Jadrolinija - direktor nadleżan za financijske, komercijalne, kadrovske, pravne i op¦çe poslove

Plan rada - Član uprave (direktor) nadležan za financijske, komercijalne, kadrovske, pravne i opće poslove; 2013 -2017

Dr.sc. Juraj Bukša Stranica 1 od 31

SADRŽAJ

PRIJE SVEGA ........................................................................................................................... 2

1. UVOD ................................................................................................................................ 3

2. GLAVNI CILJEVI I ODREDNICE PROGRAMA ........................................................... 4

3. PROGRAM RADA ............................................................................................................ 6

3.1 Temeljni preduvjeti ostvarivanja programa ................................................................. 6

3.1.1 Integrirani informatički sustav ............................................................................. 6

3.1.2 Implementacija i provođenje smjernica „3K“ ...................................................... 8

3.2 Financijski sektor ....................................................................................................... 13

3.3 Komercijalni sektor ................................................................................................... 17

3.4 Kadrovski sektor ........................................................................................................ 19

3.5 Pravni sektor .............................................................................................................. 22

3.6 Opći sektor ................................................................................................................. 22

4. INICIJATIVE NUŽNIH PROMJENA U SKLADU S NOVIM OKOLNOSTIMA ....... 23

4.1 Stvaranje uvjeta za dugoročan, sustavan i profesionalan rad s ciljem razvijanja kreativne i napredne radne sredine ...................................................................................... 23

4.2 Promjene pristupa tarifnoj politici ............................................................................. 24

4.3 Promjena pristupa upravljanju troškovima poslovanja ............................................. 25

4.4 Promjena sustava prodaje putnih karata .................................................................... 27

4.5 Korištenje strukturnih i kohezijskih fondova Europske Unije za povećanje konkurentnosti poslovanja .................................................................................................... 28

4.6 Implementacija sustava ranog upozorenja ................................................................. 29

5. ZAKLJUČAK .................................................................................................................. 30



PRIJE SVEGA

Pred novom Upravom Jadrolinije (Društva) postavljen je možda i najveći izazov u

dugogodišnjoj povijesti Društva. Nova Uprava Jadrolinije mora provesti opsežno i

sveobuhvatno restrukturiranje gotovo svih segmenta poslovanja Jadrolinije s ciljem njene

opstojnosti u budućoj tržišnoj utakmici.

Tijekom četverogodišnjeg mandata nove Uprave Jadrolinije isteći će prijelazno

razdoblje, do 31. prosinca 2016. godine, koje je Jadrolinija dobila za prilagodbu svojeg

poslovanja za konkurenciju s brodarima iz drugih članica Europske Unije.

Prema tome, upravo ovo prijelazno razdoblje te sve one radnje, mjere i odluke koje je

potrebno donijeti i implementirati u tom periodu ključni su za opstanak Jadrolinije nakon 31.

prosinca 2016. godine.

Nova prilika odnosno novo vrijeme prilagodbe zasigurno neće postojati. Vremena je

vrlo malo te sve radnje, mjere i odluke s ciljem restrukturiranja Društva moraju se donositi

brzo i uza što je moguće manje pogrešaka.

Pomorsko gospodarstvo specifično je područje djelovanja, isprepleteno cijelim nizom

poslovno – tehnoloških čimbenika te ograničeno čitavim spletom međunarodnih i domaćih

konvencija, zakona, strategija, pravila, pravilnika i običaja, koja nova Uprava treba u

potpunosti poznavati te s njima znati rukovati. Pomorsko gospodarstvo kao djelatnost osnovni

je pokretač svjetske robne razmjene i putničkog prometa. Kadrovi u pomorskom gospodarstvu

stvaraju se godinama, a fluktuacije kadrova uglavnom se odvijaju unutar pomorskog sektora

na taj način osiguravajući opstanak te djelatnosti i u najtežim kriznim godinama.

Nova Uprava Jadrolinije neće imati gotovo ništa vremena za prilagodbu, učenje i

promatranje, već će odmah morati krenuti s radom temeljenim na vlastitom profesionalnom,

stručnom i iskustvenom znanju iz pomorstva i brodarstva te sa poznanstvima i kontaktima u

pomorskom sektoru Europske Unije i Republike Hrvatske, uključujući i referentne državne i

stručne institucije.



1. UVOD

Predloženi program rada financijskog, komercijalnog, kadrovskog, pravnog i općeg

sektora Jadrolinije za naredno mandatno razdoblje izrađen je na temelju proučavanja aktualne

situacije u poduzeću, analize prethodnih razdoblja te promišljanja o budućem razvoju

Jadrolinije kao suvremenom europskom linijskom putničkom brodaru.

Ovaj program napisan je prema uvjetima natječaja za mjesto člana uprave (direktora)

nadležnog za financijske, komercijalne, kadrovske, pravne i opće poslove u Jadroliniji.

Namjera je ukazati na neminovnost promjene dijela poslovne politike Društva, ne iz razloga

što sadašnja poslovna politika nije dovoljno dobra za trenutne prilike na tržištu, već zbog

činjenice da bez određenih strukturnih promjena ona neće moći udovoljiti strogim zahtjevima

slobodnog tržišta putničkog brodarstva s kojima će se Jadrolinija uskoro suočiti.

Prilikom pisanja ovog programa posebno su uzete u obzir odredbe:

- Zakona o otocima,

- Zakona o prijevozu u linijskom i povremenom obalnom pomorskom prijevozu,

- Pomorskog zakonika,

- Zakona o Jadroliniji,

- relevantnih studija, planova i smjernica priobalnih i otočkih turističkih zajednica,

- relevantnih razvojnih studija Republike Hrvatske,

- svih ostalih domaćih propisa, pravilnika i odluka vezanih za pomorski promet te

linijsko i putničko brodarstvo te

- svih relevantnih međunarodnih pravila, direktiva i odredbi vezanih za pomorski

promet te linijsko i putničko brodarstvo

Ciljevi buduće poslovne politike koji proizlaze iz predočenog programa jasno su

definirani:

1. Osigurati financijsku stabilnost poslovanja poduzeća;

2. Analizirati postojeće funkcioniranje financijskog, komercijalnog, kadrovskog,

pravnog i općeg sektora Jadrolinije te odrediti smjer budućih aktivnosti;

3. Inicirati promjene sukladne novim okolnostima;

4. Uspostaviti učinkoviti model kontinuiranog poboljšanja poslovnih procesa u

Jadroliniji;

5. Usvojiti smjernice iz Programa rada financijskog, komercijalnog, kadrovskog,

pravnog i općeg sektora Jadrolinije.

TEMELJNI CILJ: priprema i prilagodba poslovanja Jadrolinije za period nakon

31. prosinca 2016. godine i početka potpune primjene Europske direktive 3577/92 o

primjeni načela slobode pružanja usluga u pomorskom prijevozu unutar država

članica (pomorska kabotaža) od 7. prosinca 1992.



