-
9
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Pengertian Akuntansi Pertanggungjawaban
Pada umumnya organisasi dibagi dalam bagian-bagian yang lebih
kecil yang
diberi tanggungjawab tertentu. Bagian ini disebut divisi,
departemen atau unit
bisnis. Setiap bagian terdiri dari individu-individu yang
bertanggungjawab
terhadap tugas atau fungsi manajerial tertentu. Seorang pimpinan
diharapkan
mampu memantau seluruh kegiatan operasi organisasinya secara
langsung.
Namun, semakin kompleksnya kegiatan suatu organisasi menyebabkan
pimpinan
tak lagi mampu memantau seluruh kegiatan organisasi secara
langsung. Oleh
karena itu, diperlukan adanya pendelegasian wewenang dan
tanggung jawab
melalui penerapan akuntansi pertanggungjawaban.
Konsep manajemen yang menghendaki pembagian wewenang dan
tanggungjawab secara berimbang dan tegas dalam pencapaian
tujuannya dengan
dasar timbulnya akuntansi pertanggungjawaban, dengan demikian
pimpinan dapat
mengendalikan tanggungjawab tiap unit kerja atau pusat
pertanggungjawaban.
2.1.1 Definisi Akuntansi Pertanggungjawaban
Pada perusahaan yang cukup besar, pimpinan perusahaan harus
mendelegasikan wewenangnya kepada manajer-manajer bawah, agar
pengelolaan
perusahaan menjadi optimal. Kegiatan perencanaan dan
pengendalian merupakan
fungsi-fungsi penting yang harus dilakukan oleh manajer-manajer
bawah di dalam
melaksanakan wewenang yang diberikan oleh atasan tersebut. Di
lain pihak
manajer puncak memerlukan suatu informasi yang dapat menilai
-
10
pertanggungjawaban pelaksanaan wewenang yang didelegasikan.
Sarana
akuntansi yang memenuhi kebutuhan informasi tersebut dinamakan
akuntansi
pertanggungjawaban.
Definisi akuntansi pertanggungjawaban menurut Charles T.Horngren
dan
George Foster (2006:187) adalah sebagai berikut :
Responsibility accounting is system that measures the plans (by
budegts)
and actions (by actual results) of each responsibility
center
Sedangkan menurut pendapat dikemukakan oleh Hansen dan Mowen
dalam
Deny Arnos Kwary (2009:229) adalah sebagai berikut :
Akuntansi pertanggungjawaban adalah alat fundamental untuk
pengendalian manajemen dan ditentukan melalui empat elemen penting,
yaitu pemberian tanggung jawab, pembuatan ukuran kinerja atau
benchmarking, pengevaluasian kinerja, dan pemberian penghargaan.
Akuntansi pertanggungjawaban bertujuan memengaruhi perilaku dalam
cara tertentu sehingga seseorang atau kegiatan perusahaan akan
disesuaikan untuk mencapai tujuan bersama.
Sedangkan menurut Mulyadi (2005:218) definisi akuntansi
pertanggungjawaban adalah sebagai berikut :
Akuntansi pertanggungjawaban adalah suatu sistem akuntansi yang
disusun sedemikian rupa sehingga pengumpulan serta pelaporan biaya
dan pendapatan dilakukan sesuai dengan pusat pertanggungjawaban
dalam organisasi, dengan tujuan agar dapat ditunjuk orang atau
kelompok orang yang bertanggung jawab atas penyimpangan biaya dan/
atau pendapatan yang dianggarkan.
Dari definisi-definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa
akuntansi
pertanggungjawaban digunakan untuk menyusun perencanaan dengan
mengajak
tiap-tiap manajer untuk berpartisipasi dalam kegiatan
perencanaan. Akuntansi
pertanggungjawaban juga berguna untuk menilai kinerja dan
memberikan intensif
kepada manajer dengan membandingkan hasil aktual yang dicapai
dengan
-
11
perencanaan selanjutnya sebelumnya. Selain itu akuntansi
pertanggungjawaban
juga bermanfaat sebagai sarana untuk mengendalikan sarana dan
biaya. Beberapa
biaya yang dipengaruhi oleh keputusan mananjemen, walaupun
tidak
dikendalikan secara total, dapat disebut biaya yang dapat
dikendalikan.
Menentukan dapat dikendalikannya suatu biaya pada manajer
pusat
pertanggungjawaban.
2.1.2 Karakteristik Akuntansi Pertanggungjawaban
Seperti diuraikan di awal bab, agar tugas manajer dapat optimal
perlu
adanya pendelegasian wewenang dari manajer atas kepada
manajer-manajer
bawah, dengan kata lain harus diadakan desentralisasi. Dengan
adanya
desentralisasi, manajer-manajer bawah mempunyai wewenang untuk
mengambil
keputusan yang diperlukan dalam pengambilan keputusan yang
diperlukan untuk
menjalankan tugas yang diterimanya dan dapat
mempertanggungjawabkan hasil
dari keputusannya tersebut.
