JAM Vol 13 No 3 Desember 2002.pdf

ISSN 0853-1269 - Akreditasi No. 118/DIKTI/Kep/2001 Rp7.500,-

D

2E 0S 0E 2M B RE

Editorial Staff Jurnal Akuntansi Manajemen (JAM)

Editor in ChiefDjoko Susanto

STIE YKPN Yogyakarta

Managing EditorSinta Sudarini


Editors

Al. Haryono Jusup Indra Wijaya KusumaUniversitas Gadjah Mada Universitas Gadjah Mada

Arief Ramelan Karseno Jogiyanto H.MUniversitas Gadjah Mada Universitas Gadjah Mada

Arief Suadi MardiasmoUniversitas Gadjah Mada Universitas Gadjah Mada

Basu Swastha Dharmmesta SoeratnoUniversitas Gadjah Mada Universitas Gadjah Mada

Djoko Susanto Su’ad HusnanSTIE YKPN Yogyakarta Universitas Gadjah Mada

Enny Pudjiastuti SuwardjonoSTIE YKPN Yogyakarta Universitas Gadjah Mada

Gudono Tandelilin EduardusUniversitas Gadjah Mada Universitas Gadjah Mada

Harsono Zaki BaridwanUniversitas Gadjah Mada Universitas Gadjah Mada

Editorial SecretaryRudy Badrudin


Editorial OfficePusat Penelitian STIE YKPN Yogyakarta

Jalan Seturan Yogyakarta 55281Telpon (0274) 486160, 486321 Fax. (0274) 486081

http://www.stieykpn. ac.id

DARI REDAKSI

Pembaca yang terhormat,Selamat berjumpa kembali dengan Jurnal

Akuntansi Manajemen (JAM) STIE YKPNYogyakarta Edisi Desember 2002 dan kami ucapkanSelamat Idul Fitri 1423 H., Selamat Hari Natal 2002,dan Tahun Baru 2003 bagi para pembaca. Kami telahmelakukan beberapa perubahan tampilan dan isi JAM.Perubahan tampilan di halaman sampul depan luar dandalam yang telah kami mulai pada tiga edisi sebelum-nya telah memperindah tampilan sampul JAM danmemudahkan pembaca dalam melihat judul artikeldan nama penulis. Di samping itu, perubahan tampilantersebut juga untuk menunjukkan bahwa artikel-artikelyang ditulis dalam JAM merupakan artikel-artikel yangsangat berbobot karena telah melalui proses editingyang sangat ketat oleh para Editors JAM. Untukmemudahkan para pembaca mengarsip dalam bentukfile artikel-artikel yang telah dimuat pada tiga edisiJAM sebelumnya, maka pembaca dapat mengaksesartikel-artikel tersebut di website STIE YKPNYogyakarta (www://stieykpn. ac.id). Semua itu kamilakukan sebagai konsekuensi ilmiah dengan telahTerakreditasinya JAM berdasarkan Surat KeputusanDirektur Jendral Pendidikan Tinggi DepartemenPendidikan Nasional Republik Indonesia Nomor 118/DIKTI/ Kep/2001.

Dalam JAM Edisi Desember 2002 ini, disajikan6 artikel sebagai berikut: Manajemen Laba dan IPO diBursa Efek Jakarta; Mengelola PerubahanOrganisasional Sebagai Strategi MembangunKeunggulan Bersaing; Implementasi Model StandarAnalisis Belanja Dalam Penyusunan Anggaran Daerahdi Kota Padang Panjang, Propinsi Sumatra Barat;Pendekatan Teoritis dan Praktis KomitmenOrganisasional: Bagaimana Komitmen KaryawanDiwujudkan Dalam Organisasi?; Pengembangan KarirSukses Individu Melalui Lingkungan Sosial dan Emo-tional Intelligence dan Menuju Paradigma CorporateMarketing: Peran dan Posisi Corporate Image danCorporate Communication.

Kami mengucapkan terima kasih kepada semuapihak yang telah memberikan kontribusi padapenerbitan JAM Edisi Desember 2002 ini. Harapankami mudah-mudahan artikel-artikel pada JAMtersebut dapat memberikan nilai tambah informasi danpengetahuan dalam bidang Akuntansi, Manajemen,dan Ekonomi Pembangunan bagi para pembaca.Selamat menikmati sajian kami pada edisi ini dansampai jumpai pada edisi April 2003 dengan artikel-artikel yang lebih menarik.

REDAKSI.

MANAJEMEN LABA DAN IPO DI BURSA EFEK JAKARTADra. Lilis Setiawati

1

MENGELOLA PERUBAHAN ORGANISASIONALSEBAGAI STRATEGI MEMBANGUN KEUNGGULAN BERSAING

Wisnu Wedotomo, SE.17

IMPLEMENTASI MODEL STANDAR ANALISIS BELANJADALAM PENYUSUNAN ANGGARAN DAERAH DI KOTA PADANG PANJANG

PROPINSI SUMATRA BARATDrs. Yaas Andris, M.Si. dan Drs. Bambang Kustituanto, M.A.

27

PENDEKATAN TEORITIS DAN PRAKTIS KOMITMEN ORGANISASIONAL:BAGAIMANA KOMITMEN KARYAWAN DIWUJUDKAN DALAM ORGANISASI

N.H. Setiadi, SE.49

PENGEMBANGAN KARIR SUKSES INDIVIDUMELALUI LINGKUNGAN SOSIAL DAN EMOTIONAL INTELLIGENCE

Ika Septi Anggraeni, SE.59

MENUJU PARADIGMA CORPORATE MARKETINGPERAN DAN POSISI CORPORATE IMAGE DAN CORPORATE COMMUNICATION

Primidya Kartika Miranda, SE., M.Sc.71

DAFTAR ISI

1

Jam STIE YKPN - Lilis Setiawati Manajemen Laba dan IPO ......

ABSTRACT

Small businesses in Indonesia have already proved that

ANALISIS PENGARUH TEKANAN KETAATAN

TERHADAP JUDGMENT AUDITOR

Hansiadi Yuli Hartanto1)

Indra Wijaya Kusuma2)

MANAJEMEN LABA DAN IPO

DI BURSA EFEK JAKARTA

Lilis Setiawati *)

ABSTRACT

The desire of a company to accumulate fund from capi-tal market through initial public offering can createincentive for manager to increase accounting earn-ings that are incorporated in the prospectus’ finan-cial statement. Making income increasing discretion-ary accruals can increase earnings. This study findsevidence that IPO issuers make income increasingdiscretionary accruals in the last financial statementbefore the offerings and in the first financial state-ment after the offerings.

Keywords: Earnings Management, Initial Public Of-ferings, Discretionary Accruals

MANAJEMEN LABA DAN IPO DI BURSA EFEKJAKARTA

Initial public offering (IPO) merupakan saat yangpenting bagi perusahaan. Penilaian investor terhadapkondisi dan prospek perusahaan akan menentukanbesarnya dana yang dapat diakumulasi olehperusahaan dari pasar modal.

Sementara dari sisi (calon) investor, informasiyang tersedia di pasar untuk menilai perusahaan yangbaru pertama kali go public relatif lebih sedikit

dibandingkan dengan informasi perusahaan yang telahlama go public. Satu informasi yang pasti tersedia bagiinvestor untuk menilai prospek perusahaan yangmelakukan IPO adalah prospektus. Salah satu informasiyang disajikan dalam prospektus adalah laporankeuangan perusahaan.

Laporan keuangan perusahaan diharapkandapat memberi informasi bagi (calon) investor dan(calon) kreditur guna mengambil keputusan yang terkaitdengan investasi dana mereka. Diharapkan laporankeuangan mampu mencerminkan kondisi keuanganperusahaan sesuai dengan kondisi riil perusahaan.Tetapi, mesti disadari, ada satu kelemahan yang inherendalam penyusunan laporan keuangan. Prosespenyusunan laporan keuangan yang berbasis akrualmelibatkan banyak estimasi dan taksiran. Sepertimisalnya, estimasi umur aktiva tetap dan taksiranbesarnya nilai residu aktiva tetap dalam menentukanbesarnya biaya depresiasi suatu aktiva tetap.

Keinginan perusahaan untuk mendapatkan nilaipositif dari pasar, yang selanjutnya menentukan jumlahdana yang dapat diperoleh, dapat menjadi insentif bagimanajer untuk menyusun prospektus yang menarik,dan tentu saja, laporan keuangan yang menarik.Penelitian terdahulu membuktikan bahwa keinginanuntuk mempengaruhi keputusan pasar dalammengalokasikan dana dapat memicu perusahaan untuk

*) Dra. Lilis Setiawati adalah Dosen Tetap Fakultas Ekonomi Universitas Sanata Dharma.

2


menaikkan laba pada saat penyusunan laporankeuangan di seputar saat IPO (Aharoney et.al, 1993;Friedlan 1994; Teoh et.al. 1998).

Telaah terhadap manajemen laba pada saatperusahaan akan go publik ini penting karena dua hal.Pertama, Teoh et.al. (1998) membuktikan bahwa inves-tor tidak dapat mendeteksi laba hasil rekayasa padasaat IPO. Teoh et. al. membagi perusahan yangmelakukan IPO menjadi empat kategori berdasarkanagresivitas pelaporan keuangan pada saat IPO.Ternyata, return saham perusahaan yang masukkategori ‘agresif’ sejak IPO sampai 42 bulan setelahIPO secara signifikan lebih rendah dari returnperusahaan yang menyusun laporan keuangan secara‘konservatif’ pada saat IPO. Konsekuensi lebih lanjutdari kegagalan investor menentukan nilai perusahaandengan tepat pada saat IPO adalah terjadinya kesalahanalokasi dana dari perusahaan yang benar-benarprospektif ke perusahaan yang lebih tidak prospektif.Kedua, kesenjangan informasi antara perusahaandengan (calon) investor pada saat IPO mempertinggiprobabilitas bagi perusahaan untuk menaikkan laba dantidak terdeteksi oleh pasar. Penelitian Richardson (1998)membuktikan bahwa semakin tinggi informasi asimetri,maka semakin tinggi manajemen laba. PenelitianAharoney et.al. (1993) menemukan bukti bahwa tingkatmanajemen laba saat IPO pada perusahaan yang kecilrelatif lebih tinggi dibandingkan tingkat manajemen labapada perusahaan yang besar. Hal ini barangkalidisebabkan oleh keterbatasan informasi yang tersediayang terkait dengan perusahaan kecil pada saat IPOjika dibandingkan dengan informasi mengenaiperusahaan besar yang tersedia bagi publik.Perusahaan besar, sebelum IPO pun mungkin telahdikenal oleh masyarakat.

Oleh karena itu, dalam tulisan ini akan ditelaahlebih lanjut sikap manajer dalam menyusun laporankeuangan di seputar initial public offerings denganmenggunakan kasus perusahaan di Bursa Efek Jakarta.

HIPOTESIS PENELITIAN

Manajemen Laba

Manajemen laba tampaknya memang fenomenayang sukar untuk dihindari karena fenomena ini

hanyalah dampak dari penggunaan dasar akrual dalampenyusunan laporan keuangan. Dasar akrual disepakatisebagai dasar penyusunan laporan keuangan karenadasar akrual memang lebih rasional dan adildibandingkan dengan dasar kas. Sebagai contoh,dengan dasar kas, pembelian aktiva tetap secara tunaisenilai seratus juta rupiah mesti dibebankan sebagaibiaya pada periode saat pembelian aktiva tetap tersebut,meskipun aktiva tetap tersebut akan bermanfaat bagiperusahaan selama 10 tahun. Jika laporan Laba Rugidisusun dengan dasar kas, maka besar kemungkinandalam periode tersebut perusahaan dinyatakanmengalami rugi. Jadi, pada dasarnya, basis akrual dipilihdengan tujuan untuk menjadikan laporan keuanganlebih informatif yaitu laporan keuangan yang benar-benar mencerminkan kondisi yang sebenarnya.

Akrual yang ditujukan untuk menjadikan laporankeuangan yang sesuai fakta ini dapat sedikit digerakkan(tuned) sehingga dapat mengubah angka laba yangdihasilkan. Banyak penelitian membuktikan bahwa padasaat manajer memiliki insentif tertentu, mereka seringtergoda untuk mempengaruhi besarnya labaperusahaan dengan cara melakukan rekayasa akrual.Healy (1985) membuktikan bahwa keinginan untukmemaksimumkan bonus yang didapatkan dapat menjadiinsentif bagi manajer untuk merekayasa angka akrual.Jones (1991) membuktikan bahwa keinginan untukmempengaruhi keputusan pemerintah yang terkaitdengan pemberian proteksi import memicu perusahaanuntuk menurunkan laba dengan harapan mempertinggipeluang untuk mendapatkan proteksi, mengingat salahsatu informasi yang digunakan dalam penentuanpemberian proteksi adalah laba akuntansi.Sebagaimana diulas dalam paragraf di atas, padadasarnya akrual itu penting untuk menghasilkanlaporan keuangan yang sahih. Tetapi, bisa jadisebagian dari akrual yang disajikan dalam laporankeuangan perusahaan (sebagai bagian dari angka laba)bukan akrual yang menjadikan laporan keuangan yangsahih tetapi akrual yang digunakan oleh manajer untukmempengaruhi keputusan stakeholder. Oleh karena itutotal akrual dapat dibedakan menjadi dua bagian, yaitubagian akrual yang memang sewajarnya ada dalamproses penyusunan laporan keuangan(nondiscretionary accrual) dan bagian akrual yangmerupakan hasil rekayasa (discretionary accrual).

3


IPO dan Manajemen Laba

Penelitian Aharoney et al. (1993) tidakmenemukan bukti yang cukup kuat mengenai adanyamanajemen laba dalam laporan keuangan satu periodesebelum perusahaan go public. Sementara Friedlan(1994) menemukan fakta bahwa pada satu periodepelaporan keuangan tahunan sebelum tanggal IPO dansatu periode pelaporan keuangan setelah tanggal IPO,terbukti perusahaan di Amerika Serikat menaikkan labaakuntansi. Kurang kuatnya bukti yang ditemukan olehAharoney et.al (1993) mengenai ada tidaknya rekayasalaba di periode seputar IPO tampaknya terjawab denganpenelitian Teoh et.al. (1998). Teoh et.al. mendapatibahwa perilaku perusahaan pada saat penyusunanlaporan keuangan satu periode setelah IPO bervariasi,ada yang agresif (menaikkan laba) dan ada pula yangkonservatif.

Penelitian mengenai manajemen laba pada saatIPO di Bursa Efek Jakarta pernah dilakukan olehGumanti (2001). Gumanti mengevaluasi 39 perusahaanyang go public pada tahun 1995-1997. Dalam penelitiantersebut, terbukti perusahaan menaikkan laba pada duatahun sebelum IPO. Namun, pada periode pelaporansatu tahun sebelum IPO, tidak ditemukan bukti rekayasamenaikkan laba oleh perusahaan.

Dugaan penulis, kegagalan Gumantimembuktikan adanya rekayasa laba dalam laporankeuangan perusahaan pada 1 periode sebelumperusahaan melakukan IPO adalah ketidakmampuanproksi discretionary accrual (DA) yang digunakan olehGumanti untuk memproksi rekayasa laba. Proksi DAyang digunakan oleh Gumanti adalah sebagai berikut:

DApt = (TAC

pt /Sales

pt) - (TAC

pd /Sales

pd) ....…....... (1)

Proksi DA yang digunakan oleh Gumantididasarkan pada model yang dikembangkan olehDeAngelo (1986). Dalam penelitian Bartov et.al (2000:5) terbukti model DeAngelo gagal mendeteksi adanyamanajemen laba oleh perusahaan yang mendapatkanopini audit tidak wajar (qualified audit opinion).

Manajemen laba pada saat IPO sangat mungkinterjadi mengingat peran laba akuntansi akanmenentukan besarnya dana yang dapat diakumulasiperusahaan dari pasar modal. Dugaan penulis,manajemen laba tidak hanya terjadi pada dua tahunsebelum IPO, tetapi juga satu tahun sebelum IPO,bahkan sampai dengan satu tahun setelah IPO.Perusahaan yang melakukan manajemen laba sebelumIPO perlu mempertahankan prestasinya sampai sesaatsetelah IPO agar tidak mengundang kecurigaan pasar(Teoh et.al.1998: 1936; Friedlan 1994: 12). PenelitianFriedlan (1994:15) membuktikan bahwa dalam laporankeuangan yang pertama setelah IPO, masih terkandungmanajemen laba.

Oleh karena itu, perlu telaah ulang mengenaiada tidaknya manajemen laba dalam laporan keuanganyang disajikan di seputar tanggal IPO dengan kasusperusahaan di Bursa Efek Jakarta. Berdasarkan padauraian di atas penulis menyusun hipotesis sebagaiberikut:Ha : Pada satu periode pelaporan sebelum tanggal

IPO dan satu periode pelaporan setelah tanggalIPO, perusahaan menaikkan laba akuntansidengan tujuan untuk mendapatkan nilai yangtinggi dari pasar.

Gambar 1Periode Pengamatan

Tahun Fiskal

Tanggal IPO

Publikasi LKt = 1

Tanggal IPOt = 0

4


DATA DAN METODOLOGI

Sampel

Dalam menentukan nilai akrual yang discretion-ary, penulis akan menggunakan model Jones denganpooled data sebagaimana pernah digunakan oleh Halldan Stammerjohan (1997) dan Cahan (1992). Alasanpenulis menggunakan pooled data disebabkan olehketerbatasan data laporan keuangan perusahaan yangtersedia sebelum IPO. Dalam prospektus, paling banyakhanya ada 3 periode laporan keuangan tahunansebelum tanggal IPO. Data yang terbatas itupun, didugamengandung rekayasa laba (Friedlan, 1994; Gumanti,2001).

Penulis memilih menggunakan perusahaanmanufaktur karena tingkat akrual antar industri berbedatergantung pada karakteristik industri. Dalam penelitian-penelitian terdahulu, tingkat akrual yang discretion-ary diestimasi menggunakan data tingkat akrualperusahaan-perusahan lain yang ada dalam kategoriindustri yang sama dengan kelompok industriperusahaan yang diduga melakukan manajemen laba(Teoh et.al., 1988: 1967; Bartov et.al, 2000: 11). Tambahanlagi, Na’im dan Hartono (1996: 135) menemukan bahwamodel estimasi discretionary accrual yang berlakuuntuk perusahaan manufaktur, ternyata tidak berlakuuntuk perusahaan non manufaktur. Oleh karena itu,penulis membatasi hanya mengevaluasi perusahaanmanufaktur.

Berikutnya, penulis hanya akan mengamatiperusahaan yang melakukan IPO sejak tahun 1995sampai dengan tahun 2001. Sebelum tahun 1995,perusahaan tidak diwajibkan menyajikan laporan aruskas. Informasi arus kas ini penting untuk mendapatkanangka total akrual suatu perusahaan pada suatu periodepelaporan.

Berdasarkan database laporan keuangan yangdisajikan oleh web JSX, diperoleh 155 perusahaan

manufaktur. Dari jumlah tersebut, sebanyak 42perusahaan melakukan IPO pada periode 1995-2001.Tanggal IPO didapatkan dari Direktori Pasar ModalIndonesia Tahun 2002. Dari total perusahaan yangmelakukan IPO, penulis hanya mendapat data 39perusahaan.

Dalam database laporan keuangan yangdisajikan oleh JSX, ringkasan laporan arus kas hanyatersedia untuk periode laporan keuangan 2000 dan 2001.Oleh karena itu, informasi arus kas untuk tahun 1999dan sebelumnya, penulis mengunakan laporankeuangan yang disajikan oleh Indoexchange.com. Yangmenjadi masalah bagi penulis, tidak semua laporankeuangan yang diperlukan tersedia dalam databaseIndoexchange. Oleh karena itu, penulis hanyamendapatkan data 819 tahun perusahaan dari totallaporan keuangan yang disajikan oleh 155 perusahaanuntuk periode 1993 sampai 2001.

Dalam penelitian ini, hanya perusahaan yangmelakukan IPO mulai tahun 1995 yang akan dijadikansampel, tetapi terkait dengan hipotesis penelitian,penulis juga akan melihat satu periode pelaporansebelum tanggal IPO (berarti pelaporan tahun 1994,misalkan perusahaan tersebut IPO pada tahun 1995).Berikutnya, rumus delta dalam proksi discretionaryaccrual model Jones yang akan digunakanmengakibatkan perlunya informasi pendapatan satuperiode sebelum pengamatan, yang berarti informasipendapatan tahun 1993. Oleh karena itu, sekalipunsampel penelitian adalah perusahaan yang melakukanIPO mulai tahun 1995 sampai tahun 2001, penulis jugamembutuhkan data laporan keuangan tahun 1993.

Sebagai pembanding (peer) untuk ke-39perusahaan yang melakukan IPO, penulis menggunakandata dari 113 perusahaan manufaktur yang lain. Secararingkas, proses pemilihan sampel dan perusahaan peerdapat dilihat dalam Tabel 1 berikut ini.

5


Tabel 1Proses Pemilihan Sampel

Berikutnya, dalam Tabel 2, disajikan perusahaanyang melakukan IPO dalam kurun waktu 1995 s.d. 2001dan menjadi sampel penelitian ini.

Yang melakukan IPO Yang melakukan IPOdalam tahun sebelum tahun Total1995 - 2001 1995

Perusahaan manufaktur yang tercatat 42 perusahaan 113 perusahaan 155 perusahaandalam www.jsx.co.id untuk periodepelaporan 1999 s.d. 2001

Perusahaan manufaktur yang melakukan 39 perusahaanIPO dalam tahun 1995-2001 dan datalaporan keuangan pada satu periodesetelah tanggal IPO tersedia

Data laporan keuangan yang diperoleh 71 tahun 748 tahun 819 tahununtuk periode 1993 s.d 2001 (laporan perusahaan perusahaan perusahaankeuangan perusahaan yang IPO, terdiridari laporan keuangan satu tahunsebelum IPO dan satu tahun setelah IPO)

Enam buah sampel perusahaan dengan 7 tahun - 7 tahunnilai Total Akrual yang ekstrim (lebih atau perusahaan perusahaankurang dari angka 1 atau -1)

Data yang tidak memiliki nilai median 2 tahun - 2 tahunindustri sebagai pembanding, karena perusahaan perusahaanketidaktersediaan data

Data yang tersedia untuk analisis median 69 tahun 741 tahun 810 tahunperusahaan perusahaan perusahaan

Data yang tersisa sebagai dampak dari 40 tahun 624 tahun 664 tahunpenggunaan rumus delta dalam indepen- perusahaan perusahaan perusahaanden variabel dan digunakan untuk analisisregresi

6


Tabel 2Sampel

Kode Nama Perusahaan Sektor Industri Tanggal IPO

ACAP Andhi Chandra Automotive 42 Otomotif 4-Des-2000SMSM Selamat Sempurna . 42 Otomotif 9-Sep-1996ARNA Arwana Citramulia 32 Keramik, gelas dan produk lain 17-Jul-2001AMFG Asahimas Flat Glass 32 Keramik, gelas dan produk lain 8-Nop-1995IKAI Intikeramik Alamasri Industri 32 Keramik, gelas dan produk lain 4-Jun-1997BUDI Budi Acid Jaya 34 Kimia 8-Mei-1995ETWA Eterindo Wahanatama 34 Kimia 16-Mei-1997TPIA Tri Polyta Indonesia 34 Kimia 24-Jun-1996MRAT Mustika Ratu 54 Kosmetika 27-Jul-1995AISA Asia Intiselera 51 Makanan 11-Jun-1997CEKA Cahaya Kalbar 51 Makanan 7-Sep-1996MWON Miwon Indonesia 51 Makanan 31-Okt-1995STTP Siantar Top 51 Makanan 16-Des-1996TBLA Tunas Baru Lampung 51 Makanan 14-Feb-2000FMII Fortune Mate Indonesia 44 Sepatu 30-Jun-2000SIMM Surya Intrindo Makmur 44 Sepatu 28-Mar-2000KDSI Kedawung Setia Industrial 55 Peralatan rumah tangga 29-Jul-1996KOMI Komatsu Indonesia 41 Mesin 31-Okt-1995ALMI Alumindo Light Metal Industr 33 Metal dan produk yang terkait 2-Jan-1997BTON Betonjaya Manunggal 33 Metal dan produk yang terkait 18-Jul-2001JKSW Jakarta Kyoei Steel Works Ltd 33 Metal dan produk yang terkait 6-Agust-1997INAF Indofarma 53 Farmasi 17-Apr-2001KAEF Kimia Farma 53 Farmasi 4-Jul-2001APLI Asiaplast Industries 35 Plastik 1-Mei-2000LAPD Lapindo Packaging 35 Plastik 17-Jul-2001PLAS Plastpack Prima Industri 35 Plastik 16-Mar-2001SMPL Summitplast Interbenua 35 Plastik 3-Jul-2000DOID Daeyu Orchid Indonesia 43 Tekstil dan garmen 15-Jun-2001PAFI Panasia Filament Inti 43 Tekstil dan garmen 22-Jul-1997HDTX Panasia Indosyntex 43 Tekstil dan garmen 22-Jul-1997RICY Ricky Putra Globalindo 43 Tekstil dan garmen 22-Jan-1998SSTM Sunson Textile Manufacturer 43 Tekstil dan garmen 20-Agust-1997LTLS Lautan Luas 34 Kimia 21-Jul-1997KONI Perdana Bangun Pusaka 91 Wholesale 22-Agust-1995TURI Tunas Ridean 42 Otomotif 16-Mei-1995DSUC Daya Sakti Unggul Corporation 37 Industri kayu 25-Mar-1997SUDI Surya Dumai Industri . 37 Industri kayu 24-Jul-1996TIRT Tirta Mahakam Plywood Industri 37 Industri kayu 13-Des-1999HEXA Hexindo Adi Perkasa 42 Otomotif 13-Feb-1995

7


Statistik deskriptif

Dalam Tabel 3 disajikan statistik deskriptif untukperusahaan yang menjadi sampel penelitian (IPO) danpeer-nya (non IPO). Statistik deskriptif untuk

perusahaan yang melakukan IPO dibedakan menjadidua periode pelaporan, pelaporan satu periode sebelumIPO (dalam tabel, diberi kode t=0) dan pelaporan satuperiode setelah tanggal IPO (dalam tabel, diberi kodet=1).

Tabel 3Statistik Deskriptif

Berdasarkan perbandingan total aktiva dan to-tal penjualan antara perusahaan IPO dan Non IPOtampaknya perusahaan IPO memiliki ukuran yang relatiflebih kecil dibandingkan dengan perusahaan lain dipasar modal. Hal ini diharapkan tidak menggangguanalisis, karena nilai total akrual maupun nilai discre-tionary accrual yang akan diperbandingkan diskaladengan nilai total aktiva.

Berikutnya, perbandingan laba bersih dan totalakrual antara perusahaan IPO dengan Non IPO

mengindikasikan adanya kecenderungan perusahaanIPO memiliki laba bersih dan total akrual yang relatiflebih tinggi dibandingkan dengan perusahaan Non IPO.

Metodologi Penelitian

Penelitian terdahulu membuktikan bahwa modelJones dapat mengidentifikasi manajemen laba dengancukup baik (Bartov et.al, 2000: 6; Dechow et.al. 1995).Namun, hasil uji normalitas terhadap data akrual, data

Mean N Std. Deviation Median Minimum Maximum

Total Penjualan (000)IPO t = 0 229.615.797 32 293.077.731 129.759.780 14.278.167 1.517.153.295IPO t = 1 289.706.063 39 278.568.782 200.734.286 18.284.135 1.422.761.337Non IPO 980.087.881 741 2.554.303.485 288.176.270 152.355 30.122.723.000Seluruh 917.353.894 812 2.449.774.660 255.634.568 152.355 30.122.723.000

Total Aktiva (000)IPO t = 0 267.907.105 32 274.226.179 165.901.272 10.516.054 1.087.983.796IPO t = 1 434.533.151 39 428.834.508 243.598.795 32.870.089 1.657.218.476Non IPO 1.506.484.798 741 3.510.824.431 377.535.841 50.996 42.504.738.768Seluruh 1.406.188.492 812 3.371.054.885 352.658.821 50.996 42.504.738.768

Laba Bersih (000)IPO t = 0 18.361.471 32 36.987.677 8.003.118 -48.730.842 169.818.976IPO t = 1 6.132.136 39 52.252.398 11.423.091 -212.444.126 132.263.183Non IPO -9.905.497 741 362.754.166 6.921.440 -4.820.681.431 2.276.632.274Seluruh -8.021.247 812 346.829.772 7.392.331 -4.820.681.431 2.276.632.274

Arus Kas dari Operasi (000)IPO t = 0 8.415.796 32 37.607.911 8.028.328 -87.700.628 138.843.957IPO t = 1 -8.624.931 39 44.638.739 163.889 -123.521.753 83.626.804Non IPO 100.539.222 741 335.910.567 19.073.829 -1.633.196.000 3.656.077.000Seluruh 91.665.636 812 322.388.073 16.559.393 -1.633.196.000 3.656.077.000

Total Akrual (CFO - NI)IPO t = 0 0,055589 32 0,166007 0,010849 -0,145926 0,570128IPO t = 1 0,039036 39 0,103855 0,041014 -0,309791 0,250421Non IPO -0,064468 741 0,167178 -0,044892 -0,973814 0,653812Seluruh -0,054765 812 0,167482 -0,037810 -0,973814 0,653812

8


delta penjualan dan data rasio total aktiva tetapterhadap total aktiva awal periode mengindikasikanbahwa distribusi data-data tersebut tidak normal.Sementara model Jones membutuhkan asumsinormalitas data. Barnes (1987: 451-452) menyatakanbahwa distribusi rasio-rasio akuntansi cenderung tidaknormal. Berdasarkan pada central limit theorem, jikajumlah observasi cukup besar, maka asumsi normalitasdapat diabaikan (Gujarati 1995: 773). Oleh karena itu,mengingat sifat data rasio yang cenderung tidakmemiliki distribusi normal dan prinsip central limit theo-rem, penulis tetap menggunakan seluruh data dalammengestimasi nilai parameter model Jones. Namun,selain menggunakan model Jones untuk mendeteksiada tidaknya manajemen laba, sebagai pembanding,penulis akan menggunakan median industri sebagaiproksi NDA.

Penghitungan total akrual

Dalam penelitian ini, sebagaimana dalampenelitian Teoh et al. (1998: 1966), total akrual dihitungdengan rumus sebagai berikut:

TACit = (NI

it - CFO

it) / TA

it

dengan TACit

sebagai total akrual perusahaan i padaperiode pelaporan t, NI

it sebagai laba bersih perusahaan

i pada tahun t, CFOit sebagai arus kas dari operasi

Tabel 4Hasil Anova Tingkat Akrual Antartahun

Tahun Mean N Std. Deviasi Median Minimum Maximum

1993 -0,0132806 47 0,101832806 -0,02199979 -0,31247357 0,2055531671994 0,0070857 54 0,100569791 -0,01939802 -0,15333693 0,3356837761995 0,0284412 64 0,094273733 0,020860457 -0,16518176 0,2562520951996 -0,0173261 84 0,084587988 -0,01166415 -0,32612878 0,3019318511997 -0,0316390 92 0,173806954 -0,01614336 -0,7586992 0,653811951998 -0,1592089 79 0,210295927 -0,13735382 -0,92552693 0,3446875451999 -0,0635270 121 0,173598575 -0,05836056 -0,97381446 0,5701279222000 -0,0904661 142 0,209367024 -0,0659353 -0,96246703 0,4802922522001 -0,0664445 129 0,143046294 -0,0587804 -0,66267968 0,266322674Total -0,0547652 812 0,167482001 -0,03780978 -0,97381446 0,65381195

F statistik 9,501297 Sig. 0,000000

perusahaan i pada tahun t dan TAit sebagai aktiva tetap

perusahaan i pada tahun t.

Proksi discretionary accrual Model Jones

Seperti dalam penelitian-penelitian terdahulu(Healy 1985; Jones 1991; Aharoney 1993; Friedlan 1994;Teoh et.al. 1998; ), manajemen laba diproksi dengantingkat discretionary accrual. Total akrual sebuahperusahaan i dipisahkan menjadi non discretionaryaccrual (tingkat akrual yang wajar) dan discretionaryaccrual (tingkat akrual yang abnormal). Tingkat akrualyang abnormal ini merupakan tingkat akrual hasilrekayasa laba oleh manajer.