2. GLAVNI CILJEVI I ODREDNICE PROGRAMA

Član uprave (direktor) nadležan za financijske, komercijalne, kadrovske, pravne i opće

poslove kao temeljni zadatak ima urediti buduće poslovanje Jadrolinije na način da svi segmenti rada unutar zaduženih mu sektora budu usklađeni i ujednačeni te vođeni jedino zajedničkim ciljem Uprave, a to je očuvanje Jadrolinije kao vodećeg linijskog putničkog brodara u regiji. Upravljanje poduzećem usklađeno s promjenama u njegovom poslovnom okruženju te održavanje fleksibilnosti ključnih resursa i procesa važan je zadatak koji se predstavlja ovim programom i na kojem se zasnivaju strateški ciljevi. Sposobnost planiranja i uvođenja promjena, tj. upravljanje promjenama osnovni je preduvjet za uspjeh poduzeća, budući da su zbog dinamičnosti i neizvjesnosti heterogenih čimbenika iz eksterne i interne okoline stalne promjene i organizacijski razvoj uvjet njegovog opstanka.

Radnje i zadaci gore navedenih sektora međusobno se isprepliću te su u velikoj mjeri

međuzavisni. Njihova usklađenost moguća je jedino uza sveobuhvatan, sustavni i cjelovit rad

na pozitivnoj primjeni i promjeni unutarnjeg ustrojstva i načina poslovanja na svim ključnim

područjima rada modernog i dinamičnog putničkog brodara s posebnom pažnjom

posvećenom kontroli troškova te poslovno-tehnološkim rizicima poslovanja.

GLAVNI CILJEVI 1. Uvesti i implementirati integrirani informatički sustav praćenja i kontrole svih

poslovnih procesa Jadrolinije u realnom vremenu.

2. Implementirati i provesti smjernice „3K“, koje trebaju postati pravilo i sastavni dio

poslovne politike i strategije poduzeća za buduće razdoblje:

- Kontroling

- Kadrovski standard Jadrolinije

- Kvaliteta

3. Implementirati sustav praćenja svih troškova i prihoda poslovanja u realnom

vremenu i to prema:

- brodu,

- brodskoj liniji.

4. Uvesti transparentne i komparativne pokazatelje i kriterije uspješnosti poslovanja,

kao što su:

- Running Cost

- Evaluacija postavljenih i dosegnutih ciljeva poslovanja i zaposlenika.

5. Implementirati primjenjive međunarodne norme koje se odnose na upravljanje kvalitetom (npr. ISO).

6. Uvesti i implementirati nove, tržištu prihvatljivije sustave prodaje putničkih karata

prema potrebama i mogućnostima brodara.

7. Izraditi jasne i transparentne planove ukrcaja i smjena pomoraca.



8. Stvoriti poslovne pretpostavke za poslovanje bez korištenja državnih subvencija i

drugih vidova direktnih državnih potpora uz zadovoljavanje potreba hrvatskih

građana, prvenstveno otočnog stanovništva, i potreba turizma.

OSTALI VAŽNIJI CILJEVI

- Poslovati sukladno razvojnim i strateškim planovima Republike Hrvatske.

- Zadržati uloge vodećeg linijskog putničkog brodara u regiji.

- Značajno povećati razinu kvalitete i opseg pružanih usluga te uvoditi nove usluge u poslovanju Jadrolinije.

- Uvesti i implementirati projektni pristup svakoj pojedinoj brodskoj liniji s ciljem poboljšanja usluge i optimizacije troškova bez smanjenja postojeće razine usluge.

- Izvršiti reviziju postojeće tarifne politike društva.

- Uvesti i implementirati planirani i transparentni pristup svim segmentima poslovanja te upravljanju troškovima i nabavom.

- Koristiti sredstva strukturnih i kohezijskih fondova Europske unije za povećanje konkurentnosti poslovanja.

- Uključiti se u projekte Europske unije Motorways of the Sea i Short Sea Shipping.

- Uvesti nove tehnologije u poslovanju Jadrolinije.

- Razmotriti ponovno uvođenje dužobalne brodske linije koja bi poslovala na tržišnim načelima.

- Provesti reviziju postojeće sistematizacije radnih mjesta.

- Provoditi analizu i evaluaciju zaposlenika.

- Uvesti sustav stručnih usavršavanja zaposlenika na kopnu i pomoraca.

- Analizirati i predložiti rješenja naslijeđenih radno-pravnih sporova na svim razinama.

- Uvesti transparentni motivacijski sustav.

- Uspostaviti poslovne odnose s drugim putničkim brodarima s ciljem proširenja poslovanja i zajedničkog nastupanja na novim brodskim linijama i/ili tržištima.

- Unaprijediti marketinške potencijale Jadrolinije, što uključuje promidžbu brenda Jadrolinije, ostalih dosadašnjih i novih usluga Jadrolinije, te suradnju s nacionalnim i međunarodnim turističkim i marketinškim agencijama.

- Provesti reviziju svih postojećih sudskih sporova u kojima je jedna od stranaka u postupku Jadrolinija.

Važno je naglasiti da je gotovo nemoguće provoditi sve mjere istovremeno, kako zbog njihove međuzavisnosti tako i zbog apsorpcijskog kapaciteta organizacije. Stvarni rokovi za ostvarenje ciljeva te izrada jasnog hodograma, koji su preduvjet za uspjeh rada Uprave, moći



će se utvrditi nakon izrade izvedbenih planova za svaki pojedini cilj, njihovog međusobnog usklađivanja te njihovog usklađivanja s raspoloživim resursima.

Vrijeme potrebno za realizaciju navedenih ciljeva ograničeno je mandatnim

razdobljem, njihova primjena je trajna u smislu kontinuiranog poboljšanja poslovanja.

3. PROGRAM RADA

Područje financijskog, komercijalnog, kadrovskog, pravnog i općeg sektora Jadrolinije

funkcionira na način koji trenutno zadovoljava postojeće uvjete na tržištu putničkog

brodarstva Republike Hrvatske. Sustav koji je naslijeđen iz bivšeg „socijalističkog“ načina

poslovanja, nakon osamostaljenja Republike Hrvatske djelomično je prilagođen načelima

tržišnog poslovanja.

Međutim, model ostvarivanja prihoda te praćenja troškova zadržao je oblik u kojem se

gubici u poslovanju kompenziraju pomoću dotacija, subvencija i olakšica, što zahtjeva

ozbiljnu analizu i procjenu mogućnosti poslovanja ako i kada se ti izvori ograniče ili izostanu.

Istekom dobivenog perioda prilagodbe 31. prosinca 2016. godine poslovanje Jadrolinije treba

biti organizirano na način da može opstati na tržištu te uredno poslovati bez korištenja

sredstava subvencija i dotacija.

Nužnost promjena funkcioniranja navedenih sektora nastaje zbog budućih i

neminovnih promjena okolnosti poslovanja Jadrolinije. Kako bi Jadrolinija uspješno mogla

konkurirati drugim i/ili stranim putničkim brodarima nakon prestanka perioda prilagodbe,

potrebno je provesti niz mjera i radnji u svim aspektima poslovanja. Ovim programom

predlažu se upravo takve mjere.