Menurut Mulyadi (2007:186) terdapat empat karakteristik
akuntansi
pertanggungjawaban, yaitu:
1. Adanya identifikasi pusat pertanggungjawaban. Akuntansi
pertanggungjawaban mengidentifikasikan pusat pertanggungjawaban
sebagai unit organisasi seperti departemen, keluarga produk, tim
kerja, atau individu. Apa pun satuan pusat pertanggungjawaban yang
dibentuk, sistem akuntansi pertanggungjawaban membebankan tanggung
jawab kepada individu yang diberi wewenang. Tanggung jawab dibatasi
dalam satuan keuangan (seperti biaya). 2. Standar ditetapkan
sebagai tolok ukur kinerja manajer yang bertanggung
jawab atas pusat pertanggungjawaban tertentu. Setelah pusat
pertanggungjawaban diidentifikasi dan ditetapkan, sistem akuntansi
pertanggungjawaban menghendaki ditetapkannya biaya standar sebagai
dasar untuk menyusun anggaran. Anggaran berisi biaya standar yang
diperlukan untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan. Biaya
standar dan anggaran merupakan ukuran kinerja manajer pusat
-
12
pertanggungjawaban dalam mewujudkan sasaran yang ditetapkan
dalam anggaran. 3. Kinerja manajer diukur dengan membandingkan
realisasi dengan
anggaran. Pelaksanaan anggaran merupakan penggunaan sumber daya
oleh manajer pusat pertanggungjawaban dalam mewujudkan sasaran yang
ditetapkan dalam anggaran. Penggunaan sumber daya ini diukur dengan
informasi akuntansi pertanggungjawaban, yang mencerminkan ukuran
kinerja manajer pusat pertanggungjawaban dalam mencapai sasaran
anggaran. Dengan informasi akuntansi pertanggungjawaban, secara
prinsip individu hanya dimintai pertanggungjawaban atas biaya yang
ia memiliki wewenang untuk mempengaruhinya secara signifikan.
Informasi akuntansi pertanggungjawaban menyajikan informasi biaya
sesungguhnya dan informasi biaya yang dianggarkan kepada setiap
manajer yang bertanggung jawab, untuk memungkinkan setiap manajer
mempertanggungjawabkan pelaksanaan anggaran mereka dan memungkinkan
mereka untuk memantau pelaksanaan anggaran mereka.
4. Manajer secara individual diberi penghargaan atau hukuman
berdasarkan kebijakan manajemen yang lebih tinggi.
Sistem penghargaan dan hukuman dirancang untuk memacu para
manajer dalam mengelola biaya untuk mencapai target standar biaya
yang dicantumkan dalam anggaran. Atas dasar evaluasi penyebab
terjadinya penyimpangan biaya yang direalisasikan dari biaya yang
dianggarkan, para manajer secara individual diberi penghargaan atau
hukuman menurut sistem penghargaan dan hukuman yang ditetapkan.
Dari penjelasan di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa sistem
akuntansi
pertanggangungjawaban mengidentifikasi pusat pertanggungjawaban
sebagai unit
organisasi, individu yang di beri wewenang di mana tanggungjawab
dibatasi
dalam satuan keuangan. Setelah pusat pertanggungjawaban
diindetifikasi dan
ditetapkan sistem akuntansi pertanggungjawaban mewujudkan
sasaran yang
ditetapkan dalam anggaran.
2.2 Ruang Lingkup Pusat Pertanggungjawaban
2.2.1 Pengertian Pusat Pertanggungjawaban
Dalam organisasi perusahaan, penentuan daerah pertanggungjawaban
dan
manajer yang bertanggung jawab dilaksanakan dengan menetapkan
pusat-pusat
pertanggungjawaban dan tolak ukur kinerjanya. Akuntansi
pertanggungjawaban
-
13
merupakan suatu sistem yang disusun sedemikian rupa sesuai
dengan sifat dan
kegiatan perusahaan dengan tujuan agar masing-masing unit
organisasi dapat
mempertanggungjawabkan hasil kegiatan unit yang diawasinya.
Setiap unit kerja
atau departemen yang diawasi oleh manajer lebih dikenal dengan
pusat
pertanggungjawaban. Setiap pusat pertanggungjawaban memiliki
batasan
wewenang yang jelas sehingga dapat diperoleh informasi yang
akurat mengenai
batasan wewenang di setiap bagian akuntansi pertanggungjawaban
yang ada
dalam perusahaan sehingga akan memudahkan dilakukannya
pengendalian biaya.
Pengendalian yang dijalankan manajemen ini merupakan bagian dari
sistem
pengendalian manajemen yang dikembangkan untuk membantu
manajemen
dalam mengendalikan kegiatan operasi perusahaan.
Definisi pusat pertanggungjawaban menurut Hansen dan Mowen
dalam
Deny Arnos Kwary (2009:560) adalah sebagai berikut :
Pusat pertanggungjawaban (responsibility center) merupakan
suatu
segmen bisnis yang manajernya bertanggung jawab terhadap
serangkaian
kegiatan-kegiatan tertentu.
Sedangkan menurut Mulyadi (2005:389) definisi pusat
pertanggungjawaban
adalah sebagai berikut :
Pusat pertanggungjawaban adalah suatu unit organisasi di dalam
perusahaan yang bertanggungjawab. Secara umum kegiatan setiap pusat
pertanggungjawaban di dalam perusahaan adalah mengolah masukan
menjadi keluaran. Sehingga dapat disimpulkan bahwa pusat
pertanggungjawaban merupakan suatu unit dari organsisasi yang
dikepalai oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap
hasil dari aktivitas yang dilakukan oleh unit tersebut.