TAC i = NDA

it + DA

it ………...……... (2)

Dengan TAC it sebagai total akrual perusahaan

i pada tahun t, NDA it sebagai non discretionary akrual

perusahaan i pada tahun t dan DA it

sebagai discre-tionary akrual perusahaan i pada tahun t.Sebagaimana dilakukan oleh Cahan (1992), penulismenggunakan ekstensi dari Model Jones untukmemproksi tingkat NDA. Pertimbangan menggunakanmodel Jones sebagaimana yang digunakan oleh Cahanadalah hasil anova tingkat akrual antar tahunmembuktikan bahwa tingkat akrual dari tahun ke tahunsangat bervariasi (lihat Tabel 4). Oleh karena itu, penulis

9


memasukkan dummy tahun dalam model estimasinondiscretionary accrual.

Ekstensi Model Jones yang akan digunakandalam penelitian ini untuk memproksi NDA adalahsebagai berikut:

TACit /A

it = a

1(1/A

it) + b

1 (DREV

it/A

it) + b

2 (PPE

it/A

it)

+ b4 DT

i1 + … + b

9 DT

i6 + e

it, …………………… (3)

dengan, TACit sebagai total akrual perusahaan i pada

tahun t, DREVit sebagai pendapatan perusahaan i pada

tahun t dikurangi pendapatan tahun t-1, PPEit sebagai

aktiva tetap perusahaan i pada tahun t, dan Ait sebagai

total aktiva perusahaan i tahun t, DTi merupakan dummy

tahun dan eit

merupakan error term perusahaan i

tahun t.Setelah memproksi NDA

it, maka dapat dihitung

besarnya DAit, dengan rumus berikut:

DA it = TAC

it - NDA

it ………………… (4)

Jika nilai DA it

lebih besar dari nol berartiperusahaan melakukan rekayasa menaikkan laba, dandemikian sebaliknya. Jadi, rekayasa menaikkan labadideteksi dari besarnya nilai DA

it yang positif.

Identifikasi ada tidaknya rekayasa menaikkanlaba oleh perusahaan yang melakukan IPO akandideteksi dengan menggunakan dummy IPO (DIPO

it).

Dummy IPO ditambahkan ke dalam persamaan estimasiNDA model Jones, untuk mengetahui apakah benartingkat DA

it dapat dijelaskan oleh dummy IPO. Laporan

keuangan satu periode terakhir sebelum tanggal IPO (t= 0) dan laporan keuangan satu periode setelah tanggalIPO (t = 1) diberi kode 1. Jika benar pada saatpenyusunan laporan keuangan mereka menaikkan laba,diharapkan koefisien dummy IPO nilainya akan positifdan signifikan.

TACit /A

it = a

1(1/A

it) + b

1 (DREV

it/A

it) + b

2 (PPE

it/A

it)

+ b3 DIPO

it + b

4 DT

i1 + … + b

9 DT

i6 + e

it, ……… (5)

Proksi discretionary accrual Median Industri

Sebagaimana telah diulas dalam bagiansebelumnya, selain menggunakan model Jones untukmendeteksi ada tidaknya manajemen laba, sebagaipembanding, penulis akan menggunakan rata-rata danmedian industri sebagai proksi NDA. NDA diproksidengan median total akrual industri yang sama (2 digitSIC) dengan kelompok industri perusahaan yangmelakukan IPO. Secara matematis, DA akan diperolehdengan rumus sebagai berikut:

DA it = TAC

it - NDA

it ……………….… (6)

Jika NDA it diproksi dengan median TAC

I industry

maka rumus (6) akan menjadi:

DA i

= TAC it - median TAC

I industry …… (6)

HASIL PENELITIAN

Seluruh hasil estimasi yang disajikan dalamTabel 5 dan 6 merupakan hasil Regresi dengan WhiteCovariance Matrix. White Covariance Matrix digunakankarena hasil uji asumsi homoskedastis dengan uji Whitemengindikasikan adanya heteroskedastisitas. Ujimultikolinearitas mengindikasikan tidak adamultikolinearitas antara variabel delta penjualan danaktiva tetap.

Dalam Tabel 5 dapat dilihat hasil estimasi modelJones. Nilai F statistik model tanpa dummy tahun, yangdisajikan dalam Panel A, signifikan pada level 0.029514dan nilai R square 1%. Koefisien variabel perubahanpenjualan dan aktiva tetap sesuai dengan yangdiharapkan (Jones, 1991: 213; Cahan, 1992: 85).Koefisien aktiva tetap diharapkan negatif karena aktivatetap terkait dengan rekayasa penurunan laba(depresiasi). Sementara perubahan pendapatan dapatterkait dengan aktivitas rekayasa menaikkan laba(seperti peningkatan piutang dagang) ataupunpenurunan laba (seperti peningkatan dalam utangdagang). Namun, konsisten dengan temuan Cahan(1992: 85), koefisien perubahan penjualan bertandapositif.

10


Tabel 5Hasil Estimasi untuk Menguji Dampak Perubahan Penjualan,Saldo Aktiva Tetap dan Variabel Tahun terhadap Total Akrual

Dalam Panel B disajikan hasil estimasi denganmemasukkan variabel dummy tahun. Nilai F statistikmodel dengan dummy tahun signifikan pada level0.00000 dan nilai R square 9,7%. Nilai R square dengan

dummy tahun relatif lebih tinggi dibandingkan modeltanpa dummy tahun. Hal ini berarti model kedua lebihdapat menjelaskan variasi dalam variabel total akrualrelatif dibandingkan dengan model pertama.

Panel A. Hasil Estimasi sebelum Memasukkan Variabel Tahun

TACit /A

it-1 = a

1(1/A

it-1) + b

1 (DREV

it/A

it-1) + b

2 (PPE

it/A

it-1) + e

it

Variable Independen Diharapkan Koefisien Std. Error t-Statistic Prob.

Konstanta -0.00642 0.00678 -9.46751 0.0000(DREV

it/A

it-1) + 0.01072 0.00524 2.04522 0.0412

(PPEit/A

it-1) - -0.00048 0.00016 -3.01312 0.0027

R-squared 0.010587Adjusted R-squared 0.007598F-statistic 3.541692Prob(F-statistic) 0.029514

Panel B. Hasil Estimasi setelah Memasukkan Variabel Tahun

TACit /A

it-1 = a

1(1/A

it-1) + b

1 (DREV

it/A

it-1) + b

2 (PPE

it/A

it-1) + b

4 DT

i1 + … + b

9 DT

i6 + e

it,


Konstanta 0.000774 0.014541 0.053207 0.9576(DREV

it/A

it-1) + 0.012870 0.005995 2.146941 0.0322

(PPEit/A

it-1) - -0.000561 0.000151 -3.718808 0.0002

DTi1

0.022300 0.019733 1.130102 0.2588DT

i2-0.020654 0.017314 -1.192912 0.2333

DTi3

-0.036642 0.023581 -1.553907 0.1207DT

i4-0.168880 0.029620 -5.701557 0.0000

DTi5

-0.068799 0.022127 -3.109342 0.0020DT

i6-0.096875 0.023010 -4.210133 0.0000

R-squared 0.097633Adjusted R-squared 0.085234F-statistic 7.874334Prob(F-statistic) 0.000000

Variabel variabel regresi:TAC

it= Total akrual

DREVit

= Perubahan PendapatanPPE

it= Aktiva Tetap

Ait-1

= Total Aktiva

11


Tabel 6Hasil Estimasi untuk Menguji Dampak IPO terhadap Tingkat Akrual yang Discretionary

Berikutnya, dalam Tabel 6 disajikan hasilestimasi dampak IPO terhadap total akrual. Nilai Fstatistik model dengan dummy tahun signifikan padalevel 0.00000 dan nilai R square 11,7%. Koefisien IPObernilai positif dan signifikan, sesuai dengan yang

diharapkan. Jadi, terbukti, discretionary acrual padasaat IPO lebih tinggi dibandingkan dengan tingkat dis-cretionary accrual perusahaan lain yang tidakmelakukan IPO.


Konstanta 0.001236 0.014549 0.084986 0.9323(DREV

it/A

it-1) + 0.010813 0.006416 1.685371 0.0924

(PPEit/A

it-1) - -0.000530 0.000156 -3.391008 0.0007

IPO + 0.103363 0.025439 4.063205 0.0001DT

i10.014721 0.019530 0.753761 0.4513

DTi2

-0.033000 0.017819 -1.851893 0.0645DT

i3-0.046955 0.023759 -1.976341 0.0485

DTi4

-0.169785 0.029830 -5.691799 0.0000DT

i5-0.070692 0.021642 -3.266387 0.0011

DTi6

-0.104723 0.023030 -4.547165 0.0000R-squared 0.117197Adjusted R-squared 0.103699F-statistic 8.682230Prob(F-statistic) 0.000000

TACit /A

it-1 = a

1(1/A

it-1) + b

1 (DREV

it/A

it-1) + b

2 (PPE

it/A

it-1)

+ b3 DIPO

it + b

4 DT

i1 + … + b

9 DT

i6 + e

it,

Variabel variabel regresi:TAC

it= Total akrual

DREVit

= Perubahan PendapatanPPE

it= Aktiva Tetap

Ait-1

= Total AktivaDT

i1= Laporan keuangan satu periode terakhir sebelum tanggal IPO (t = 0) dan laporan keuangan satu

periode setelah tanggal IPO (t = 1) diberi kode 1; Laporan keuangan selain itu, diberi kode 0.

Selain model Jones, penulis menggunakan me-dian industri sebagai proksi nondiscretionary accrual.Dalam Tabel 7 disajikan tingkat akrual yang terkandungdalam laporan keuangan perusahaan yang melakukanIPO, satu periode sebelum IPO dan satu periode setelahIPO. Uji non parametrik Wilcoxon membuktikan bahwatingkat akrual laporan keuangan satu periode setelah

IPO (dengan Z –3,7778, signifikansi 0.00016) maupunsatu periode sebelum IPO (dengan Z -2.7435 signifikansi0.000608) relatif lebih tinggi dibandingkan mediantingkat akrual industri. Atau dengan kata lain, terbuktiada discretionary accrual yang positif dalampenyusunan laporan keuangan satu periode sebelumIPO maupun satu periode setelah IPO.

12


Tabel 7Perbandingan Total Akrual Perusahaan IPO dengan Median Industri dalam Sektor yang Sama

Panel A. Untuk satu periode pelaporan setelah tanggal IPO

ACAP Andhi Chandra Automotive 42 4-Des-2000 0,111754 -0,03787AISA Asia Intiselera 51 11-Jun-1997 0,101654 -0,03787ALMI Alumindo Light Metal Industri 33 2-Jan-1997 0,111935 -0,02654AMFG Asahimas Flat Glass 32 8-Nop-1995 -0,0134 -0,01APLI Asiaplast Industries 35 1-Mei-2000 -0,01902 0,014033ARNA Arwana Citramulia 32 17-Jul-2001 -0,01614 -0,11038BTON Betonjaya Manunggal 33 18-Jul-2001 -0,08829 -0,09136BUDI Budi Acid Jaya 34 8-Mei-1995 0,109801 0,064697CEKA Cahaya Kalbar 51 7-Sep-1996 -0,01403 -0,19099DOID Daeyu Orchid Indonesia 43 15-Jun-2001 0,007771 -0,01207DSUC Daya Sakti Unggul Corporation 37 25-Mar-1997 0,016499 -0,05189ETWA Eterindo Wahanatama 34 16-Mei-1997 0,041014 -0,01586FMII Fortune Mate Indonesia 44 30-Jun-2000 0,171376 -0,02849HDTX Panasia Indosyntex 43 22-Jul-1997 -0,11497 -0,1461HEXA Hexindo Adiperkasa 91 13-Feb-1995 0,145896 -0,04507IKAI Intikeramik Alamasri Industri 32 4-Jun-1997 0,106026 -0,01642INAF Indofarma 53 17-Apr-2001 0,250421 0,034115JKSW Jakarta Kyoei Steel Works Ltd 33 6-Agust-1997 0,015357 -0,02654KAEF Kimia Farma 53 4-Jul-2001 0,062311 0,034115KDSI Kedawung Setia Industrial 55 29-Jul-1996 0,106361 -0,04656KOMI Komatsu Indonesia 41 31-Okt-1995 0,120515KONI Perdana Bangun Pusaka 91 22-Agust-1995 0,165781 -0,04507LAPD Lapindo Packaging 35 17-Jul-2001 -0,06877 -0,01642LTLS Lautan Luas 91 21-Jul-1997 0,05322 -0,33956MRAT Mustika Ratu 54 27-Jul-1995 0,133351 -0,02182MWON Miwon Indonesia 51 31-Okt-1995 0,04186 -0,19099PAFI Panasia Filament Inti 43 22-Jul-1997 0,130013 -0,1461PLAS Plastpack Prima Industri 35 16-Mar-2001 -0,00855 -0,01642RICY Ricky Putra Globalindo 43 22-Jan-1998 -0,30979 -0,21352SIMM Surya Intrindo Makmur 44 28-Mar-2000 0,048296 -0,02849SMPL Summitplast Interbenua 35 3-Jul-2000 -0,08499 0,014033SMSM Selamat Sempurna . 42 9-Sep-1996 -0,03502 -0,03778SSTM Sunson Textile Manufacturer 43 20-Agust-1997 -0,02347 -0,1461STTP Siantar Top 51 16-Des-1996 -0,00984 -0,19099SUDI Surya Dumai Industri . 37 24-Jul-1996 -0,02489 0,129109TBLA Tunas Baru Lampung 51 14-Feb-2000 -0,0559 0,019363TIRT Tirta Mahakam Plywood Industri 37 13-Des-1999 0,125158 -0,02654TPIA Tri Polyta Indonesia 34 24-Jun-1996 0,022305 0,004234TURI Tunas Ridean 91 16-Mei-1995 0,210794 -0,04507

Kode Nama Sektor Tanggal IPO Total Akrual MedianIndustri

13


Kode Nama Sektor Tanggal Total MedianIPO Akrual Industri

ACAP Andhi Chandra Automotive Pro 42 4-Des-2000 0,164088 -0,19099ALMI Alumindo Light Metal Industri 33 2-Jan-1997 0,035944 0,001722APLI Asiaplast Industries 35 1-Mei-2000 -0,08474 -0,01ARNA Arwana Citramulia 32 17-Jul-2001 -0,03402 -0,24234BTON Betonjaya Manunggal 33 18-Jul-2001 -0,03214 -0,04281CEKA Cahaya Kalbar 51 7-Sep-1996 0,048785 -0,19099DOID Daeyu Orchid Indonesia 43 15-Jun-2001 -0,00264 -0,06227DSUC Daya Sakti Unggul Corporation 37 25-Mar-1997 -0,02611 0,129109ETWA Eterindo Wahanatama 34 16-Mei-1997 -0,03738 0,004234FMII Fortune Mate Indonesia 44 30-Jun-2000 0,570128 -0,04507HDTX Panasia Indosyntex 43 22-Jul-1997 0,011046 -0,06085HEXA Hexindo Adiperkasa 91 13-Feb-1995 -0,05762 -0,05052IKAI Intikeramik Alamasri Industr 32 4-Jun-1997 -0,0047 0,014033INAF Indofarma 53 17-Apr-2001 0,154683 -0,1572JKSW Jakarta Kyoei Steel Works Ltd 33 6-Agust-1997 0,003454 0,001722KAEF Kimia Farma 53 4-Jul-2001 0,032116 -0,1572KDSI Kedawung Setia Industrial 55 29-Jul-1996 0,024411 -0,08759KOMI Komatsu Indonesia 41 31-Okt-1995 -0,01805LAPD Lapindo Packaging 35 17-Jul-2001 0,349865 0,014033MRAT Mustika Ratu 54 27-Jul-1995 0,073749 -0,01089MWON Miwon Indonesia 51 31-Okt-1995 -0,04495 -0,04547PAFI Panasia Filament Inti 43 22-Jul-1997 0,041086 -0,06085PLAS Plastpack Prima Industri 35 16-Mar-2001 -0,02961 0,014033RICY Ricky Putra Globalindo 43 22-Jan-1998 -0,04178 -0,1461SIMM Surya Intrindo Makmur 44 28-Mar-2000 0,553078 -0,04507SMPL Summitplast Interbenua 35 3-Jul-2000 -0,14593 -0,01SMSM Selamat Sempurna . 42 9-Sep-1996 0,037371 -0,05904STTP Siantar Top 51 16-Des-1996 0,059742 -0,19099SUDI Surya Dumai Industri . 37 24-Jul-1996 0,013754 -0,07383TBLA Tunas Baru Lampung 51 14-Feb-2000 0,010652 -0,04309TIRT Tirta Mahakam Plywood Industri 37 13-Des-1999 -0,1204 0,001722TURI Tunas Ridean 91 16-Mei-1995 0,274978 -0,05052

N Mean Sum ofRanks Rank

Median < Total Akrual Perusahaan IPO 31 20,35 631Median > Total Akrual Perusahaan IPO 7 15,71 110

Wilcoxon Signed Ranks TestBased on positive ranks.

Z score -3,7778Asymp. Sig. (2-tailed) 0,00016

Panel B. Untuk satu periode pelaporan sebelum tanggal IPO

14


N Mean Sum ofRank Rank

Median < Total Akrual Perusahaan IPO 22 17,64 388Median > Total Akrual Perusahaan IPO 9 12 108

Wilcoxon Signed Ranks TestBased on positive ranks.Z -2,7435Asymp. Sig. (2-tailed) 0,00608

Panel C. Untuk seluruh sampel

N Mean Sum ofRank Rank

Median < Total Akrual Perusahaan IPO 53 37,38 1981Median > Total Akrual Perusahaan IPO 16 27,13 434

Wilcoxon Signed Ranks TestBased on positive ranks.Z -4,6247Asymp. Sig. (2-tailed) 0,0000

SIMPULAN DAN IMPLIKASI

Dalam penelitian ini, estimasi akrual yangnondiscretionary dengan model Jones maupun me-dian tingkat industri membuktikan bahwa ada tingkatakrual yang discretionary pada laporan keuangan satuperiode sebelum dan setelah IPO.

Namun di sisi lain, perlu dipertimbangkankelemahan dalam penelitian ini. Data IPO yangdigunakan relatif terbatas (hanya laporan keuangan dari39 perusahaan). Barangkali perlu dipertimbangkanuntuk melibatkan lebih banyak sampel dalampenelitian-penelitian mendatang. Sebenarnya, selainmomen IPO, ada banyak faktor yang mestinyadiperhatikan dalam mengevaluasi ada tidaknya

manajemen laba, seperti kualitas auditor, kualitas un-derwriter, ukuran perusahaan, dan leverage. Dalampenelitian terdahulu, terbukti bahwa faktor-faktortersebut berpengaruh terhadap besarnya manajemenlaba. Seperti temuan Aharoney et.al (1993), manajemenlaba cenderung lebih tinggi dalam laporan keuanganperusahaan kecil dan perusahaan dengan tingkat le-verage yang tinggi. Sementara kualitas auditor dankualitas underwriter berhubungan negatif denganmanajemen laba. Satu-satunya alasan mengapapenelitian ini tidak mempertimbangkan faktor-faktortersebut adalah masalah keterbatasan data. Informasimengenai auditor untuk setiap periode pelaporankeuangan tidak tersedia dalam database JSX.

15


DAFTAR PUSTAKA

Aharoney, Joseph, Chan-Jane Lin, Martin P.Loeb. 1993. Initial Public Offerings, Ac-counting Choices, and Earnings Man-agement, Contemporary AccountingResearch (Fall): 61-81.

Barnes, Paul. 1987. The analysis and use of fi-nancial ratios: A review article, Journalof Business Finance and Accounting(Winter): 449-461.

Bartov Eli, Ferdinand A. Gul, Judy S.L. Tsui.2000. Discretionary accrual models andaudit qualifications, Working Paperdisajikan pada Ninth Annual Conferenceon Financial Economics and Account-ing, University of Rochester.

Cahan, Stefen F. 1992. The effect of antitrustinvestigations on discretionary accru-als: A refined test of the political-costhypothesis, Accounting Review (Janu-ary): 77-95.

DeAngelo, L.E. 1986. Accounting numbers asmarket valuation substitutes: A studyof management buyouts of public stock-holders, Accounting Review (Juli 1986):400-20.

Dechow, Patricia, Richard G. Sloan, dan Amy P.Sweeney. 1995. Detecting Earnings Man-agement, Accounting Review (April):193-225.

Friedlan, John M.1994. Accounting choices ofissuers of initial public offerings. Con-temporary Accounting Research (Sum-mer): 1-31.

Gujarati, Damodar N. 1995. Basic Econometric,New York: McGraw Hill Inc.

Gumanti, Tatang Ari. 2001. Earnings manage-ment dalam penawaran saham perdanadi Bursa Efek Jakarta, Jurnal RisetAkuntansi Indonesia (Mei): 165-183.

Hall, Steven C., dan William W Stammerjohan.1997. Damage awards and earnings man

agement in the oil industry, AccountingReview (January): 47-65.

Healy, Paul M. 1985. The Effect of BonusSchemes on Accounting Decisions,Journal of Accounting and Econom-ics: 85-107.

Jones, Jennifer J. 1991. Earnings Managementduring Import Relief Investigations,Journal of Accounting Research (Au-tumn): 193-228.

Naim, Ainun, dan Jogiyanto Hartono. 1996. Theeffect of antitrust investigations on themanagement of earnings: A further em-pirical test of political-cost hypothesis,Kelola 13: 126-141.

Teoh, Siew Hong, Ivo Welch, dan T.J. Wong.1998. Earnings Management and theLong Run Market Performance of InitialPublic Offerings, Journal of Finance(Desember): 1935-1974.

Richardson, Vernon J. 1998. Informationasymetry and earnings management:Some evidence, Working paper (Univer-sity of Kansas): 1-38.

16


17

Jam STIE YKPN - Wisnu Wedotomo Mengelola Perubahan Organisasional ......

ABSTRACT

Small businesses in Indonesia have already provedthat





MENGELOLA PERUBAHAN ORGANISASIONAL

SEBAGAI STRATEGI MEMBANGUN

KEUNGGULAN BERSAING

Wisnu Wedotomo *)

*) Wisnu Wedotomo, SE. adalah Dosen Tetap dan Pengelola Pusat Pengembangan Manajemen (PPM) FakultasEkonomi Universitas Islam Indonesia.

Kehidupan dunia bisnis modern, sepertiglobalisasi, liberalisasi perdagangan, deregulasi,kemajuan teknologi dan sebagainya, telah menciptakanalam persaingan bisnis yang demikian ketat dan terbukasehingga muncul ketidakpastian dan perubahan yangbegitu cepat serta tidak terduga. Perubahan inimenyentuh semua aspek kehidupan yang berdampakpada individu, masyarakat, maupun terhadap semuabentuk organisasi.

Seperti layaknya makhluk hidup, organisasidalam melangsungkan kehidupannya sangatdipengaruhi oleh lingkungannya, baik internal maupuneksternal. Untuk dapat bertahan dan memenangkanpersaingan, organisasi (perusahaan) harus mempunyaidaya antisipasi dan mampu beradaptasi terhadapperubahan. Apabila perubahan lingkungan yang terjadidiabaikan begitu saja, maka bukannya tidak mungkinorganisasi tinggal menghitung hari kematiannya.Dengan demikian, untuk masa kini dan seterusnya,perubahan merupakan kata kunci bagi kesuksesanorganisasi. Pada perkembangan selanjutnya,organisasi (perusahaan) yang akan bersaing padakompetisi global harus memiliki keunggulan bersaing(competitive advantage) dibanding pesaingnya.

Swierz dan Spencer (1992) memberikanpengertian bahwa keunggulan bersaing adalah suatuposisi unik yang dikembangkan suatu organisasi

sebagai upaya untuk mengalahkan pesaing. Sementaraitu, Wright dan McMahan (1992) membedakankeunggulan bersaing (competitive advantage) menurutpandangan tradisional dengan keunggulan bersaingyang berkelanjutan (sustained competitive advantage)menurut pandangan yang berbasis sumberdaya.Menurut pandangan tradisional, sumberdaya yangdimiliki perusahaan dalam industri yang sejenis adalahbersifat sama dan dapat dibeli atau diadopsi denganmudah oleh perusahaan lain. Sedangkan keunggulanbersaing yang berkelanjutan menurut pandangan yangberbasis sumberdaya, dapat dicapai jika sumberdayadan kemampuan yang dimiliki perusahaan bersifatsama, berbeda dengan perusahaan lain atau pesaing,dan perusahaan lain atau pesaing tidak memilikikemampuan untuk memperoleh sumberdaya sejenis.

Menurut Gluck et al. (1982), suatu perusahaandikatakan memiliki keunggulan bersaing jika memenuhiciri-ciri berikut: 1) kompetensi khusus, misalnyamempunyai produk dengan mutu lebih baik,mempunyai saluran distribusi yang lebih lancar,penyerahan produk yang lebih cepat, mempunyai merkproduk yang lebih terkenal; 2) menciptakan persaingantidak sempurna. Dalam pasar persaingan sempurna,setiap perusahaan dapat masuk dan keluar pasardengan mudah sehingga perusahaan yang inginmencari keunggulan bersaing harus keluar dari pasar

18


persaingan sempurna; 3) keberlanjutan, artinyakeunggulan bersaing harus bisa berlanjut dan tidakterputus-putus; 4) cocok dengan lingkungan eksternal.Lingkungan eksternal memberikan peluang danancaman kepada perusahaan yang saling bersaing. Olehkarena itu, suatu keunggulan bersaing tidak hanyamelihat kelemahan pesaing, akan tetapi juga harusmemperhatikan kondisi pasar; 5) laba yang diperolehlebih tinggi daripada rata-rata perusahaan lain.

Peter F. Drucker (1980) menyatakan bahwaadanya perubahan dalam kehidupan organisasi akanmempengaruhi kinerja. Untuk itu perubahan tersebutharus dikelola dengan sebaik-baiknya sehinggaperubahan yang dilakukan sukses dan membawamanfaat bagi organisasi. Walaupun perubahanmerupakan hal yang wajar terjadi, namun dalam kajianperilaku keorganisasian, perubahan yang dilakukandalam lingkup organisasi biasanya sering disertai olehberbagai penolakan. Berbagai macam faktor yangmungkin menyebabkan penolakan adalah adanyaketidakpastian, kekurangmampuan bila kemudian harusberubah, kemungkinan kehilangan manfaat yang selamaini didapat (status quo), dan berbagai sebab lainnya.

Menurut Yuniarto Anriono (1998), perubahanitu sendiri merupakan hal yang sangat alamiah dalamkehidupan di dunia ini, namun mengelola perubahanbukanlah hal yang mudah untuk dikerjakan apalagidalam sebuah organisasi karena sebagian besarorganisasi dirancang sedemikian rupa sehinggaresisten terhadap inovasi, misalnya pemilihan teknologidan atau mesin-mesin produksi yang diotomatisasi,prosedur pengambilan keputusan yang baku dan lain-lain. Oleh karena itu, berbagai faktor yangmempengaruhi perubahan haruslah diperhatikan.

Tulisan ini akan membahas perubahan organisa-sional yang mutlak diperlukan oleh organisasi maupunyang bisa dijadikan bahan pertimbangan organisasidalam upaya mencapai keunggulan bersaing sehinggaorganisasi akan mampu berkompetisi di dalampersaingan global ini. Pembahasan tentang perubahanorganisasional ini secara berurutan akan di mulai daripenjelasan mengenai perubahan organisasional,perbandingan (komparasi) antara perubahan danstabilitas, pemahaman perlunya perubahan dankemampuan untuk berubah, tipe-tipe perubahan,mengelola perubahan organisasional, serta modeluntuk mengelola perubahan organisasional.

Perubahan Organisasional

Organisasi yang baik adalah organisasi yangberkemauan serta mempunyai kemampuan untukmengantisipasi adanya perubahan. Perubahan kondisilingkungan, pasar, pesaing, teknologi, peraturanpemerintah dan lain-lain merupakan suatu proses yangsarat akan ketidakpastian, bahkan disadari atau tidakproses ini akan menghadapkan organisasi pada suatubentuk perubahan. Suatu konsep perubahanorganisasional yang terencana memungkinkanorganisasi untuk tetap memiliki kompetensi strategisdalam keunggulan bersaing. Certo Samuel (1990)mendefinisikan perubahan organisasional sebagai“Changing an organization is the process of modify-ing an existing organization effectiveness”. MenurutCerto Samuel, untuk mencapai tujuannya, organisasiharus meningkatkan efektifitasnya yang dapatdilakukan dengan proses modifikasi. Pendapat ini jugadidukung oleh Robbins (1990) yang diperlihatkannyadalam suatu model perubahan organisasional.

Perubahan yang bersifat internal dapat di mulaidari unsur pimpinan, struktur, teknologi, dan instrumenkebijakannya serta pekerja. Perubahan perlu dilakukanuntuk menghadapi lingkungan eksternal yang terusberkembang dan selalu mengalami perubahan, terutamayang disebabkan oleh pesaing baik domestik nasionalmaupun dari korporasi multinasional. Sementara itu,pengaruh yang bersifat eksternal disebabkan olehpengaruh faktor pasar yang berubah terutama yangberkaitan dengan selera konsumen maupun gayahidupnya.

Untuk menghadapi perubahan itu diperlukanpimpinan dan manajemen yang efektif, yaitu suatubagian dari struktur yang minimal akan berfokus padakemampuan seperti menggunakan waktu lebih sedikitpada perencanaan formal dan lebih banyak untukbertindak, hanya peduli lebih sedikit terhadap bagandan struktur organisasi serta lebih memusatkanperhatiannya pada pelaksanaan pekerjaannya, memberiperhatian terhadap bagaimana hasil diperoleh danbagaimana hasilnya serta terus- menerus berupayamengetahui kemampuan apa saja yang dibutuhkanuntuk mengantisipasi harapan klien maupun konsumen(Dave Ulrich : 1998). Sementara itu, untuk meletakkanformat organisasi yang tepat dengan kondisi masa yangakan datang, diperlukan manajemen yang proaktif

19


terhadap perubahan, dalam artian mampumengantisipasi pola-pola perubahan lingkunganorganisasi. Apabila organisasi tidak mampu melakukanperubahan, bukan tidak mungkin organisasi tidak dapatmempertahankan kelangsungan hidupnya.

Perubahan vs Stabilitas

Setiap organisasi kadang kala perlu melakukanperubahan dalam usahanya untuk tetap bertahan dilingkungan bisnis yang begitu kompleks. Namundemikian, stabilitas dalam suatu organisasi tetapdiperlukan untuk meraih kesuksesan dalam jangkapanjang. Certo Samuel (1990) menunjukkan pentingnyamempertimbangkan stabilitas organisasi danmemperhatikan perubahan yang ada untukpertumbuhan organisasi selanjutnya, seperti modelyang tercantum pada Gambar 1.Keterangan :Posisi (1), Sebuah organisasi yang mempertahankanstabilitas tinggi tanpa memperhatikan perubahan samasekali akan terancam kelangsungan hidupnya.

Gambar 1Stabilitas Organisasi dan Adopsi/Perubahan

Tinggi (1) (2) (3) STABILITAS Rendah (4) (5) Rendah ADOPSI/ Tinggi PERUBAHAN

Organisasi yang bertahan pada kondisi ini, tidakmempunyai kesempatan untuk maju karena lambat dantidak inovatif.Posisi (2), Posisi ini mencerminkan organisasi sangatmenekankan pada stabilitas yang tinggi, namun tetapmemperhatikan perubahan dalam tempo yang moderat.Organisasi ini mempunyai harapan kelangsungan hidupyang tinggi, namun tingkat kemajuan yang biasa saja.

Posisi (3), Organisasi yang berada pada posisi ini, selainjaminan kelangsungan hidup yang tinggi, organisasijuga mempunyai kesempatan untuk tumbuh yang tinggipula karena selain mempertahankan stabilitas yangtinggi, organisasi juga mempunyai tingkat adaptifitasyang tinggi terhadap perubahan yang ada. Posisi (4)dan (5), Pada kedua posisi ini mencerminkan organisasiyang memiliki stabilitas yang rendah sekaligus tidakadaptif (4), dan organisasi yang terlalu adaptif terhadapperubahan namun tidak memperhatikan stabilitasnya(5), mencerminkan organisasi yang mendekati kematian.

Berdasarkan kelima posisi di atas dalampenerapannya, untuk jangka waktu pendek dalammenyikapi kondisi yang sedang bergejolak seperti saatini, stabilitas organisasi untuk sementara dapatdiabaikan. Namun, untuk rencana jangka panjang,sebaiknya kestabilan perlu diperhatikan dengan baikagar kelangsungan hidup organisasi dapat terjaga.

Memahami Perlunya Perubahan serta KemampuanUntuk Berubah

Sebelum memulai analisis lebih lanjut tentangperubahan, ada baiknya pimpinan untuk “sekilas”melihat apa kira-kira jangkauan dan masalah-masalahdari perubahan yang diusulkan. Untuk kepentingan ini,Obolensky (1996) mengemukakan dua analisis yangberdasarkan riset Cigna International yang melibatkansatu tim yang terdiri dari manajer-manajer internal dankonsultan eksternal. Kedua alat analisis tersebut adalahpersamaan penderitaan/perolehan dan kedudukankebutuhan/kemampuan.