3.1 Temeljni preduvjeti ostvarivanja programa

Osnova za uvođenje i provođenje ikakvih strukturnih promjena i mjera jesu suvremena

informatička podrška te sustavi kontrole poslovanja. Pod sustavima kontrole poslovanja

ključnu ulogu imaju zaposlenici na kopnu i pomorci kao nositelji svih promjena.

3.1.1 Integrirani informatički sustav

Moderno poslovanje pomorskog putničkog brodara zahtijeva jasne i učinkovite

poslovne procese s pravovremenim pristupom svim potrebnim informacijama unutar Društva

i brodova, što se danas može osigurati elektroničkim uredskim poslovanjem odnosno

integriranim informatičkim sustavom.

Takav sustav treba omogućiti transparentnu, brzu, učinkovitu, jasnu i višekanalnu

komunikaciju prema svakom pojedincu u sustavu po piramidalnim razinama dostupnosti. Pod

komunikacijom u ovom kontekstu ne podrazumijeva se samo komuniciranje elektronskom

poštom, već i administracija elektronskih dokumenata putem integriranih baza podatka,

zajedničkih datoteka te pisana i telefonska komunikacija putem VOIP-a, koja je besplatna

unutar sustava, a s vrlo malim troškovima ako se komunicira prema trećim stranama.



Takav sustav mora objediniti razmjenu informacija na relaciji:

- Uprava – zaposlenici

- Brodovi – uprava

- Sektori unutar Jadrolinije

- Vanjske agencije Jadrolinije – uprava

Potrebno je izvršiti familijarizaciju kadrova, a po potrebi i dodatno educiranje s ciljem

povećanja razine protočnosti i kvalitete informacija.

Informacije koje trebaju biti uključene u sustav razmjene informacija po mogućnosti u

realnom vremenu jesu:

- sve informacije važne za poslovanje Društva,

- podaci o troškovima poslovanja Društva (brod, linije, poslovnice...),

- podaci o prodanim putnim kartama,

- podaci o drugim prihodima Društva (najmovi, druge usluge…),

- izvješća o stanju brodova uređena sustavom upravljanja kvalitetom, sigurnošću,

okolišem i zaštitom (Quality, Health, Safety And Environment Management

System - QHSE),

- podaci o stanju važnijih brodskih zaliha (gorivo, mazivo, rezervni dijelovi,

potrošni materijal…),

- podaci o radu brodske opreme (potrošnja, ugradnja rezervnih dijelova, plansko

održavanje broda te brodskih uređaja i opreme).

- …

Vrlo je važno naglasiti potrebitost donošenja interne uredbe Društva (okružnice)

kojom će se jasno i nedvosmisleno urediti pravila pravodobnog i pravovremenog

izvješćivanja i obavješćivanja svih relevantnih sektora i službi unutar Društva. Cilj takve

uredbe jest predvidjeti procedure možebitne promptne reakcije svih relevantnih službi, svake

u okviru svoje odgovornosti i opsega djelovanja, radi preveniranja i smanjenja neželjenih

posljedica za sigurnost i poslovanje Društva.

Politikom Društva, odnosno uvođenjem sustava upravljanja kvalitetom, sigurnošću,

okolišem i zaštitom (Quality, Health, Safety And Environment Management System - QHSE),

postavit će se odrednice i pravila za komunikaciju unutar sustava kao i prema trećim

stranama.

Elektroničko vođenje poslovanja omogućuje stvaranje baze podataka o svim bitnim

radnjama i pokazateljima poslovanja Društva, brzo kreiranje izvještaja prema željenim

kriterijima koji pokazuju stvarno stanje u stvarnom vremenu (real time), što je preduvjet za

donošenje kvalitetnih poslovno – tehnoloških odluka u kratkom vremenu, odnosno preduvjet

za moderno i dinamično poslovanje i opstojanje na tržištu Europske unije.



3.1.2 Implementacija i provođenje smjernica „3K“

Prihvaćanjem smjernica 3K povećava se mogućnost opstanka poslovanja brodara u

tržišnim uvjetima kao i ostvarivanja komparativnih prednosti u odnosu na konkurenciju na

tržištu putničkog brodarstva na Mediteranu.

- Kontroling

- Kadrovski standard Jadrolinije

- Kvaliteta

KONTROLING

Osnovni zadatak kontrolinga jest analizirati sve segmente poslovnih procesa pa se

kontroling smatra neophodnim čimbenikom za uspješno provođenje kontinuiranog

unapređivanja poslovanja. Ciljevi kontrolinga više su vezani uz mjerenje učinaka i efikasnosti

poslovanja kao i uspjeha ili neuspjeha na tržištu te ocjenu zadovoljstva korisnika usluga nego

na ispitivanje objektivnosti i realnosti financijskih izvještaja te nadzora nad izvršenjem

zakonskih propisa. Kontroling je u potpunosti neovisno tijelo koje ima zadatak pratiti

kvalitativne i kvantitativne pokazatelje poslovanja Društva, primjenjivati razne modele

detektiranja stanja i kretanja poslovnih aktivnosti kako bi se pravodobno otkrilo eventualno

smanjenje efikasnosti i efektivnosti te raznim simulacijskim modelima prikazali budući

mogući scenariji poboljšanja.

Temeljni cilj kontrolinga jest bolje upravljanje poslovnim rezultatom, što obuhvaća

transparentan protok informacija, detaljnije izvještaje i jasno odvijanje poslovnih procesa, što

upravi Društva olakšava donošenje poslovno-tehnoloških odluka. Za ostvarenje ovog cilja

potrebno je provesti niz aktivnosti koje dovode do boljeg upravljanja poslovnim rezultatom.

Te aktivnosti uključuju:

- koordinaciju informiranja i planiranja,

- analizu trenutnog stanja poslovanja,

- kontrolu i upravljanje ljudskim, financijskim, materijalnim i informacijskim

resursima,

- uvođenje sustava upravljanja kvalitetom,

- generiranje poslovnih izvješća,

- analizu poslovnih planova,

- usporedbu financijskih, poslovnih i drugih rezultata s postavljenim planovima,

- generiranje projekcija poslovnog razdoblja,

- analizu odstupanja od planiranog i predlaganje rješenja te

- predlaganje načina smanjenja troškova i povećanja prihoda i slično. Kontroling je

sastavni dio modela kontinuiranog poboljšanja poslovnih procesa i nužan je servis

Uprave Jadrolinije.