-
14
2.2.2 Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban
Dalam organisasi perusahaan, penentuan daerah pertanggungjawaban
dan
manajer yang bertanggung jawab dilaksanakan dengan menetapkan
pusat-pusat
pertanggungjawaban dan tolok ukur kinerjanya. Suatu pusat
pertanggungjawaban dapat dipandang sebagai suatu sistem yang
mengolah
masukan menjadi keluaran. Masukan suatu pusat pertanggungjawaban
yang
dinyatakan dalam satuan uang disebut dengan pendapatan. Hubungan
antara
masukan dan keluaran suatu pusat pertanggungjawaban mempunyai
karakteristik
tertentu. Hampir semua masukan suatu pusat pertanggungjawaban
dapat diukur
secara kuantitatif, namun tidak semua keluaran pusat
pertanggungjawaban dapat
diukur secara kuantitatif.
Ada empat jenis pusat pertanggungjawaban, digolongkan menurut
sifat
input dan output moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian
(Anthony dan
Govindarajan, 2009) dalam Kurniawan Tjakrawala:
1. Pusat pendapatan Di pusat pendapatan, suatu output (yaitu,
pendapatan) diukur secara moneter, akan tetapi tidak ada upaya
formal yang dilakukan untuk mengaitkan input (yaitu, beban atau
biaya) dengan output. Pada umumnya, pusat pendapatan merupakan unit
pemasaran/penjualan yang tak memiliki wewenang untuk menetapkan
harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok penjualan
dari barang-barangyang mereka pasarkan. Penjualan atau pesanan
aktual diukur terhadap anggaran dan kuota, dan manajer dianggap
bertanggung jawab atas biaya yang terjadi secara langsung di dalam
unitnya, akan tetapi ukuran utamanya adalah pendapatan. 2. Pusat
biaya Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang inputnya
diukur secara moneter, namun outputnya tidak. Pusat biaya (cost
center), manajer departemen atau divisi diserahi tanggung jawab
untuk mengendalikan biaya yang dikeluarkan dan otoritas untuk
mengambil keputusan-
-
15
keputusan yang mempengaruhi biaya tersebut. Pusat biaya
merupakan jenis pusat pertanggungjawaban yang digunakan secara
luas. Hal ini karena bidang-bidang di mana manajer mempunyai
tanggungjawab dan otoritas atas biaya dapat diidentifikasi dengan
cepat pada sebagian besar perusahaan. Besar atau kecilnya pusat
biaya tergantung pada aktivitasnya. Manajer pusat biaya perlu
memastikan bahwa tugas-tugas yang diembannya dituntaskan dalam
batasan yang diperkenankan oleh anggaran atau biaya standar.
Manajer pusat biaya memakai biaya standar dan anggaran yang
fleksibel untuk mengendalikan biaya. Apabila selisih dari standar
bersifat signifikan, manajemen haruslah menginvestigasi
aktivitas-aktivitas pusat biaya dalam upaya menentukan apakah biaya
di luar kendali, atau sebaliknya, standar biayanya yang memang
perlu direvisi. Manajer pusat biaya tidak membuat keputusan
menyangkut penjualan ataupun jumlah aset tetap yang diinvestasikan
pada pusat biaya tersebut. Kinerja pusat biaya terutama diukur
berdasarkan efisiensi dan mutu. Kendatipun demikian, meminimalisasi
biaya mungkin saja dilakukan dengan mengorbankan mutu dan volume
produksi sehingga mengakibatkan tidak adanya keharmonisan dengan
tujuan perusahaan secara keseluruhan. Untuk menanggulangi tendensi
ini perlu ditetapkan jenis dan banyaknya produksi yang dikehendaki
serta standar mutu yang diisyaratkan. Terdapat dua cara
beroperasinya pusat biaya. Beberapa pusat biaya diberikan sejumlah
tetap sumber daya (anggaran) dan diminta menghasilkan sebanyak
mungkin keluaran dari sejumlah sumber daya tersebut. Pengelolaan
pusat biaya lainnya adalah dengan meminimalkan biaya-biaya seraya
menghasilkan suatu kuantitas keluaran tertentu. Oleh karena itu,
mutu produk yang diproduksi dalam pusat-pusat biaya harus dipantau.
Ada dua jenis umum dari pusat biaya, yaitu: a. Pusat biaya teknik
Pusat biaya teknik memiliki ciri-ciri sebagai berikut: 1.
Input-inputnya dapat diukur secara moneter. 2. Input-inputnya dapat
diukur secara fisik. 3. Jumlah dolar optimum dan input yang
dibutuhkan untuk memproduksi
satu unit output dapat ditentukan. b. Pusat biaya kebijakan
Pusat biaya kebijakan meliputi unit-unit administratif dan
pendukung (seperti, akuntansi, hukum, hubungan industrial, hubungan
masyarakat, sumber daya manusia), operasi litbang, dan hampir semua
aktivitas pemasaran. Output dari pusat biaya ini tidak bisa diukur
secara moneter. 3. Pusat laba Ketika kinerja finansial suatu pusat
pertanggungjawaban diukur dalam ruang lingkup laba (yaitu, selisih
antara pendapatan dan biaya), maka pusat ini disebut sebagai pusat
laba (profit center). Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna
karena laba memungkinkan manajemen senior untuk dapat menggunakan
satu indikator yang komprehensif, dibandingkan jika harus
menggunakan beberapa indikator (beberapa di antaranya menunjuk
-
16
ke arah yang berbeda). Manajer pusat laba diukur kinerjanya dari
selisih antara pendapatan dengan biaya yang dikeluarkan untuk
memperoleh pendapatan tersebut. Oleh karena itu dalam pusat laba,
masukan maupun keluarannya diukur dalam satuan rupiah untuk
menghitung laba yang dipakai sebagai pengukur kinerja manajernya.