1. Persamaan Penderitaan/Perolehan

Sebelum melaksanakan proses perubahan, adabaiknya agen perubahan mendengarkan isu yangberedar “bagaimana kiranya perasaan organisasitentang perubahan”. Hal ini perlu untuk mengetahuitingkat perlawanan yang mungkin ada dan kesulitanyang akan ditemui di dalam implementasinya nanti.Dalam beberapa kasus yang keadaannya sudah begitujelas menginginkan adanya perubahan, maka analisispenderitaan/perolehan tidak perlu lagi (yaitu, apabilapenderitaan = kematian, dan perolehan = bertahanhidup).

20


Gambar 2Persamaan Penderitaan/Perolehan

Sedangkan bagi organisasi yang kebutuhan untukberubahnya tidak begitu nyata, analisis berikut inimungkin dapat membantu pimpinan untuk membuatkeputusan. Secara skematis, proses tersebut disajikanpada Gambar 2 di atas.

2. Kebutuhan akan Perubahan vs Kemampuanuntuk Berubah

Jika persamaan penderitaan/perolehanmenunjukkan bahwa kebutuhan akan perubahan sangatbesar, pertimbangkanlah berapa besar kemampuanorganisasi untuk berubah. Dari besarnya kebutuhandan kemampuan organisasi untuk berubah, maka dapatdiketahui tindakan apa yang dapat dilakukan sepertiyang dapat dilihat pada Gambar 3.

Gambar 3Kebutuhan Untuk berubah dan Kemampuan Mengadakan Perubahan

Kembangkan visi tentangKeadaan mendatang

Tinggi Calon yang baik untukmelakukan suatu perubahan

RendahLakukan analisisdan kembangkan

Kembangkan rasa tidak puasdengan status quo

Rendah TinggiPEROLEHAN YANGDIPERSEPSIKAN DARIPERUBAHAN YANG RADIKAL

PENDERITAANYANG DIPERSEPSIKAN

DARI STATUS QUO

��

Pertahankan fleksibilitasperiksa kebutuhan akanperubahan

Tinggi Rekayasa kembali danpahami titik-titikkelemahan anda

Rendah

Periksa kebutuhan untukmengembangkan kemam-puan dan selalu waspada

Cari bahan luas dari luar

Rendah TinggiPERSEPSI DARIKEBUTUHAN

KEMAMPUANORGANISASI

UNTUK BERUBAH

�

�

21


Tipe Perubahan

Dilihat dari sifatnya, ada dua tipe perubahanyang salah satunya dapat diadopsi oleh organisasi,yaitu perubahan inkremental dan perubahan strategik(Yuniarto dari Nedler dan Tushman, 1989). Perubahaninkremental merupakan suatu bentuk perubahan yangbersifat individual pada masing-masing komponenorganisasi secara terpisah. Perubahan tersebutberlangsung secara bertahap dan tidak banyakberpengaruh terhadap kinerja organisasi secarakeseluruhan. Perubahan inkremental ini sering puladisebut sebagai perubahan evolusif dan merupakanbentuk perubahan yang paling sering digunakan.

Sedangkan perubahan strategik adalah perubahan yangdilakukan secara keseluruhan. Perubahan ini dilakukandengan memodifikasi struktur organisasi yang telahada, proses manajemen yang ada, bahkan polakehidupan sosial yang ada dalam organisasi. Olehkarena perubahan ini berakibat pada kinerja organisasisecara keseluruhan, maka perubahan strategik seringpula disebut sebagai perubahan radikal. Variabel-variabel yang diubah dalam konteks perubahanstrategik adalah variabel-variabel yang sangatmendasar, seperti budaya kerja, prosedur-prosedur danteknik pengambilan keputusan. Secara ringkas,perbedaan kedua tipe perubahan tersebut dapat dilihatpada Tabel 1.

1. Kemajuan yang berkelanjutan 1. Kemajuan yang secara mendadak

2. Menjaga keseimbangan yang ada 2. Mencapai keseimbangan3. Berakibat pada sebagian organisasi 3. Mentransformasi keseluruhan organisasi

4. Melalui struktur dan proses manajemen yang 4. Menciptakan struktur dan proses manajemennormal baru

5. Memanfaatkan teknologi baru secara bertahap 5. Mengganti teknologi yang benar-benar baru

6. Pengembangan produk dan jasa yang sudah ada 6. Menciptakan produk/jasa baru untuk pasaryang baru

PERUBAHAN INKREMENTAL PERUBAHAN STRATEGIK

Mengelola Perubahan Organisasional

Perubahan yang dilakukan dalam organisasiharus dikelola dengan baik karena akan menyentuhsetiap sendi organisasi secara langsung maupun tidaklangsung. Dalam kondisi sosial yang paternalistikseperti Indonesia, posisi atasan sangat membantudalam mengimplementasikan perubahan organisasi.Namun demikian, peranan karyawan di lini yang lebihrendah juga sangat dibutuhkan untuk mendukungsuksesnya perubahan tersebut.

Beberapa tahap yang perlu dilakukanmanajemen untuk mengelola perubahan seperti yangdikutip Yuniarto dari Daft (1992) adalah sebagai berikut:1. Mendiagnosis kebutuhan perubahan.

Pendiagnosisan keadaan sebelum melakukanperubahan penting dilakukan karena menyangkut

Tabel 1Perbandingan Tipe Perubahan Inkremental dan Radikal

apa yang harus diubah, siapa yang terkenadampaknya, apa tujuan dan manfaat dari perubahantersebut.

2. Menciptakan kondisi yang tepat sehingga seluruhkomponen organisasi siap untuk berubah.

3. Mendesain kemudian mengimlementasikanperubahan, untuk itu diperlukan model-modelstrategi dan teknik yang tepat untukmengaplikasikan visi dan misi yang ingin dicapai.

4. Membentuk tim (agen) perubahan yang mandiri,baik yang berasal dari dalam organisasi ataupunyang direkrut dari luar yang bebas dari intervensipihak manapun.

5. Mengembangkan rencana untuk menyelesaikanpersoalan resistensi terhadap perubahan.

Dalam setiap perubahan adanya penolakanmerupakan hal yang sangat lazim terjadi. Penolakan

22


dapat berasal dari anggota organisasi karena merasaterganggu status quonya maupun dari luar organisasiseperti supplier maupun pelanggan. Mereka tidak akanmempedulikan hasil baik yang akan dihasilkan olehperubahan itu selama mereka merasa perubahantersebut bertentangan dengan kepentingan mereka.Penolakan yang dilakukan dapat menjadi duri bagi pro-gram perubahan, oleh karena itu perlu adanyapenyelesaian terhadap perlawanan atau penolakanterhadap perubahan.

Untuk mencapai tujuan yang diharapkan darisuatu perubahan organisasional diperlukan agenperubahan. Pada dasarnya tugas agen perubahantersebut adalah untuk melakukan aksi intervensi, yaitu

Gambar 4Model untuk Mengelola Perubahan Organisasional

memilih apa yang harus diubah. Implementasi dariintervensi tersebut terdiri dari dua bagian yaitu apayang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya.“Apa yang harus dilakukan” merupakan suatu aksiyang terdiri atas 3 fase yaitu unfreezing, changing danrefrezing, sedangkan “bagaimana melakukan” lebihditekankan pada strategi yang digunakan dalam prosesperubahan.

Model Untuk Mengelola Perubahan Organisasional

Stephen P. Robins (1990 : 386) menggambarkanpengelolaan perubahan organisasional dalam bentuksuatu model seperti yang tersaji pada Gambar 4.

Feed back Forces InitiatingChange

What isto Be Changed

StructureTechnology

ProductEmployee

Change Process

Unfreezing → Changing → Refreezing Force coersion, Rational persuationShare power

Implementation Strategy

Organizational Effectiveness

Change

Change Agent

Determinant

OrganizationalInitiator

InterventionStrategies

Implementation

Results

23


Model tersebut di atas merupakan satu rangkaiantahapan-tahapan yang dilakukan dalam mengelolaperubahan organisasional yang dapat diuraikansebagai berikut:

1. Determinant

Begitu banyak faktor yang mempengaruhikehidupan organisasi dan sebagian besar faktortersebut senantiasa mengalami perubahan. Untuk dapatterus bertahan dalam suatu lingkungan bisnis,organisasi harus dapat beradaptasi sekaligusmensiasati perubahan lingkngannya agar tidakkehilangan keunggulan bersaingnya.

Faktor yang menyebabkan terjadinyaperubahan dapat berasal dari dalam organisasi itusendiri (faktor internal) maupun berasal dari luarorganisasi (faktor eksternal) atau dapat pula darikeduanya. Berbagai faktor internal mempengaruhi caraorganisasi melaksanakan aktivitasnya. Faktor internalorganisasi meliputi tujuan, visi dan misi organisasi,pekerja, teknologi, metode pengambilan keputusan, danlain sebagainya.

Sedangkan faktor eksternal meliputi pelanggan,pesaing, kondisi pasar, sumber daya produksi,peraturan pemerintah, hukum, perkembanganteknologi, sosial budaya, dan lain sebagainya. Olehkarena faktor ini tidak dapat dipengaruhi organisasi,maka segala bentuk perubahannya harus mendapatperhatian sebab faktor ini sangat mempengaruhiperforma organisasi dan hampir semua perubahanorganisasi yang pernah terjadi disebabkan oleh adanyaperubahan faktor eksternal tersebut.

2. Organizational Initiator

Untuk melaksanakan perubahan dibutuhkanagen atau tim perubahan yang bisa jadi merupakanfaktor yang sangat menentukan sukses tidaknya suatuperubahan. Agen ini berperan mulai dari inisiator, mo-tor penggerak dan penghubung sampai pada pelakuevalusi di dalam perubahan tersebut.

Agen perubahan dapat berasal dari internorganisasi atau dapat pula dengan cara merekrut pihakeksternal organisasi. Agen perubahan yang berasaldari dalam organisasi dapat berbentuk perpaduan dariberbagai lini yang ada, mulai dari CEO dan eksekutif-

eksekutif senior, manajer-manajer media dari unit yangada, staf internal-ahli pengembangan organisasi sampaipada pekerja-pekerja di lini lebih rendah yangberkompeten.

Sementara itu, perekrutan pihak eksternal(konsultan independen) dilakukan denganpertimbangan bahwa konsultan lebih obyektif dalammemandang masalah yang ada dan dapat membawaorganisasi ikut memandang setiap masalah secaraobyektif serta dapat pula memberikan saran-saran yangbermanfaat. Selain itu, konsultan eksternal jugadilibatkan dalam perubahan karena keahlian yangdimilikinya di dalam menangani masalah-masalahkhusus yang mungkin tidak dikuasai internalorganisasi.

Agen perubahan harus mempunyai keahliankhusus, diantaranya adalah kemampuan untukmenentukan bagaimana perubahan dilakukan, keahlianuntuk memecahkan masalah yang berhubungandengan perubahan serta kemampuan pengetahuansosial yang berkaitan dengan perilaku manusia untukmempengaruhi orang per orang dalam prosesperubahan secara tepat.

3. Intervention Strategies

Istilah intervention strategies digunakan untukmendeskripsikan pilihan alat yang digunakan di dalamproses perubahan. Setelah melakukan serangkaiananalisis, agen perubahan harus dapat menentukanfaktor apa saja yang harus mengalami perubahan dalamorganisasi. Untuk mencapai keunggulan bersaingstrategis terdapat 4 faktor yang perlu diubah, yaitu(1) perubahan manusia (pekerja), (2) perubahanteknologi, (3) perubahan produk dan (4) perubahanstruktur dan sistem organisasi. Keempat faktor tersebuttidak dapat berdiri sendiri atau dengan kata lain,perubahan suatu faktor akan mempengaruhi faktorlainnya.

4. Change Process

Dalam mengelola perubahan organisasi,terdapat 3 tahap pengelolaan perubahan organisasiyaitu unfreezing, changing dan refreezing (Kurt Lewindalam Hunt, Osborn&Schermerhorn : 1995).

24


a. Unfreezing, yaitu suatu tahap pencairan terhadapkeadaan atau kebiasaan yang baku dan praktik-praktik lama yang berlaku dalam organisasi sehinggapraktIk-praktik dan nilai-nilai baru dapat diterapkan.Pada tahap ini, pihak manajerial bertanggung jawabuntuk menciptakan suatu situasi dalam melakukanperubahan yang meliputi penghancuran status quosekaligus menimbulkan sikap “butuh” terhadappembaharuan. Unfreezing lebih mudah dilakukanbila ada tekanan lingkungan, kemunduran performa,kemampuan mengenali permasalahan ataukesadaran bahwa orang lain telah menemukan carayang lebih baik untuk menjadi yang lebih baik.

b. Changing, merupakan tahap pembelajaran dari nilaidan praktik yang baru dan juga merupakantanggung jawab manajerial secara nyata untukmelakukan modifikasi keadaan, yaitu mengubahpekerja, tugas-tugas, struktur, teknologi dansebagainya. Lewin menyebutkan bahwa seringterjadi para agen perubahan terlalu cepat atauterburu-buru di dalam melakukan perubahansehingga berdampak pada munculnya penolakanterhadap perubahan dan terjadi perlambatankemajuan pada perubahan tersebut. Sebagaifondasi, perubahan yang berhasil memerlukanusaha yang terus-menerus serta tujuan yang jelasuntuk melakukan proses perubahan melalui keadaanyang stabil terhadap gejolak-gejolak yang terjadi.

c. Refreezing, merupakan tahap “pembekuan kembali”,yang berarti bahwa hal-hal yang telah dipelajarikemudian diimplementasikan ke dalam praktik yangnyata sehingga organisasi benar-benar berubah.

5. Implementation Strategies

Proses perubahan dapat berjalan dengan baik,jika agen perubahan dapat menggunakan berbagaimacam strategi atau cara-cara untuk menggunakanpengaruh, memobilisasi kekuatan dan mendapatkandukungan di dalam melakukan perubahan. Strategi yangdapat digunakan oleh agen perubahan adalah forcecoercion, rational persuasion dan shared power(Hunt, Osborn&Schermenhorn. 1995 : 272 – 273).a. Force Coercion Strategy, yaitu suatu cara yang

digunakan manajer atau agen perubahan dengan“memaksa” orang untuk mengikuti arah perubahanyang telah direncanakan melalui kekuatan yang

mereka miliki. Strategi ini dilakukan dengan caramenawarkan penghargaan khusus (reward) bagiyang mau menerimanya atau ancaman hukuman(punishment) bagi yang menolak. Pekerja di liniyang lebih rendah mungkin akan merespon denganmengikuti apa yang dikehendaki agen perubahanakan tetapi mereka melakukannya hanya sekedaruntuk mendapat penghargaan atau usahamenghindar dari hukuman belaka. Pemenuhankeinginan “pihak yang berkuasa” ini biasanyahanya bersifat sementara selama hubungankekuasaan berlangsung atau selama ancaman masihada. Dengan kata lain, strategi force coercion initidak dapat dilakukan untuk jangka panjang,biasanya strategi ini digunakan di dalam tahap un-freezing.

b. Rational Persuasion StrategyStrategi ini digunakan oleh agen perubahan melaluipengkomunikasian pengetahuan khusus ataumemberikan argumen-argumen yang logis tentangperlunya perubahan selain dukungan yang bersifatempiris. Strategi ini mengajak orang untuk menerimaarah perubahan melalui pemberian informasi yangrasional. Strategi ini mengasumsikan bahwa orangyang rasional akan mudah dibimbing melalui alasandan ketertarikan pribadi di dalam memutuskanapakah akan mendukung atau menolak perubahantersebut. Untuk kepentingan ini, biasanya agenperubahan memobilisasi kepiawaian seseorangyang ahli untuk meyakinkan bahwa cost-benefitvalue perubahan bernilai tinggi, yaitu bahwaperubahan itu sendiri akan dapat membawa kondisiyang lebih baik dari sebelumnya.

c. Share Power StrategyStrategi ini dilakukan agen perubahan denganmelibatkan atau memberikan kesempatan kepadaorang di luar tim perubahan untuk berpartisipasidalam membuat rencana perubahan dan/atausampai pada tahapan implementasinya.Cara inibiasa juga disebut normative-reeducative strategy.Pendekatan ini mencoba untuk menetapkan arahperubahan dan mendapatkan dukungan sosialmelalui pemberian kekuasaan atau pendelegasiantugas yang disertai pelimpahan tanggung jawabkepada orang lain.Dengan memberikan kesempatan kepada orang lain

25


dalam proses perubahan ini, diharapkan akan dapatmemberikan hasil yang lebih baik karena bukan tidakmungkin, oang di luar tim perubahan akan dapatmemberikan masukan yang berkualitas bagiperubahan tersebut. Cara ini juga mampumengurangi resistensi terhadap perubahan karenaorang yang terlibat dalam perubahan, secara moralbiasanya tidak dapat menolak perubahan itu sendiri.Strategi ini diyakini akan membawa hasil dalamjangka panjang dan memberikan loyalitas yangtinggi terhadap perubahan.

6. Result

Berdasarkan serangkaian kegiatan yangdilakukan oleh pimpinan atau agen perubahan, mulaidari analisis sebab dan alasan perubahan, penetapanfaktor-faktor yang harus diubah, pelaksanaan prosesperubahan sampai pada pilihan strategi yangdipergunakan (Gambar 5), pada akhirnya akan dapatmemberikan hasilnya. Apabila tiap-tiap langkah yangtelah dilakukan sudah tepat, maka efektivitas organisasiakan tercapai. Namun, apabila hasil yang diharapkantersebut tidak tercapai, maka perlu melihat umpan balikdari tiap langkah serta melakukan evaluasi secarakeseluruhan.

Kesimpulan

Perubahan sedang terjadi di berbagai sektorkehidupan manusia, termasuk perubahan dalamlingkungan bisnis. Walaupun perubahan sering terjadi,namun orang sering lupa untuk mengetahui maknanyaapalagi berusaha untuk mengantisipasinya. Hal yanglebih memprihatinkan adalah kecenderungan kita untuklebih senang memperhatikan dan memperdebatkanmasalah perubahan, bukan menelaahnya secaramendalam terhadap faktor-faktor penyebab, akibatmaupun implikasinya pada waktu yang akan datang.

Perubahan yang terjadi di dunia bisnis modernini sangat kompleks. Kondisi pasar yang berubah,teknologi, selera konsumen dan lain-lain telahmemunculkan persaingan yang begitu ketat. Untukmempertahankan kelangsungan hidupnya, organisasiharus mampu beradaptasi dengan perubahan tersebutdengan melakukan perubahan di beberapa sektormaupun secara keseluruhan dalam organisasi agarorganisasi mempunyai daya saing yang unggul.

Untuk menghadapi masa depan yang belumjelas arahnya, sudah selayaknya organisasi modernmemasukkan “Manajemen Perubahan” di dalam pro-gram kerjanya. Manajemen perubahan tersebut akanbekerja secara efektif apabila semua unsur yang terlibatmempunyai daya adaptif dan fleksibilitas. Oleh karenaitu, sikap tersebut perlu ditumbuhkembangkan dandikelola secara baik di dalam suatu situasi dan kondisiada maupun tidak adanya perubahan, sehingga padasaat organisasi dihadapkan pada suatu perubahan,organisasi telah “siap” untuk menghadapinya.

26


DAFTAR PUSTAKA

Certo, Samuel C. (1990). Modern Management :Diversity, Quality, Ethics and Global En-vironment. 7th Ed. New Jersey : Prentice-Hall.

Corner, J., and Ulrich, D. (1996). Human Re-sources Roles, Creating Values, ShortRetoric. Human Resources Planning :38 – 49.

Druker, Peter F. (1980). Managing in TurbulentTimes. London : Butterworth-Hernmann.

Druker, Peter F. (1998). The Organization of TheFuture. London : Jossey-Bass Inc.

Gorden, Judith R. (1991). Diagnostic Approachto Organizational Behaviour. 3rd Ed. Bos-ton : Allyn and Bacan.

Hicks, Herbert G., and Lullet, G. Ray. (1995).Organisasi : Teori dan Perilaku. Jakarta :Buana Aksara.

Hunt, James G., Osborn, Richard N., andSchemerhorn Jr. John R. (1995). Basic Or-ganization Behaviour.

Obelensky, Nick. (1996). Practical Business Re-Engineering. Jakarta : Elex MediaKomputindo.

Robbins, P. Stephen. (1990). OrganizationTheory : Structure, Design and Appli-cation. 3rd Ed. New Jersey : Prentice-Hall.

Schuler, R.S., and Walker, J.W. (1990). HumanResources Strategy : Focusing on Is-sues and Actions, OrganizationalDinamic. Swa 19 (1) : 5 – 19.

Walker, J.W. (1994). Integrating the Human Re-sources Function with the Business Re-sources Planning. Swa 17 (2) : 59 – 77.

Yuniarto, Anriono E., (1998). PerubahanOrganisasional : Konsep danTantangan. Wahana 1 : 21 – 32.

27

Jam STIE YKPN - Yaas Andria, Bambang Kustiatuanto Implementasi Model Standar Analisis ......

ABSTRACT






IMPLEMENTASI MODEL STANDAR ANALISIS BELANJA

DALAM PENYUSUNAN ANGGARAN DAERAH

DI KOTA PADANG PANJANG,

PROPINSI SUMATERA BARAT

Yaas Andria*) dan Bambang Kustituanto**)

ABSTRACT

This research intends to study the implemen-tation of Standard Spending Assessment (SSA) in de-termining the fiscal needs of Padang Panjang Mu-nicipality for Primary dan Secondary Education,Health and Transportation the during period of 1991/1992 – 1999/2000. And then, attemps to predict fis-cal needs for next 3 years after fully local autonomyand evaluate government’s expenditure performancein each categories.

The data used in this research are primary andsecondary data obtained from related institution inPadang Panjang Municipality and Sumatera BaratProvince. To determine the real fiscal needs and topredict the next 3 years fiscal needs in each catego-ries, will be used descriptive method analyzes. WhileAkuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah Method(AKIP) will be used to analyze government expendi-ture performance in each categories.

The result of this research stated that the fiscalneeds of Padang Panjang Municipality for Primaryand Secondary Education, Health and Transporta-tion were being overfinancing. While the result ofAkuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah Methodindicated that the government’s expenditure perfor-mance in Primary and Secondary Education in posi-tion of “medium” category, the government expendi-

*) Dra. Yaas Andria, M.Si., adalah alumni Magister Ekonomi Pembangunan, Universitas Gajah Mada**) Drs. Bambang Kustituanto, M.A. adalah Dosen Tetap Fakultas Ekonomi Universitas Gajah Mada

ture peformance for Health categorized as “good”and the government expenditure peformance for trans-portation categorized as “less”.

Keyword: Fiscal needs, Descriptive Method Analy-sis, Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (AKIP)Method

PENDAHULUAN

Dalam pengelolaan anggaran daerah, termasukdi kota Padang Panjang, Propinsi Sumatera Barat,sering terjadi underfinancing atau overfinancing yangakan berakibat menurunkan kapabilitas dan efektifitaspemerintah daerah. Salah satu penyebab terjadinyakondisi tersebut adalah terletak pada sistempenganggaran yang digunakan, yaitu kombinasi Line-Item Budgeting System (Sistem Penganggaran masing-masing jenis penerimaan dan pengeluaran), dan In-cremental Budgeting System (Sistem PenganggaranTambahan). Berdasarkan kombinasi sistem tersebutmemungkinkan bagi pemerintah daerah untuk merevisianggaran yang sedang berjalan, seluruh kegiatan yangdilaksanakan pada tahun anggaran sebelumnya harusditeruskan pelaksanaannya pada tahun berikutnya,serta lebih menitikberatkan pada selisih incrementalantara anggaran tahun berjalan dengan tahunsebelumnya.

28

Jam STIE YKPN - Yaas Andria, Bambang Kustituanto Implementasi Model Standar Analisis ......

Dengan bergulirnya reformasi yangmenghasilkan Undang-Undang No.22 Tahun 1999tentang Pemerintahan Daerah dan Undang-UndangNo.25 Tahun 1999 tentang Perimbangan KeuanganAntara Pemerintah Pusat dan Daerah, telah dirancangsuatu sistem anggaran dengan menggunakan Perfor-mance Budgeting System (Sistem PenganggaranKinerja) yang lebih menekankan pada pengukuranhasil kerja dengan melihat segi efisiensi danmemaksimumkan output. Performance Budgeting Sys-tem ini dikembangkan menjadi suatu model StandarSpending Assesment (Standar Analisis Belanja = SAB)yang memungkinkan setiap unit kerja dapatmenentukan kebutuhan riilnya.

Menggunakan Standar Analisa Belanjatersebut, studi ini mencoba untuk menentukankebutuhan pembiayaan anggaran belanja di KotaPadang Panjang, sehingga diketahui besarnyakebutuhan sebenarnya selama 9 tahun terakhir (1991-2000), dan memprediksi kebutuhan anggaran pada 3tahun yang akan datang setelah otonomi daerahberjalan sepenuhnya, khususnya untuk DinasPendidikan Dasar, Dinas Kesehatan dan DinasPekerjaan Umum (Jalan). Dan yang terakhir, studi iniberusaha mengukur kinerja pengeluaran pembangunanpemerintah pada ketiga dinas di atas, menggunakanMetode Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah(AKIP).

HIPOTESIS

1. Penetapan besarnya kebutuhan pengeluaranPemerintah Kota Padang Panjang khususnya DinasPendidikan Dasar, Dinas Kesehatan, DinasPekerjaan Umum (jalan) belum berorientasi kepadaValue for Money sehingga menimbulkan kondisiunderfinancing atau overfinancing.

2. Kinerja pengeluaran pembangunan DinasPendidikan Dasar, Dinas Kesehatan, .dan DinasPekerjaan Umum (jalan) menunjukkan bahwa belumtercapainya tujuan dan sasaran yang telahditetapkan.

PENELITIAN SEBELUMNYA

Penelitan sebelumnya telah dilakukan oleh Ma(1997) yang membandingkan pengeluaran pemerintah

di sembilan negara, disebutkan bahwa pengeluaranpemerintah dapat diukur dengan membagi pengeluaranpemerintah ke dalam beberapa kategori. Penjumlahankebutuhan seluruh kategori merupakan total kebutuhananggaran pemerintah di negara tersebut.

Dallen dan Swank (1996) meneliti pengeluaranpemerintah di Belanda. Adapun variabel yang diamatiadalah tingkat pendapatan, jumlah penduduk, tingkatharga, penduduk usia tua, penduduk usia muda, tingkatpengangguran serta variabel politik. Hasil pengamatanmenyimpulkan bahwa variabel pendapatan dan tingkatharga tidak signifikan terhadap pengeluaranpemerintah, tetapi variabel jumlah penduduk danpolitik berpengaruh positif terhadap pengeluaranpemerintah.

Di Indonesia, penelitian sejenis telah dilakukanoleh Indrajaya (2000) yang menilai bahwa pengeluaranpada infrastruktur di Kabupaten Sleman cenderunglebih besar dari kebutuhannya sedangkan kinerja yangdihasilkan oleh pengeluaran pemerintah tersebut masihmemberikan kelemahan dan ancaman pada tugaspokok dan fungsi unit kerja yang menangani.Kemudian Yunasri (2000) mengevaluasi pengeluaranpemerintah yang terjadi pada Dinas Kesehatan danDinas Kebersihan dan Pertamanan Kota Yogyakartayang menunjukkan bahwa pengeluaran PemerintahKota Yogyakarta untuk kategori kesehatan mengalamioverfinancing, sedangkan pengeluaran pemerintahuntuk kategori kebersihan dan pertamanan mengalamiunderfinancing.

Pusat Studi-Antar Universitas Studi Ekonomi(PAU-SE) Universitas Gadjah Mada (1999)mengembangkan Model Standar Analisa Belanja(SAB) pada 5 Daerah Tingkat II di Propinsi JawaTengah untuk penyusunan anggaran daerahpemerintah yang berorientasi kepada pendekatananggaran kinerja. Hasil penelitian menyimpulkanbahwa anggaran daerah harus mampu menjalankan duafungsi sebagai instrumen kebijakan dan instrumenmanajemen atau teknis operasional anggaran daerahyang berorientasi kepada kepentingan danpertanggungjawaban kepada masyarakat. Penetapankebutuhan dilakukan dengan Standar Analisa Belanja(SAB) yang meliputi dua aspek yaitu aspek mikro danaspek makro.

29


TINJAUAN PUSTAKA

Ma (1997:38-41) menyebutkan bahwapengeluaran pemerintah dibagi ke dalam beberapakategori dengan menggunakan formula umum :

Ni = Satuan Ukur x Rata-rata Biaya Per Unit x Indeks

Penyesuaian

Di mana Ni menunjukkan standar pengeluaran

kategori i, misalnya pendidikan, kesehatan, transportasidan sebagainya. Satuan Ukur merupakan jumlahsatuan layanan publik dalam jumlah dan kualitastertentu, Rata-rata Biaya Per Unit merupakan totalpengeluaran nasional untuk kategori i dibagi dengansatuan ukur (misalnya : rata-rata biaya per unit untukpendidikan dasar dan menengah adalah rasio antaratotal pengeluaran untuk pendidikan dasar danmenengah dengan jumlah pelajar di daerah yangbersangkutan). Indeks Penyesuaian merupakan suatukombinasi faktor-faktor yang membedakan biaya perunit pelayanan di daerah tersebut dari rata-ratanasional.

Adapun standar pengeluaran untuk kategoriPendidikan Dasar, Kesehatan, dan Jalan di KotaPadang Panjang dapat dihitung sebagai berikut1. Pendidikan Dasar

Formula yang digunakan untuk menentukankebutuhan pengeluaran (N) untuk PendidikanDasar di Kota Padang Panjang adalah :N

i = Satuan Ukur x Rata-rata Biaya Per Unit x Indeks

PenyesuaianSatuan Ukur adalah Jumlah murid SD di KotaPadang Panjang.Rata-rata biaya per unit adalah PengeluaranPemerintah per kapita Propinsi untuk pendidikandasar. Indeks Penyesuaian adalah a

1IU + a

2IPNS

IU (Indeks Upah) adalah rasio tingkat upah guru diKota Padang Panjang terhadap rata-rata Propinsi.IPNS (Indeks Pelajar Tidak Mampu) adalah rasiopersentase jumlah murid yang tidak mampu di KotaPadang Panjang terhadap rata-rata Propinsi. Dana

1 + a

2 = 1

2. KesehatanFormula yang digunakan untuk menentukankebutuhan pengeluaran (N) untuk Kesehatan di

Kota Padang Panjang adalah :N


PenyesuaianSatuan Ukur adalah total penduduk di Kota PadangPanjang.Rata-rata biaya per unit adalah PengeluaranPemerintah per kapita Propinsi untuk kesehatan ;Indeks penyesuaian adalah a

3IKB + a

4IIHH +

a5IIKP

IKB (Indeks Kematian Bayi) adalah rasio tingkatkematian bayi di Kota Padang Panjang terhadaprata-rata Propinsi.IIHH (Invers Indeks Harapan Hidup) adalah rasiorata-rata harapan hidup Propinsi terhadap harapanhidup di Kota Padang Panjang.IIKP (Invers Indeks Kepadatan Penduduk) adalahrasio rata-rata kepadatan penduduk Propinsiterhadap kepadatan penduduk di Kota PadangPanjang . Dan a

3 + a

4 + a

5 = 1

3. Kategori JalanFormula yang digunakan untuk menentukankebutuhan pengeluaran (N) untuk Kategori Jalandi Kota Padang Panjang adalah :N


PenyesuaianSatuan Ukur adalah total panjang jalan di KotaPadang Panjang.Rata-rata biaya per unit adalah PengeluaranPemerintah untuk jalan per kapita Propinsi;Indeks penyesuaian adalah a

6IU + a

7 IKJ + a

8IMsm

+ a9IIKP

IU (Indeks Upah) adalah rasio tingkat upah didaerah i terhadap rata-rata nasional.IKJ (Indeks Kualitas Jalan) adalah rasio panjangjalan tidak beraspal di Kota Padang Panjangterhadap rata-rata Propinsi.IMsm (Indeks Musim) adalah rasio curah hujan diKota Padang Panjang terhadap rata-rata Propinsi.IIKP (Invers Indeks Kepadatan Penduduk) adalahrasio rata-rata kepadatan penduduk Propinsiterhadap kepadatan penduduk di Kota PadangPanjang . Dan a

6 + a

7 + a

8 + a

9 = 1

Untuk menghitung kebutuhan pengeluaranpada masa yang akan datang ditetapkan 3 skenariosebagai berikut :1. Pesimis; jika besarnya kebutuhan pengeluaran

didasarkan kepada tingkat suku bunga deposito

30


rata-rata, yang berarti bahwa besarnya kebutuhanpengeluaran tersebut sukar diperoleh sedangkandata yang digunakan adalah besarnya kebutuhanpengeluaran tahun terakhir.