Prvi korak u uvođenju sustava kontrolinga jest analiziranje trenutne situacije unutar

poslovnih procesa u Društvu. Valja naglasiti da iako su ciljevi i zadaci kontrolinga ponekad

vrlo slični internoj reviziji, ipak postoje i značajne razlike. Naime razlikuje se i sam položaj

internih revizora i kontrolera u poduzeću. Interni revizori često moraju nastupati kritički pri

ocjenjivanju predmeta revizije, provode ispitivanja djelatnika, inspekciju, promatranje,

dokazuju postojanje nepravilnosti, sprečavaju eventualne zloupotrebe, čime direktno pomažu i

usko surađuju s eksternom revizijom. Kontroling, s druge strane, nije opterećen teretom

pronalaženja i dokazivanja nečije eventualne krivnje, već jednostavno mjeri učinke loših

poslovnih poteza.

Kao rezultat kontrolinga očekuju se mišljenja, preporuke, zaključci i rezultati analiza

preventivne i korektivne prirode izrađeni s ciljem upoznavanja Uprave s tekućom

problematikom poslovanja te mogućim rizicima i prijetnjama koji proizlaze iz budućih

poslovnih odluka. S obzirom da na uspješnost Društva utječe velikim dijelom i stanje na

tržištu, sustav kontrolinga mora voditi računa o svim čimbenicima koji utječu na samo tržište.

Na temelju analiza i izvještaja o stanju vanjskog okruženja dobivaju se pokazatelji koji upravi

Društva trebaju pomoći prilikom donošenja poslovno-tehnoloških odluka te budućih

investicija.

U modelu kontinuiranog poboljšanja poslovnih procesa kontroling se javlja i kroz

informatičku tehnologiju i uvođenje sustava upravljanja kvalitetom. Uz odjel za

informatizaciju kontroling je zadužen za planiranje i izgradnju informacijskog sustava u

Društvu jer poznaje poslovne procese, tijek dokumentacije te može definirati potrebne

izvještaje. Osim toga, kontinuirano razvija i popunjava sve dijelove informacijskog sustava

budući da ga aktivno koristi pa uočava i anomalije i potrebe za poboljšanjem.

Osim kvantitativnim podacima, znatno više od interne revizije bavi se kvalitativnim

podacima i na taj način pomaže menadžmentu pri donošenju poslovno-tehnoloških odluka pa

se osjeća njihova veća povezanost sa menadžmentom.

KADROVSKI STANDARD JADROLINIJE Pomoračka zvanja jedinstvena su u svijetu otvorenog tržišta rada i podliježu zakonima

ponude i potražnje. Pomorci su kao dio svjetskog tržišta rada bili prvi koji su u procesu

globalizacije pokrenuli usklađivanje nacionalnih radnih, sigurnosnih, pomorskih, trgovačkih i

drugih propisa i zakona. Kako su navikli ploviti morima širom svijeta i stupati u doticaj s

raznim kulturama, a u potrazi za boljim uvjetima rada i sigurnijom egzistencijom, oni su

doprinijeli formiranju svojevrsne svjetske burze pomoraca na kojoj su rangirani i poslodavci i

posloprimci prema kriterijima sposobnosti, sigurnosti te ostvarenju materijalnih i radnih

prava.

Važnost prepoznavanja problema nedostatka pomorskog kadra

Opće smanjenje interesa za pomorska zvanja u Republici Hrvatskoj može se

obrazlagati na više načina, ali je očito da je ono prvenstveno posljedica nedostatka jasnih

strateških opredjeljenja pomorske politike, a tek nakon toga može se raspravljati o

promjenama u gospodarskom ili obrazovnom sustavu. Činjenice o nezainteresiranosti za



pomoračka zanimanja najbolje pokazuje podatak da je početkom 90-tih godina prošlog

stoljeća u Pomorskoj školi Bakar bilo upisano po tri prva razreda nautičkog i brodostrojarskog

smjera, dok je posljednjih godina jedva formiran jedan razred uza sve poticajne mjere. Slična

nezainteresiranost vlada i kod kadrova koji nisu dio pomorskog obrazovnog sustava, ali su

sastavni dio posade broda, poput brodskih električara, mehaničara, kuhara, konobara ili

vozača koji svoju radnu karijeru ne žele započeti kao pomorci.

Problematika očuvanja časničkog kadra

Osnovna podjela pomoraca sa stajališta kadrovskih poslova jest na časnike i ostalu

posadu. Kao što je već navedeno, u srednje pomorske škole upisuje se sve manje učenika. To

za posljedicu ima malen broj vježbenika palube i stroja, odnosno onog kadra na koji se u

budućnosti može najviše računati.

Njih se može zadržati na dva uobičajena načina. Prvi je povećanje plaće, što nažalost u

ovom trenutku nije realno ostvarivo, a drugi je brže napredovanje. No u potonjem prijeti

opasnost od prebrzog napredovanja koje ne prati njihovo znanje i iskustvo. Budući da svaka

kompanija, tako i Jadrolinija, želi imati časnika na poziciji koja je adekvatna njegovom znanju

i iskustvu, svako napredovanje potrebno je zasebno odobravati.

Trendovi nedostatka prisutni kod časničkog kadra, uzrokovani materijalnim

čimbenicima, sve se više ogledaju i u kategoriji ostalih pomoraca. To je posebice vidljivo kod

kvalificiranog bijelog osoblja i stručnih zvanja električar i mehaničar.

Smjernice za prevladavanja problema nedostatka pomoraca

Suočeni s akutnim problemom nedostatka pomoraca, a vjerujući da on neće postati

kroničan u sektoru kadrova, valja permanentno tražiti rješenja u pogledu materijalnih i ne

materijalnih motivacija potrebnih za zadovoljenje potrebe popunjenosti posada na brodovima.

Potrebno je, u skladu s mogućnostima, izlaziti u susret pomorcima u zadovoljenju njihovih

potreba, što će oni uzvratiti lojalnošću poštujući postojanost i ugled Društva, zadovoljavajuću

socijalnu i osobnu sigurnost te prisutnost sindikalne zaštite. To su ujedno i argumenti na

kojima se zasniva kadrovska politika poduzeća s time da se razmatraju i druge pogodnosti u

sferi radnih i socijalnih prava, a prema mogućnostima poduzeća.

Stvaranje prepoznatljivog kadrovskog standarda Valja prihvatiti činjenicu da sve poduzete kratkotrajne mjere ne rješavaju problem, već

samo prolongiraju njene posljedice. Isto tako, treba graditi svijest o tome kako je kvalitetan

pomorac ogledalo uspješnosti brodarske kompanije, jer on je najčešće jedini u stvarnom

kontaktu s korisnicima usluga Jadrolinije.

Iz tog razloga potrebno je usmjeriti kadrovsku politiku Jadrolinije u tri segmenta, koji

u konačnici moraju dovesti do nastanka ''Kadrovskog standarda Jadrolinije'':

- zadržavanje postojećih kvalitetnih kadrova,

- stvaranje novih kadrova i

- pridobivanje novih kadrova.



Zadržavanje postojećih kvalitetnih kadrova.

Kao osnovu u razvoju pomorskih kadrova Jadrolinije bitno je zadržati što više

kvalitetnih kadrova, odnosno onih pomoraca za koje se smatra da ih ne bismo trebali izgubiti.