Suatu pusat pertanggungjawaban merupakan pusat laba jika manajemen
puncak menghendaki untuk mengukur keluaran pusat pertanggungjawaban
tersebut dalam satuan rupiah dan manajer pusat pertanggungjawaban
tersebut diukur kinerjanya atas dasar selisih antara pendapatan
dengan biayanya. 4. Pusat investasi Di unit usaha yang lain, laba
dibandingkan dengan aktiva yang digunakan untuk menghasilkan laba
tersebut. Pusat pertanggungjawaban ini disebut sebagai pusat
investasi. Ukuran prestasi manajer pusat investasi dapat berupa
rasio antara laba dengan investasi yang digunakan untuk memperoleh
laba tersebut.
2.2.3 Prasyarat Untuk Menerapkan Akuntansi
Pertanggungjawaban
Menurut Mulyadi (2007:191), menguraikan lima syarat untuk
dapat
menerapkan sistem akuntansi pertanggungjawaban adalah sebagai
berikut :
1. Struktur organisasi yang menetapkan secara tegas wewenang dan
tanggungjawab tiap tingkatan manajemen.
2. Anggaran biaya yang disusun untuk tiap tingkatan manajemen.
3. Penggolongan biaya sesuai dengan dapat dikendalikan tidaknya
(controllability) biaya oleh manajemen tertentu dalam operasi.
4. Terdapatnya susunan kode rekening perusahaan yang dikaitkan
dengan
kewenangan pengendalian pusat pertanggungjawaban. 5. Sistem
pelaporan biaya kepada manajer yang bertanggung jawab
(responsibility reporting). Dari uraian tersebut terlihat bahwa
syarat-syarat menerapkan akuntansi
pertanggungjawaban lebih ditekankan pada pusat biaya. Walaupun
begitu, syarat-
syarat itu dapat juga diterapkan pada pusat-pusat
pertanggungjawaban. Pada
penyusunan sistem akuntansi pertanggungjawaban, kebutuhan akan
struktur
organisasi yang tertata dengan baik adalah mutlak karena sentral
atau fokus dari
sistem akuntansi pertanggungjawaban adalah unit-unit yang
tersusun didalam
struktur organisasi tersebut, jadi tidaklah mungkin untuk
menerapkan sistem
akuntansi pertanggungjawaban secara optimal apabila pembagian
tugas,
-
17
pendelegasian wewenang, dan tanggungjawab dari tiap-tiap unit
dalam
perusahaan tidak ditetapkan secara jelas di dalam struktur
organisasi.
Setelah rencana dan struktur organisasi disusun dengan baik,
selanjutnya
harus ada anggaran untuk tiap-tiap unit dalam perusahaan.
Manajer dari tiap-tiap
tingkatan diikutsertakan dalam penyusunan anggaran.
Manajer-manajer tersebut
menyusun usulan anggaran dari bagian yang menjadi wewenangnya
untuk
kemudian disetujui oleh komite anggaran. Dengan demikian, para
manajer akan
termotivasi untuk mencapai target yang telah di tetapkan dan
mereka akan
bersedia dinilai berdasarkan anggaran tersebut.
Pemisahan biaya dan penghasilan ke dalam kendali yang perlu
dilakukan
di dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban. Hal ini penting
karena
tanggungjawab yang diminta dari seorang manajer tidak bisa
melebihi wewenang
yang diberikan kepadanya. Oleh karena itu, tanggungjawab tiap
manajer hanyalah
ada pada hal-hal yang masih bisa dia kendalikan. Suatu biaya
bisa dikatakan biaya
dasar untuk memantau pelaksanaan dari rencana kegiatan yang
telah disusun,
maka laporan pertanggungjawaban harus memuat perbandingan antara
hasil yang
sesungguhnya dengan yang direncanakan. Dengan demikian, setiap
manajer dapat
melakukan pengendalian terhadap kegiatan yang menjadi
wewenangnya.
Sesuai dengan urain diatas, laporan pertanggungjawaban haruslah
dibuat
dengan tujuan memberikan informasi kepada manajer mengenai
kinerja dan dapat
memotivasi manajer untuk melakukan tindakan perbaikan apabila
ditentukan.
-
18
2.3 Definisi Kinerja
Istilah kinerja berasal dari kata Job Performance atau Actual
Performance
(prestasi kinerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai
seseorang). Definisi
kinerja menurut Veithzal Rivai dan Ahmad Fawzi (2005:16), yaitu
:
Pengertian kinerja adalah suatu hasil kerja yang dapat dicapai
seseorang atau kelompok orang dalam perusahaan sesuai dengan
wewenang dan tanggungjawab masing-masing dalam upaya pencapaian
tujuan perusahaan secara ilegal, tidak melanggar hukum dan tidak
bertentangan dengan etika dan moral.
Sedangkan menurut Mulyadi (2007:415), adalah sebagai berikut
:
Pengertian kinerja adalah penentuan secara periodik efektivitas
operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan karyawannnya
berdasarkan sasaran, standar, dan kriteria yang telah ditetapkan
sebelumnya .