2. Moderat; jika besarnya kebutuhan pengeluarandidasarkan kepada tingkat inflasi rata-rata, yangberarti bahwa besarnya kebutuhan pengeluarantersebut mungkin diperoleh sedangkan data yangdigunakan adalah besarnya kebutuhanpengeluaran tahun terakhir.

3. Optimis; jika besarnya kebutuhan pengeluarandidasarkan kepada tingkat suku bunga riil rata-rata,yang berarti bahwa besarnya kebutuhanpengeluaran tersebut dapat diperoleh sedangkandata yang digunakan adalah besarnya kebutuhanpengeluaran tahun terakhir.

Pembobotan setiap variabel indeks penyesuaiandan bobot kinerja pengeluaran pada KategoriPendidikan Dasar (a

1 + a

2 = 1), Kategori Kesehatan

(a3 + a

4 + a

5 = 1), kategori Jalan (a

6 + a

7 + a

8 + a

9 = 1)

tidak menggunakan pendekatan ekonometrika tetapidilakukan dengan Metode Delphi yaitu denganmenggunakan intuisi (judgement) responden yangmemiliki pengetahuan tentang pentingnya masing-masing variabel dalam Indeks Penyesuaian dan kinerjapengeluaran terhadap penentuan kebutuhanpembiayaan dan penyusunan anggaran. Berdasarkanvariabel-variabel yang diamati, dalam hal tidaktersedianya data dan informasi yang mempengaruhibiaya penyediaan publik tersebut maka formula yangdigunakan dapat disesuaikan dengan informasi, datadan kondisi yang ada.

Untuk mengukur kinerja suatu instansipemerintah yang nantinya akan memberikan informasitentang kesesuaian program yang dilaksanakan denganrencana, dapat digunakan pengukuran kinerja denganMetode Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah(AKIP) yang faktual. Dasar pengukuran kinerjadilakukan dengan menetapkan indikator sebagaiberikut :1. Indikator kinerja yang dikelompokkan atas indikator

masukan (input), indikator keluaran (output),indikator hasil (outcome).

2. Nilai Capaian Kegiatan, dihitung denganmembandingkan jumlah realisasi dan rencana

anggaran secara relatif :3. Bobot Indikator Kinerja, dilakukan dengan

penyebaran kuesioner yang didasarkan pada visi,

misi dan strategi pembangunan daerah. Bobotkegiatan ditentukan sehingga jumlah nilai capaiankegiatan program adalah 100 %.

Nilai CapaianKegiatan

Nilai Capaian Kegiatan X Bobot kegiatan=

x 100%

4. Nilai Capaian Akhir KegiatanNilai capaian program diperoleh dengan

menjumlahkan seluruh nilai capaian akhir kegiatan dandiukur dengan menggunakan skala pengukuran ordi-nal yaitu :

85 s/d 100 = Baik70 = X < 85 = Sedang55 = X < 70 = Kurang

X < 55 = Sangat Kurang

ALAT ANALISIS

Alat analisis yang digunakan dalam penelitianini adalah pertama, metode deskriptif analitis, yangmenggambarkan keadaan yang nyata terjadi dari suatuunit kerja dengan menghitung besarnya kebutuhanpengeluaran dan memprediksikan kebutuhanpengeluaran 3 tahun mendatang setelah otonomiberjalan sepenuhnya pada setiap kategori yang diamatidi Kota Padang Panjang. Kedua, Metode AkuntabilitasKinerja Instansi Pemerintah (AKIP), yang mengukurkinerja pengeluaran pembangunan pada KategoriPendidikan Dasar, Kategori Kesehatan, dan KategoriJalan.

DATA

Data yang digunakan adalah data primer dandata sekunder periode 1991/1992 – 1999/2000. Untukmenentukan pembobotan indeks penyesuaian danbobot kinerja pengeluaran pemerintah diambil dari data

Nilai capaian Kegiatan = x 100%Realisasi

Rencana

31


yang dikumpulkan dan diolah sendiri (data primer)melalui penyebaran kuesioner pada setiap kategorimasing-masing 10 sampel pada dinas yang diteliti, 25sampel pada Bappeda dan Bagian Keuangan KotaPadang Panjang, serta 10 sampel pada dinas yangberada di Propinsi, dengan pertimbangan bahwasampel yang dipilih adalah sampel yang berhubunganlangsung dengan penyusunan anggaran.

Data sekunder yang dibutuhkan untuk kategoriPendidikan Dasar adalah jumlah murid SD, jumlahmurid SD tidak mampu di Kota Padang Panjang danPropinsi (diperoleh dari Badan Pusat Statistik), realisasipengeluaran pemerintah serta upah guru di KotaPadang Panjang dan Propinsi (berasal dari PerhitunganAPBD Kota Padang Panjang dan Propinsi).

Kategori kesehatan ditentukan oleh jumlahpenduduk, tingkat kematian bayi, kepadatan pendudukKota Padang Panjang dan Propinsi yang diperolehdari Badan Pusat Statistik, realisasi pengeluarandiperoleh dari Perhitungan APBD Kota PadangPanjang dan Propinsi, untuk usia harapan hidupdiperoleh dari Dinas Kesehatan Kota Padang Panjangdan Propinsi. Untuk kategori jalan, data sekunderberupa panjang jalan, panjang jalan tidak beraspal,tingkat upah, curah hujan dan kepadatan penduduk dariBPS, realisasi pengeluaran diperoleh dari PerhitunganAPBD Kota Padang Panjang dan Propinsi, sedangkankuesioner untuk penentuan bobot variabel dan bobotkinerja diperoleh dari Dinas Pekerjaan Umum, BagianKeuangan dan Bappeda Kota Padang Panjang.

ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN

a. Kebutuhan Pengeluaran

Pendidikan Dasar

Berdasarkan formula yang digunakan dan hasilperhitungan indeks penyesuaian (lihat lampiran II)didapatkan besarnya kebutuhan pengeluaran DinasPendidikan Dasar Kota Padang Panjang TahunAnggaran 1999/2000 sebagai berikut:

N = 5.428 orang X Rp 13.470 / orang X {(0,53 X 0,93 )+ ( 0,47 X 0,04)}

N = Rp 37.288.732

Jika dilihat realisasi pengeluaran yangdikeluarkan pada tahun tersebut sebesar Rp4.095.032.361 menunjukkan telah terjadi overfinancingdalam penyusunan anggaran sebesar: Rp. 4.095.032.361– Rp 37.288.732 = Rp 4.057.743.629, dari kebutuhanyang seharusnya. Berdasarkan asumsi suku bungadeposito, inflasi dan suku bunga riil maka diperolehbesarnya kebutuhan pengeluaran Dinas PendidikanDasar Kota Padang Panjang 3 tahun yang akan datangsebagai berikut:1. Pesimis, perhitungan didasarkan kepada tingkat

suku bunga deposito rata-rata yang berarti bahwakebutuhan pengeluaran yang sukar diperoleh.

N = 37.288.732 X ( 1 + 0,1870 )3 = 62.363.398.

Rp. 37.288.732,00 adalah kebutuhan belanja DinasPendidikan Dasar kota Padang Panjang pada tahun1999/2000 (lihat Lampiran II tabel kedua).

2. Moderat, perhitungan didasarkan kepada inflasirata-rata yang berarti bahwa kebutuhanpengeluaran yang mungkin dapat diperoleh.

N = 37.288.732 X ( 1 + 0,1668 )3 = 59.233.429.

3. Optimis, perhitungan didasarkan kepada sukubunga riil yang berarti bahwa kebutuhanpengeluaran yang dapat diperoleh.

N = 37.288.732 X ( 1 + 0,0202 )3 = 39.594.382.

Kesehatan

Berdasarkan formula yang digunakan dan hasilperhitungan indeks penyesuaian (lihat Lampiran I)didapatkan besarnya kebutuhan pengeluaran DinasKesehatan Kota Padang Panjang Tahun Anggaran1999/2000 sebagai berikut :

N = 40.074 orang X Rp 2.069/ orang X {(0,45X0,29) +(0,25X0,98) + (0,30X0,06)}

N = Rp 33.165.242

Jika dilihat realisasi pengeluaran yang

32


dikeluarkan pada tahun tersebut sebesar Rp566.363.213 menunjukkan telah terjadi overfinancingdalam penyusunan anggaran sebesar: Rp566.363.213– Rp33.165.242 = Rp 533.197.971. Berdasarkan asumsisuku bunga deposito, inflasi dan suku bunga riil makadiperoleh besarnya kebutuhan pengeluaran DinasKesehatan Kota Padang Panjang 3 tahun yang akandatang sebagai berikut:1. Pesimis, perhitungan didasarkan kepada tingkat


N = 33.165.242 X ( 1 + 0,1870 )3 = 55.467.083.

Rp. 33.165.242,00 adalah kebutuhan belanja DinasKesehatan kota Padang Panjang pada tahun 1999/2000 (lihat Lampiran I tabel kedua).


N = 33.165.242 X ( 1 + 0,1668 )3 = 52.683.235.


N = 33.165.242 X ( 1 + 0,0202 )3 = 35.215.927.

Kategori Jalan

Berdasarkan formula yang digunakan dan hasilperhitungan indeks penyesuaian (lihat Lampiran III)didapatkan besarnya kebutuhan pengeluaran DinasPekerjaan Umum Kota Padang Panjang TahunAnggaran 1999/2000 sebagai berikut :

N = 86,59 kmX Rp 1.508.086/km X {(0,34 X 1,00)+ (0,26 X 0,04) + (0,20 X 12,70) + (0,2 X0,06)}

N = Rp 378.696.984.

Jika dilihat realisasi pengeluaran yangdikeluarkan pada tahun tersebut sebesar Rp1.594.740.234 menunjukkan telah terjadioverfinancing dalam penyusunan anggaran sebesar Rp.1.594.740.234 – Rp. 378.696.984 = Rp 1.216.043.250.Berdasarkan asumsi suku bunga deposito, inflasi dan

suku bunga riil, maka diperoleh besarnya kebutuhanpengeluaran Dinas Pekerjaan Umum Kota PadangPanjang 3 tahun yang akan datang sebagai berikut:1. Pesimis, perhitungan didasarkan kepada tingkat


N = 378.696.984 X ( 1 + 0,1870 )3 = 633.350.333.

Rp. 378.696.984,00 adalah kebutuhan belanja DinasPekerjaan Umum-Bina Marga kota Padang Panjangpada tahun 1999/2000 (lihat Lampiran III tabelkedua).


N = 378.696.984 X ( 1 + 0,1668 )3 = 601.562.988.


N = 378.696.984 X ( 1 + 0,0202 )3 = 402.112.713

b. Kinerja Pemerintah

Pendidikan Dasar

Selama Tahun Anggaran 1999/2000 DinasPendidikan Dasar mengelola 1 program PembinaanPendidikan Dasar dan 5 proyek berupa ProyekPengadaan dan Perbaikan Prasarana Lingkungan SD/MI, Proyek Pengadaan sarana Pendidikan, ProyekRehabilitasi Gedung SD, Proyek PerencanaanPengendalian dan Pengawasan, Proyek PenunjangRevitalisasi SD/MI. Indikator input pada proyekpengadaan dan perbaikan prasarana lingkungan SD/MI dihitung dari persentase perbandingan realisasipengeluaran pembangunan terhadap target yangditetapkan. Indikator output dihitung dari persentaserealisasi kegiatan rehabilitasi WC, SD/MI terhadap tar-get yang ditetapkan, sedangkan Indikator outcomedihitung dari persentase realisasi pengadaan danperbaikan prasarana lingkungan SD/MI terhadapjumlah SD/MI yang ada di Kota Padang Panjang. Darihasil perhitungan nilai capaian dan bobot kinerja

33


kategori Pendidikan Dasar didapatkan ukuran kinerjaatas proyek pengadaan dan perbaikan prasaranalingkungan SD/MI di Kota Padang Panjang sebesar82,07 %.

Indikator input pada proyek pengadaan saranapendidikan (mobiler SD) dihitung dari persentaseperbandingan realisasi pengeluaran pembangunanterhadap target yang ditetapkan. Indikator outputdihitung dari persentase realisasi kegiatan pengadaan34 paket mebeler untuk 34 SD yang dianggarkan,sedangkan Indikator outcome dihitung dari persentaserealisasi pengadaan sarana pendidikan (mobiler SD)terhadap jumlah SD yang ada di Kota Padang Panjang.Berdasarkan hasil perhitungan nilai capaian dan bobotkinerja kategori Pendidikan Dasar didapatkan ukurankinerja atas proyek pengadaan sarana pendidikan diKota Padang Panjang sebesar 84,34%.

Indikator input pada proyek rehabilitasi gedungSD dihitung dari persentase perbandingan realisasipengeluaran pembangunan terhadap target yangditetapkan. Indikator output dihitung dari persentaserealisasi kegiatan rehabilitasi gedung SD sebanyak 18unit, sedangkan Indikator outcome dihitung daripersentase realisasi rehabilitasi gedung SD terhadapjumlah SD yang ada di Kota Padang Panjang.Berdasarkan hasil perhitungan nilai capaian dan bobotkinerja kategori Pendidikan Dasar didapatkan ukurankinerja atas proyek rehabilitasi gedung SD di KotaPadang Panjang sebesar 67,39 %

Indikator input pada proyek perencanaanpengendalian dan pengawasan dihitung dari persentseperbandingan realisasi pengeluaran pembangunanterhadap target yang ditetapkan. Indikator outputdihitung dari persentase realisasi kegiatan perencanaanpengendalian dan pengawasan yang menjadi target,sedangkan Indikator outcome dihitung dari persentaserealisasi perencanaan pengendalian dan pengawasanterhadap pembinaan pendidikan dasar di Kota PadangPanjang. Berdasarkan hasil perhitungan nilai capaiandan bobot kinerja kategori Pendidikan Dasardidapatkan ukuran kinerja atas proyek perencanaanpengendalian dan pengawasan di Kota PadangPanjang sebesar 73,18%.

Indikator input pada proyek penunjangrevitalisasi SD dan MI dihitung dari persentaseperbandingan realisasi pengeluaran pembangunanterhadap anggaran yang ditetapkan. Indikator output

dihitung dari persentase realisasi kegiatan penunjangrevitalisasi SD dan MI dari target yang ditetapkan,sedangkan indikator outcome dihitung dari persentaserealisasi penunjang revitalisasi SD dan MI terhadapSD dan MI yang ada di Kota Padang Panjang. Darihasil perhitungan nilai capaian dan bobot kinerjakategori Pendidikan Dasar, didapatkan ukuran kinerjaatas proyek penunjang revitalisasi SD dan MI di KotaPadang Panjang sebesar 93,74%.

Selanjutnya dari hasil perhitungan nilai capaianakhir kegiatan dan bobot kinerja proyek didapatkanukuran kinerja atas program pembinaan pendidikandasar sebesar 80,40 % dari dana yang tersedia. Jikanilai capaian program dikalikan dengan bobot programmaka diperoleh nilai capaian kebijaksanaan sebesar80,40. Hal ini berarti bahwa kinerja Dinas PendidikanDasar Kota Padang Panjang termasuk dalam kategori“sedang”. Ini berarti bahwa semua sumber-sumber danpotensi yang ada sudah digunakan dengan cukup baik,akan tetapi masih perlu ditingkatkan lagi sehinggamencapai tingkat efisiensi yang lebih tinggi.

Kesehatan

Selama Tahun Anggaran 1999/2000 DinasKesehatan mengelola 1 program Perbaikan Gizidengan 3 proyek berupa, proyek penanggulangankekurangan energi protein (KEP), proyek pengadaanmakanan tambahan, proyek penunjangpenanggulangan kekurangan energi protein.

Indikator input pada proyek penanggulangankekurangan energi protein (KEP) dihitung daripersentase perbandingan realisasi pengeluaranpembangunan terhadap anggaran yang disediakan.Indikator output dihitung dari persentase realisasikegiatan penanggulangan kekurangan energi proteinatas target yang ditetapkan, sedangkan indikator out-come dihitung dari persentase realisasipenanggulangan kekurangan energi protein terhadaprencana yang dianggarkan di Kota Padang Panjang.Dari hasil perhitungan nilai capaian dan bobot kinerjakategori kesehatan didapatkan ukuran kinerja atasproyek penanggulangan kekurangan energi protein(KEP) di Kota Padang Panjang sebesar 100%.

Indikator input pada proyek pengadaanmakanan tambahan dihitung dari persentaseperbandingan realisasi pengeluaran pembangunan

34


terhadap anggaran yang disediakan. Indikator outputdihitung dari persentase realisasi kegiatan pengadaanmakanan tambahan untuk 1086 orang murid SD tidakmampu, sedangkan indikator outcome dihitung daripersentase realisasi pengadaan makanan tambahanuntuk murid SD tidak mampu terhadap jumlah muridSD yang ada di Kota Padang Panjang. Berdasarkanhasil perhitungan nilai capaian dan bobot kinerjakategori kesehatan didapatkan ukuran kinerja atasproyek pengadaan makanan tambahan di Kota PadangPanjang sebesar 60,80%.

Indikator input pada proyek penunjangpenanggulangan KEP dihitung dari persentaseperbandingan realisasi pengeluaran pembangunanterhadap target yang ditetapkan. Indikator outputdihitung dari persentase realisasi kegiatan penunjangpenanggulangan KEP dari anggaran yang disediakan,sedangkan indikator outcome dihitung dari persentaserealisasi penunjang penanggulangan KEP terhadaprencana yang dianggarkan di Kota Padang Panjang.Berdasarkan hasil perhitungan nilai capaian dan bobotkinerja kategori kesehatan didapatkan ukuran kinerjaatas proyek penunjang penanggulangan KEP di KotaPadang Panjang sebesar 94,25%.

Selanjutnya dari hasil perhitungan nilai capaianakhir kegiatan dan bobot kinerja proyek didapatkanukuran kinerja atas program perbaikan gizi sebesar90,65% dari dana yang tersedia. Jika nilai capaian pro-gram dikalikan dengan bobot program maka diperolehnilai capaian kebijaksanaan sebesar 90,65. Hal iniberarti bahwa kinerja Dinas Kesehatan Kota PadangPanjang termasuk dalam kategori “baik”. Ini berartibahwa semua sumber-sumber dan potensi yang adasudah digunakan secara efisien. Dana sudahdialokasikan dengan tepat sasaran.

JalanSelama Tahun Anggaran 1999/2000 Dinas

Pekerjaan Umum mengelola 2 program yaitu programrehabilitasi dan pemeliharaan jalan dan jembatandengan 3 proyek berupa proyek pemeliharaan rutin(paket I), proyek pemeliharaan periodik (paket II),proyek pemeliharaan periodik (paket III) serta programrehabilitasi dan pemeliharaan jalan dan jembatandengan 3 proyek terdiri atas proyek peningkatan jalan(paket IV), proyek peningkatan jalan (paket V), proyek

perencanaan supervisi dan monitoring.Indikator input pada proyek pemeliharaan rutin

(paket I) dihitung dari persentase perbandinganrealisasi pengeluaran pembangunan terhadap targetyang dianggarkan. Indikator output dihitung daripersentase realisasi kegiatan pemeliharaan rutin (paketI) sepanjang 40,139 km terhadap target yangditetapkan, sedangkan indikator outcome dihitung daripersentase realisasi pemeliharaan rutin (paket I)sepanjang 40,139 km terhadap panjang jalan yang adadi Kota Padang Panjang. Berdasarkan hasil perhitungannilai capaian dan bobot kinerja kategori jalan didapatkanukuran kinerja atas proyek pemeliharaan rutin (paketI) sebesar 73,18%.

Indikator input pada proyek pemeliharaanperiodik (paket II) dihitung dari persentaseperbandingan realisasi pengeluaran pembangunanterhadap target yang dianggarkan. Indikator outputdihitung dari persentase realisasi kegiatanpemeliharaan periodik (paket II) sepanjang 3,35 kmterhadap target yang ditetapkan, sedangkan indikatoroutcome dihitung dari persentase realisasipemeliharaan periodik (paket II) sepanjang 3,35 kmterhadap panjang jalan yang ada di Kota PadangPanjang. Berdasarkan hasil perhitungan nilai capaiandan bobot kinerja kategori jalan didapatkan ukurankinerja atas proyek pemeliharaan periodik (paket II)sebesar 51,93%.

Indikator input pada proyek pemeliharaanperiodik (paket III) dihitung dari persentaseperbandingan realisasi pengeluaran pembangunanterhadap target yang dianggarkan. Indikator outputdihitung dari persentase realisasi kegiatanpemeliharaan periodik (paket III) sepanjang 1,1 kmterhadap target yang ditetapkan, sedangkan indikatoroutcome dihitung dari persentase realisasipemeliharaan periodik (paket III) sepanjang 1,1 kmterhadap panjang jalan yang ada di Kota PadangPanjang. Berdasarkan hasil perhitungan nilai capaiandan bobot kinerja kategori jalan didapatkan ukurankinerja atas proyek pemeliharaan periodik (paket III)sebesar 50,64%.

Untuk program rehabilitasi dan pemeliharaanjalan dan jembatan dapat dijelaskan bahwa Indikatorinput pada proyek peningkatan jalan (paket IV) dihitungdari persentase perbandingan realisasi pengeluaran

35


pembangunan terhadap target yang dianggarkan.Indikator output dihitung dari persentase realisasikegiatan peningkatan jalan Simpang Ganting TanahBato (paket IV) sepanjang 1,3 km terhadap target yangditetapkan, sedangkan indikator outcome dihitung daripersentase realisasi peningkatan jalan (paket IV)sepanjang 1,3 km terhadap panjang jalan yang ada diKota Padang Panjang. Berdasarkan hasil perhitungannilai capaian dan bobot kinerja kategori jalan didapatkanukuran kinerja atas proyek peningkatan jalan (paketIV) sebesar 50,75%.

Indikator input pada proyek peningkatan jalan(paket V) dihitung dari persentase perbandinganrealisasi pengeluaran pembangunan terhadap targetyang dianggarkan. Indikator output dihitung daripersentase realisasi kegiatan peningkatan jalan (paketV) sepanjang 0,95 km terhadap target yang ditetapkan,sedangkan indikator outcome dihitung dari persentaserealisasi peningkatan jalan (paket V) sepanjang 0,95km terhadap panjang jalan yang ada di Kota PadangPanjang. Berdasarkan hasil perhitungan nilai capaiandan bobot kinerja kategori jalan didapatkan ukurankinerja atas proyek peningkatan jalan (paket V) sebesar50,55%. Indikator input pada proyek perencanaansupervisi dan monitoring dihitung dari persentaseperbandingan realisasi pengeluaran pembangunanterhadap target yang dianggarkan. Indikator outputdihitung dari persentase realisasi kegiatan perencanaansupervisi dan monitoring terhadap target yangditetapkan, sedangkan indikator outcome dihitung daripersentase realisasi perencanaan supervisi dan moni-toring terhadap perencanaan tekhnis yangdirencanakan di Kota Padang Panjang. Berdasarkanhasil perhitungan nilai capaian dan bobot kinerjakategori jalan didapatkan ukuran kinerja atas proyekperencanaan supervisi dan monitoring sebesar 98,02%.

Berdasarkan hasil perhitungan nilai capaianakhir kegiatan dan bobot kinerja proyek didapatkanukuran kinerja atas masing-masing program pada DinasPekerjaan Umum (jalan) Kota Padang Panjang sebesar57,65% dan 63,92%. Jika nilai capaian programdikalikan dengan bobot program maka diperoleh nilaicapaian kebijaksanaan sebesar 59,78. Hal inimenunjukkan bahwa kinerja Dinas Pekerjaan Umum(jalan) Kota Padang Panjang termasuk dalam kategori“kurang”. Ini berarti bahwa semua sumber-sumber dan

potensi yang ada belum digunakan secara efisien. Danabelum dialokasikan dengan tepat sasaran,mengindikasikan masih adanya pemborosan anggaran.

KESIMPULAN

1. Hasil dari implementasi model Standar AnalisisBelanja di Kota Padang Panjang periode TahunAnggaran 1991/1992 sampai dengan 1999/2000menunjukkan bahwa realisasi pengeluaranPemerintah Kota Padang Panjang untuk ketigakategori, yaitu kategori pendidikan dasar, kesehatandan jalan pada tahun anggaran 1999/2000mengalami overfinancing. Hal ini menunjukkanbahwa perencanaan dan pengelolaan anggaranpada ketiga dinas tersebut tidak didasarkan kepadahasil kerja yang efisien dan yang memaksimumkanpelayanan terhadap masyarakat (kepentinganpublik).

2. Dengan menggunakan Metode AkuntabilitasKinerja Instansi Pemerintah (AKIP) terhadappengukuran kinerja pengeluaran pembangunanpada Dinas Pendidikan Dasar, Dinas Kesehatan danDinas Pekerjaan Umum (Jalan) pada TahunAnggaran 1999/2000 menunjukkan bahwa kinerjapengeluaran Dinas Pendidikan Dasar temasuk dalamkategori “sedang” dengan nilai capaiankebijaksanaan sebesar 80,40. Ini berarti bahwasemua sumber-sumber dan potensi yang ada sudahdigunakan dengan cukup baik, akan tetapi masihperlu ditingkatkan lagi sehingga mencapai tingkatefisiensi yang lebih tinggi. Nilai capaiankebijaksanaan Dinas Kesehatan sebesar 90,65 yangberarti bahwa kinerja pengeluaran pembangunandinas tersebut termasuk dalam kategori baik, hal inimenunjukkan bahwa Dinas Kesehatan telahmelaksanakan tugas pokok dan fungsinya sesuaidengan kepentingan publik. Kinerja pengeluaranpembangunan Dinas Pekerjaan Umum (Jalan)berada dalam kategori “kurang” dengan nilaicapaian kebijaksanaan sebesar 59,78. Ini berartibahwa semua sumber-sumber dan potensi yang adabelum digunakan secara efisien. Dana belumdialokasikan dengan tepat sasaran, mengindikasi-kan masih adanya pemborosan anggaran.

36


DAFTAR PUSTAKA

Arsyad, Lincolin (1999), PengantarPerencanaan dan PembangunanEkonomi Daerah, BPFE, Yogyakarta.

Dallen, Hendrick P.V dan Otto H. Swank (1996),“Government Spending Cycle: Ideologi-cal or Opportunities”, Journal of Pub-lic Choice, No.89, 183-200.

Indrajaya, Edi (2000), Studi Kebutuhan danKinerja Pengeluaran Pemerintah PadaInfrastruktur Untuk MenghadapiOtonomi Daerah di Kabupaten Sleman,Tesis S-2 Program Pascasarjana- UGM,Tidak Dipublikasikan.

Ma, Jun (1997), Intergovernmental FiscalTransfer: A Comparation of Nine Coun-tries (Case of United Stated, Canada,The United Kingdom, Australia, Ger-many, Japan, Korea, India, and Indo-nesia), Prepared for MacroeconomicManagement and Policy Devision Eco-nomics Development Institute, PolicyResearch Working Paper, Vol.1 No.WPS.1822, The World Bank, Washington DC.

Mangkoesoebroto, Goeritno (1991), EkonomiPublik, Fakultas Ekonomi UniversitasGadjah Mada, Yogyakarta.

Pusat Antar Unversitas Studi ekonomiUnversitas Gadjah Mada (1999), LaporanInterim Pengembangan Model StandarAnalisis Belanja Anggaran Daerah,Pusat Antar Universitas Studi EkonomiUniversitas Gadjah Mada, Yogyakarta.

Soeratno dan Lincolin Arsyad (1999),Metodologi Penelitian Untuk Ekonomidan Bisnis, UUP-AMP YKPN,Yogyakarta.

Yunasri (2000), Evaluasi PengeluaranPemerintah Dalam MenghadapiPelaksanaan Otonomi Daerah di

Kota Yogyakarta Studi Kasus PadaDinas Kesehatan, Dinas Kebersihan danPertamanan, Tesis S-2 ProgramPascasarjana- UGM, TidakDipublikasikan.

—————————, Undang-Undang No.22Tahun 1999 tentang PemerintahanDaerah.

—————————, Undang-Undang No,25Tahun 1999 tentang PerimbanganKeuangan Antara Pusat dan Daerah.

37


Tahun Bobot Indeks Bobot Invers Bobot Invers Indeks Realisasi Kebutuhan KeteranganTingkat Kematian Usia Indeks Kepadatan Indeks Penyesuaian Balanja Belanja

Kematian Bayi Harapan Harapan Penduduk Kepadatan Hidup Kota KotaHidup Hidup Penduduk Kota PP Padang Padang

Panjang Panjang(a3) (a5) (a5) (Rp) (Rp)

93/94 0.45 0.35 0.25 0.98 0.30 0.06 0.40 262,116,690 8,139,600 overfinancing94/95 0.45 0.18 0.25 0.98 0.30 0.06 0.40 301,712,814 9,760,560 overfinancing95/96 0.45 0.27 0.25 1.02 0.30 0.06 0.40 360,864,447 9,532,880 overfinancing96/97 0.45 0.15 0.25 1.02 0.30 0.06 0.40 385,106,641 8,932,560 overfinancing97/98 0.45 0.13 0.25 0.97 0.30 0.06 0.40 490,573,016 9,499,000 overfinancing98/99 0.45 0.25 0.25 0.97 0.30 0.06 0.40 652,324,932 10,508,800 overfinancing99/00 0.45 0.78 0.25 0.97 0.30 0.06 0.40 566,363,213 33,165,242 overfinancingrata2 0.45 0.29 0.25 0.98 0.30 0.06 0.40

LAMPIRAN I

Hasil Perhitungan Indeks Penyesuaian dan Kebutuhan PengeluaranKategori Dinas Kesehatan Kota Padang Panjang

Propinsi Sumatera Barat

Ni adalah Satuan Ukur x Rata-rata Biaya per Unit x Indeks PenyesuaianNi adalah Jumlah Penduduk x Rata-rata Biaya per Unit x (a3 IKB + a4 IIHH + a5IIKP )

Tahun Jumlah Jumlah Pengeluaran Rata-rata Tingkat Tingkat Usia Usia Tingkat TingkatPenduduk Penduduk Pemerintah biaya Kematian Kematian Harapan Harapan Kepadatan KepadatanKota PP Propinsi Propinsi per Bayi Bayi Hidup Hidup Penduduk Penduduk

unit Kota PP rata-rata Kota PP rata-rata Kota PP rata-rataPropinsi Propinsi Propinsi

(orang) (orang) (Rp) (Rp) (orang) (orang) (tahun) (tahuan) (org/km) (org/km)

91/92 38,554 4,075,300 1,769,957,494 434 15 74 63.82 62.46 1,449 96

92/93 39,443 4,139,400 1,632,561,220 394 24 72 63.82 62.46 1,483 98

93/94 39,900 4,203,000 2,143,102,498 510 27 77 63.82 62.46 1,735 99

94/95 40,200 4,265,900 2,590,856,126 607 9 50 63.82 62.46 1,748 101

95/96 40,600 4,328,200 2,541,630,877 587 9 33 63.82 64.84 1,765 102

96/97 40,900 4,390,000 2,397,392,671 546 6 39 63.82 64.84 1,778 104

97/98 41,300 4,451,300 2,557,775,862 575 5 38 66.84 64.84 1,796 105

98/99 41,050 4,473,250 2,863,029,259 640 11 45 66.84 64.84 1,785 106

99/00 40,074 4,541,975 9,398,609,455 2,069 36 46 66.84 64.84 1,742 108

38


LAMPIRAN II

Hasil Perhitungan Indeks Penyesuaian dan Kebutuhan PengeluaranKategori Dinas Pendidikan Dasar Kota Padang Panjang


Ni adalah Satuan Ukur x Rata-rata Biaya per unit x Indeks PenyesuaianNi adalah Murid SD x Rata-rata Biaya per Unit x (a1 IU + a2 IPNS )

91/92 0.47 0.03 0.51 987,332,404 17,382,594 overfinancing92/93 0.47 0.03 0.51 1,199,964,078 17,094,338 overfinancing93/94 0.47 0.04 0.51 1,588,307,072 19,816,222 overfinancing94/95 0.47 0.03 0.51 1,541,958,591 23,273,170 overfinancing95/96 0.47 0.03 0.51 1,681,472,064 18,205,768 overfinancing96/97 0.47 0.02 0.51 1,901,892,296 18,891,208 overfinancing97/98 0.47 0.03 0.51 2,333,990,196 18,985,741 overfinancing98/99 0.47 0.06 0.51 2,789,214,882 23,792,520 overfinancing99/00 0.47 0.08 0.51 4,095,032,361 37,288,732 overfinancing

rata-rata 0.47 0.04 0.51

Bobot Indeks Realisasi KebutuhanTahun Pelajar Pelajar Indeks Belanja Kota Belanja Kota Keterangan

Tidak Mampu Tidak Mampu Penyesuaian Padang Panjang Padang Panjang(a2) (Rp) (Rp)

91/92 5,737 650,571 3,864,871,533 5,941 199,507 213,758 287 8,666 0.53 0.93

92/93 5,789 677,531 3,922,911,434 5,790 259,974 278,544 289 8,783 0.53 0.93

93/94 5,857 673,770 4,469,860,201 6,634 327,160 350,528 293 7,990 0.53 0.93

94/95 5,837 679,125 5,309,387,334 7,818 347,033 371,821 292 10,386 0.53 0.93

95/96 7,592 694,534 3,265,384,240 4,702 399,826 428,384 380 11,582 0.53 0.93

96/97 5,625 650,063 4,279,698,896 6,584 454,061 486,480 288 13,205 0.53 0.93

97/98 5,752 655,851 4,244,808,134 6,472 520,413 557,570 360 13,472 0.53 0.93

98/99 5,450 615,165 5,265,703,404 8,560 650,871 697,340 789 13,811 0.53 0.93

99/00 5,428 625,981 8,431,678,503 13,470 902,121 966,532 1086 14,045 0.53 0.93

Rata-rata 0.53 0.93

Jumlah Jumlah Pengeluaran Rata2 Upah Guru Upah Guru Pelajar Pelajar Bobot IndeksMurid SD Murid SD Pemerintah Biaya Kota PP rata-rata Tidak Tidak Tingkat Upah

Tahun Kota PP Propinsi Propinsi per Unit Propinsi Mampu Mampu Upah GuruKota PP Propinsi

(orang) (orang) (Rp) (Rp) (Rp/bln) (Rp/bln) (orang) (orang) (a1)

Catatan : Perhitungan di atas untuk mendukung Analisis Kebutuhan Pengeluaran Dinas Pendidikan Dasar Kota PadangPanjang.