Najkraće rečeno, potrebno je napraviti selekciju kadra tako da u konačnici ostani oni kadrovi

na koje možemo računati u nekom dužem periodu.

Kriteriji po kojima treba izvršiti selekciju kadrova su sljedeći:

- kvaliteta (prema transparentnoj evaluaciji),

- dobna granica,

- stručna sprema i

- staž na Jadroliniji.

Nakon što se izvrši selekcija kadra, potrebno je uspostaviti motivacijski sustav s ciljem

zadržavanja kvalitetnog kadra u Jadroliniji.

Stvaranje novih kadrova

- Pravodobnim prezentacijama po pomorskim školama diljem Hrvatske (uključivši i

medijske nastupe) upoznati potencijalne vježbenike palube i stroja (maturante) o

mogućnosti sigurnog ukrcaja odmah po završetku škole. Također slične

prezentacije održavati na Pomorskim fakultetima.

- Izrada poslovnog plana za vježbenike palube i stroja neposredno prije ukrcaja na

posljednji brod za vježbenika, pod uvjetom vrlo dobrih ocjena s prethodnih

brodova. Tim ga putem u potpunosti upoznati s načinom njihovog budućeg

napredovanja na brodu. Upoznati ih i s mogućim beneficijima koje će imati ako se

odluče na karijeru u Jadroliniji

- Također je bitno ne zaboraviti i ostale kategorije pomoraca koje nisu vezane za

pomorske škole: kormilare, mornare, električare, mehaničare, mazače, kuhare i

konobare.

Dovođenje gotovih novih kadrova

Prilikom dovođenja novih kadrova prije svega treba odrediti koje su ''ciljane skupine''

pomoraca koje se želi dovesti. Ova mjera treba se provoditi tek nakon izvršene analize i

evaluacije postojećih kadrova. Međutim, svakako treba „iskoristiti“ negativni trend gubitka

pomorskih radnih mjesta na floti drugih hrvatskih brodara (Uljanik plovidba, Tankerska

plovidba, Lošinjska plovidba…) te pokušati preuzeti kvalitetni pomorski kadar s tih

kompanija. Naime, tu se zasigurno radi o kvalitetnim pomorcima koji su, ne svojom

krivnjom, ostali bez sigurnih ukrcaja, a naviknuti su raditi s hrvatskom posadom. Zasigurno,

osim primanja važnu ulogu imat će i ostali uvjeti koje im u ovom trenutku može pružiti

Jadrolinija (redovni ukrcaj, duljina ugovora i sl.).

Stvaranje prepoznatljivog ''Kadrovskog standarda Jadrolinije'' posebice će doći do

izražaja nakon otvaranja pomorskog tržišta rada, kada će za poslove na brodovima Jadrolinije

konkurirati i drugi pomorci iz Europske unije.



KVALITETA Kvaliteta je mjera ili pokazatelj opsega odnosno iznosa uporabne vrijednosti neke

usluge za zadovoljenje točno određene potrebe na određenom mjestu i u određenom trenutku

– u trenutku kada se ta usluga kroz društveni proces razmjene potvrđuje kao roba. Kvaliteta

usluge koju pruža obalni putnički brodar jedan je od bitnih pokazatelja uspješnosti poslovanja.

U sustavu Jadrolinije kvaliteta usluge svodi se na pravovremeni prijevozi roba, putnika

i vozila u stanju u kakvom je preuzeta. Usluga će ostvariti trošak ili profit neovisno o

kvaliteti. Neke štete (troškove) nastale tijekom prijevoza ili zbog zakašnjenja moguće je

prenijeti na osiguratelja ili se pozvati na vremenske neprilike odnosno ''višu silu'', ali će one

utjecati na percepciju korisnika usluge brodara.

Upravljanje kvalitetom u Jadroliniji uključuje procese i aktivnosti u skladu sa

zacrtanom politikom kvalitete, postavljenim ciljevima i odgovarajućim sustavom

odgovornosti kako bi procesi poboljšanja i održanja kvalitete u cijelosti udovoljili potrebama

korisnika prijevoza.

Sustav upravljanja kvalitetom, implementacija kojeg se ovim programom predviđa,

obuhvaća:

1) Planiranje kvalitete odnosno utvrđivanje zahtjeva za kvalitetom, definiranje

standarda na kojima se ti zahtjevi zasnivanju te načina dokumentiranja i dokazivanja

usklađenosti s postavljenim zahtjevima i standardima.

2) Osiguranje kvalitete, što podrazumijeva proces audita zahtjeva za kvalitetom,

analizu rezultata mjerenja i kontrole kvalitete kako bi se osigurali odgovarajući standardi

kvalitete i poštivala operativna procedura. Aktivnosti osiguranja kvalitete potrebno je

provoditi prema vremenskom planu utvrđenom u planu uvođenja sustava kvalitete.

Kontinuirano poboljšanje kvalitete usluge uklanja sve one aktivnosti koje ne dodaju

vrijednost. To omogućava postizanje povećane razine učinkovitosti i djelotvornosti.

3) Kontrolu kvalitete usluge, što podrazumijeva ispitivanje karakteristika pružene

usluge prema definiranim vrijednostima.

Upravljanje kvalitetom zajedničko je svim poslovnim procesima neovisno o tome radi

li se o sektorima u administraciji ili u operativnom sektoru poduzeća. Razlike se pojavljuju

jedino u pristupu i instrumentima mjerenja, ali neuspjeh u osiguranju kvalitete može imati

ozbiljne posljedice za poduzeće u cjelini. Stoga je imperativ suvremenog poslovanja

uspostaviti učinkovit sustav upravljanja kvalitetom. Sustav upravljanja kvalitetom treba

uspostaviti slijedeće vrijednosti:

- Zadovoljstvo putnika (korisnika prijevoza). Razumijevanje, vrednovanje i definiranje

očekivanja te upravljanje istim, tako da su zahtjevi klijenta zadovoljeni. To

podrazumijeva kombinaciju usklađenosti zahtjeva (kako bi se osiguralo ostvarenje

prijevoza prema ideji i namjeni) i uporabne vrijednosti (usluga mora zadovoljiti

stvarne potrebe);

- Prevencija iznad kontrole. Jedno od temeljnih načela suvremenog upravljanja

kvalitetom jest pravilo da je planirana kvaliteta zamišljena i ostvarena na – izostanku



kontrole. Trošak sprječavanja nesukladnosti općenito ima puno manju cijenu od

ispravljanja kontrolom utvrđene nesukladnosti;

- Kontinuirano poboljšanje - pronalaženje rješenja za kontinuirano unaprjeđenje

kvalitete prijevozne usluge;

- Odgovornosti uprave. Uspjeh implementacije sustava upravljanja kvalitetom zahtijeva

sudjelovanje svih članova rukovodnog tima;

- Procjene troškova kvalitete. Odnosi se na procjenu ukupnih troškova svih aktivnosti

vezanih uz upravljanje kvalitetom. Valja razlikovati troškove implementacije i

održavanja sustava od operativnih troškova kvalitete poput reklamacija, gubitka ili

oštećenja prtljage, štete na vozilima, ozljede ili ljudske žrtve.

