, A. et R.W. Vishny, 1988, Management
Ownership and Market Valuation, an Empir...Nanni, A.J., Miller,
J.G. et T.E. Vollmann, 1988, What Shall We Account for?, Management
Accoun...Nanni, A.J., Dixon, J.R. et T.E. Vollmann, 1990, Strategic
Control and Performance Measurement,...Nanni, A.J., Dixon, J.R. et
T.E. Vollmann, 1992, Integrated Performance Measurement: Management
...Norburn, D., 1986, GOGOs, YOYOs, and DODOs: Company Directors
and Industry Performance, Strateg...Otley, D., 1980, The
Contingency Theory of Management Accounting: Achievement and
Prognosis, Ac...Otley, D. et C. Wilkinson, 1988, Organizational
Behavior: Strategy, Structure, Environment and T...Otley, D. et
J.A. Berry, 1980, Control, Organization and Accounting, Accounting,
Organizations ...Ouchi, W.G., 1977, The Relationship Between
Organizational Structure and Organizational Control...Ouchi, W.G.,
1980, Markets, Bureaucracies, and Clans, Administrative Science
Quarterly 25, 129-...Pfeefer, J., 1973, Size, Composition, and
Function of Hospital Board of Directors: A Study of Or...Pincus,
K., Rusbarsky, M. et J. Wong, 1989, Voluntary Formation of
Corporate Audit Committees Am...Porter, M.E., 1980, Competitive
Advantage, The Free Press.Porter, M.E., 1985, Competitive Strategy,
The Free Press.Rennie, M.D., 1991, Auditors Internal Control System
Knowledge: The Role of Mental Models, Doc...Robert, A.-M., 1992,
Participation, rmunration, sentiment dinfluence et propension
contrle...Rosentein, S. et J.G. Whyatt, 1990, Outside Directors,
Board Independence, and Shareholder Wealt...Schoonhoven, C.B.,
1981, Problems with Contingency Theory: Testing Assumptions Hidden
with the L...Shank, J. et V. Govindarajan, 1993, Strategic Cost
Management: The New Tool for Competitive Advan...Shields, M.D. et
W.S. Waller, 1988, A Behavioral Study of Accounting Variables in
Performance-In...Shih, M., 1997, Responsibility Accounting and
Controllability: Determinants of Performance Evalu...Shivdasani,
A., 1993, Board Composition, Ownership Structure, and Hostile
Takeovers, Journal of...Simons, R., 1987, Accounting Control
Systems and Business Strategy: An Empirical Analysis,
Acco...Simons, R., 1988, Analysis of the Organizational
Characteristics Related to Tight Budget, Conte...Simons, R., 1990,
The Role of Management Control Systems in Creating Competitive
Advantage: New ...Smith, B.F., 1977, The TI Board: Pioneering
Reforms, Directors and Boards 2, 4-23.Soeters, J. et H. Schreuder,
1988, The Interaction Between National and Organizational Cultures
...TSE, 1994, Where Were the Directors?, The TSE Committee on
Corporate Governance in Canada, Toront...Tubbs, R.M., 1992, The
Effect of Experience on the Auditors Organization and Amount of
Knowledg...Vancil, R.F., 1979, Decentralization: Managerial
Ambiguity by Design, Illinois, Dow Jones-Irwin.Waller, W.S., 1988,
Slack in Participative Budgeting: The Joint Effect of the
Truth-inducing Pay...Waller, W.S. et C.W. Chow, 1985, The
Self-selection and Efforts Effects of Standard-based
Employ...Waller, W.S. et R.A. Bishop, 1990, An Experimental Study
of Incentive Pay Schemes, Communication...Waterhouse, J.H. et P.
Tiessen, 1978, A Contingency Framework for Management Accounting
Research...Weick, K.E., 1985, The Significance of Corporate
Culture, in: Frost, P.J. et al., (d.), Organiza...Young, M.S. et B.
Lewis, 1995, Experimental Incentive-contracting Research in
Management Account...Young, M.S. et F.H. Selto, 1993, Explaining
Cross-sectional Workgroup Performance Differences in...Zahra, S.A.
et J.A. Pierce, 1989, Boards of Directors and Corporate Financial
Performance: A Rev...Zammuto, R.F. et J.Y. Krakower, 1991,
Quantitative and Qualitative Studies of Organizational Cul...
SUMMARY Research Perspectives in the Control Area