39


LAMPIRAN III

Hasil Perhitungan Indeks Penyesuaian dan Kebutuhan PengeluaranKategori Dinas Pekerjaan Umum-Bina Marga (Jalan)

Kota Padang Panjang, Propinsi Sumatera Barat

Ni adalah Satuan Ukur x Rata-rata Biaya per Unit x Indeks PenyesuaianNi adalah Panjang jalan x Rata-rata Biaya per Unit x (a6 IU + a7IKJ + a8IMsm + a9 IIKP )

Catatan : Perhitungan diatas untuk mendukung Analisis Kebutuhan Pengeluaran Dinas Pekerjaan Umum - Bina Marga KotaPadang Panjang.

91/92 0.34 0.98 0.26 0.04 0.20 8.23 0.20 0.07 2.00 484,493,238 114,348,089 overfinancing

92/93 0.34 1.00 0.26 0.04 0.20 12.76 0.20 0.07 2.91 933,169,030 147,018,679 overfinancing

93/94 0.34 1.00 0.26 0.03 0.20 12.67 0.20 0.06 2.89 1,224,591,328 156,029,808 overfinancing

94/95 0.34 1.00 0.26 0.04 0.20 9.39 0.20 0.06 2.24 842,115,545 178,584,340 overfinancing

95/96 0.34 0.99 0.26 0.04 0.20 14.87 0.20 0.06 3.33 1,019,900,860 212,018,876 overfinancing

96/97 0.34 1.00 0.26 0.03 0.20 13.22 0.20 0.06 3.00 1,100,300,520 282,549,324 overfinancing

97/98 0.34 1.00 0.26 0.03 0.20 13.85 0.20 0.06 3.13 1,284,315,227 310,277,221 overfinancing

98/99 0.34 1.00 0.26 0.05 0.20 11.24 0.20 0.06 2.61 1,202,047,750 327,885,426 overfinancing

99/00 0.34 1.00 0.26 0.04 0.20 18.03 0.20 0.06 3.97 1,594,740,234 378,696,984 overfinancing

rata-2 0.34 1.00 0.26 0.04 0.20 12.70 0.20 0.06 2.90

Tahun Bobot Indeks Bobot Indeks Bobot Indeks Bobot Invers Indeks Realisasi Kebutuhan KeteranganTingkat Upah Kualitas Kualitas Musim Musim Kepa- Indeks Penye- Belanja BelanjaUpah Jalan Jalan datan Kepa- suaian Kota PP Kota PP

Pendu- datanduk pendu-

duk(a6) (a7) (a8) (a9)

91/92 68.20 12,344.08 7,136,832,001 578,158 97,864 99,947 20.98 552 3,025 367.65 1,449.00 96.35

92/93 72.87 12,775.41 8,887,932,780 695,706 107,306 107,316 18.44 519 2,906 227.69 1,483.00 97.86

93/94 74.95 12,617.98 9,057,902,581 717,857 128,615 128,619 15.00 504 4,036 318.47 1,734.80 99.37

94/95 80.87 13,261.13 10,098,070,708 761,479 151,101 151,007 20.92 536 2,713 288.89 1,747.80 101.02

95/96 80.87 14,280.84 12,910,495,345 904,043 170,189 171,160 20.12 567 4,275 287.42 1,765.20 102.49

96/97 80.87 14,467.39 17,430,064,848 1,204,783 186,737 186,783 18.42 574 4,117 311.44 1,778.26 103.96

97/98 82.10 15,422.60 20,098,630,308 1,303,193 215,481 214,482 19.65 596 2,324 167.81 1,795.65 105.41

98/99 86.59 14,110.10 18,424,112,560 1,305,739 233,119 231,972 23.74 514 3,705 329.70 1,784.78 105.93

99/00 86.59 14,230.08 21,460,189,147 1,508,086 321,401 320,333 21.78 531 4436 246.00 1,742.35 107.55

Panjang Panjang Pengeluaran Rata-rata Tingkat Tingkat Panjang Panjang Curah Curah Kepadatan KepadatanJalan Jalan Pemerintah Biaya Upah Upah Jalan Jalan Hujan Hujan Penduduk Penduduk

Tahun Kota PP Propinsi Propinsi Per Unit Kota PP Rata-rata Tidak Tidak Kota Rata2 Kota PP Rata-rataPropinsi aspal aspal PP Prop. Propinsi

Kota PP rata-rataKota PP

(km) (km) (Rp) (Rp) (Rp) (Rp) (km) (km)

40


LAMPIRAN IV

Formulir Evaluasi Kinerja Kegiatan (Formulir EK-1)Instansi : Dinas Pendidikan Dasar Kota Padang PanjangTahun : 1999 / 2000

1 Pembinaan 1. Pengadaan Input 396,750,000 58,052,124 14,63 21 3,07Pendidikan dan perbaikan Output 36 36 100,00 31 31,00Dasar Prasarana Ling-

kungan SD/MI Outcome 36 36 100,00 48 48

Jumlah Nilai Capaian Kegiatan 1 100 82,07

2. Pengadaan Input 153,000,000 38,880,000 25,41 21 5,34Sarana Output 34 34 100,00 3131,00

Pendidikan Outcome 34 34 100,00 48 48,00


3. Rehabilitasi Input 1,675,585,000 876,190,739 52,29 21 10,98Gedung SD Output 18 18 100,00 31 31,00

Outcome 34 18 52,94 48 48,00


4. Perencanaan, Input 41,756,000 25,524,050 61,13 21 12,84Pengendalian, Output 25,524,050 25,524,050 100,00 31 31,00& Pengawasan Outcome 41,756,000 25,524,050 61,13 48 29,34


5. Penunjang Input 15,000,000 10,530,000 70,20 21 14,74Revitalisasi Output 10,530,000 10,530,000 100,00 31 31,00SD dan MI Outcome 36 36 100,00 48 48,00


No. Program Proyek/ Kelompok Rencana Realisasi Nilai Bobot Nilai CapaianKegiatan Indikator Capaian Kelompok Kelompok

Kinerja Kegiatan Indikator IndikatorKinerja Kinerja

(%) (%)

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9)

41



1. 1. Pendidikan dasar 1. Pembinaan Pendidikan Dasar 80,40 100 80,40

Jumlah Nilai Capaian Kebijaksanaan 100 80,40

No. Kebijaksanaan Program Nilai Bobot Nilai CapaianCapaian Program AkhirKegiatan Kegiatan

(1) (3) (4) (5) (6)

Catatan : Perhitungan pada tiga tabel diatas untuk mendukung Analisis Kinerja Pemerintah Dinas Pendidikan Dasar Kota PadangPanjang.


1 Pendidikan 1. Pembinaan 1. Pengadaan dan perbaikan Prasarana 82,07 24 19,70Pendidikan Lingkungan SD/MIDasar

2. Pengadaan sarana pendidikan 84,34 27 22,773. Rehabilitasi Gedung SD 67,39 21 14,154. Perencanaan Pengendalian dan 73,18 12 8,78

Pengawasan5. Penunjang Revitalisasi SD/MI 93,74 16 15,00

Jumlah Nilai Capaian Program 100 80,40

No. Kenijaksanaan Program Proyek/Kegiatan Nilai Bobot Nilai CapaianCapaian Kegiatan AkhirKegiatan Kegiatan

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)

42


1 Perbaikan 1. Penanggulangan Input 16,350,000 16,350,000 100,00 20 20,00Gizi Kekurangan Output 16,350,000 16,350,000 100,00 31 31,00

Energi Protein(KEP) Outcome 16,350,000 16,350,000 100,00 49 49,00


2. Pengadaan Input 20,000,000 20,000,000 100,00 20 20,00Makanan Output 1,086 1,086 100,00 31 31,00Tambahan Outcome 5,428 1,086 20,01 49 9,80


3. Penunjang Input 30,000,000 27,500,000 91,67 20 18,33Penanggulangan Output 27,500,000 27,500,000 100,00 31 31,00KEP Outcome 30,000,000 27,500,000 91,67 49 44,92


LAMPIRAN V

Formulir Evaluasi Kinerja Kegiatan (Formulir EK-1)Instansi : Dinas Kesehatan Kota Padang PanjangTahun : 1999 / 2000



(%) (%)

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9)

43



1. 1. Peningkatan Gizi 1. Perbaikan Gizi 90,65 100 90,65



(1) (3) (4) (5) (6)

Catatan : Perhitungan pada tiga tabel diatas untuk mendukung Analisis Kinerja Pemerintah Dinas Kesehatan Kota PadangPanjang.


1 Peningkatan Gizi 1. Perbaikan Gizi 1. Penanggulangan Kekurangan Energi 100,00 48 48,00Protein (KEP)

2. Pengadaan makanan tambahan 60,80 19 11,553. Penunjang Penanggulangan 94,25 33 31,10

Kekurangan Energi Protein (KEP)



(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)

44


LAMPIRAN IV

Formulir Evaluasi Kinerja Kegiatan (Formulir EK-1)Instansi : Dinas Pekerjaan Umum Kota Padang PanjangTahun : 1999 / 2000



(%) (%)

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9)

1 Rehabilitasi 1. Pemeliharaan Input 200,000,000 200,000,000 100,00 18 18,00dan Pemeli- Rutin Output 40,139 40,139 100,00 32 32,00haraan Jln (Paket I)& Jembatan Outcome 86,59 40,139 46,36 50 23,18


2. Pemeliharaan Input 403,334,000 403,334,000 100,00 18 18,00Periodik Output 3,35 3,35 100,00 32 31,00(Paket II) Outcome 86,59 3,35 3,87 48 1,93


3. Pemeliharaan Input 107,488,000 107,488,000 100,00 18 18,00Periodik Output 1,1 1,1 100,00 32 32,00(Paket III) Outcome 86,59 1,1 1,27 50 0,64


Peningkatan 1. Peningkatan Input 469,995,000 469,995,000 100,00 18 18,00Jalan dan Jalan (Paket IV) Output 1,3 1,3 100,00 32 32,00PenggantianJembatan Outcome 86,59 1,3 1,50 50 0,75


2. Peningkatan Input 250,557,000 250,557,000 100,00 18 18,00Jalan (Paket V) Output 0,95 0,95 100,00 32 32,00(Paket IV) Outcome 86,59 0,95 1,10 50 0,55


3. Perencanaan Input 121,936,000 118,376,800 97,08 18 17,47Supervisi Output 118,376,800 118,376,800 100,00 32 32,00dan Monitoring Outcome 121,936,000 118,376,800 97,08 50 48,54


45


Formulir Evaluasi Kinerja Kegiatan (Formulir EK-2)Instansi : Dinas Pekerjaan Umum Kota Padang PanjangTahun : 1999 / 2000

1 Peningkatan 1. Rehabilitasi dan 1. Pemeliharaan Rutin (Paket I) 73,18 29 21,22Prasarana Jalan Pemeliharaan 2. Pemeliharaan Periodik (Paket II) 51,93 37 19,21

Jalan dan 3. Pemeliharaan Periodik (Paket III) 50,64 34 17,22Jembatan


2. Rehabilitasi dan 1. Peningkatan Jalan (Paket IV) 50,75 41 20,81Pemeliharaan 2. Peningkatan Jalan (Paket V) 50,55 31 15,67Jalan dan 3. Perencanaan Supervisi dan Monitoring 98,02 28 27,45



(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)

Catatan : Perhitungan pada tiga tabel diatas untuk mendukung Analisis Kinerja Pemerintah Dinas Kesehatan Kota PadangPanjang.


1. 1. Meningkatkan Prasarana Jalan 1. Rehabilitasi dan Pemeliharaan Jalan 57,65 66 38,05dan Jembatan

2. Peningkatan Jalan dan Penggantian 63,92 34 21,73



(1) (3) (4) (5) (6)

46


LAMPIRAN III

Hasil Pengukuran Kinerja Berdasarkan Metode AKIP

Unit Program Proyek/Kegiatan Nilai Capaian Nilai Capaian Nilai Capaian KategoriPelaksana Kegiatan Program Kebijaksanaan

Dinas Pembinaan 1. Pengadaan dan Perbaikan 72,68Pendidikan Pendidikan Prasarana LingkunganDasar Dasar SD & MI

2. Pengadaan Sarana Pendidikan 76,133. Rehabilitasi Gedung SD 66,384. Perencanaan Pengendalian 72,40

dan Pengawasan5. Penunjang Revitalisasi SD & MI 90,46

75,10 75,1 Sedang

Dinas Perbaikan Gizi 1. Penanggulangan Kekurangan 100,00Kesehatan Energi Protein (KEP)

2. Pengadaan Makanan Tambahan 68,003. Penunjang Penanggulangan 94,17

Kekurangan Energi Protein

92,00 92,00 Baik

Dinas Rehabilitasi & 1. Pemeliharaan Rutin (paket I) 80,69Pekerjaan Pemeliharaan 2. Pemeliharaan Periodik (paket II) 65,39Umum Jalan dan 3. Pemeliharaan Periodik (paket III) 64,46(Jalan) Jembatan

Peningkatan 1. Peningkatan Jalan (paket IV) 64,54Jalan dan 2. Peningkatan Jalan (paket V) 64,39Penggantian 3. Perencanaan Supervisi dan 98,02Jembatan Monitoring

71,04 71,04 Sedang

47


Sumber : Kantor BPS, Sumatera Barat Dalam Angka 1991-1999Bagian Keuangan Setda Kota Padang Panjang, Perhitungan APBD TH 1991/1992-1999/2000

LAMPIRAN VIII

Perkembangan Pengeluaran Pemerintah dan Variabel PengaruhKategori Pendidikan Dasar Kota Padang Panjang


1991/1992 5,737 199,507 287 987,332,404 650,571 213,758 8,666 3,864,871,5331992/1993 5,789 259,974 289 1,199,964,078 677,531 278,544 8,783 3,922,911,4341993/1994 5,857 327,160 293 1,588,307,072 673,770 350,528 7,990 4,469,860,2011994/1995 5,837 347,033 292 1,541,958,591 679,125 371,821 10,386 5,309,387,3341995/1996 7,592 399,826 380 1,681,472,064 694,534 428,384 11,582 3,265,384,2401996/1997 5,625 454,061 288 1,901,892,296 650,063 486,480 13,205 4,279,698,8961997/1998 5,752 520,413 360 2,333,990,196 655,851 557,570 13,472 4,244,808,1341998/1999 5,450 650,871 789 2,789,214,882 615,165 697,340 13,811 5,265,703,4041999/2000 5,428 902,121 1,086 4,095,032,361 625,981 966,532 14,045 8,431,678,503

Tahun Murid SD Upah Guru Pelajar Pengeluaran Murid SD Upah Guru Pelajar PengeluaranAjaran Kota PP Kota PP Tidak Kota PP Propinsi Rata-rata Tidak Propinsi

Mampu Propinsi MampuKota PP Rata-rata

Propinsi(orang) (Rp / bl) (orang) (Rp) (orang) (Rp / bl) (orang) (Rp)

48


49

Jam STIE YKPN - N.H. Setiadi Pendekatan Teoritis dan Praktis......

ABSTRACT






PENDEKATAN TEORITIS DAN PRAKTIS

KOMITMEN ORGANISASIONAL:

BAGAIMANA KOMITMEN KARYAWAN

DIWUJUDKAN DALAM ORGANISASI ?

N.H. Setiadi *)

*) N.H. Setiadi, SE., adalah Dosen Tetap STIE YKPN Yogyakarta.

ABSTRACT

Organizational commitment is a concept which hasbeen abundantly discussed in both academic and theo-retical perspectives. By definition, organization com-mitment refers to the level of loyalty of employees andindicates how everyone in the given organization ex-pressing his/her attention on the organization’s suc-cess and goodness. The continuity of intellectual as-sets and the necessity of employee empowerment arethe relevancies considered by organization to put or-ganizational commitment issue in an important por-tion. This article briefs the three-component model oforganizational commitment from Allen and Meyer.They argued that each component has its own dimen-sions. With synthesizing some ideas, author concludedthat both affective and normative commitment reflectsocial interaction between employee and organiza-tion. On the other hand, continuance commitment re-flects economic interaction. Finally, this article alsoproposes “12 measures” for testing organizationalcommitment.

PENDAHULUAN

Pengaruh globalisasi perdagangan sangatdirasakan oleh semua organisasi. Perubahanlingkungan bisnis yang radikal ini menuntut perubahan

paradigma pelaku bisnis dalam mengelola bisnisnya.Berbagai bidang pekerjaan dalam organisasi (bisnis)harus direkayasa ulang, baik bidang pemasaran,operasional, keuangan, akuntansi, dan sumberdayamanusia. Khususnya dalam bidang sumberdayamanusia, perhatian terpusat pada pengelolaan aspekmanusia dalam organisasi yang diyakini mempunyaikemampuan alamiah dalam merespon perubahan yangcepat. Sumberdaya manusia lambat laun bergesermenjadi aspek “ujung tombak” organisasi dalammemenangkan persaingan dengan munculnya industriyang sarat teknologi. Industri yang bergerak dalambidang barang dan jasa yang sarat teknologi harusmemfokuskan pada kekayaan manusianya, karenamanusialah merupakan sumber kekayaan intelelektual(intellectual asset). Kaitannya dengan komitmenorganisasional, organisasi dipandang perlu untukmemahami pentingnya dan berbagai aspek yang dapatmempengaruhi komitmen karyawan. Kekayaanintelektual yang mahal dan unik itu harus dipeliharakontinuitasnya dengan menjaga dan meningkatkankomitmen. Selain itu, pemberdayaan karyawan yangmenjadi tuntutan, menjadi semakin efektif denganadanya komitmen karyawan yang cukup baik.

Secara khusus, artikel ini membahas konsepsikomitmen organisasional yang diajukan oleh Allen danMeyer (1990). Pada dasarnya, menurut merekakomitmen tidak dapat dipandang sebagai satu kesatuan

50


kontruk. Mereka berpendapat bahwa komitmen terdiridari tiga komponen yang masing-masing mempunyaidimensi yang berbeda-beda. Berdasarkan berbagaipendapat, penulis mensintesakan sifat masing-masingkomponen, apakah bersifat interaksi ekonomi atausosial. Terakhir, artikel ini memberikan gambaran,bagaimana organisasi secara sederhana menilai danmemperkirakan tingkat komitmen karyawannya.

DEFINISI DAN RELEVANSI KOMITMENORGANISASIONAL

Dalam studi manajemen, komitmenorganisasional sebagai salah satu aspek yangmempengaruhi perilaku manusia dalam organisasi telahmenjadi hal penting yang banyak didiskusikan danditeliti. Alasannya mungkin bisa sangat sederhana,contohnya, sebaik apapun visi, misi dan tujuanorganisasi, tidak akan tercapai jika tidak ada komitmendari anggota organisasinya (Dongoran, 2001).

Sebagai definisi yang umum, Luthans (1995)mengartikan komitmen organisasional merupakan sikapyang menunjukkan “loyalitas” karyawan danmerupakan proses berkelanjutan bagaimana seoranganggota organisasi mengekspresikan perhatian merekakepada kesuksesan dan kebaikan organisasinya. Lebihlanjut Luthans (1995), secara spesifik “sikap loyalitas”ini diindikasikan dengan tiga hal, yaitu: (1) keinginankuat seseorang untuk tetap menjadi anggotaorganisasinya, (2) kemauan untuk mengerahkanusahanya untuk organisasinya, dan (3) keyakinan danpenerimaan terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi.Sedangkan Miner (1988) mengartikan “sikap komitmen”adalah kekuatan identifikasi individu danketerlibatannya pada organisasi bersangkutan.Menurutnya, sikap ini bisa diidentifikasi dengan tigahal, yaitu: (1) keyakinan kuat dalam menerima nilai-nilaidan tujuan-tujuan organisasi, (2) kemauan untukmemberikan usaha kepada organisasi, dan (3) keinginankuat untuk memperbaiki perannya sebagai anggotaorganisasi tersebut. Menurut Ivancevich danMattenson (1999), komitmen karyawan kepadaorganisasinya meliputi tiga sikap, yaitu (1) rasaterhadap pengenalan tujuan organisasi, (2) rasaketerlibatan dalam tugas-tugas organisasional, dan dan(3) rasa loyalitas terhadap organisasi. Nelson danQuick (1997) mencatat bahwa pada umumnya komitmen

organisasional berpengaruh pada tingkat absensi,tingkat kualitas lingkungan kerja, dan peningkatanproduktivitas.

Komitmen sendiri dapat dipandang dari dua sisi,yaitu (1) komitmen anggota terhadap organisasi (em-ployee commitment to organization/ECO) dan (2)komitmen organisasional terhadap anggota (organi-zation commitmen to employee/OCE) (Dongoran,2001). Menurutnya, baik ECO maupun OCE sama-samapenting, karena dalam sebuah organisasi sangatdipentingkan komitmen timbal balik antara organisasidan anggotanya agar keduanya mampu berjalan searahdalam upaya mewujudkan sasaran dan tujuanorganisasi.

Pada konteks kali ini, pentingnya komitmenorganisasional diperhatikan dalam hal ini dilihat daridua hal, yaitu: (1) perlunya organisasi secara kontinumemelihara kekayaan intelektualnya (sumberdayamanusia) dan (2) pemberdayaan karyawan sebagaiparadigma cara penugasan yang penting untukmencapai keunggulan organsiasi.

Kekayaan intelektual, seperti yang telahdisebutkan pada pendahuluan tulisan ini, mempunyaikarakteristik unik (tidak mudah ditiru). Tidak mudahsebuah organisasi meniru keunikan yang dimiliki olehperusahaan lain, karena melekatnya keunikan kekayaan(intelektual) ini pada sumberdaya manusiabersangkutan. Dengan alasan masuk akal ini pula, makaisu komitmen menjadi penting bagi organisasi untuksaat ini. Komitmen yang kuat dari karyawan merupakankeunggulan tersendiri dari organisasi tersebut. Jadikomitmen yang kuat akan menimbulkan hal-hal positif,yaitu: (1) terjaganya kekayaan intelektual organisasidan (2) dimanfaatkannya kekayaan intetektual yangdimiliki dengan optimal.

Manajemen masa lalu menekankan padapenugasan dan pengendalian saja. Hal ini tentu sajatidak cukup, karena sifat penugasan yang tak terbatas.Penugasan kepada karyawan dulunya dinyatakandalam bentuk deskripsi pekerjaan. Penugasan detail danpengendalian pada manusia dalam intensitas besarmenjadi hal yang tidak relevan, dihubungkan denganrespon yang akan lambat terhadap lingkungan yangberubah cepat. Munculnya konsep pemberdayaankaryawan, yaitu karyawan diberi wewenang dantanggung jawab lebih besar dengan dibarengi denganfasilitas dan kemampuan yang sesuai menjadikan tugas

51


dapat dilakukan dengan baik. Kondisi semacam inimenyebabkan karyawan (terutama on-line) melakukantindakan layanan kepada pelanggan dengan mudah.Pada prinsipnya karyawan ujung tombak adalah yangberhadapan langsung dengan pelanggannya.Pemberdayaan karyawan tidak relevan dengan kegiatanpenugasan dan pengendalian, karena justru hal inisangat menghambat dan mematahkan daya kreatifitasdan independensi karyawan dalam melayanipelanggannya. Apa yang dibutuhkan agarpemberdayaan ini konsisten dan efektif? Dalam hal inikomitmen organisasional yang dimiliki oleh karyawandiyakini akan mendukung proses pemberdayaan ini.Komitmen menguatkan kemauan karyawan dalammelaksanakan kewajiban pekerjaannya dengan sebaik-baiknya, bukan untuk kepentingan dirinya sendiri,tetapi untuk pelanggan dan organisasi.

MODEL TIGA KOMPONEN KOMITMENORGANISASIONAL ALLEN DAN MEYER

Allen dan Meyer merupakan salah satu tokohyang mencetuskan teori komitmen organisasional,dengan dasar asumsi mereka bahwa komitmenorganisasional tidak merupakan satu kontruk. Menurutmereka, komitmen organisasional dibagi menjadi tigakomponen (Allen & Meyer, 1990; Meyer, Allen, & Smith,1993; Jaros, 1995; Luthans, 1995; Chait, 1998; Wykes,1998; Glugston, 2000; Dongoran, 2001), yang disebutmereka sebagai “three-component model of commit-ment”. Tiga komponen menurut mereka adalahkomitmen afektif, kontinuans, dan normatif. Menurutmereka disebut sebagai “komponen” bukan “tipe”karena masing-masing mempunyai dimensi psikologisdan anteseden yang berbeda-beda, serta berdiri sendirisatu dengan yang lain (independen). Menurut Chait(1998), seseorang dapat memiliki komitmen kepadaorganisasi dan atau kepada kelompok kerjanya. Selainitu karena bersifat saling independen, maka seseorangbisa saja mempunyai komitmen afektif kepada kelompokkerja bukan kepada organisasinya, tetapi mempunyaikomitmen normatif kepada organisasinya.

Lebih lanjut menurut Allen dan Meyer (1990, 3)mengatakan walaupun ketiga komponen sama-samamenjelaskan hubungan karyawan-organisasi, namunsifat hubungannya berbeda. Secara spesifik merekamenjelaskan bahwa: “Employee with strong affective

commitment remain because they want to, those withstrong continuance commitment because they needto, and those with strong normative commitment be-cause they feel they ought to do so”.

Dimensi yang berbeda-beda dari ketigakomponen tersebut dapat dilihat dari berbagaianteseden yang berlainan. Anteseden yang berbeda-beda ini memungkinkan dapat ditarik kesimpulan,bagaimana sifat hubungan karyawan-organsiasi.Menurut Dunham, Grube, dan Castaneda (1994)komitmen afektif dapat dipengaruhi oleh otonomipekerjaan/tugas (task autonomy), signifikansipekerjaan/tugas (task significance), identitaspekerjaan/tugas (task identity), kekayaan ketrampilan(skill variety), umpan balik atasan (supervisory feed-back), perasaan dibutuhkan (organizational depend-ability), dan partisipasi karyawan dalam organisasi(perceived participatory management). Sedangkanmenurut Allen dan Meyer (1990), komitmen afektif dapatdipengaruhi beberapa hal, misalnya daya tarik pekerjaan(job challenge), kejelasan peran (role clarity), kejelasantujuan (goal clarity), kesulitan tujuan (goal difficulty),penerimaan terhadap gagasan karyawan (managementreceptiveness), ikatan antar karyawan (peer cohesion),perasaan dibutuhkan (organizational dependability),perlakuan adil (equity), perasaan dipentingkan (per-sonal importance), umpan balik (feed-back), tingkatpartisipasi (participation). Berbagai anteseden di atasmemang dapat memunculkan sebuah pernyataan darikaryawan bahwa “saya tinggal karena sayamenginginkannya” (lihat Tabel I), misalnya; karenasaya merasa dibutuhkan, saya senang denganpekerjaan dan tanggung jawab yang saya emban, sayadiperlakukan secara adil, dan sebagainya.

Komitmen kontinuans diduga dipengaruhi olehusia (age), lama bekerja (tenure), kepuasan karir (ca-reer satisfaction), dan intensi keluar (intention to leave)(Dunham, Grube, & Castaneda, 1994). Allen dan Meyer(1990) ada beberapa hal yang dapat mempengaruhikomitmen kontinuans, yaitu transfer ketrampilan dariorganisasi (skills), pendidikan formal (education),kesempatan pindah ke tempat lain jika keluar dariorganisasi bersangkutan (realocate), perasaanseberapa besar mereka telah berinvestasi padaorganisasi bersangkutan (self-investment), pensiunyang hilang kalau keluar dari organisasi bersangkutan(pension), berapa lama seseorang menginvestasikan

52


dirinya pada komunitas organisasi tersebut (commu-nity), dan kesempatan mendapatkan organisasi lainyang lebih baik (alternatives). Sedangkan untukbeberapa anteseden yang mempengaruhi komitmenkontinuans di atas memang dapat menimbulkan sebuahpernyataan bahwa “saya tinggal karena sayamembutuhkannya” (lihat Tabel I), misalnya; karenasemakin saya bertambah usia, semakin saya tidakpunya pilihan lain lagi atau saya merasa telah banyakberkorban (berinvestasi) untuk organisasi ini, sehinggamerugikan kalau harus keluar.

Dunham, Grube, dan Castaneda (1994)menyebutkan bahwa perasaan dibutuhkan (organiza-tional dependability) dan partisipasi karyawan dalamorganisasi (perceived participatory management)diduga mempengaruhi komitmen normatif. Hal yangharus dipentingkan untuk mempertinggi komitmen inimenurut Allen dan Meyer (1990) adalah prosessosialisasi, salah satunya bagaimana nilai-nilai dantujuan organisasi dikenalkan terus menerus kepadakaryawannya. Perasaan dibutuhkan dan partisipasikaryawan akan memudahkan proses internalisasi nilai-nilai dari organisasi kepada karyawannya, sehinggamuncul pernyataan “saya tinggal karena saya meyakinihal ini adalah benar” (lihat Tabel I).

Dongoran (2001) membedakan dimensikomitmen menjadi dua macam, yaitu komitmen aktif danpasif. Apabila diamati, maka seorang karyawan yangmempunyai komitmen afektif dapat disebut mempunyaikomitmen aktif, karena mencerminkan kemauan untukterlibat dan kepemilikan identifikasi yang kuat. Merekamemang secara pribadi menginginkan (want to) untukterus menjadi anggota organisasi bersangkutan. Juga,komitmen normatif merupakan komitmen aktif, karenaterjadi karena proses internalisasi nilai-nilai dan tujuanorganisasi kepada karyawan. Dengan demikiankaryawan meyakininya sebagai kebenaran, apakah satuhal pantas atau tidak untuk dilakukan (ought to ataushould). Sedangkan karyawan yang mempunyaikomitmen kontinuans dapat disebut komitmen pasif,

karena keinginan untuk tinggal dapat disebut“terpaksa” karena mereka mementingkan diri sendiri.Mereka tinggal karena menurutnya hal itu lebihmenguntungkan (need to).

Menurut Konovky dan Pugh (1994) sertaDeckop, Mangel, dan Cirka (1999) interaksi sosial (so-cial exchange) adalah hubungan antara dua belah pihakatau lebih berdasarkan atas kepercayaan (trust) dansalah satu pihak tidak merasa terpaksa untuk terlibatdalam hubungan itu. Lebih lanjut dikatakannya, bahwainteraksi sosial memungkinkan adanya rangsangandan kontribusi yang tidak seimbang (sementara waktuatau yang dirasakan) dari kedua belah pihak. Tidakseimbang dalam hal ini maksudnya adalah pihak satutidak akan menuntut “bagian” yang sama dengan yangdiberikan. Selain itu, interaksi sosial memberikan nilaibagi kedua belah pihak, walaupun nilai ini seringkalitidak jelas dapat dinyatakan.