Temeljni pristup postupku upravljanja kvalitetom zamišljen je da bude kompatibilan s

primjenjivim međunarodnim normama koje se odnose na upravljanje kvalitetom (npr. ISO).

Sve ove smjernice važni su temelji za provođenje kontinuiranog poboljšanja poslovnih

procesa čiji su elementi:

1. kontroling – predstavlja, najkraće rečeno, upravljanje poslovnim rezultatom na način

da pomaže menadžmentu u donošenju odluka stvaranjem nekoliko alternativa rješenja

problema popraćenih financijskom analizom,

2. informacijska tehnologija – nužna za povezivanje poslovnih odjela i uprave te

kvalitetno odvijanje poslovnih procesa,

3. upravljanje ljudskim resursima – obuhvaća osposobljavanje, educiranje,

usavršavanje i motiviranje djelatnika, i

4. kvaliteta – na pitanje koje poslovne odluke treba donijeti za poboljšanje, najbolje

mogu odgovoriti zaposlenici odnosno korisnici. Njihovo mišljenje se primjerice može

ispitati anketnim upitnicima ili intervjuima. Djelatnici moraju svojom fleksibilnošću i

stručnošću stvarati kvalitetu i kontinuirano je održavati te učinkovito djelovati na

njezin eventualni nedostatak. Uzroci loše kvalitete usluge potječu iz sustava, a ne zbog

pojedinca.

Od navedenih čimbenika najvažniji su ljudski resursi, budući da njihova motiviranost,

produktivnost i učinkovitost utječu na obavljanje radnih zadataka kontrolinga, informacijske

tehnologije te posebice kvalitete.

3.2 Financijski sektor

Osim uobičajenih i zakonima propisanih zadaća koje se obavljaju u Financijskom

sektoru, poput platnog prometa, računovodstva i sl, potrebno je stvoriti preduvjete za

operativno praćenje poslovanja Društva prema sredstvu rada, odnosno brodu. U tom slučaju

Financijski sektor poprima jednu od ključnih uloga u kontroli upravljanja poslovanjem samog

Brodara.



Prema navedenome, osnovni zadaci na kojima će se temeljiti funkcije, rad i

odgovornost Financijskog sektora bili bi sljedeći:

- djelatnosti financijske operative te

- osiguranje financijske stabilnosti i likvidnosti Društva

Financijski sektor, posebice njegov operativni dio, (Financijska operativa) ima ključnu

ulogu u praćenju poslovanja u suvremenom brodarstvu. Temeljna zadaća i osnovni cilj jest

pružanje stvarnih podataka o poslovanju u realnom vremenu.

Prema navedenome, financijska operativa Jadrolinije mora dobiti ključnu ulogu

praćenja i kontrole ukupnog poslovanja Jadrolinije i to u realnom vremenu. Naravno,

preduvjet za ostvarivanje tog cilja jest uvođenje integriranog informatičkog sustava praćenja i

kontrole poslovanja. Posebna pozornost financijske operative bit će usmjerena na:

- Praćenje troškova poslovanja

- Upravljanje, kontrolu i nadzor troškova poslovanja

Praćenje troškova i prihoda poslovanja

Praćenje troškova i prihoda poslovanja na redovnoj razini (u idealnim uvjetima u

realnom vremenu) temeljni je standard modernog vođenja brodarskog poduzeća. Izvješća

financijskog sektora Upravi Društva (dnevna, tjedna, mjesečna…) o ostvarenju plana,

kretanju vrijednosti operativnog troška broda te planiranim prihodima trebaju postati temeljni

alat Uprave za donošenje svih važnijih operativnih i strateških poslovno – tehnoloških odluka.

Poznavanje vrijednosti i strukture svakog pojedinog troška poslovanja te njegove uloge u

ukupnom poslovanju Društva ključan je za dostizanje zadanih ciljeva Uprave.

Osnovni preduvjet za uvođenje takvog sustava, osim postojanja integriranog

informatičkog sustava praćenja poslovanja, jest upravljanje i kontrola troškova svakog

pojedinog sektora. To uključuje i uvođenje svakog troška u informatički sustav odmah po

njegovom nastanku. Jedino ažurni i transparentni pristup tom dijelu posla može u končanici

donijeti priželjkivane rezultate ili moguće korekcije u samom poslovanju.

Osim navedenog potrebno je napraviti:

- reviziju kontnog plana Društva,

- odrediti strukturu svakog troška,

- uvesti sustav praćenja kretanja troškova i prihoda po brodu na redovnoj bazi

(dnevna, tjedna, mjesečna, kvartalna…).

Izvješća dobivena od strane Financijskog sektora trebaju postati jedini relevantni

pokazatelji poslovanja Društva, brodske linije i samog broda.

Upravljanje, kontrola i nadzor troškova i prihoda poslovanja

Upravljanje troškovima (Cost Management) poseban je način upravljanja poduzećem i

vođenja poslovanja koji najveću važnost u postizanju organizacijskih ciljeva poklanja kontroli



troškova. U nastojanju poboljšanja odnosa ukupnih ulaganja i ukupnih učinaka, o čemu

zapravo i ovisi dobar poslovni rezultat, želi se utjecati na ulazne veličine (input) u poslovnom

procesu.

Nužnost poslovnog rezultata praktički prisiljava Upravu organizacije na primjenu

različitih metoda upravljanja troškovima. Za tu svrhu razvijene su metode i postupci odnosno

brojni modeli koji Upravi organizacije osiguravaju potrebnu količinu informacija neophodnih

za donošenje odluka s ciljem optimizacije troškova na temelju činjenica.

Uvjeti poslovanja u suvremenom putničkom brodarstvu, gdje se od brodara očekuje

promptno donošenje poslovnih i tehnoloških odluka, nameću potrebu za uspostavom

kvalitetnog modela upravljanja troškovima koji bi na zadovoljavajući način mogao pokazati

kvantitativnu veličinu troška kao temelja za njihovo donošenje.

Za uspostavu takovog modela upravljanja troškovima potrebno je sagledati cijeli niz

čimbenika koji sudjeluju u formiranju troškova, ukazati na sve okolnosti koje se u procesu

prijevoza putnika u linijskoj obalnoj plovidbi zbivaju te odrediti vremenske i prostorne okvire

u kojima takav model djeluje.

Nužna pretpostavka za kvalitetno vođenje sustava upravljanja troškovima jest

poznavanje strukture svakog pojedinog troška, kako u njegovoj ukupnoj vrijednosti tako i u

međuzavisnosti s drugim troškovima poslovanja Društva. Svaki pojedini trošak putovanja

potrebno je zasebno analizirati kako bi se ustvrdile sve njegove komponente.