Berdasarkan uraian diatas maka dapat dikatakan bahwa kinerja
merupakan
suatu alat yang dapat memungkinkan memperbaiki organisasi
sehingga tujuan
suatu perusahaan dapat tercapai dan dapat terealisasikan. Dengan
demikian
penilaian tentang kinerja adalah suatu usaha formal yang
dilaksanakan manajemen
untuk mengevaluasi hasil-hasil dari aktivitas-aktivitas yang
telah dilaksanakan,
dibandingkan dengan standar yang telah ditetapkan dan karena
organisasi pada
dasarnya dijalankan oleh manusia, maka penilaian kinerja
sesungguhnya
merupakan penilaian atas perilaku manusia, dalam melaksanakan
yang mereka
mainkan dalam organisasi.
2.3.1 Manfaat Penilaian Kinerja
Menurut Mulyadi (2007:416), Penilaian kinerja dimanfaatkan
manajemen
untuk :
-
19
1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efesien
melalui pemotivasian karyawan secara maksimum.
2. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan
karyawan.
3. Mengedentifikasikan kebutuhan pelatihan dan pengembangan
karyawan dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi
program pelatihan karyawan.
4. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana
atasan mereka menilai kinerja mereka.
5. Menyediakan suatu dasar bagi distrisbusi penghargaan
2.3.2 Tahap-tahap Penilaian Kinerja
Menurut Mulyadi (2007:416), Penilaian kinerja dilaksanakan dalam
dua
tahap utama yaitu :
1. Tahap Persiapan Tahap persiapan terdiri dari tiga tahap rinci
: 1. Penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang
bertanggungjawab. 2. Penetapan kriteria yang dipakai untuk
mengukur kinerja. 3. Pengukuran kinerja sesungguhnya. 4. Tahap
Persiapan
2. Tahap penilaian Tahap penilaian terdiri dari tiga tahap rinci
: 1. Pembandingan kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang
telah
ditetapkan. 2. Penentuan penyebab timbulnya penyimpangan kinerja
sesungguhnya
dari yang ditetapkan dalam standar. 3. Penegakan perilaku yang
diinginkan dan tindakan yang digunakan
untuk mencegah perilaku yang tidak diinginkan. Menurut Gary
Dessler (2009:241), tahap penilaian kinerja mencakup :
1. Setting Work Standards.
2. Assesing feed back to the employee with the aim of motivating
that person
to eliminate deficiencies or continue to perform above far.
Berdasarkan pertanyaan tersebut, dapat disimpulkan tahap-tahap
penilian
kinerja adalah sebagai berikut :
-
20
1. Menentukan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang
bertanggungjawaban berdasarkan yang ditetapkan sebelumnya.
2. Membandingkan kinerja aktual dengan sasaran yang telah
ditetapkan
sebelumnya.
3. Menyediakan umpan balik untuk para manajer dengan tujuan
memotivasi
agar lebih meningkatkan kinerjanya.
2.3.3 Ukuran Kinerja
Menurut Mulyadi (2007:434), terdapat tiga macam ukuran yang
dapat
digunakan untuk mengukur kinerja secara kuantitatif yaitu :
1. Ukuran kinerja tunggal (single criteria) Ukuran kinerja
tunggal adalah ukuran kinerja yang hanya menggunakan satu ukuran
untuk menilai kinerja manajer. Jika kriteria tunggal digunakan
untuk mengukur kinerja, orang cenderung memusatkan usahanya kepada
kriteria tersebut dengan akibat diabaikannya kriteria lain, yang
kemungkinan sama pentingnya dalam menentukan sukses atau tidaknya
perusahaan.
2. Ukuran kriteria majemuk (multiple criteria) Ukuran kriteria
majemuk adalah ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam
ukuran untuk menilai kinerja manajer. Jika kriteria tunggal
digunakan untuk mengukur kinerja, orang akan cendurung memusatkan
usahanya pada kriteria tersebut dengan akibat diabaikannya kriteria
yang lain, yang kemungkinan sama pentingnya dalam menentukan sukses
atau tidaknya perusahaan.
3. Ukuran kriteria beragam (composite criteria) Ukuran kinerja
yang menggunakan berbagai macam ukuran, memperhitungkan bobot
masing-masing ukuran, dan menghitung rata-ratanya sebagai ukuran
menyeluruh kinerja manajer. Kriteria beragam merupakan cara untuk
mengatasi kelemahan kriteria tunggal dalam pengukuran kinerja.
Berbagai aspek kinerja manajer dicari ukuran kriterianya sehingga
seorang manajer diukur kinerjanya dengan beragam kriteria. Tujuan
penggunaan kriteria beragam ini adalah agar manajer yanng diukur
kinerjanya mengarahkan usahanya kepada berbagai kinerja.
-
21
2.3.4 Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kinerja
Menurut Syafri Mangkuprawira dan Aiada Vitayala (2007 : 155).
Kinerja
merupakan suatu kontruksi multi dimensi yang mencakup banyak
faktor yang
mempengaruhinya, faktor tersebut adalah :
1. Faktor Personal/individual, meliputi unsur pengetahuan,
keterampilan (skill), kemampuan, kepecayaan diri,motivasi dan
komitmen yang dimiliki oleh tiap individu.
2. Faktor kepemimpinan, meliputi aspek kualitas manajer dan team
leader dalam memberikan dorongan, semangat, arahan, dan dukungan
kerja.
3. Faktor tim, meliputi kualitas dukungan dan semangat yang
diberikan oleh rekan dalam satu tim, kepercayaan terhadap sesema
anggota tim, kekompakan, dan keeratan anggota tim.
4. Faktor teknologi, meliputi system kerja, fasilitas kerja yang
diberikan oleh pimpinan, proses organisasi dan kultur kerja dalam
organisasi.