Sebaliknya interaksi ekonomi (economic ex-change) harus ada nilai timbal balik nyata dan seimbangantara kedua belah pihak, serta sifatnya yang jangkapendek. Mencermati berbagai anteseden dan item yangmengukur ketiga komponen komitmen organisasionaldapat disimpulkan beberapa hal mengenai sifathubungan masing-masing komponen tersebut.Komitmen afektif dan normatif cenderung merupakaninteraksi sosial, sedangkan komitmen kontinuanscenderung merupakan interaksi ekonomi. Hal inikonsisten dengan pemaparan Allen dan Meyer (1990),bahwa komitmen afektif dan kontinuans merupakankonstruk yang berbeda – sedangkan walaupunkomitmen afektif dan normatif nampak salingberhubungan, namun juga merupakan konstruk yangtidak sama. Mereka menyatakan dengan jelas denganpernyataan: “…the affective and continuance compo-nents of organizational commitment are empiricallydistinguishable constructs with different correlates.The affective and normative components, althoughdistinguishable, appear to be somewhat related.”(Allen & Meyer, 1990, 1).

53


DUA BELAS UKURAN UNTUK MENILAIKOMITMEN ORGANISASIONAL

Tingginya komitmen organisasi merupakandambaan setiap organisasi. Dalam memperkirakantingkat komitmen organisasional, organisasi dapatmenggunakan alat ukur yang “sophisticated”, namunkadang organisasi mempunyai kendala – alat ukur(kuesioner) yang mengukur komitmen organisasitidak mudah dipahami baik oleh organisasi atau

karyawannya. Ketidakpahaman terhadap kontenkuesioner, menyebabkan biasnya pengisian. Olehkarena itu, alat ukur yang lebih mudah dan praktiskadang merupakan pilihan bagi organisasi.

Di bawah ini ada duabelas (12) ukuran praktisyang dapat digunakan organisasi untuk menilai tingkatkomitmen organisasional dikelola. Semakin banyakjawaban “YA”, maka menunjukkan organisasi semakinbaik dalam mewujudkan iklim sehat untukpemberdayaan karyawan.

Tabel 1Sifat Hubungan Karyawan-Organisasi

Berdasarkan Tiga Komponen Komitmen Organisasional

AFEKTIF KONTINUANS NORMATIF

Berbicara menge- - Rasa bahagia untuk - Untung dan rugi, jika keluar - Loyalitas kepadamengenai (Allen tetap tinggal atau tetap tinggal sebuah organisasi& Meyer, 1990) - Kebanggaan menjadi - Kesempatan menjadi lebih baik - Tindakan etis

organisasi - Kebutuhan / kepentingan atau tidak etis- Ikatan emosional- Rasa memiliki

Pengungkapan “Saya menginginkan “Saya membutuhkan tinggal “Saya seharusnyaverbal tinggal dalam organisasi dalam organisasi ini” (I need to ...) tinggal dalam organisa

ini” (I want to ...) si ini (I ought to ...)

“Saya tinggal karena ada “Saya mau tetap tinggal, karena “Saya mau tetapkesamaan nilai-nilai dan lebih menguntungkan saya dan tinggal karena sayatujuan antara saya dan saya membutuhkannya meyakini hal ini adalahorganisasi benar”

→ → → → → tinggal karena keingi- → → → → → tinggal karena “terpaksa” atau → → → → → tinggal karenanan sendiri tidak ada pilihan lain keinginan sendiri

Sifat komitmen Aktif Pasif Aktif(Dongoran, 2001)

Interaksi Sosial Ekonomi Sosial(Konovky &Pugh, 1994;Deckop, Mangel,& Cirka, 1999)

54


Tabel 212 Ukuran untuk Menilai Komitmen Organisasional

1 Tidak ada kebijakan dan pelaksanaan yang keputusannyatidak melibatkan karyawan

2 Karyawan biasanya dilibatkan dalam keputusan “buat

atau beli” dan pemilihan pemasok.3 Mendiskusikan dan menentukan standar kinerja, tidak

hanya dengan karyawan, namun juga dengan pelanggan

eksternal.4 Sekurang-kurangnya 10% dari gaji dasar ditentukan dari

kinerja organisasi. Insentif diberlakukan pada semua level

karyawan, pada tingkat persentase yang sama atausetidaknya hampir sama pada semua level.

5 Laporan laba/rugi diinformasikan kepada karyawan,

secara triwulan, atau lebih sering.6 Karyawan dilibatkan dalam pemonitoran pesaing,

pelanggan dan industri.

7 Penekanan pada alasan mengapa tim independen (self-

directed work teams) penting dibandingkan mencari

alasan tidak penting.8 Karyawan diberi kesempatan luas untuk mendapatkan

pelatihan/pendidikan, apabila diperlukan menggunakan

jam kantor (tanpa dibayar) untuk pelatihan/pendidikanyang tidak terkait dengan pekerjaannya.

9 Menganggap penting mengapa karyawan karyawan

keluar dari organisasi10 Mengkomunikasikan terus-menerus hal berkaitan

dengan kesehatan organisasi, tren industri, kinerja

persaingan, prospek, dan kesempatan.11 Karyawan menanggung risiko kesulitan keuangan,

misalnya terkait dengan bonus, insentif, dan lain-lain.

12 Menempatkan wakil karyawan dalam rapat dewan direksiatau komite manajemen.

No. Apa yang Diukur? YA RAGURAGU TIDAK

Diadaptasikan dari “12 Measures to test Organizational Commitment”.Keterangan : Beri tanda “ pada kolom “YA”, “RAGU-RAGU” atau “TIDAK”.

Penilaian, jika YA = 2; RAGU-RAGU = 1; dan TIDAK = 0.

55


Jika penilaian total di bawah 8, maka padaumumnya komitmen organisasional belum dikeloladengan baik. Penilaian tingkat komitmen organisasionalcukup dikelola adalah jika penilaian di antara 9-16,sedangkan baik jika penilaian di atas 17 poin. Disamping melihat kondisi secara umum, organisasi dapatmelihat pada poin apakah organisasi masih lemah.

Penutup

Komitmen organisasional adalah hal pentinguntuk diwujudkan dalam organisasi. Semakin tinggikomitmen organisasional, maka semakin kondusif iklimkerja organsiasi untuk meningkatkan pemberdayaankaryawan. Juga, semakin tingginya komitmenorganisasional, akan semakin tinggi kemampuanorganisasi untuk menjaga kekayaan intelektualnya.

Komitmen organisasional, oleh Allen dan Meyer(1990), dibagi menjadi tiga (3) komponen, yaitu afektif,kontinuans, dan normatif. Hasil dari mengkaitkan

beberapa pendapat dan hasil penelitian, ternyatakomitmen afektif dan normatif menunjukkan hubungansosial antara karyawan dan organisasi – sedangkan,komitmen kontinuans menunjukkan hubunganekonomi. Pada dasarnya, komitmen yang menunjukkanhubungan sosial merupakan komitmen aktif, yaituterjadinya komitmen bukan karena keterpaksaan, namundisebabkan karena adanya tujuan yang sama dan nilai-nilai yang diyakini kebenarannya oleh kedua belahpihak. Oleh karena itu, penekanan organisasi harus padakomitmen-komitmen yang mempunyai sifat hubungansosial ini.

Dalam mewujudkan komitmen peran aktif paraatasan (manajer) dibutuhkan. Kekonsistenan kebijakandan perlakuan terhadap karyawan (bawahannya) amatmempengaruhi munculnya komitmen organisasional.Pada umumnya teoritisi percaya bahwa gaya partisipatifadalah gaya yang diinginkan untuk mewujudkankomitmen yang tinggi.

56


DAFTAR PUSTAKA

———. 1997. 12 measures to test organizationcommitment. HR Focus, 74 (4), 23.

———. 2000. Why loyalty is not enough. HRFocus, 77 (11), 14-15.

Allen, Natalie J. dan Meyer, John P. 1990. Themeasurement and antecedent of affec-tive, continuance, and normative com-mitment to the organization. The BritishPsychological Society, 63 (1), 1-18.

Chait, Herschel N. 1998. Commitment in the work-place: theory, reseacrh and application.Personnel Psychology, 51 (1), 245-248.

Dangoran, Johnson. 2001. Komitmenorganisasional: dua sisi sebuah koin.Dian Ekonomi, 7 (1), 35-56.

Deckop, John R.; Mangel, Robert; dan Cirka,Carol C. 1999. Getting more than you payfor: organizational citizenship behaviorand pay-for-performance plans. Acad-emy of Management Journal, 42 (4), 420-428.

Dunham, Randall B.; Grube, Jean A.; danCastaneda, Maria B. 1994. Organizationalcommitment: the utility of an integrativedefinition. Journal of Applied Psychol-ogy, 79 (3), 370-380.

Ensher, Ellen A.; Grant-Vallone, Elisa J.; danDonaldson, Steward I. 2001. Effect ofperceiverd discriminant on job satisfac-tion, organizational commitment, orga-nizational citizenship behavior, andgrievance. Human Resource Develop-ment Quarterly, 12 (1), 53-71.

Gibson, James L.; Ivancevich, John M.; danDonelly, James H. Jr. 1991. Organiza

tions: Behavior, Structure, Processes.Seventh Edition. Boston: Richard D.Irwin Inc.

Ivancevich, J. M. dan Mattenson, M. T. 1999.Organizational behavior and Manage-ment. Fifth Edition. Singapore:McGrawhill Inc.

Jaros, Stephen J. 1995. An assessment of Meyerand Allen’s (1991) three-componentmodel of organizational commitment andturnover intentions. Academy of Man-agement Journal, Best Papers Proceed-ings 1995, 317-321.

Ko, Jong-Wook; Price, James L.; dan Mueller,Charles W. 1997. Assesment of Meyerand Allen’s three-component model oforganizational commitment in SouthKorea. Journal of Applied Psychology,82 (6), 961-973.

Luthans, Fred. 1995. Organizational Behavior.Seventh Edition. Boston: McGraw-Hill,Inc.

Meyer, John P.; Allen, Natalie J.; dan Smith,Catherine A. 1993. Commitment to orga-nizations and occupations: extentionand test of a three-component

conceptualization. Journal of AppliedPsychology, 78 (4), 538-551.

Nelson, Debra L. dan Quick, James Cambell.1997. Organizational Behavior:Fondations, Realities, and Challenge.Second edition. St. Paul, MN: West Pub-lishing Co.

Schappe, Stephen P. dan Doran, Annette C.1997. How does fair treatment affectemployee commitment to an organiza

57


tion? A field of financial holding com-pany employees. Mid-Atlantic Journalof Business, 33 (3), 191-201.

Setton, Randall P.; Bennet, Nathan; dan Liden,Robert C. 1996. Social exchange in orga-nizations: perceived organizational sup-port, leader-member exchange, and em-ployee reciprocity. Journal of AppliedPsychology, 81 (3), 219-227.

Shore, Lynn McFarlane; Wayne, Sandy J. 1993.Commitment and employee behavior:comparison of affective commitment andcontinuance commitment with perceivedorganizational support. Journal of Ap-plied Psychology, 78 (5), 774-780.

Sloat, Kim C. M. 1999. Organizational citizen-ship: does your firm inspire to be “goodcitizenship”? Professional Safety, 44 (4),20-23.

58


Lampiran I

The Items of Organizational Commitment from Allen & Meyer

Affective Commitment1. I would be very happy to spend the rest of my career with this organization.2. I really feel as if this organization’s problems are my own.3. I do not feel a strong sense of belonging to my organization.4. I do not feel emotionally attached to this organization.5. I do not feel like part of the family at my organization.6. This organization has a great deal of personal meaning for me.

Continuance Commitment1. Right now, staying with my organization is a matter of necessity as much as desire.2. It would be vary hard for me to leave my organization right now, even I wanted to.3. Too much of my life would be disrupted if I decided I wanted to leave my organization now.4. I feel that I have too few options to consider leaving this organization.5. If I had not already put so much of myself into this organization, I might consider working elsewhere.6. One of the few negative consequences of leaving this organization would be the scarcity of available alterna-

tives.

Normative Commitment1. I do not feel any obligation to remain with my current employer.2. Even if it were my advantage, I do not feel it would be right to leave my organization now.3. I would feel guilty if I left this organization now.4. This organization deserves my loyalty.5. I would not leave my organization right now because I have a sense of obligation to the people in it.6. I owe a great deal to my organization.

Sumber : Ko, Jong-Wook Price, James L.; dan Mueller, Charles W. 1997. Assesment of Meyer and Allen’s three-component model of organizational commitment in South Korea. Journal of Applied Psychology, 82 (6),961-973, p. 968.

Catatan: item-item pengukuran komitmen organisasional ini telah dimodifikasi oleh Allen dan Meyer. Pada awalnyamasing-masing komponen mempunyai 8 (delapan) item, jadi seluruhnya adalah 24 item. Versi 24 item ini dapatdilihat pada Dunham, Grube, dan (1994). Alasan penghilangan sebagian item adalah berkaitan denganvaliditas item bersangkutan, sehingga menurut mereka lebih baik dihilangkan. Beberapa item juga diubahkalimatnya agar lebih jelas.

59

Jam STIE YKPN - Ika Septi Kurnia Pengembangan Karir Sukses ......

ABSTRACT






PENGEMBANGAN KARIR SUKSES INDIVIDU

MELALUI LINGKUNGAN SOSIAL

DAN EMOTIONAL INTELLIGENCE

Ika Septi Kurnia Anggraeni *)

*) Ika Septi Anggraeni, SE., adalah mahasiswa Magister Sains Ilmu Ekonomi Universitas Gadjah Mada Yogyakarta.

ABSTRACT

This articles describes a relationship between a de-velopment career from individual, the effect of socialcontext and emotional intelligence. The nextmillenium, the work environment is highly and com-plex, most individuals must have a good knowledge,skill and capabilities to make a suistainable com-petitive advantage. In particular. I propose that anemotional intelligence as a moderator for individualcareer, individual who have a high emotional intelli-gence are more likely than a low emotional intelli-gence to developt a succes career. This articles alsodiscuss about a development career were influencedby social environment or social network, psychoso-cial and social support The unique combination be-tween general and practical intelligence, emotionalintelligence and capabilities to built a social net-work as a contributions to succesful career.

Keywords: emotional intelligence, psychosocial, so-cial network, social support

PENDAHULUAN

Manajemen karir abad 21 yang efektif bagi seorangindividu tidak lagi ditentukan oleh organisasi tetapi

oleh faktor personal, dimana keberhasilan karir tidaklagi dilihat dari pencapaian piramida tertinggi dalamsuatu organisasi maupun jumlah penghasilan yangditerima tetapi dari faktor psikologis seseorang.Kesuksesan psikologis menjadi faktor utamakeberhasilan karir dimana individu merasa puas danbangga serta memiliki kekuasaan penuh dalampengambilan keputusan karir. Peluang karir sukses bagiseorang individu akan tercapai apabila individu dapatmengembangkan kompetensi-kompetensi positif yangada. Keahlian dan kemampuan yang diperoleh melaluiproses yang berkelanjutan dan melalui pembelajaranyang terus-menerus akan membantu individu dalammenghadapi perubahan lingkungan yang semakinkompetitif.

Konsep baru dari manajemen karir yangdikemukakan oleh Hall, 1996 yaitu protean careerdimana karir ditentukan oleh individu itu sendiri bukandari organisasi dan menyesuaikan diri dengan setiapperubahan lingkungan. Tujuan utama dari proteancareer adalah kesuksesan psikologis, perasaan banggadan keberhasilan dalam hidup, cita-cita, kebahagiaankeluarga, kedamaian dalam diri atau sesuatu yanglainnya. Berbeda dengan karir tradisional dalam konsepkarir yang baru ini individu lebih diarahkan melaluipembelajaran yang terus menerus (continuous learn-ing) dan kemampuan beradaptasi dalam setiap

60


perubahan (identity Changes). Pencapaian karir dalamprotean karir ini lebih diutamakan antara individudengan pekerjaan, karena tidak terikat denganorganisasi pekerjaan yang dikerjakan sesuai denganhati nurani atau sering dikenal dengan istilah pathwith a heart.

Dalam karir abad 21 individu harusmengembangkan kompetensi yang berkaitan denganmanajemen diri dan karir melalui proses pembelajaranyang berkelanjutan, dalam hal ini individu harus dapatmengembangkan self knowledge atau kesadaran diridan adaptability. Kemampuan ini disebut denganistilah meta-competencies merupakan salah satukemampuan yang harus dimiliki oleh individu dalamprotean career di masa yang akan datang,Keberhasilan dalam membangun identity dan adapt-ability adalah dengan melakukan interaksi dengan or-ang lain atau relational learning (Hall dan Moss, 1998).

Sukses psikologis berkaitan dengan kemampuanmanajemen diri individu dan menjalin hubungan inter-personal dengan orang-orang di sekitarnya, hal inimerupakan kunci dasar kecerdasan emosional yangmerupakan salah satu faktor sukses bagi seorangindividu dalam mengembangkan karir. Menurut Patton(2001), kecerdasan emosional atau emotional intelli-gence memiliki arti yang sederhana yaitu menggunakanemosi secara efektif untuk mencapai tujuan,membangun hubungan produktif dan meraihkeberhasilan di tempat kerja. Lingkungan sosial danorganisasi dimana individu berada dapat mempengaruhikeberhasilan karir seorang individu, selain darikompetensi positif yang dimiliki juga dilihat darikemampuan individu tersebut membangun hubunganinterpersonal dalam lingkungan sosial.

Lingkungan sosial secara positif mempengaruhiperubahan karir individu. Suatu fenomena yang menarikbahwa pengambilan keputusan seorang individudipengaruhi oleh jaringan atau network yang ada dalamlingkungan sosial, pengaruh dari struktur sosial dalamadvice network atau jaringan nasihat yang dimilikiindividu dapat membantu mengungkapkan bagaimanasuatu subset relationship memberikan instrumentyang paling penting versus psychososial yangmempengaruhi pengambilan keputusan karir (Higgins,2001). Pertanyaan yang muncul: Bagaimana hubunganantara lingkungan sosial dan emotional intelligenceterhadap pengambilan keputusan karir bagi individu?

Sampai sejauh mana fungsi emotional intelligence bagipengembangan karir sukses individu? Karir suksesadalah keinginan setiap individu sehingga untukmencapai tujuan atau goal setting dalampengembangan karir diperlukan keahlian dankemampuan yang memadai untuk dapat bersaing secarakompetitif dalam perubahan lingkungan kerja yangsemakin tidak menentu. Keseimbangan antarakecerdasan intelektual dan kecerdasan emosionalmerupakan kompetensi unik yang dapat dimiliki setiapindividu.

PENGARUH LINGKUNGAN SOSIAL TERHADAPPENGEMBANGAN DAN PENGAMBILANKEPUTUSAN KARIR INDIVIDU

Setiap individu memiliki keinginan untukmencapai karir sukses dalam hidupnya, pengembangankarir seorang individu tergantung dari motivasi diri yangmerupakan salah satu komponen dari kecerdasanemosional, semakin tinggi EI yang dimiliki oleh seorangindividu semakin kuat keinginan untuk mencapai tujuanutama atau goal setting dalam manajemen karir. Banyakriset yang membuktikan bahwa kecerdasan emosionalmerupakan salah satu faktor penentu keberhasilanseorang individu dalam mencapai keinginannyaterutama mencapai karir sukses. Patton (2001)menyebutkan bahwa motivasi diri adalah kuncikeberhasilan dan merupakan alat yang penting untukmengatasi berbagai halangan. Individu yang memilikikecerdasan emosional tinggi akan cenderungmempunyai kemauan dan hasrat untuk mencapai tujuanutama dalam hidup termasuk pencapaian karir sukses,di samping itu bekerja di lingkungan kerja yang semakincepat mengalami perubahan membutuhkan kemampuankhusus tentang bagaimana secara efektif menghadapiberbagai macam individu yang memiliki kepribadianyang berbeda.

Dalam pengembangan karir, seorang individuakan mengalami proses pembelajaran secara terusmenerus yang salah satunya adalah proses sosialisasi.Pada saat individu mengalami transisi dari seorangmahasiswa sampai menjadi seorang karyawan barudalam suatu perusahaan, proses sosialisasi yang baiksecara positif akan membantu individu melakukanadaptasi dengan lingkungan yang baru. Hal ini secaratidak langsung juga mempengaruhi perilaku individu

61


dalam hal motivasi, kepuasan kerja, dan memilikikomitmen dengan organisasi. Lingkungan sosial danorganisasi dimana individu bekerja dapat mempengaruhipengambilan keputusan dan pengembangan karir bagiseorang individu, misalnya rekan atau partner kerjayang dimiliki individu memberi support atau dukunganuntuk melakukan perubahan karir, jaringan sosial yangberbeda dan tidak mengenal satu sama lain akanmemberi peluang yang lebih luas dalam pengambilankeputusan karir. Faktor lingkungan sosial sertakecerdasan emosional merupakan kontribusi pentingbagi pengembangan karir individu, setiap orang memilikiperencanaan karir dan tujuan untuk mencapai karirsukses dalam hidupnya serta mengembangkan karir kearah yang lebih baik.

Pengembangan karir individu terdiri dari limatahap antara lain: 1) Occupational choice, dimanaindividu membangun images untuk mengembangkanpeluang karir, mencari alternatif peluang, sertapengambillan keputusan terhadap peluang yang adadengan menambah pengetahuan atau prosespembelajaran yang terus menerus, 2) Organizationalentry, merupakan proses bagi seorang individu masukke dalam suatu organisasi dengan melalui tahaprekrutmen, seleksi, orientasi, dan sosialisasi dalamlingkungan organisasi tersebut, 3) Early career, awalkarir seorang individu dalam suatu organisasi denganmelalui proses sosialisasi untuk dapat beradaptasidalam lingkungan organisasi serta perjalanan seorangindividu dalam career path atau jalur karir, 4) Mid ca-reer, masa transisi karir individu dengan menambahpengalaman kerja atau melakukan mobilitas karir, 5)Late career, keinginan individu untuk mencapaikepuasan dalam karir dengan meningkatkanproduktivitasnya, biasanya tahap ini merupakanancaman potensial bagi individu dimana akanmengalami penurunan motivasi atau performancebahkan terjadi kemandekan karir atau career plateau(Greenhaus, Calllanan dan Godshalk, 2000).

Dukungan sosial atau social supportmerupakan salah satu faktor lingkungan yang dapatmemberi kontribusi penting bagi pengembangan karirdan proses pembelajaran yang berkelanjutan terutamajika seorang individu tersebut dalam kondisi careerplateau atau kemandekan karir, social support daripihak top management, supervisor dan peers atauseorang trainer dalam program pelatihan secara positif

akan menambah nilai dalam proses pembelajaran danpengembangan karir. Support dari lingkungan kerjadapat meningkatkan kualitas karyawan serta membantupencapaian tujuan karir (career goals), banyak risetyang membuktikan bahwa dukungan dari pihakmanajerial sangat berhubungan positif dengan motivasikarir individu.

Jika seorang karyawan atau individu tidakmemahami pentingnya social support dalamlingkungan pekerjaannya serta tidak memiliki networkdalam suatu organisasi, besar kemungkinan individutersebut akan mengalami career plateau, kemandegandalam karir ini berhubungan negatif pula dengan sup-port untuk proses pembelajaran artinya kesadaranmemilki social support akan membantu individu untukmengurangi rasa bosan atau dalam kondisi stress (pla-teaued) dalam pekerjaannya. Di samping itu, memilikimotivasi yang tinggi dalam proses pembelajaran secarakonsisten dan signifikan akan berpengaruh positifterhadap pengembangan karir, sedangkan terhadapcareer plateau akan berpengaruh negatif (Allen,Russell, Poteet dan Dobbins, 1999).

Perubahan karir perlu dilakukan oleh individuuntuk mencapai tahapan karir berikutnya. Penting bagiindividu untuk memilki jaringan penasihat atau networkadvisor yang relatif tidak bekaitan satu sama lain danmewakili kesatuan yang luas dari konteks suatuhubungan (misalnya: lingkungan pekerjaan, sekolah,dan keluarga) akan memberikan peluang karir danmerupakan akses bagi individu untuk melakukanperubahan karir (Higgins, 2001). Hal ini membuktikanbahwa pentingnya memiliki kemampuan dalammelakukan hubungan interpersonal, kemampuan dalammelakukan interaksi sosial akan semakin memberikankesempatan dan peluang karir yang luas bagi individu.

Secara normal sulit bagi individu usia mudamenggunakan kontak personal dalam pengembangankarir mereka, terutama pada saat mencari pekerjaan.Jaringan sosial atau social network yang dimiliki tidakseluas dengan yang dimiliki oleh individu yang telahmemiliki pengalaman kerja yang lebih tinggi, di sampingitu tidak mudah dalam membangun suatu jaringan,bagian yang penting adalah proses pencarian informasiyang potensial dalam mencari pekerjaan. Lingkunganuniversitas, teman sekolah, keluarga maupun menjadianggota suatu klub atau organisasi yang profesionalakan memberikan peluang dan hubungan kerjasama di

62


masa yang akan datang. Kontak personal saja tidakcukup, setiap individu harus dapat mengungkapkankeinginan, nilai, dan aspirasi mereka dalam mencapaisatu tujuan. Semua aspek ini merupakan hal yangpaling esensial atau penting dalam manajemen karir(Greenhaus, Callanan dan Godshalk, 2000).

Menurut Higgins (2001), pendukung sosial atausocial support dalam perubahan karir seorang individuantara lain instrumental dan psychosocial support.Pengaruh kedua social support ini akan memberialternatif karir yang lebih luas bagi individu. Instru-mental advise relation yang dimiliki oleh individu dapatmembantu pengambilan keputusan dalam melakukanperubahan karir, meningkatnya alternatif karir sertapeluang bagi individu. Kram (1985) dalam Higgins(2001) mengemukakan bahwa psychosocial advise re-lation atau hubungan psikologis dengan jaringan relasiatau yang memberi nasihat dalam pengambilankeputusan yang dimiliki oleh individu jugamempengaruhi perubahan karir individu, pengertianpsychosocial ini berkatan dengan pemeliharaanhubungan emosional dengan orang lain (emotionalcaring) dan hubungan pertemanan dapat meningkatkanrasa percaya diri pada individu.

Pengaruh sosial merupakan pengaruh positifbagi perkembangan karir individu, karena adanyajaringan atau network yang dimiliki individu dapatmenciptakan alternatif karir, namun ada sisi lain darilingkungan sosial yang memberi pengaruh negatif bagiperkembangan karir individu misalnya: konflik antarapekerjaan dengan lingkungan keluarga. Konflik antarapekerjaan dengan manajemen yang ada dalamorganisasi yang dapat menimbulkan stress bagi individutersebut, jadi dapat diambil kesimpulan bahwa kontekssosial dapat memberi pengaruh positif maupun negatifbagi pengembangan karir (Higgins, 2001).

Lingkungan sosial mempunyai pengaruh positifmaupun negatif terhadap pengembangan karir individu.Proses sosialisasi perlu bagi individu pada saatmelakukan perubahan karir misal: pindah ke perusahaanlain atau mobilitas karir, promosi maupun transisipekerjaan. Salah satu kunci sukses dalam menjalinhubungan sosial dalam lingkungan kerja diperlukansuatu keahlian atau kecerdasan dalam mengelolaemosional. Penting bagi individu memiliki kemampuandalam manajemen emosional di tempat kerja baik olehpara karyawan, manajer maupun eksekutif perusahaan.

Kecerdasan emosional disini dapat digunakan sebagaimoderator karir sukses individu, berbeda dengankecerdasan intelektual atau IQ yang tidak dapatdikembangkan karena kemampuan ini sudah dimilikisejak lahir, kecerdasan emosional dapat meningkatseiring dengan bertambahnya kemampuan individudalam mengelola emosional dalam lingkungan kerjamaupun lingkungan sosial.

EMOTIONAL INTELLLIGENCE SEBAGAIMODERATOR KARIR SUKSES INDIVIDU

Dewasa ini kesuksesan karir seseorang tidakhanya dilihat dari kemampuan intelektual atau IQ yangdimiliki seseorang walaupun faktor ini masih merupakankunci utama bagi setiap organisasi untuk mencarikandidat karyawan. Dengan adanya perubahanlingkungan kerja yang semakin penuh denganpersaingan mengakibatkan peluang kerja yang semakinsempit, hal ini mendorong setiap individu harus memilikikompetensi yang unik untuk dapat menembus pasardunia kerja. Kriteria apa yang harus dimiliki oleh individuselain kemampuan akademik? Goleman dalam Patton(2001) mengemukakan bahwa IQ hanya mendukungsekitar 20% dari faktor-faktor yang menentukan suatukeberhasilan, 80% sisanya berasal dari faktor laintermasuk kecerdasan emosional atau EQ (EmotionalQuotient). Penelitian yang dilakukan oleh Golemanmenemukan bahwa EQ mencakup semua sifat sepertikesadaran diri, manajemen suasana hati (mood),motivasi diri, pengendalian impulsi atau desakan diri,dan ketrampilan mengendalikan orang. Keseimbanganantara IQ dan EQ dapat membuat perbedaan bagiindividu dalam meraih keberhasilan di tempat kerja.

Kecerdasan emosional yang dimiliki olehseorang individu akan membantu dalam prosesadaptasi dalam lingkungan sosial maupun lingkungankerja. Penting bagi individu untuk dapat mengelolahubungan interpersonal yang baik dengan orang-orang di lingkungan kerja. Perubahan lingkungan yangsemakin cepat mendorong kemajuan kebutuhanteknologi sehingga penting bagi setiap individumemiliki kemampuan intelektual yang diimbangi dengankemampuan teknologi, tetapi keahlian dan kemampuandi bidang teknologi dan intelektual akan tidak berartiapabila kita tidak memiliki perasaan empati dengan diriindividu maupun orang lain serta memahami perasaan

63


psikologis orang lain. Patton (2001) mengemukakanbahwa ketrampilan, kecerdasan dan pengetahuanadalah penting dalam pasar global berteknologi tinggidan dikuasai oleh informasi. Kecerdasan tanpa empatiatau kesadaran diri sendiri dan orang lain akan membuatkita sama dengan komputer. Apabila kita memilkikemampuan dalam menghadapi orang, memilikketrampilan antarpribadi (interpersonal), danmemecahkan pertentangan dalam lingkungan kerjasecara harmonis adalah cara-cara penting untuk menjadicerdas. Dalam kepemimpinan atau hubungan interper-sonal, semakin cerdas kita dalam EQ (emotional quo-tient) semakin besar peluang dalam mencapai tujuan.

Salovey dan Mayer (1990) dalam Fox danSpector (2000) menyebutkan bahwa definisi emosionalintelligence merupakan proses mengelola informasiemosional yang spesifik dan beberapa tingkatankompetensi yang merupakan skill yang penting dalammenjalankan fungsi-fungsi sosial. Proses pengelolaanemosional tersebut antara lain: 1) Penghargaan danekspresi emosi diri maupun orang lain, 2) Pengendalianemosi diri maupun orang lain, dan 3) Mampumenggunakan emosi untuk mencapai satu tujuan.Proses-proses tersebut jika dihubungkan denganliteratur psikologi dan social psycological dikenaldengan istilah: emphaty, self-presentation dan selfregulation of mood. Pengertian dari masing-masingdefinisi ini antara lain sebagai berikut:

1. EmphatyPengertian mengenai emphaty dari berbagai hasilpenelitian berkaitan dengan perasaan sensitifterhadap orang lain, emphaty terdiri dari duapengertian yaitu cognitive emphaty (role taking)dan affective reactivity. Pembawaan kognitif ataucognitive role taking merupakan pemahamanterhadap diri orang lain serta perasaan psikologisorang lain, termasuk reaksi perilaku antara satuindividu dengan individu lain, khususnya dalamlingkup sosial dan kemampuan seorang individudalam melakukan respon terhadap lingkungansosial. Emphaty merupakan salah satu kriteria yangdigunakan dalam pengukuran kecerdasanemosional. Affective reactivity merupakan salahsatu reaksi emosional atau respon terhadap emosiorang lain. Misalnya dalam situasi stres dalamwawancara kerja, affective raectivity merupakan

kemampuan pembawaan diri secara konsisten tetapmenunjukkan mood yang positif selama wawancaraberlangsung.