Na temelju informacija dobivenih iz analize troška potrebno je revidirati postojeći

kontni plan kako bi se svaki trošak mogao pratiti prema brodu na kojemu je nastao. Na taj

način mogu se dinamički pratiti troškovi svakog pojedinog broda i svake pojedine linije.

Zbog činjenice da se u poslovanju u linijskom brodarstvu pojedini procesi proizvodnje

ciklički ponavljaju (putovanja u linijskom brodarstvu), za analizu troškova uputno je koristiti

povijesne podatke iz prethodnog razdoblja kao i tuđa saznanja i iskustva iz sličnih putovanja.

Operativni trošak broda (running cost) predstavljat će osnovni usporedivi parametar

kontrole i upravljanja troškovima. Uspoređivat će se:

- Uobičajeni (prosječni) operativni trošak brodova sličnih karakteristika u

Mediteranu s operativnim troškovima brodova u Društvu.

- Operativni troškovi brodova unutar flote Jadrolinije.

Pokazatelji odnosno čimbenici praćenja i upravljanja troškovima jesu sljedeći:

- Temeljni parametar praćenja troškova broda jest operativni trošak broda (running

cost). Važniji operativni troškovi uključuju:

• troškove održavanja broda,

• troškove popravaka brodova, uključujući i troškove redovnih dokovanja,

• troškove nabave i ugradnje rezervnih dijelova,



• troškove potrošnog materijala,

• troškove luka, agenata i opskrbljivača,

• troškove maziva (i goriva – ovisno o pristupu),

• troškove posade (plaće, doprinosi, hranarine, smještaj, putovanja, smjene,

edukacije…),

• troškove osiguranja (hull and machinery i P&I),

• administrativne troškove (zaposleni na kopnu, najmovi, režijski troškovi,

troškovi klase i registra…),

• ….

- Brod kao mjesto nastanka i obračuna troška.

- Odgovornost za praćenje i kontrolu proračuna po brodu imaju Izvršni direktori.

Izvršni direktori sektora dužni su izvijestiti Upravu Društva odmah po uočavanju

povećanih troškova od planiranih.

Cilj upravljanja troškovima poslovanja i kontrole istih prema modelu operativnih

troškova broda jest svesti troškove po brodu na prosjek kakav imaju putnički brodovi sličnih

karakteristika na Mediteranu. Jedino u slučaju da su operativni troškovi po brodu u okviru

prosjeka, Jadrolinija će imati priliku ravnopravno konkurirati na natječajima nakon završetka

dobivenog razdoblja prilagodbe.

Samo ukoliko su troškovi poslovanja pod kontrolom, mogu doći do izražaja ostale

komparativne prednosti koje će brodar Jadrolinija moći ponuditi na tržištu.

U smislu osiguranja financijske stabilnosti i likvidnosti Jadrolinije potrebno je odmah,

bez oklijevanja, u što je moguće kraćem roku, provesti dubinsku i detaljnu analizu:

- prihoda i rashoda,

- obaveza i potraživanja Društva te

- kalkulacija po djelatnostima.

Uvidom u stanje svih resursa potrebno je izraditi prijedlog mjera optimizacije, kao i

prijedlog osnivaču kojim bi se Jadrolinija stavila u poziciju da se kroz ostvarivanje ovog plana

uspješno razvija i posluje obavljajući svoje osnovne djelatnosti.

Na taj način, dobila bi se čista „startna“ pozicija nove Uprave s jasnim parametrima,

pokazateljima i kriterijima.

I. Analiza poslovanja:

- Analiza poslovanja za 2012. godinu;

- Analiza poslovanja u periodu 2009. – 2012. godine;

- Analiza investicije u tijeku;



- Analiza aktualnog financijskog stanja.

II. Plan i program rada i razvoja:

- Detaljna analiza prihoda i rashoda;

- Analiza kalkulacija po djelatnostima;

- Prijedlog djelatnosti koje posluju s dobitkom;

- Prijedlog djelatnosti koje nisu komercijalno isplative, ali su od posebnog

interesa otočnog i priobalnog stanovništva odnosno spadaju u kategoriju

posebnih zakonskih odredbi (Zakon o otocima i sl.);

- Prijedlog uvođenja novih proizvoda i djelatnosti;

- Prijedlog plana poslovanja za budući period.

III. Hodogram aktivnosti

- Analizu poslovanja treba provesti odmah uvidom u računovodstvenu i

knjigovodstvenu dokumentaciju Jadrolinije, revizijsku dokumentaciju te po

potrebi angažirati neovisnu reviziju;

- Implementirati Program rada financijskog, komercijalnog, pravnog i

kadrovskog sektora Jadrolinije za naredno mandatno razdoblje;

- Prilagoditi planove poslovanja u skladu s rezultatima provedene analize.

Realizacijom ovog programa Jadrolinija će ostvariti značajne pomake u financijskom,

imovinskom i organizacijskom smislu.

3.3 Komercijalni sektor

Za poslove i radne procese u okviru komercijalnog sektora Upravi Društva odnosno

nadležnom članu Uprave odgovoran je izvršni direktor sektora tj. Izvršni direktor

komercijalnog sektora.

Poslovi i radni procesi za koje je zadužen komercijalni sektor u pravilu kao svoj

osnovni cilj imaju povećanje profita Društva provođenjem raznih radnji i mjera s ciljem

povećanja profita, razine usluga i razine zadovoljstva krajnjih korisnika usluga, a u okviru

planiranog godišnjeg proračuna sektora.

Osnovni zadaci komercijalnog sektora jesu:

- Predložiti Upravi Društva plovidbene redove u skladu s potrebama i posebitostima

pojedine brodske linije, koju čine početna i završna luka te međuluke, ako ih ima

na pojedinom putovanju broda;

- Odrediti brod ili brodove koji opslužuju pojedinu brodsku liniju ili više njih u

određenom periodu s težnjom optimalnog iskorištavanja kapaciteta i brodova uza

što niže pripadajuće troškove u okviru pripadajućeg plana troškova (budžeta), a



sve na osnovi provedene analize poznatih čimbenika, posebitosti linije, pokazatelja

i podataka iz prošlih godina te procjene budućih kretanja i trendova;

- Provoditi analize tržišta;

- Davati prijedloge Upravi Društva za uspostavljanje novih brodskih linija na

osnovu provedenih analiza i predviđanja budućih trendova;

- Naći načine za što bolje iskorištavanje postojećih resursa i potencijala Jadrolinije;

- Davati prijedloge Upravi Društva za otvaranje novih tržišta;

- Tražiti načine za produženje sezonske zaposlenosti brodova na cijelu godinu na

neki od sljedećih načina:

• Davanjem i/ili uzimanjem brodova u najam;

• Zapošljavanjem brodova na drugim poslovima;

• Optimizacijom plovidbenih redova izvan turističke sezone, bez smanjenja

razine usluge;

• Stvaranjem pretpostavki za uspostavu teretnih linija koje bi povezivale

hrvatske otoke. Teretna linija ne mora se isključivo ostvarivati posebnim

brodovima;

• Stvaranjem pretpostavki za uspostavu turističkih brodskih linija prema

potrebama tržišta.