5. Faktor kontekstual (situasional), meliputi tekanan dan
perubahan lingkungan eksternal dan internal, seperti kebijakan
pemerintah dan persaingan pasar
Dari paparan di atas dapat dilihat bahwa banyak faktor dan
variabel yang
mempengaruhi kinerja. Faktor-faktor tersebut bisa berasal dari
dalam diri, dan
juga dapat berasal dari luar atau faktor situasional. Disamping
itu, kinerja
dipengaruhi oleh motivasi dan kemampuan individu.
2.3.5 Evaluasi Kinerja Manajer
Berdasarkan uraian diatas penulis menarik kesimpulan bahwa,
evaluasi
kinerja masing-masing manajer harus dan hanya didasarkan pada
pendapatan dan
biaya yang dapat dikendalikan oleh manajer unit organisasi
tersebut. Motivasi dari
seorang manajer dapat hilang ketika manajer tersebut diberikan
penghargaan atau
hukuman atas tindakan yang berada diluar ruang lingkup
pengendalian manajer
tersebut. Namun demikian seringkali pengendalian menjadi hal
yang dapat dibagi
-
22
dan bukannya absolut atas tindakan tertentu. Hal tersebut harus
menjadi perhatian
penting bagi manajemen puncak. Menentukan standar yang akan
digunakan
sebagai dasar penilaian prestasi kerja dari manajemen menjadi
hal yang sangat
krusial baik bagi manajemen puncak maupun manajer bawahan. Suatu
standar
merupakan suatu bentuk antisipasi atas situasi dan kondisi
tertentu dimasa yang
akan datang. Perancanaan standar yang efektif memerlukan
kombinasi antara
pengalaman, penilaian dan kapasitas prediksi dari semua personel
yang
mempunyai tanggungjawab untuk menentukan kebijakan harga dan
kuantitas
produk. Data historis merupakan awal yang baik untuk menentukan
standar
kinerja manajemen. Data tersebut harus diperbaharui sebagai
bentuk antisipasi
atas perubahan teknologi, layout perencanaan, metode produksi
yang baru
maupun produktifitas karyawan.
2.3.6 Penilaian Kinerja Dengan Pendekatan Balanced Scorecard
Menurut Abdul Halim, Bambang Supono, dan Muhamad Syam K
(2012:238)
Penilaian kinerja manajer dengan balanced scorecard akan
dilakukan melalui
empat persfektif scorecard yang memberi keseimbangan antara
tujuan jangka
pendek dan jangka panjang, antara hasil yang diinginkan dengan
faktor
pendorong tercapainya hasil tersebut, dan antara ukuran objektif
yang ketat
dengan ukuran subjektif yang lebih lunak, empat perspektif
tersebut adalah
sebagai berikut :
1. Perspsektif Keuangan Meskipun hasil riset dan fakta praktik
menunjukan adanya kelemahan terhadap perhatian yang terlalu besar
pada pengukuran finansial untuk mengembangkan perusahaan atau untuk
memenangkan persaingan, balanced scorecard tetap menekankan
pentingnya perspektif finansial karena ukuran finansial sangat
penting dalam memberikan ringkasan
-
23
konsekuensi tindakan ekonomis yang sudah diambil. Ukuran kinerja
finansial memberikan apakah strategi perusahaan, implementasi dan
pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan
laba perusahaan. Berbagai macam tujuan finansial berhubungan dengan
pengukuran profitabilitas, misalnya operating income, return on
capital employed atau economic value added. Sedangkan pengukuran
finansial lainnya yang dapat dikembangkan adalah seperti
pertumbuhan penjualan yang pesat yang dapat menghasilkan arus kas
bagi perusahaan.
2. Perspektif Pelanggan Para manajer mengidentifikasikan
pelanggan dan segmen pasar dimana unit bisnis tersebut akan
bersaing dan berbagai ukuran kinerja unit bisnis di dalam segmen
sasaran. Perspektif ini terdiri atas beberapa ukuran utama atau
ukuran generik, seperti kepuasan pelanggan, retensi pelanggan,
akusisi pelanggan baru, profitabilitas pelanggan dan pangsa pasar
di segmen sasaran. Faktor pendorong keberhasilan pelanggan utama di
segmen sasaran. Faktor pendorong keberhasilan pelanggan utama di
segmen pasar tertentu merupakan faktor yang penting, karena hal
tersebut dapat mempengaruhi keputusan pelanggan untuk perpindah
atau tetap loyal. Perspektif pelanggan memungkinkan para manajer
unit bisnis untuk mengartikulasikan (menerjemahkan, menjabarkan,
dan mengkomunikasikan) strategi yang berorientasi kepada pelanggan
dan pasar yang akan memberikan keuntungan finansial di masa depan
yang lebih besar.
3. Perspektif Proses (Bisnis Internal) Dalam perspektif bisnis
internal, para eksekutif mengidentifikasi berbagai proses bisnis
internal yang penting yang harus dikuasai dengan baik oleh
perusahaan. Proses ini memungkinkan unit bisnis untuk : -
Memberikan proposisi nilai yang akan menarik dan mempertahankan
pelanggan dalam segmen pasar yang dituju. - Memenuhi tingkat
keuntungan finansial yang diharapkan oleh para
pemegang saham. Ukuran proses bisnis internal berfokus kepada
berbagai proses internal yang akan berdampak besar kepada kepuasan
pelanggan dan mencapai tujuan finansial perusahaan. Perspektif
proses bisnis internal BSC terdiri atas tujuan dan ukuran yang
berorientasi pada inovasi jangka panjang, siklus operasi yang
memiliki waktu jangka pendek, dan menyediakan jasa purna jual.