2. Self-presentationKemampuan dalam menjalin hubungan interper-sonal dalam lingkungan sosial dimana adanyainteraksi sosial antara dua individu atau lebih danterdapat hubungan yang saling membutuhkan satusama lain memerlukan self presentation dari masing-masing individu agar dapat mencapai satu tujuanyang strategis. Kemampuan dalam mengontrolperilaku non verbal merupakan keunggulan yangdapat dimiliki oleh seorang individu dalamlingkungan sosial khususnya dalam membentukkepribadian. Dalam wawancara kerja biasanyadilihat dari kemampuan individu tersebut dalammengekspresikan diri dan perilaku kepribadian,salah satu kunci keberhasilan dalam wawancarakerja adalah kemampuan dalam menggunakan selfpresentattion.

3. Regulation of moodSELF REGULATION OF MOOD seorang individudiukur menggunakan Trait Meta-Mood Scale(TMMS). Skala ini digunakan untukmengembangkan kemampuan individu dalammemiliki kemampuan yang berbeda serta mampumengidentifikasi emosional diri maupun orang lainuntuk membantu dalam proses adaptasi perilakusosial (Fox dan Spector, 2000). Hubungan antarakecerdasan emosional dengan karir sukses berkaitandengan pengaruh mood positif yang dimiliki olehindividu, hal ini merupakan dasar dalam hubungansosial serta proses psikologis dan intelektual dalamsuatu organisasi. Kepuasan kerja seorang individuatau job satisfaction secara positif dipengaruhi olehmood atau emosi yang dimiliki individu (Fisher,2000). Fisher mengemukakan bahwa emosi positifmaupun negatif .merupakan kontribusi yang unikdalam pengukuran job satisfaction.

Perkembangan proses rekrutmen dewasa inimulai mempertimbangkan kecerdasan emosionalsebagai salah satu kriteria yang harus dimiliki olehkandidat karyawan. Penilaian kompetensi terhadapkandidat karyawan pada saat melakukan wawancara

64


Gambar 1Hubungan kecerdasan emosional, trait affect, dan hasil interview

PositiveAffect

in Interviewer

FavorableInterviewOutcome

SelfRegulationof Mood

Emphaty

SelfPresentation

TraitEffect

General&

PracticalIntelligent

��

Sumber: Fox dan Spector, 2000.

kerja dapat dilihat dari kemampuan calon karyawantersebut menarik perhatian interviewer sertakemampuan mengendalikan emosi terhadappertanyaan-pertanyaan yang diajukan oleh interviewer.Biasanya pertanyaan yang diajukan sering memancingemosional kandidat karyawan. Sikap pembawaan diriyang dilakukan oleh seorang individu pada saatmelakukan wawancara mempengaruhi pengambilankeputusan. Seorang manajer akan lebih tertarik padaindividu yang memiliki pembawaan diri yang tenang,mampu mengekspresikan diri, berkemampuan, sertamemiliki keseimbangan dalam kecerdasan intelektualmaupun emosional. Kunci sukses suatu wawancaraadalah respon positif dari interviewer terhadapkandidat karyawan. Mereka mempunyai perasaan yangbaik dan menemukan sisi positif calon karyawantersebut. Pengukuran kecerdasan emosional seorangindividu dinilai dari perasaan emphaty, mampu

mengekspresikan diri serta taktik menggunakanekspresi non verbal.

Komponen kecerdasan emosional meliputiemphaty, self regulation of mood, dan self presenta-tion ditambah dengan affective traits baik pengaruhpositif maupun negatif serta general dan practicalintelligence. Kesemuanya merupakan variabel yangsaling berhubungan dalam memberi kontribusi karirsukses seorang individu terutama penilaian perfor-mance individu pada saat melakukan job interview.Wawancara pekerjaan sebenarnya merupakan interaksisosial antara kandidat karyawan dengan interviewer,hasil interaksi emosional antara kedua individutermasuk trait affect, sebagai pengaruh respon darikandidat dan interviewer tersebut dan mempengruhipenilaian performance seorang kandidat karyawan (Foxdan Spector, 2000).

Gambar 1 menggambarkan suatu proses intra maupuninterpersonal yang cukup kompleks dalam proses in-terview. Model tersebut menjelaskan pengukuranterhadap kecerdasan umum atau general intelligence,practical intelligence dan trait positive affectivity

yang akan mempengaruhi secara positif dan negatifpada hasil interview. Penilaian terhadap self presenta-tion seorang individu secara signifikan dilihat dari hasilinterview dan perilaku non verbal. Perspective takingatau pandangan positif yang dimiliki individu, emphatic

65


concern, perhatian terhadap mood, pengendalianmood, perbaikan mood, general intelligence, practi-cal intelligence serta positive affectivity secara positifakan berpengaruh terhadap hasil interview sedangkanpersonal distress dan negative affectivity yang dimilikicalon karyawan secara langsung akan berpengaruhsecara negatif terhadap hasil interview. Kandidatkaryawan dinilai memenuhi kualifikasi atau tidak secaratidak langsung tergantung dari pandangan interviewerterhadap individu tersebut. Interviewer affectmerupakan mediasi hubungan antara karakteristikvariabel dan hasil interview dari calon karyawan. Hasilinterview dipengaruhi oleh hasil reaksi positif maupunnegatif dari interviewer terhadap calon kandidat.

Penelitian yang dilakukan oleh Fox dan Spector(2000) menunjukkan bahwa kunci sukses seorangindividu dalam wawancara pekerjaan dilihat darikecerdasan umum (general intelligence) atau IQ harusdiimbangi dengan beberapa kombinasi yang berupakompetensi individu yang terdiri dari: practical intel-ligence, positive affectivity, emphaty, non verbal be-havior dan persepsi positif interviewer terhadap hasilwawancara. Proses seleksi harus dilakukan dengan kerjakeras dan perlu kehati-hatian karena dalam merekrutseorang kandidat karyawan mempunyai tingkatspekulasi yang cukup tinggi.

Menurut Behling (1998), seorang kandidatkaryawan dilihat dari tingkat general intelligence yangdimiliki serta tingkat ketelitian yang tinggi (conscien-tiousness). Riset menunjukkan adanya hubunganantara general intelligence atau g dengan tingkat con-scientiousness seorang individu akan mempengaruhitingkat performance dalam melakukan pekerjaan sertakestabilan emosional (emotional stability) dilingkungan kerja. Tingkat g seorang individu dilihatdari: 1) School grades, tingkat kualitas pendidikan yangberbeda dan lingkungan budaya serta keluargamerupakan hal yang sangat berpengaruh terhadapkemampuan akademis sorang individu, 2) Vocabulary,dan kemampuan bahasa (language facility) jugamemperlihatkan tingkat kecerdasan atau g, namunmasih sedikit dalam proses rekrutmen menggunakantest kemampuan vocabulary dan reading ability, 3)problem solving succes, semua pekerjaan maupunhobby berkaitan dengan problem solving, kemampuanseorang individu dalam menyelesaikan suatu masalahmenunjukkan tingkat general intelligence yang tinggi.

Kemampuan lain yang harus dimiliki oleh seorangkandidat karyawan antara lain: 1) preparation for theinterview, Kesiapan dalam wawancara kerja, individuyang dipanggil wawancara setelah melalui seleksi yangcukup ketat akan lebih mempersiapkan diri lebih awaldibandingkan dengan individu yang tidakdiinformasikan sebelumnya, 2) dress and self presen-tation, penampilan dan kemampuan dalam mempresen-tasikan diri dan, 3) career progression, memilikiperencanaan karir yang hati-hati akan mempengaruhiseluruh aspek hidup seorang individu. Dalam hal iniseorang individu perlu memiliki tingkat ketelitian tinggi(conscientiousness) yang bisa dilihat dari perkemba-ngan karir individu dari suatu posisi ke posisi lain.Seorang individu dapat meningkatkan kecerdasanemosional jika memilki pengalaman yang semakinmeningkat baik dalam wawancara kerja maupunpengalaman dalam lingkungan kerja, terutama dalammembangun hubungan interpersonal dalam lingkungankerja mauoun sosial. Jadi jelas bahwa emotional intel-ligence merupakan salah satu indikator yamg dapatmenunjukkan peningkatan kompetensi dan suksesdalam karir.

EMOTIONAL INTELLIGENCE SEBAGAIFAKTOR KEBERHASILAN DALAM LINGKUNGANKERJA

Sistem pekerjaan dalam suatu organisasi atauperusahaan lebih sering dilakukan oleh suatu tim kerjadimana anggota tim mempunyai kepribadian yangsaling berbeda. Masing-masing anggota tim selainmenghasilkan performance yang baik dituntut untukmampu mengendalikan emosi diri maupun orang lainuntuk menghasilkan kinerja yang tinggi. Kecerdasanemosional diperlukan dalam membangun hubunganantara individu dalam satu tim maupun di luar anggotatim. Suatu tim tidak dapat menciptakan kinerja yangbaik apabila terdapat manajemen konflik maupun tingkatstress yang tinggi. Ketidakmampuan dalam mengelolaemosional diri maupun orang lain akan menyebabkandisfungsional dalam tim tersebut. Druskat dan Wolf(2001) mengemukakan bahwa suatu tim akan lebihkreatif dan meningkat produktivitas kenerjanya padasaat masing-masing anggota tim dapat berpartisipasisecara penuh, kooperatif, dan mampu berkolaborasiatau bekerja sama dengan anggota tim lain.

66


Kenyataannya sangat sulit interaksi antara satuperilaku individu dengan anggot tim lain dimanaterdapat tingkat perbedaan yang cukup tinggi. Olehkarena itu, sangat penting membangun emotonal in-

Gambar 2Model efektivitas tim

Sumber: Druskat dan Wolf, 2001

Better decision, morecreative solutions,highr productivity

group emotional intelligence

trust, identity, efficacy

Participation, cooperation.colaboration

�

�

�

telligence dalam mengembangkan kemampuan interaksidalam suatu tim agar mampu menghasilkan kreativitasdan produktivitas tinggi.

Salah satu keuntungan dalam mengembangkankecerdasan emosional dalam membangun suatu timadalah kemampuan pengambilan keputusan secaracepat dan tepat dalam memecahkan suatu masalah,Dengan adanya pemahaman dari masing-masingperspektif anggota tim akan dapat mengembangkantrust, identity dan efficacy dalam tim tersebut. Denganadanya interaksi yang cukup baik dan penerimaanterhadap perbedaan tingkat emosional masing-masingindividu dalam tim akan meningkatkan efektifitas kinerjatim.

Lingkungan kerja merupakan sumber pengaruhpaling besar terhadap perubahan perilaku danemosional individu. Tingkat emosional yang dimilikioleh seorang individu memiliki hubungan yang sangaterat dengan kimerja individu tersebut. Goleman (1995)dalam Muchinsky (2000) mengemukakan bahwakecerdasan emosional terdiri dari lima komponen antaralain: 1) memahami emosi diri dan memiliki kesadarandiri terhadap emosional diri maupun orang lain, 2)kemampuan dalam memenage emosi, 3) mampu

memotivasi diri, menggunakan emosi sebagai alat untukmencapai satu tujuan, 4) memahami keadaan emosionalorang lain atau emphaty, dan 5) membangun hubunganatau relationship dengan orang lain. Kelima faktor per-sonal ini sangat penting dalam menghasilkan jobpeformance yang tinggi di lingkungan kerja, salahsatunya dapat mengendalikan tingkat stress jika kitamemiliki interaksi personal yang baik dengan orang-orang di lingkungan kerja.

Dalam suatu organisasi seringkali timbulketidaknyamanan dalam bekerja atau konflik antarkaryawan dalam lingkungan kerja. Ketidaknyamanandalam bekerja atau job insecurity seringkalimenimbulkan dilema bagi setiap individu dan hal inisangat berpengaruh terhadap tingkat emosional danmenghasilkan perilaku negatif individu tersebut dalamlingkungan kerja. Kecerdasan emosional merupakansalah satu variabel yang tepat sebagai moderator yangmenghubungkan reaksi emosional maupun perilakunegatif para karyawan terhadap kondisiketidaknyamanan dalam bekerja.

67


Aspek emosional antara komitmen denganorganisasi dan kondisi lingkungan kerja yang tidaknyaman tersebut akan berpengaruh secara langsungpada perilaku karyawan dalam pekerjaan. Emotionalintelligence berpengaruh secara langsung terhadapvariabel-variabel perilaku individu, karena kecerdasanemosional merupakan kemampuan yang dimiliki olehindividu dalam mengelola emosional mereka. Jadi jelasbahwa kecerdasan emosional merupakan moderatoryang paling berpengaruh secara langsung terhadapreaksi emosional dan perilaku individu dalammenghadapi ketidaknyamanan dalam bekerja ( Jordan,Ashkanasy dan Hartel, 2000).

Gambar di bawah ini menjelaskan suatupengukuran terhadap tingkat emosional karyawan yangmemiliki persepsi terhadap job insecurity, denganmengevaluasi perilaku kognitif menghubungkan duareaksi emosional individu yaitu menurunnya tingkatkomitmen terhadap organisasi (lowered affective com-mitment) dan meningkatnya ketegangan dalampekerjaan (job-relate tension) yang merupakan hasildari penerimaan persepsi karyawan terhadap job inse-curity. Kedua reaksi emosional ini akan menghasilkanperilaku negatif, disini fungsi kecerdasan emoional yangdimiliki individu sebagai moderator antara kedua reaksiemosional tersebut.

Gambar 3Hubungan antara perilaku individu dan job insecurity

Sumber: Jordan, Ashkanasy dan Hartel, 2000.

Seorang karyawan yang memiliki kecerdasanemosional tinggi akan memilih menghadapi kondisiketidaknyaman dan mengambil keputusan untukmengendalikan serta mengatur reaksi emosional mereka.Kecerdasan emosional merupakan moderator yangpaling mempengaruhi tingkat reaksi emosional sertaperilaku karyawan dalam lingkungan kerja, seorangindividu yang memilii kecerdasan emosional rendahcenderung memiliki perilaku negatif terhadap persepsipenerimaan job insecurity.

Lingkungan kerja yang memiliki job insecuritydalam suatu organisasi tidak selalu menghasilkankinerja yang buruk, dalam kondisi ini para karyawanakan termotivasi untuk bekerja lebih keras karenaadanya beberapa alasan antara lain: 1) Kenyamanandalam pekerjaan ditentukan oleh kepuasan hati 2) parakaryawan akan bekerja lebih keras untuk meningkatkanposisi mereka serta berusaha untuk mendapatkan re-ward atau penghargaan. Sisi negatif dari job insecurityadalah menurunnya tingkat komitmen terhadap

68


organisasi, menurunnya kualitas pekerjaan, dankepuasan kerja. Pengaruh negatif lain yaitumenimbulkan masalah kesehatan bagi karyawan sertameningkatnya stress yang secara langsungmenurunkan performance karyawan. Galup dkk, 1997dalam Jordan dkk, 2000 mengemukakan pentingnyasocial network atau social support yang dimiliki olehindividu untuk mengatasi masalah ini.

Tingkat stress pada individu yang disebabkanoleh kondisi lingkungan kerja, karakteristik organisasi,kuantitas pekerjaan, kualitas hubungan interpersonaldi tempat kerja maupun kondisi pekerjaan itu sendirisecara langsung akan mempengaruhi kinerja karyawan.Setiap individu memilki keinginan, kompetensi danpandangan yang berbeda, tingkat stress yang dimilikioleh seorang individu belum tentu dimiliki oleh individuyang lain. Tingkat stress juga akan menimbulkan reaksipsikologis, emosional dan perubahan perilaku antaralain penurunan dalam kepuasan kerja maupun kinerjadan meningkatkan tingkat ketidak hadiran (absenteism)dan jumlah karyawan yang keluar dari pekerjaan (turn-over). Dalam kondisi ini memiliki kecerdasan emosionaldapat membantu individu mengelola tingkat emosionaldan meningkatkan motivasi dalam mencapai tujuankarir. Pengendalian emosional yang baik akanmembantu individu untuk tetap fokus dalammenetapkan goal setting serta keinginan untukmencapai karir sukses.

KESIMPULAN

Lingkungan sosial memiliki pengaruh terhadappengembangan karir individu dan dapat ,mempengaruhiproses pengambilan keputusan karir misalnya: padasaat individu akan melakukan perubahan karir

lingkungan sosial akan memberi masukan apakahindividu tersebut perlu melakukan perubahan karir atautidak, jadi hal ini merupakan fenomena menarik adanyahubungan antara karir sukses seseorang yangdipengaruhi oleh konteks sosial, di samping itu faktorkecerdasan emosional dapat memberi kontribusipenting bagi manajemen karir seorang individu. Emo-tional intelligence atau EI merupakan moderator karirsukses bagi individu karena manajemen emosionaldiperlukan dalam proses interaksi dengan orang-orangyang ada dalam lingkup sosial khususnya di tempatkerja serta mengelola reaksi emosional baik individumaupun orang di lingkungan kerja. Social support darilingkungan kerja akan membantu para individu untukmengelola emosional mereka di tempat kerja dimanasering terdapat ketidakpastian, persaingan diantararekan kerja, konflik dan masalah manajemen, kondisiseperti ini sering membuat kita tidak dapat bertahanmaupun perasaan plateaued dalam karir. Karyawanyang memiliki kecerdasan emosional tinggi akan memilkikecenderungan untuk menghasilkan kinerja yang tinggidibandingkan dengan yang memiliki EI rendah.

Faktor sukses individu sebenarnya tergantungdari tingkat motivasi yang dimiliki untuk mencapai satutujuan dalam hidup, tetapi keseimbangan antarakecerdasan akademik dan kecerdasan emosional perludimiliki oleh individu dalam menghadapi perubahanlingkungan kerja yang semakin kompetitif. Karakteremosional secara langsung akan mempengaruhi hasilkinerja atau oleh karena itu emotional intelligence perludikembangkan dan dilatih secara terus menerus.Keseimbangan antara dua faktor yaitu kecerdasanumum dan emosional merupakan kombinasi unik yangmerupakan salah satu kunci dalam mencapaikeberhasilan karir.

69


DAFTAR PUSTAKA

Allen, T. D., J. E. A. Russel., M. Poteet., G. H.Dobbins. (1999). Learning and develop-ment factors related to perceptions ofjob content and hierarchical plateauing.Journal of Organizational Behavior, 20:1113-1137..

Behling, O. (1998). Employee selection: Will in-telligence and conscientiousness do thejob?. Academy of Management Review,12(1): 77-86.

Druskat, V. U & Steven, B. Wolff (2001). Build-ing the Emotional Intelligence of Groups.Hardvard Business Review. March: 81-90.

Fisher, C. D. (2000). Mood and emotions whileworking: missing pieces of job satisfac-tion?. Journal of Organizational Behav-ior, 21: 185-202.

Fox, S & Paul, E. Spector. (2000). Relations ofemotional intelligence, practical intelli-gence, general intelligence, and trait af-fectivity with interview outcomes; it”snot all just G. Journal of OrganizationalBehavior, 21: 203-220.

Hall, D. T. (1996). Protean Careers in the 21st

century. Academy of management ex-ecutive, 10 (4) : 8-16.

Hall, D. T. & Jonathan, E. Moss. (1998). TheNew Protean Career Contract: HelpingOrganizations and Employees Adapt.Organizational Dynamic, Winter: 22-37.

Greenhaus, J. H., Gerrad, E. Callanan., &Veronica, M. Godshalk. (2000). CareerManagement. third edition. The DrydenPress, Harcourt College Publisher.

Higgins, M. C. (2001). Changing careers: theeffect of social context. Journal of Orga-nizational Behavior, 22 (10): 595-618.

Jordan, P.J., Neal, M. Ashkanasy., & Charmine,E. J. Hartel. (2002). Emotional intelligentas Moderator of Emotional and Behav-ioral Reactions to Job Insecurity. Acad-emy of Management Review, 27 (3): 361-372.

Muchinsky, P.M. (2000). Emotional in the work-place: the neglect of organizational be-havior. Journal of Organizational Behav-ior, 21: 801-805.

Patton, P. (2001). Emotional Intelligence in theWork Place (terjemahan). PustakaDelapratasa. Jakarta.

70


71

Jam STIE YKPN - Primidya Kartika Miranda Menuju Paradigma Corporate Marketing ......

ABSTRACT






MENUJU PARADIGMA CORPORATE MARKETING

PERAN DAN POSISI CORPORATE IMAGE DAN

CORPORATE COMMUNICATION

Primidya Kartika Miranda, S.E., M.Sc. *)

ABSTRACT

The fact that highly-saturated market threatenscompany’s competitive position in the marketplace isinevitable reality which needs urgent attention andradical strategic moves. The old marketing concepthas long been suspected as incapable of catching upwith the exponential development. A broader con-cept of marketing, known as corporate marketing, isone way to do so. Corporate marketing has receivedan increased attention in many marketing and cor-porate communication literatures for its broadenedfocus on stakeholders, instead of customers alone.Therefore, through a corporate marketing programwhich emphasizes the roles of corporate communica-tion and corporate image building, company’s com-petitiveness is on its way to be secured.

Keyword: Service industry; corporate marketing;corporate image; corporate communication’ corpo-rate philosophy

PENDAHULUAN

Dalam pasar kompetitif yang ada saat ini, peluang suatubisnis untuk setidaknya mempertahankan posisikompetitifnya di pasar mulai berkurang. Pepatah “Ada

gula ada semut” terbukti dalam persaingan bisnis.Industri yang menunjukkan pertumbuhan pesat denganbarriers of entry yang rendah mengundang pesaing-pesaing bisnis baru untuk ikut mencicipi dan menikmatipasar atau market. Hal ini berarti bisnis atau perusahaandi jaman sekarang tidak lagi dengan mudah dapatmenikmati bagiannya sekenyang-kenyangnya tanpaberupaya keras untuk mempertahankannya.

Kondisi ini tidak hanya berlaku pada industriFMCG (fast moving consumer goods), tetapi jugasangat dirasakan pada industri jasa. Kekompetitifanpasar dapat dirasakan dengan semakin banyaknya jasa-jasa dan perusahaan-perusahaan jasa yang mirip satusama lain, yang berada di dalam industri yang sama(Andreassen and Lindestad, 1998a). Kesamaan antaraberbagai produk barang dan jasa semakinmenumbuhkan minat konsumen untuk mengenal “siapayang berada di balik layar” (Simoes and Dibb, 2001).Oleh karena itu, semakin banyak perusahaan jasa yangmenggunakan berbagai saluran komunikasi sebagai alatdengan tujuan untuk membangun corporate imageyang kuat sehingga daya tarik relatif perusahaan punakan tercipta sebagai konsekuensinya (Andreassenand Bredal, 1996).

Di dalam industri jasa, yang karakternya jelas-jelas berbeda dengan industri FMCG, corporate im-age dan corporate communication memiliki peran

*) Primidya Kartika Miranda, SE., M.Sc., adalah Dosen Tetap STIE YKPN Yogyakarta.

72


penting dalam mempertahankan dan mendapatkan pasarbaru, sehingga perusahaan akan terus dapat menikmatibagian kue mereka tanpa terganggu oleh kedatangan‘semut-semut’ baru. Peran vital corporate image dancorporate communication dalam industri jasadisebabkan oleh karakteristik industri jasa yangberbeda dengan industri FMCG ataupun industri-industri lain.

Artikel ini bertujuan mengungkapkanketerkaitan antara konsep corporate image dan cor-porate communication yang tergabung ke dalam satukonsep besar, corporate marketing.

KARAKTERISTIK JASA

Untuk memahami mengapa corporate image dan cor-porate communication memainkan peran vital terutamadalam industri jasa, perlu kiranya ditegaskan kembaliperbedaan antara produk berupa jasa dan barang.Pemasaran produk berupa jasa, meskipun memilikibeberapa kesamaan dengan pemasaran produk berupabarang, memiliki beberapa karakteristik khusus yangmelekat padanya. Kaplan dan Rieser (1994)mengemukakan beberapa karakteristik jasa sebagaiberikut:· Intangibility. Jasa seringkali tidak dapat disentuh

secara fisik. Meskipun jasa kadangkala terkaitdengan sesuatu yang bersifat fisik seperti pesawatterbang dalam jasa penerbangan, atau meja, kursidan fasilitas makan dalam industri restoran, tetapsaja konsumen membeli sesuatu yang sifatnya tidaktampak – dalam contoh, perjalanan yang amanmelalui udara dan kenikmatan bersantap malamdalam atmosfir yang nyaman.

· Ketidakmampuan jasa untuk disimpan. Artinyabahwa jasa tidak dapat disimpan untuk dijual dikemudian hari. Dengan kata lain, perusahaan jasatidak dapat menumpuk ‘persediaan’ jasa di gudangpenyimpanan seperti yang dilakukan olehperusahaan FMCG atau produk barang yang lain.Masalah baru akan muncul ketika terjadi ‘over-de-mand’ pada peak season. Sehingga, di dalamindustri jasa, kepiawaian manajer perusahaanpenyedia jasa di dalam mengelola permintaansangat diutamakan.

· Konsumsi dan produksi jasa seringkalimerupakan kesatuan secara fisik. Seringkali jasadiciptakan dan disampaikan saat itu juga kepadapengguna jasa. Ketika pengguna jasa memutuskanuntuk membeli dan mengkonsumsi suatu jasa, makajasa itu diproduksi oleh penyedianya bersamaandengan saat pengguna akan mengkonsumsinya.Sehingga secara fisik jasa tidak dapat dipisahkandari si penyedia jasa. Interaksi antara penggunadan penyedia jasa sangat tinggi.

· Kemudahan untuk memasuki industri jasa.Sebagian besar kegiatan-kegiatan jasa, meskipuntidak semuanya, tidak membutuhkan sumber dayayang terlalu besar dalam hal investasi modal, lokasi,atau teknologi yang diperlukan. Untuk kebanyakanjasa, hambatan masuk atau barriers of entry rendah.Hal ini menjadi salah satu ancaman bagi pemainlama dalam industri jasa.

· Kuatnya pengaruh dari luar. Jasa dapat sangatdipengaruhi oleh pengaruh-pengaruh luar sepertikemajuan teknologi, regulasi pemerintah, dankenaikan biaya energi. Kekuatan-kekuatan ini dapatsangat mempengaruhi jasa itu sendiri, cara jasa ituditawarkan, dan ukuran serta struktur dari organisasipenyedia jasa itu sendiri.

Selain lima karakteristik tersebut, di dalambukunya yang bertajuk Marketing Professional Ser-vices, Kotler et al. (2002) juga menambahkan 2 aspekpenting lagi yang membedakan jasa dengan barang,yaitu:· Kriteria kepuasan. Kriteria kepuasan yang

digunakan oleh konsumen jasa berbeda dengankriteria kepuasan pada produk barang, dan konsepkepuasan ini sangat terkait dengan kualitas kinerjaproduk yang ditawarkan. Pada produk barang,sebelum konsumen membeli barang, konsumendapat menilai secara fisik produk yang akan merekabeli. Ketika konsumen akan membeli mobil,konsumen diberi pilihan untuk melakukan test-drivesehingga kinerja mobil dapat diamati dan dirasakan,untuk selanjutnya konsumen memutuskan apakahmobil tersebut dibeli atau tidak. Sedangkan padajasa, kasusnya menjadi berbeda. Jasa tersebut dijualterlebih dahulu baru kemudian diproduksi dandikonsumsi pada waktu yang bersamaan. Oleh

73


karenanya, kriteria kepuasan yang digunakan olehkonsumen adalah perceived quality, yaitu kualitasyang dipersepsikan oleh konsumen.

· Variabilitas kualitas jasa. Kualitas jasa sangatbervariasi dan tidak terstandarisasi dengan baik.Karena jasa tidak dapat dipisahkan dari manusia,maka kualitas jasa yang disampaikan pada klien bisaberbeda-beda standarnya tergantung kepada siapayang menyampaikan. Bahkan, dalam satu hari kerja,seorang customer service officer pun bisamenyuguhkan kualitas jasa yang tidak konsisten.Hal ini mungkin terjadi karena kondisi psikologisdan mood personel yang bersangkutan bisaberubah-ubah setiap saat.

BANGKITNYA ERA CORPORATE MARKETING:END-USERS VS. STAKEHOLDERS FOCUS?

Dari uraian mengenai karakteristik jasa, satukesepakatan penting yang perlu dicermati adalahkenyataan bahwa baik buruknya kualitas di dalamindustri jasa sangat tergantung kepada evaluasikonsumen terhadap jasa itu sendiri yang dinyatakandalam bentuk perceived quality – kualitas yangdipersepsikan oleh konsumen pengguna jasa. Konsepperceived quality ini menekankan pentingnya suatufakta adanya perbedaan persepsi antara konsumenyang satu dengan lainnya, terhadap kualitas suatu jasa.Pandangan-pandangan atau persepsi konsumen inimerupakan bentuk corporate image yang tampak dimata para konsumen tersebut. Pertanyaan yangmenarik untuk dibahas selanjutnya adalah siapa sajakahyang pantas diperhitungkan sebagai ‘konsumen’?Siapa saja yang bisa dianggap “menggunakan” jasaperusahaan baik secara langsung maupun tidaklangsung?

Menurut Balmer (2001), belakangan ini semakinjelas bahwa konsumen suatu perusahaan semata-matabukan hanya end-users, tetapi juga meliputi publik-publik lain, dan bahkan termasuk kelompok stakehold-ers masa depan yang belum dilahirkan. PernyataanBalmer ini didukung oleh Van Riel (1995) bahwa targetgroups perusahaan tidak saja hanya mencakuppelanggan perusahaan tetapi juga masyarakat luas,institusi keuangan, media massa, pemerintah, pesaing,pemegang saham, dan seluruh stakeholdersperusahaan yang secara spesifik memiliki kepentingan

terhadap perusahaan. Kini, yang dianggap sebagai‘konsumen’ bukan saja pengguna jasa tetapi juga stake-holders lain yang ‘menggunakan’ jasa perusahaandalam cara dan hubungan yang berbeda. Pemahamanini membuat konsentrasi dan fokus kegiatan pemasarantelah dan harus bergeser - tidak hanya pada pemasaranproduk jasa, tetapi lebih luas lagi kepada pemasaranperusahaan jasa pada khususnya, yaitu memasarkanorganisasi kepada publik-publik di luar present end-users.

Masyarakat atau publik terdiri dari kelompok-kelompok yang berbeda dan memiliki kepentingan danhubungan dengan organisasi dengan cara yangberbeda-beda pula. Aliran komunikasi di publik lalulalang dengan bebas tanpa batas dan tak terkendali.Karena bentuk hubungan yang berbeda-beda antaraberbagai kelompok tersebut dengan perusahaan, setiapkelompok memiliki ketetapan standar ukurankeberhasilan perusahaan yang juga berbeda-beda.Bagi lembaga keuangan, kriteria penilaian baik buruknyasuatu perusahaan ditentukan oleh kondisi kesehatankeuangan perusahaan, yang umumnya dinyatakandalam profitabilitas, ROI, tingkat likuiditas, debt-to-equity ratio, dan berbagai ukuran kinerja keuanganyang lain. Bagi end-users, kriterianya menjadikemampuan perusahaan menawarkan kepuasanistimewa dalam setiap service encounter yang terjadidengan end-users yang bersangkutan. Bagipemerintah, kriterianya berupa kepatuhan perusahaankepada berbagai regulasi yang ditetapkan pemerintah.Sedangkan mungkin bagi masyarakat umum, kriterianyaterletak pada sampai sejauh mana perusahaan bersediamengemban dan melaksanakan tanggung jawab sosialyang berarti bagi kesejahteraan masyarakat.

Fakta yang menunjukkan bahwa konsistensiimage sangat diperlukan bagi keberlangsungan dankekompetitifan perusahaan adalah bahwa image yangdibentuk oleh suatu kelompok tertentu dalamlingkungan eksternal bisa saja dipengaruhi oleh niatdan pengaruh dari sekelompok pemain lain (Dowling,1993). Ketika terjadi kontradiksi image antara satukelompok stakeholders dengan kelompok stakehold-ers yang lain, maka reputasi perusahaan di sini menjadirentan untuk dipertaruhkan. Sebuah organisasi atauperusahaan tidak begitu saja merefleksikan image yangunik. Organisasi justru menghadapi kemungkinantimbulnya berbagai image yang berbeda-beda dalam

74


pandangan berbagai kelompok-kelompok tertentuseperti klien, karyawan, dan pemegang saham, yangmasing-masing memiliki pengalaman dan jenishubungan yang berbeda dengan organisasi (Dowling,1986, 1988; Gray, 1986). Karena ketidak-kongruenanpersepsi dapat menghalangi pembentukan image yangmenguntungkan bagi perusahaan, maka sebagaikonsekuensinya, harmonisasi kegiatan menjadi sangatpenting dan kritis (Nguyen and Leblanc, 2002).