Inovasi berkaitan dengan usaha yang dilakukan oleh manajer untuk
melakukan penelitian pasar untuk mengidentifikasi ukuran pasar dan
sifat alamiah pelanggan dan perilaku harga yang ditargetkan
berkaitan dengan produk atau jasa yang ditawarkan. Siklus operasi
berkaitan dengan proses operasi, yaitu proses yang dimulai dengan
penerimaan pesanan pelanggan sampai dengan penyelesaian pengiriman
produk atau jasa ke pelanggan.
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif balanced
scorecard yang keempat adalah pembelajaran dan pertumbuhan,
mengidentifikasi insfrastruktur yang harus dibangun
-
24
perusahaan dalam menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja
jangka panjang. Tiga sumber utama pembelajaran dan pertumbuhan
perusahaan datang dari sumber daya manusia, sistem, dan prosedur
dalam perusahaan. Tujuan finansial, pelanggan, dan proses bisnis
internal di BSC biasanya akan memperlihatkan adanya kesenjangan
antara kapabilitas sumberdaya manusia, sistem, dan prosedur saat
ini dengan apa yang dibutuhkan untuk menghasilkan kinerja yang
memuaskan dan penuh terobosan.
2.4 Kerangka Pemikiran
Pada perusahaan yang relatif besar pada umumnya menetapkan
pembagian
unit-unit organisasi dengan pelimpahan wewenang dan tanggung
jawab secara
jelas dan tegas. Semakin kompleksnya kegiatan suatu perusahaan
menyebabkan
pimpinan tak lagi mampu memantau seluruh kegiatan perusahaan
secara
langsung. Oleh karena itu, manajemen memerlukan suatu alat bantu
pengendalian
terhadap kegiatan yang dilakukan oleh bawahannya. Untuk
melakukan aktivitas
perusahaan diperlukan manajer yang bertanggung jawab terhadap
segala sesuatu
yang telah menjadi tanggung jawabnya menurut struktur organisasi
yang ada pada
perusahaan tersebut.
Manajer puncak memerlukan informasi yang penting dalam
proses
perencanaan dan pengendalian aktivitas organisasi, karena
informasi ini
menekankan hubungan antara informasi dengan manajer yang
bertanggung jawab
terhadap perencanaan dan realisasinya. Pengendalian dapat
dilakukan dengan cara
memberikan peran bagi setiap manajer untuk merencanakan
pendapatan dan biaya
tersebut menurut manajer yang bertanggungjawab. Sarana akuntansi
yang
memenuhi kebutuhan informasi tersebut dinamakan akuntansi
pertanggungjawaban.
-
25
Ada beberapa pendapat mengenai definisi akuntansi
pertanggungjawaban,
antara lain dikemukakan oleh Hansen dan Mowen dalam Deny Arnos
Kwary
(2009:229) adalah sebagai berikut :
Akuntansi pertanggungjawaban adalah alat fundamental untuk
pengendalian manajemen dan ditentukan melalui empat elemen penting,
yaitu pemberian tanggung jawab, pembuatan ukuran kinerja atau
benchmarking, pengevaluasian kinerja, dan pemberian penghargaan.
Akuntansi pertanggungjawaban bertujuan memengaruhi perilaku dalam
cara tertentu sehingga seseorang atau kegiatan perusahaan akan
disesuaikan untuk mencapai tujuan bersama.
Sedangkan menurut Mulyadi (2005:218) definisi akuntansi
pertanggungjawaban adalah sebagai berikut :
Akuntansi pertanggungjawaban adalah suatu sistem akuntansi yang
disusun sedemikian rupa sehingga pengumpulan serta pelaporan biaya
dan pendapatan dilakukan sesuai dengan pusat pertanggungjawaban
dalam organisasi, dengan tujuan agar dapat ditunjuk orang atau
kelompok orang yang bertanggung jawab atas penyimpangan biaya dan/
atau pendapatan yang dianggarkan.
Sehingga berdasarkan pendapat-pendapat tersebut di atas, dapat
disimpulkan
bahwa akuntansi pertanggungjawaban adalah suatu sistem yang
membandingkan
rencana (anggaran) dengan tindakan (hasil sesungguhnya) dari
setiap pusat
pertanggungjawaban yang digunakan untuk mengukur kinerja
seseorang dan/atau
suatu departemen dalam pencapaian tujuan perusahaan.
Untuk kepentingan penilaian kinerja, laporan atas anggaran biaya
dan
anggaran pendapatan digunakan sebagai alat yang dapat memberikan
informasi
akuntansi. Dalam laporan anggaran ini dapat menentukan dan
mengarahkan dalam
usaha meningkatkan laba perusahaan dan dalam upaya meningkatkan
kinerja
perusahaan. Sistem pengukuran kinerja memiliki sasaran
implementasi strategi.
-
26
Dalam menetapkan sistem pengukuran kinerja, manajemen puncak
memiliki
serangkaian ukuran-ukuran yang menunjukan strategi
perusahaan.
Peneliaian kinerja menurut Mulyadi (2007:419) adalah sebagai
berikut :
Penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik efektivitas
operasional suatu organisasi, bagian organisasi dan karyawannya
berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan
sebelumnya .
Berdasarkan definisi tersebut diketahui bahwa penilaian kinerja
dilakukan
untuk menekan perilaku yang tidak semestinya dan dapat
meningkatkan kinerja
suatu perusahaan. Penilaian kinerja dilakukan dengan menentukan
terlebih dahulu
daerah pertanggungjawaban dan manajer yang bertanggung jawab
kemudian di
tetapkan kriteria dan ukuran sebagai alat pembanding kinerja
yang sesungguhnya
dengan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya.
Dalam organisasi perusahaan, penentuan daerah pertanggungjawaban
dan
manajer yang bertanggung jawab dilaksanakan dengan menetapkan
pusat-pusat
pertanggungjawaban dan tolok ukur kinerjanya. Akuntansi
pertanggungjawaban
merupakan suatu sistem yang disusun sedemikian rupa sesuai
dengan sifat dan
kegiatan perusahaan dengan tujuan agar masing-masing unit
organisasi dapat
mempertanggungjawabkan hasil kegiatan unit yang diawasinya.
Setiap unit kerja
atau departemen yang diawasi oleh manajer lebih dikenal dengan
pusat
pertanggungjawaban. Setiap pusat pertanggungjawaban memiliki
batasan
wewenang yang jelas sehingga dapat diperoleh informasi yang
akurat mengenai
batasan wewenang di setiap bagian akuntansi pertanggungjawaban
yang ada
dalam perusahaan sehingga akan memudahkan dilakukannya
pengendalian biaya.
Pengendalian yang dijalankan manajemen ini merupakan bagian dari
sistem
-
27
pengendalian manajemen yang dikembangkan untuk membantu
manajemen
dalam mengendalikan kegiatan operasi perusahaan.
Definisi pusat pertanggungjawaban menurut Hansen dan Mowen dalam
Deny
Arnos Kwary (2009:560) adalah sebagai berikut :
Pusat pertanggungjawaban (responsibility center) merupakan
suatu
segmen bisnis yang manajernya bertanggung jawab terhadap
serangkaian
kegiatan-kegiatan tertentu.
Sedangkan menurut Mulyadi (2005:389) definisi pusat
pertanggungjawaban
adalah sebagai berikut :
Pusat pertanggungjawaban adalah suatu unit organisasi di dalam
perusahaan yang bertanggungjawab. Secara umum kegiatan setiap pusat
pertanggungjawaban di dalam perusahaan adalah mengolah masukan
menjadi keluaran .
Sehingga dapat disimpulkan bahwa pusat pertanggungjawaban
merupakan
suatu unit dari organsisasi yang dikepalai oleh seorang manajer
yang bertanggung
jawab terhadap hasil dari aktivitas yang dilakukan oleh unit
tersebut.
Laporan pertanggungjawaban merupakan laporan-laporan yang
menerangkan
hasil dari aplikasi konsep akuntansi pertanggungjawaban yang
memegang peranan
penting dalam kegiatan penyusunan perencanaan dan pengawasan
atas jalannya
operasi perusahaan. Laporan pertanggungjawaban merupakan
ikhtisar hasil-hasil
yang dicapai oleh seorang manajer bidang pertanggungjawaban
dalam
melaksanakan tugas atau pekerjaannya selama periode tertentu. Di
dalam
pengumpulan atau pelaporan biaya, tiap bidang pertanggungjawaban
harus
dipisahkan antara biaya terkendali dan biaya tidak
terkendali.
-
28
Laporan pertanggungjawaban harus dinyatakan dalam bentuk
yang
sederhana. Jika laporan tersebut terlalu kompleks maka manajer
akan mengalami
kesulitan dalam menganalisis kegiatan operasi perusahaan.
Laporan
pertanggungjawaban harus menyajikan jumlah anggaran dan jumlah
aktual dari
pendapatan dan biaya yang dapat dikendalikan.
Penyimpangan-penyimpangan
yang terjadi harus menjadi perhatian yang penting. Komunikasi
regular antara
penyaji laporan dengan pengguna laporan pertanggungjawaban harus
selalu
dilakukan untuk memastikan relevansi dari informasi yang
disajikan tersebut.
Lebih lanjut, laporan pertanggungjawaban harus diterbitkan
dengan dasar waktu
yang tepat.
Di dalam penyajian laporan pertanggungjawaban selisih yang
terjadi antara
aktual dengan anggaran harus dianalisis dan diselidiki sebab
terjadinya Secara
umum, tujuan dari laporan pertanggungjawaban adalah untuk
memberikan
informasi kepada para pimpinan tentang hasil-hasil pelaksanaan
suatu pekerjaan
yang berada dalam lingkup tanggung jawabnya dan memberikan
motivasi kepada
manajer untuk mengambil satu tindakan dalam upaya meningkatkan
hasil.
Dengan melihat latar belakang yang telah disampaikan, maka
penelitian
ini bertujuan untuk mengetahui bagaimana pengaruh penerapan
akuntansi
pertanggungjawaban terhadap evaluasi kinerja manajer pusat
pertanggungjawaban. Untuk lebih jelasnya, uraian di atas dapat
dilihat dalam
bagan berikut:
-
29
Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran
Syarat-syarat: 1. Struktur organisasi. 2. Anggaran. 3.
Penggolongan biaya. 4. Pengklasifikasian kode-kode rekening 5.
Sistem laporan.
Akuntansi Pertanggujawaban
Keputusan Manajer
Evaluasi Kinerja Manajer 1. Keuangan. 2. Pelanggan. 3. Proses
Bisnis Internal 4. Pembelajaran dan Pertumbuhan
-
30