CORPORATE MARKETING DAN ELEMEN-ELEMENNYA

Corporate marketing sebenarnya bukanmerupakan konsep yang baru. Kotler dan Levy (1969)mengemukakan pendapat bahwa konsep pemasaranseharusnya lebih diperluas untuk meliput berbagaientitas dalam lingkungan bisnis. Pada jalur yang sama,Doyle (1992) mengemukakan bahwa adakecenderungan untuk memutarbalikkan kepemilikanbisnis secara de jure dan secara de facto. Maksudnyaadalah bahwa secara de jure, shareholders merupakanpemilik bisnis tetapi secara de facto, bisnis dimiliki oleh

kelompok stakeholders. Koalisi stakeholders inilahyang kemudian memiliki peranan besar dalamkesuksesan organisasi, yang kemudian dampakfinansialnya bisa dirasakan oleh kelompok sharehold-ers. Doyle juga menambahkan bahwa kesuksesan dankemampuan perusahaan dalam jangka panjang menjaditergantung kepada kemampuan perusahaan untukmemuaskan koalisi stakeholders tersebut. Di sinilahkemudian muncul kepentingan peranan akan suatukegiatan pemasaran yang terintegrasi dan bernaung dibawah payung corporate marketing.Menurut Bernstein (1984), konsep organizational/cor-porate marketing merupakan perpaduan filosofi,identitas, dan image perusahaan. Filosofi perusahaanmenjadi prinsip dasar pembentukan identitasperusahaan. Identitas inilah yang muncul di mukapublik, yang kemudian dipersepsikan oleh publiksebagai image perusahaan. Balmer (2001) kemudianmembandingkan perbedaan antara komponen-komponen utama traditional marketing (McGee andSpiro, 1990) dengan corporate marketing, sebagaiberikut:

(Sumber: John M.T. Balmer (2001),”Corporate identity, corporate branding and corporate marketing: Seeing throughthe fog”, European Journal of Marketing, Vol. 35 No. 3/4, pp. 248-291.)

75


Menurut Balmer, orientasi kegiatan marketingdalam konsep corporate marketing difokuskan padapemahaman keinginan, kebutuhan dan perilaku stake-holders, baik yang sekarang maupun yang akan datang.Dengan demikian, kegiatan organisasional yangterpadu diperlukan untuk mendukung orientasi stake-holders tersebut dengan tujuan akhir pada penciptaan

value dalam bentuk tidak hanya maksimisasi profittetapi juga business survival. Tanggung jawab sosialdalam konsep corporate marketing ditujukan kepadapenyeimbangan antara kebutuhan stakeholderssekarang dan stakeholders di masa yang akan datang.Selain itu, Balmer (1998) juga memperluas 4P yangdiperkenalkan oleh McCarthy (1960) sebagai berikut:

Inti dari corporate marketing mix terletak padafilosofi perusahaan yang meresap ke dalam personelperusahaan, yang tercermin dalam bentuk corporatepersonality atau kepribadian organisasi. Kepribadianini yang kemudian tercermin di dalam perancangankonsep 4P dan mempengaruhi kinerja, persepsi stake-holders, untuk kemudian secara otomatis akanmemberikan suatu posisi citra organisasi tersebutdalam benak publik. Wilson (2001) menambahkanbahwa aktivitas corporate marketing merupakan pro-gram-program dan tindakan-tindakan yang dilakukanperusahaan untuk mengkomunikasikan aktivitasperusahaan yang mencerminkan tanggung jawab sosial,nilai-nilai, dan sasaran-sasaran perusahaan.

Pendapat Balmer, Bernstein, dan Wilsonmenunjukkan bahwa penerapan corporate marketingmelibatkan peran kritis aspek corporate image dancorporate communication, yang semuanya berakar darifilosofi perusahaan atau corporate philosophy.

CORPORATE IMAGE

Barich dan Kotler (1991) menggambarkan corporateimage sebagai kesan keseluruhan terhadap suatuorganisasi yang terbentuk dalam benak publik. Corpo-rate image dapat dipandang sebagai fungsi dariakumulasi pengalaman konsumen yang terkait denganpembelian dan konsumsi produk perusahaan dalam

Sumber: Balmer, J.M.T. (1998), “Corporate identity and advent of cor-porate marketing’’, Journal of Marketing Management, Vol. 4, pp.

76


suatu jangka waktu tertentu (Andreassen andLindestad, 1998b). Sampai di sini, definisi tentang cor-porate image berkaitan dengan bagaimana setiapanggota publik membentuk persepsi masing-masingterhadap perusahaan atau organisasi sebagai akibatdari service encounter atau titik interaksi antarapengguna jasa dengan penyedia jasa dalam suatuskenario konsumsi jasa.

Selanjutnya Cornelisson (2000), menyatakanbahwa image merupakan persepsi seseorang terhadapidentitas perusahaan dan memiliki cerminan interpretasidari berbagai atribut yang didapatkan dari berbagaisumber. Pendapat ini sejalan dengan Bernstein (1984):perpaduan filosofi, identitas, dan image dalam corpo-rate marketing. Image di sini merupakan interpretasikognitif rumit yang dipandang anggota publik terhadapsuatu organisasi. Atribut dan sumber dari manaanggota publik menciptakan suatu image terhadaporganisasi menjadi kata kunci yang penting dalamdefinisi ini. Dengan demikian, jelas bahwa terbentuknyacorporate image bersumber pada suatu atribut tertentudan berasal dari sumber-sumber tertentu. Sumber-sumber tertentu tersebut bisa merupakan programpromosi perusahaan, press conference, advertorial,program-program tanggung jawab sosial perusahaankepada masyarakat, event sponsorship, liputan mediamassa, dan lain sebagainya.

Dichter (dalam Dowling, 1993, p.104)mengemukakan bahwa image adalah “kesankeseluruhan yang diciptakan oleh organisasi atauperusahaan penyedia jasa tertentu dalam benakmanusia”. Organizational image merupakan kesanholistik yang jelas, yang tertanam dalam benak individuatau sekelompok manusia tertentu terhadap suatuorganisasi dan merupakan hasil dari interpretasikelompok tersebut terhadap output yang dihasilkandari kegiatan komunikasi perusahaan, yang berusahamencerminkan gambar dirinya (Alvesson, 1990). Keduadefinisi ini diperkuat lagi oleh Bernstein (1992) bahwacorporate image merupakan pembentukan kesanpublik yang diciptakan perusahaan untuk menarikaudiens tertentu. Hal ini mencerminkan bahwa imagedengan sengaja dapat dimanipulasi oleh orang dalamperusahaan untuk konsumsi orang luar perusahaan.Oleh karenanya, pembentukan corporate image

memerlukan suatu program komunikasi yang terpadudalam bentuk corporate communication program.

Beberapa studi menunjukkan bahwa corporateimage memiliki kepentingan yang signifikan pada busi-ness survival. Sebuah studi yang dilakukan olehAndreassen dan Lindestad (1998b) pada industri suratkabar dan asuransi menunjukkan bahwa corporateimage mempengaruhi penilaian kepuasan dan memilikidampak yang signifikan pada loyalitas customers. Risetlain menunjukkan bahwa 9 dari 10 konsumenmenyatakan bahwa dalam memilih antara produk-produkyang sejenis dan mirip harga dan kualitasnya, reputasiperusahaan atau image mereka terhadap perusahaanakan menentukan produk mana yang akan mereka pilih(Mackiewiz, 1993).

Poiesz (1988) menyatakan bahwa image sangatberguna terutama dalam kondisi-kondisi:- Informasi yang digunakan konsumen sebagai ba-

sis untuk membuat keputusan adalah rumit,kontradiktif, dan tidak lengkap.

- Informasi yang tersedia tidak cukup atau terlaluberagam sehingga sulit untuk menentukan manayang terbaik.

- Adanya beberapa kondisi dalam lingkungan yangmenghalangi proses pengambilan keputusan,seperti keterbatasan waktu.

Ditambahkan oleh Chajet (1989), image yangpositif dan baik membantu perusahaan untukmendapatkan orang-orang terbaik bagi perusahaanyang akan menunjang kesuksesan perusahaan, sepertianalis, investor, customers, mitra kerja, dan karyawan,di kemudian hari. Dengan demikian, efek bola saljudalam hal perbaikan dan peningkatan kualitas jasa to-tal akan terbentuk. Perlu sekali menekankan bahwapembentukan image positif perusahaan tidak hanyadiarahkan pada konsumen/pengguna, tetapi jugaterhadap entitas-entitas publik lain, dan hal ini semakinmemperkuat konsep corporate marketing yangmengacu kepada kepentingan stakeholders. Suatucorporate image yang positif menciptakan suatu nilaitambah emosional bagi sebuah perusahaan dan haltersebut memastikan bahwa perusahaan akan selaluselangkah lebih maju daripada pesaing-pesaingnya.Corporate image yang positif adalah corporate imgeyang bersifat kompetitif, yang berarti distinctive/berbeda dan kredibel (Brinkerhof, 1990).

77


CORPORATE COMMUNICATION DAN CORPO-RATE IMAGE

Corporate communication didefinisikan olehBlauw (1994) sebagai pendekatan terpadu seluruhaspek komunikasi yang dihasilkan oleh sebuahorganisasi, yang diarahkan pada semua target groupyang relevan. Setiap item dari aspek komunikasitersebut harus mencerminkan dan menyampaikanidentitas perusahaan. Sebelumnya, Jackson (1987)memandang corporate communication sebagaiaktivitas komunikasi total yang dilakukan perusahaanuntuk mencapai tujuan-tujuan yang sudahdirencanakan. Van Riel (1995) cenderung menekankanpentingnya tujuan akhir dari corporate communica-tion yaitu menciptakan dasar yang kuat dan positifbagi hubungan dengan kelompok-kelompok kepadasiapa organisasi memiliki ketergantungan danhubungan. Dengan demikian, Van Riel mendefinisikanbahwa corporate communication merupakan sebuahinstrumen manajemen, yang seluruh bentuk komunikasiyang digunakan, baik internal maupun eksternal,diselaraskan seefektif dan seefisien mungkin untukmenciptakan dasar yang menguntungkan bagihubungan dengan kelompok-kelompok kepada siapaorganisasi memiliki ketergantungan.

Tiga bentuk corporate communication,menurut van Riel (1995) terdiri dari: management com-munication, marketing communication, dan organi-zational communication. Management communica-tion merupakan bentuk komunikasi di dalam organisasi;yang dilakukan oleh semua manajer pada semua leveluntuk mencapai hasil akhir yang diinginkan seperti:1. Mengembangkan shared vision perusahaan di

dalam organisasi tersebut2. Membangun dan memelihara rasa percaya/trust

anggota organisasi terhadap kepemimpinanorganisasional

3. Mengawali dan mengelola proses perubahan, dan4. Memberdayakan dan memotivasi karyawan (Pincus,

et al. 1991)Proses manajemen hanya berhasil apabila

persetujuan dan kebersediaan dari pihak yang dikelolauntuk dikelola, dan oleh karenanya peran manajeradalah melakukan persuasi kepada setiap bawahan agartujuan organisasi tercapai. Untuk mendapatkankerjasama dari pihak yang dikelola tersebut, komunikasi

merupakan kepentingan yang vital dalam organisasi(Timm, 1986). Pihak jajaran manajemen harus mampumengkomunikasikan visi perusahaan dalam rangkamendapatkan dukungan dari stakeholders eksternal.

Marketing communication, di lain sisi, adalahbentuk komunikasi eksternal yang diarahkan untukmendukung penjualan barang atau jasa perusahaan.Target groups dalam marketing communication tidaklain adalah kelompok pengguna potensial dan aktualproduk-produk perusahaan. Aspek-aspek yang diliputdalam marketing communication adalah product ad-vertising, sales promotions, direct mail, sponsorship,personal selling dan elemen komunikasi lain yangtermasuk ke dalam promotional mix. Kegiatan-kegiatantersebut merupakan kegiatan-kegiatan komersial yangsengaja dirancang untuk mendapatkan tanggapanpositif dari konsumen pengguna jasa.

Organizational communication merupakanbentuk komunikasi eksternal juga yang diarahkankepada target groups selain pengguna potensial danaktual, yaitu kelompok-kelompok yang memilikihubungan ketergantungan, yang biasanya bersifattidak langsung, dengan perusahaan (misal insititusikeuangan, media massa dan jurnalis, public authori-ties, dll.). Tidak seperti marketing communication,bentuk komunikasi ini biasanya tidak secara eksplisitberusaha mempengaruhi perilaku kelompok-kelompoktersebut, seperti halnya dalam product advertising.Bentuk komunikasi ini sangat spesifik tergantungkepada siapa perusahaan berhadapan. Menghadapijurnalis finansial, pendekatan organizational commu-nication lebih tepat menggunakan business-like ap-proach yang lebih menekankan kepada kinerja-kinerjakeuangan dan bukan kepada promosi atribut produkseperti yang dilakukan pada marketing communica-tion.

Corporate communication harus dipandangsebagai sebuah visi baru dari peranan komunikasi baikdi dalam organisasi maupun dalam hubungan antaraorganisasi dengan lingkungannya. Dari sudut pandangcorporate communication (van Riel, 1992; van Rekomand van Riel, 1993), semua bentuk komunikasi harusdipertimbangkan dan dipadukan ke dalam suatukegiatan penyelarasan potensial menuju satu bentukyang koheren. Asumsi dasarnya adalah mengarahkankebijakan corporate communication yang bersumberdari segitiga ‘corporate strategy-corporate identity-

78


corporate image’. Segitiga ini dipakai sebagai dasaratau common starting points bagi para spesialiskomunikasi perusahaan untuk menyusun strategikomunikasi di setiap bentuk corporate communica-tion. Bagaimana strategi yang ditetapkan perusahaan,identitas seperti apa yang dimunculkan oleh wajahperusahaan kepada publik, dan image apa yang ingindibentuk oleh perusahaan dalam benak publik, ini semuamenjadi dasar penyusunan rencana program corpo-rate communication perusahaan.

Publik atau kelompok stakeholders perusahaanbegitu beranekaragam dalam hal karakter dan bentukhubungannya dengan perusahaan. Walaupun setiapkelompok memiliki karakter dan bentuk hubungan yangberbeda terhadap perusahaan, namun ada suatukonsensus universal di antara koalisi stakeholderstersebut yang menentukan mana perusahaan yangmasuk kategori outstanding (positif) dan mana yangunderdog (negatif). Perusahaan yang masuk kategorioutstanding adalah perusahaan yang mampumenunjukkan kinerja istimewa dalam hal pemenuhantanggung jawab dan kewajibannya kepada para stake-holders – lembaga keuangan, pasar tenaga kerja, cus-tomers, pemerintah, masyarakat, pemegang saham, dll.

Oleh lembaga keuangan misalnya, kinerjaperusahaan diukur melalui kesehatan kondisi finansialperusahaan seperti profitabilitas, ROI, tingkat likuiditas,dll. Di mata pasar tenaga kerja, perusahaan yangberprestasi adalah perusahaan yang mampu memenuhikesejahteraan tenaga kerja melalui sistem imbalan yangkompetitif dan menarik, sistem evaluasi kinerja yangadil dan obyektif, lingkungan kerja yang aman danmanusiawi, dsb. Bagi customers, kinerja perusahaandiukur dari kemampuan perusahaan memberikan qual-ity service, jaminan garansi, perlindungan kepentingancustomers, respon yang cepat terhadap keluhan cus-tomers, cepat tanggap terhadap perubahan selera cus-tomers dan selalu melakukan perbaikan demi memenuhituntutan customers, dll. Konsensus universal inilahyang kemudian memungkinkan perusahaan untukmenampilkan satu wajah kepada publik dan diterimaoleh publik sebagai wajah yang baik melalui kegiatancorporate communication.

Lalu, di mana posisi corporate philosophydalam kaitannya dengan corporate communication?Seperti telah dikemukakan oleh Balmer dalam 10 P cor-porate marketing, semua berawal dari filosofi

perusahaan. Filosofi ini dibentuk, diyakini, dandidispersikan kepada seluruh anggota organisasi untukdiyakini secara totalitas. Filosofi adalah fondasi dasardari terbentuknya suatu budaya perusahaan atau cor-porate culture (Schein, 1985). Semakin kuat corporatephilosophy suatu perusahaan, sikap dan perilakuperusahaan dalam berinteraksi dengan lingkungannyamenjadi lebih terarah dan seragam.

Corporate philosophy merupakan cara pikirorganisasi yang kemudian akan membentuk norma-norma yang diyakini oleh anggota organisasi akankebenarannya. Perwujudan norma-norma inilah yangkemudian mempengaruhi artefak organisasi, yangselanjutnya muncul dalam bentuk sikap dan perilakudari setiap anggota organisasi dan organisasi itu sendirisebagai satu entitas bisnis. Sikap dan perilakuorganisasi tersebut dapat berbentuk kebijakan-kebijakan perusahaan, keputusan-keputusanmanajemen, target-target, penetapan standar kualitas,orientasi pelayanan, program-program yangdiberlakukan di setiap departemen perusahaan secarainklusif.

Ketika filosofi suatu perusahaan menekankanpada pentingnya pemuasan ekspektasi koalisi stake-holders, artefak yang muncul dapat berupa:- Penerapan total quality services kepada custom-

ers; ‘customer obsessed’ attitude; penerapan re-fund policy (kebijakan uang kembali dalampembelian produk) untuk menjamin hak dankepuasan konsumen.

- Implementasi customer relationship management- Tanggung jawab dan keutamaan stakeholders

(stakeholders focus)- Implementasi program-program internal marketing

(perusahaan – karyawan), external marketing(perusahaan – customers), dan interactive market-ing (karyawan – customers)

- Pemuasan kebutuhan dan tuntutan para stakehold-ers perusahaan yang disampaikan melalui corpo-rate communication program yang terpadu

- Peningkatan tingkat kepuasan pelanggan;penurunan turnover personel perusahaan;peningkatan profitabilitas, ROI dan ukuran finansiallainnya; eliminasi tingkat pelanggaran regulasi, danlain sebagainya.

- Komitmen berkelanjutan terhadap zero-defect op-erations, terutama di dalam industri jasa yang

79


bersifat people processing seperti rumah sakit,terapi fisik, panti perawatan lansia, transportasipenumpang, restoran, dll.

- Komitmen terhadap kode etik profesi dan regulasi,terutama pada jasa-jasa profesional seperti kantorakuntan publik, pengacara/advokat, investasisekuritas, dokter, arsitek, dll.

- dan lain sebagainya.Artefak-artefak tersebut mengkomunikasikan

suatu pesan khusus kepada lingkungan eksternalperusahaan. Ini pulalah yang merupakan tindakanaktual dari program corporate communication.

ASPEK MANUSIA DALAM CORPORATE MAR-KETING, IMAGE, DAN COMMUNICATIONINDUSTRI JASA

Semua praktek bisnis dan organisasi bermula darimanusia. Organisasi bisnis/non bisnis diciptakan olehmanusia, yang terdiri dari kumpulan manusia untukmencapai suatu tujuan tertentu. Nilai-nilai dan budayaorganisasi dibangun atas pemikiran manusia pendiriorganisasi. Dari sini sangat tampak bahwa aspekmanusia memainkan peranan vital dalam setiap kegiatanbisnis.

Terkait dengan corporate image, konsep im-age juga dipengaruhi oleh interaksi setiap hari antarapersonel perusahaan dengan audiens eksternalnya(Hatch and Schultz, 1997). Peranan personel menjadisedemikian pentingnya dalam pembentukan corporateimage. Hal ini juga berlaku terutama pada industri jasayang memiliki sifat variabilitas dan menganut konsepperceived quality. Di mata konsumen, contact person-nel perusahaan adalah suatu dimensi penting bagi im-age organisasi jasa karena di situlah titik kontakpertama dalam service encounter (Nguyen and Leblanc,2002). Setiap kontak memiliki kontribusi terhadapkepuasan pelanggan dan hasrat pelanggan untukmelanjutkan hubungan dengan penyedia jasa (Bittner,1990; Bittner et al., 1990). Kinerja contact personneldievaluasi dengan melihat kepada tiga elemen:penampilan, kompetensi, dan perilaku (Eiglier andLangeard, 1987).

Yang menarik mengenai aspek manusia di siniadalah kondisi emosionalnya yang bisa berubah-ubahsebagai akibat dari berbagai tekanan dan pengaruhlingkungan. Setiap manusia merupakan satu individu

yang unik dan berbeda satu sama lain. Dengan demikian,corporate marketers harus lebih sensitif terhadapkompleksnya nilai-nilai dan perilaku karyawan dalammerancang dan melaksanakan strategi corporate com-munications (Wilson, 2001). Menurut Wilson, perilakudan sikap personel organisasi dipengaruhi oleh tidakhanya saluran komunikasi formal dalam organisasi,tetapi juga kepemimpinan, lingkungan bisnis danproses sosialisasi internalnya. Akibatnya, nilai-nilai danperilaku personel cenderung lambat untuk berubah,sulit dikelola, dan bisa berbeda secara signifikan antarasatu departemen dengan departemen yang lain. Agarmemberikan dampak yang berarti, maka aktivitas cor-porate communications internal harus bersifatkontinyu dan terus menerus dipelihara.

Sebagai tambahan kepada pentingnya corpo-rate communications internal yang berkelanjutan, arealain yang terkait dengan personel perusahaan perlumendapatkan perhatian lebih. Area tersebut sepertimisalnya perubahan-perubahan signifikan pada prosesrekrutmen, pelatihan, pengukuran kinerja, dan sistemimbalan. Kebahagiaan karyawan akan membawakebahagiaan bagi pelanggan karena karyawan yangbahagia akan memberi pelayanan yang menyenangkandan istimewa bagi pelanggan. Kebahagiaan karyawanmerupakan fungsi dari kondisi kerja, sistemkompensasi, dan sistem penghargaan yang ditetapkanperusahaan pada sumber daya manusianya (Miranda,2002).

SIMPULAN

Paradigma pemasaran di era moderen telah bergeserdari pemasaran tradisional/pemasaran produk kepemasaran organisasi atau perusahaan (corporatemarketing). Semakin beragamnya pilihan dalam pasarproduk membuat perusahaan harus lebih menekankanpentingnya reputasi dan image untuk mempertahankankekompetitifan posisinya dan secara lebih spesifik lagi,customer base perusahaan. Reputasi dan imageterhadap perusahaan menjadi penting karena masihbanyak orang yang lebih mengandalkan kepada siapayang menyampaikan dan bukan pada apa yangdisampaikan. Penggabungan keduanya – siapa dan apa– ke dalam satu kemasan terpadu, melalui program cor-porate marketing, akan memberikan sinergi yangsangat kuat bagi kinerja perusahaan.

80


Dalam pelaksanaannya, program corporatemarketing melibatkan pentingnya pembentukanfilosofi dasar organisasi yang tercermin dalamkepribadian organisasi dan ditunjukkan melaluiaktivitas-aktivitas perusahaan. Corporate communi-cation merupakan salah satu alat dalam program cor-porate marketing untuk menciptakan corporate im-age tertentu di mata pihak-pihak yang memilikihubungan dan kepentingan baik langsung maupuntidak langsung dengan perusahaan. Dengan demikian,titik fokus kepada siapa aktivitas perusahaan diarahkantelah diperluas, yaitu dari customers sampai kepadastakeholders yang mencakup publik, pemerintah, me-dia masa, publik keuangan, pasar tenaga kerja, dansebagainya. Pola perilaku perusahaan tidak lagi hanyamengikuti pola customer-focused tetapi bergesermenuju pola stakeholders-focused.

Penciptaan corporate image tidak lepas dariperilaku personel perusahaan dalam interaksinyadengan lingkungan eksternal maupun internalnya.Pentingnya peranan personel sangat dirasakan terutamadi dalam industri jasa yang karakteristiknya berbedadengan industri barang dan yang aspek kualitas nyadiartikan sebagai perceived-quality atau kualitas yangdipersepsikan. Dengan demikian, ketika suatu entitasbisnis mulai merasakan perlunya corporate marketinguntuk menjaga kekompetitifan posisinya, renovasi to-tal internal perusahaan – mulai dari filosofi, kebijakan,standar kinerja, reward system, proses, sisteminformasi, dan lain sebaginya – perlu diimplementasikandengan cara yang terstruktur, sistematis, dan integratif.

81


REFERENSI

Andreassen, T.W. and Bredal, D. (1996),Kundepleie I Praksis: Relasjons-markedsforing paforbrukermarkede,AdNotam Gyldendal Forlag as, Oslo.

Andreassen, T.W. and Lindestad, B.(1998a),”Customer loyalty and complexservices: the impat of corporate imageon quality, customer satisfaction andloyalty for customers with varying de-grees of service expertise”, Interna-tional Journal of Service Industry Man-agement, Vol.9, No.1, pp. 7-23.

Andreassen, T.W. and Lindestad, B. (1998b),“The effect of corporate image in theformation of customer loyalty’’, Journalof Service Research, Vol. 1 No. 1, pp. 82-92.

Balmer, John M.T. (1998), “Corporate identityand advent of corporate marketing’’,Journal of Marketing Management, Vol.4, pp. 963-96.

Balmer, John M.T. (2001),”Corporate identity,corporate branding and corporate mar-keting: Seeing through the fog”, Euro-pean Journal of Marketing, Vol. 35 No.3/4, pp. 248-291.

Barich, H. and Kotler, P. (1991), “A frameworkfor marketing image management’’,Sloan Management Review, Vol. 32 No.2, pp. 94-104.

Bernstein, D. (1984), Company Image and Re-ality, Rinehart and Winston, Eastbourne,pp. 146-55

Bernstein, D. (1992), Company Image and Re-ality: A Critique of Corporatecommunications,Cassell, London.

Bitner, M.J. (1990), “Evaluating Service Encoun-ters: The Effects of Physical Surround-ings and Employee Responses,” Jour-nal of Marketing, Vol. 54 (April), pp. 69-82.

Bitner, M.J, Booms, B.H. and Stanfield Tetreault,M. (1990), “The Service Encounter: Di-agnosing Favorable and Unfavorable In

cidents,” Journal of Marketing, Vol. 54(January), pp. 71-84.

Brinkerhoff, J.D.E. (1990), “Corporate image alsconcurrentiewapen”, Holland HarvardReview, No.22, pp. 46-54.

Chajet, C. (1989),”The making of a new corpo-rate image”, The Journal of BusinessStrategy, May/June, pp. 18-20.

Cornelisson, Joep. (2000), “Corporate image: anaudience-centered model”, Corporatecommunication: An International Jour-nal, Vol. 5 No. 2, pp. 119-125.

Dowling, G. (1993), “Developing your companyimage into a corporate asset”, LongRange Planning, Vol. 26 No. 2, pp. 101-9.

Doyle, P. (1992), “What are the excellent com-panies?’’, Journal of Marketing Man-agement, Vol. 18 No. 2, pp. 101-16

Eiglier, P. and Langeard,E. (1987), Servuction,le marketing des services, McGraw-Hill,Paris.

Hatch, Mary J. and Schultz, Majken. (1997), “Re-lations between organizational culture,identity and image”, European Journalof Marketing, Vol. 31 No. 5/6, 1997, pp.356-365.

82


Kaplan, Daniel I., and Rieser, Carl (1994), Ser-vice success! : Lessons from a leader onhow to turn around a service business,New York: John Wiley & Sons, Inc., p. 7-9.

Kotler, P. and Levy, S.J. (1969), “Broadening theconcept of marketing’’, Journal of Mar-keting, January, pp. 10-15.

Kotler, P., Hayes, T. and Bloom, Paul N. (2002),Marketing Professional Services, 2nd

edition, NJ:Prentice-Hall, p.13-14.

Mackiewiz, A. (1993), Guide to Building a Glo-bal Image, The Economist IntelligenceUnit, McGraw-Hill, Inc.:New York

McCarthy, E.J. (1960), Basic Marketing: AManagerial Approach, Dow JonesIrwin, Homewood, IL.

McGee, L.W. and Spiro, R.K. (1990), “The mar-keting concept in perspective’’, BusinessHorizons Vol. 31 No. 3, pp. 40-5.

Miranda, P.K. (2002),” Profitabilitas jangkapanjang melalui pengelolaan hubunganpelanggan”, Jurnal Akuntansi danManajemen, November, pp. 61-70.

Nguyen, N., and Leblanc, G. (2002), “Contactpersonnel, physical environment, andthe perceived corporate image of intan-gible services by new clients”, Interna-tional Journal of Service Industry Man-agement, Vol. 13 No. 3, pp. 242-262.

Poiesz, T.B.C. (1988),’The image concept: itsplace in consumer psychology and itspotential for other psychological areas’,paper presented at the XXIVth Interna-tional Congress of Psychology, Sydney,Australia.

Schein, Edgar H. (1985), Organizational Cul-ture and Leadership, Josey-Bass, SanFransisco.

Simoes, C. and Dibb, S. (2001),”Rethinking thebrand concept: new brand orientation”,Corporate communication: An Interna-tional Journal, Vol. 6 No. 4, pp. 217-224.

Van Riel, B.M.C. (1995), Principles of Corpo-rate communication, Prentice-Hall,Hertfodshire.

Wilson, Alan M. (2001), “Understandingorganisational culture and the implica-tions for corporate marketing”, Euro-pean Journal of Marketing, Vol. 35 No.3/4, pp. 353-367.

KEBIJAKAN EDITORIAL

Jurnal Akuntansi & Manajemen

Format Penulisan

1. Naskah adalah hasil karya penulis yang belum pernah dipublikasikan di media lain.

2. Naskah ditulis dalam bahasa Indonesia atau bahasa Inggris yang baik dan benar.

3. Naskah diketik di atas kertas ukuran kwarto (8.5 x 11 inch.) dengan jarak 2 spasi pada satu permukaan dan

diberi nomor untuk setiap halaman.

4. Naskah ditulis dengan menggunakan batas margin minimal 1 inch untuk margin atas, bawah, dan kedua sisi.

5. Halaman pertama harus memuat judul, nama penulis (lengkap dengan gelar kesarjanaan yang disandang),

dan beberapa keterangan mengenai naskah dan penulis yang perlu disampaikan (dianjurkan dalam bentuk

footnote).

6. Naskah sebaiknya diawali dengan penulisan abstraksi berbahasa Indonesia untuk naskah berbahasa Inggris,

dan abstraksi berbahasa Inggris untuk naskah berbahasa Indonesia. Abstraksi berisi keyword mengenai

topik bahasan, metode, dan penemuan.

7. Penulisan yang mengacu pada suatu referensi tertentu diharuskan mencantumkan bodynote dalam tanda

kurung dengan urutan penulis (nama belakang), tahun, dan nomor halaman. Contoh penulisan:

a Satu referensi:

(Kotler 1997, 125)

b. Dua referensi atau lebih:

(Kotler & Armstrong 1994, 120; Stanton 1993, 321)

c. Lebih dari satu referensi untuk penulis yang sama pada tahun terbitan yang sama:

(Jones 1995a, 225) atau (Jones 1995b, 336; Freeman 1992a, 235)

d. Nama pengarang telah disebutkan dalam naskah:

(Kotler (1997, 125) menyatakan bahwa .......

e. Referensi institusi:

(AICPA Cohen Commission Report, 1995) atau (BPS Statistik Indonesia, 1995)

8. Daftar pustaka disusun menurut abjad nama penulis tanpa nomor urut. Contoh penulisan daftar pustaka:

Kotler, Philip and Gary Armstrong, Principles of Marketing, Seventh Edition, New Jersey: Prentice-Hall, Inc.,

1996

Indriantoro, Nur. “Sistem Informasi Strategik; Dampak Teknologi Informasi terhadap Organisasi dan Keunggulan

Kompetitif.”KOMPAK No. 9, Februari 1996; 12-27.

Yetton, Philip W., Kim D. Johnston, and Jane F. Craig.”Computer-Aided Architects: A Case Study of IT and

Strategic Change.”Sloan Management Review (Summer 1994): 57-67.

Paliwoda, Stan. The Essence of International Marketing. UK: Prentice-Hall, Ince., 1994.

Prosedur Penerbitan

1. Naskah dikirim dalam bentuk print-out untuk direview oleh Editors JAM.

2. Editing terhadap naskah hanya akan dilakukan apabila penulis mengikuti kebijakan editorial di atas.

3. Naskah yang sudah diterima/disetujui akan dimintakan file naskah dalam bentuk disket kepada penulis untuk

dimasukkan dalam penerbitan JAM.

4. Koresponden mengenai proses editing dilakukan dengan Managing Editor5. Pendapat yang dinyatakan dalam jurnal ini sepenuhnya pendapat pribadi, tidak mencerminkan pendapat

redaksi atau penerbit.Surat menyurat mengenai permohonan ijin untuk menerbitkan kembali ataumenterjemahkan artikel dan sebagainya dapat dialamatkan ke Editorial Secretary.

JAM Vol 13 No 3 Desember 2002.pdf

Documents