- Davati prijedloge Upravi Društva za uvođenje novih usluga brodara.

- Uvesti sustav tarifa te unaprijediti postojeći načina prodaje i distribucije karata, što

uključuje:

• Pretplatne karte za velike korisnike,

• Sustav povratnih karata,

• Sustav blok karata,

• Sustav rezervacija,

• Tarife za prijevoz tereta i drugog materijala za svaku pojedinu brodsku

liniju,

• Tarife za izvanredno obnašanje svake pojedine brodske linije na

komercijalnoj osnovi. Kao osnovni pokazatelj uspješnosti uzima se zbroj

svih putovanja na kojima ukupna ostvarena vozarina treba biti veća od

ukupnog troška koji brod ima na svim putovanjima.

• Usluge u turizmu,

• Nove komercijalne usluge s ciljem povećanja dobiti brodara.



- Ponovno uspostaviti dužobalne brodske linije sukladno potrebama tržišta i na

komercijalnoj osnovi te one sufinancirane iz strukturalnih i kohezijskih fondova

Europske unije (npr. Marco Polo II).

- Uvesti nove brodske linije financirane korištenjem strukturalnih i kohezijskih

fondova Europske unije. Na taj način uvode se dodatne usluge povezivanja

Hrvatske obale i otoka s drugim državama i/ili regijama brodskim putničkim

linijama u susjedstvu uz sufinanciranje od strane Europske unije.

- Uspostaviti poslovne odnose s drugim putničkim brodarima te s ciljem proširenja

poslovanja i zajedničkog nastupanja na novim brodskim linijama i/ili tržištima,

- Unaprijediti marketinške potencijale Jadrolinije, što uključuje sljedeće:

• promidžbu brenda Jadrolinije,

• promidžbu usluga Jadrolinije,

• suradnju s nacionalnim i međunarodnim turističkim i marketinškim

agencijama.

3.4 Kadrovski sektor

Odabir te sustavno praćenje razvoja i upravljanja kadrovima, bilo zaposlenih na kopnu

ili pomoraca na brodovima, kao i njihova evaluacija osnovni je zadatak Kadrovskog sektora.

Neophodno je napomenuti da se posebna pažnja treba posvetiti razvoju međuljudskih i

profesionalnih odnosa temeljenih na timskom radu, suradnji i jedinstvu Društva na svim

razinama poslovanja. Od izuzetne je važnosti politika dobrih međuljudskih odnosa,

uključivanje zaposlenika na kopnu i pomoraca u proces odlučivanja, davanje veće

odgovornosti, no i potpuno točno prosuđivanje njihovih zasluga kako bi oni stekli potpuno

povjerenje u taj sustav.

Neki od važnijih zadataka koji se moraju u najkraćem vremenu provesti u jesu

sljedeći:

- Izvršiti reviziju postojeće sistematizacije radnih mjesta Društva s ciljem dobivanja

jasnog i transparentnog trenutnog stanja organizacije i ljudskih potencijala.

- Provesti analizu i evaluaciju zaposlenika s ciljem dobivanja saznanja o njihovim

vještinama, kompetencijama i preferencama.

- Temeljem podataka dobivenih analizom predložiti moguće kadrovske izmjene ili

zamjene te na svako radno mjesto postaviti za to odgovarajućeg zaposlenika.

Organizacijska struktura mora predstavljati rezultat procesa raščlanjivanja te

procesa grupiranja zadataka, počevši od radnog mjesta pa do organizacijskih

jedinica na najvišoj razini prema unaprijed zadanom cilju.

- Ustvrditi potrebne kompetencije, vještine, iskustva i znanja zaposlenika i

pomoraca na temelju stvarnih potreba Jadrolinije.



- Predložiti, implementirati i provoditi sustav stručnih usavršavanja te praćenja

profesionalnog razvoja svakog zaposlenog djelatnika na kopnu i pomoraca

sukladno potrebama tržišta i okruženja.

Posebna pažnja nove Uprave bit će posvećena rješavanju mogućih problema u

odnosima sa sindikatima ili u antagonizmima pomorci – uprava. Takvi problemi u pravilu se

rješavaju otvorenošću uprave na kritike i sugestije koje dolaze horizontalnom ili vertikalnom

komunikacijom. Također, u rješavanju takvih problema, koji su nažalost uobičajeni u

pomorskom poslu, važno je upravo otvaranje kanala dvosmjerne komunikacije te podizanje

razine svijesti svih zaposlenih u Jadroliniji, bez obzira jesu li zaposleni na kraju ili na brodu i

bez obzira na njihovu ulogu u radu Društva, s jasno određenim ciljem. U pravilu, jasno

poznati ciljevi svih djelatnika Društva te same kompanije pridonose većem zadovoljstvu

djelatnika, a time i boljim poslovnim rezultatima.

ZAPOSLENICI NA KOPNU

Svi zaposlenici Društva bilo na kopnu ili na brodu trebaju njegovati ustanovljenu

korporativnu i etičku kulturu Jadrolinije te svojim znanjem, profesionalnošću i pristupom

poslu kojeg obavljaju ili za kojeg su zaduženi pridonositi dostizanju postavljenih ciljeva.

Neki od važnijih zadataka koji se moraju provesti u Kadrovskom sektoru jesu sljedeći:

- Ustvrditi kompetencije, vještine, iskustva i znanja koja su potrebna za obavljanje

poslova koje zahtjeva svako radno mjesto na temelju stvarnih potreba Jadrolinije.

- Provesti analizu i evaluaciju zaposlenika te radnih mjesta prema unaprijed

poznatim kriterijima i ciljevima.

- Temeljem podataka dobivenih analizom predložiti moguće kadrovske izmjene ili

zamjene te na svako radno mjesto postaviti za to odgovarajućeg zaposlenika.

Zadovoljenjem preduvjeta prema kojima su radna mjesta popunjena upravo onim

zaposlenicima koji svojim kompetencijama, vještinama, iskustvom i znanjem najbolje

odgovaraju poslovima i zadacima koje to radno mjesto zahtijeva, dobivamo zadovoljne

djelatnike te produktivnu i učinkovitu radnu atmosferu.

Vrijednost poduzeća u pravilu se utvrđuje kroz materijalnu i financijsku snagu,

odnosno kroz završnu bilancu dobiti i gubitka Društva. No, nije samo to mjerodavno za

uspješnost nekog poduzeća. Vrlo važan subjekt uspješnosti i prepoznatljivosti poduzeća na

tržištu upravo su njihovi zaposlenici. Naime zaposlenici, njihove potrebe, motivacija i

zadovoljstvo moraju postati središtem pažnje kako Uprave cijelog Društva tako i Kadrovskog

sektora, budući da upravo ljudski kapital predstavlja glavni instrument konkurentske

sposobnosti i prednosti na globalnom tržištu.

Kvalitetno selektirani i zadovoljni zaposlenici čine jako, stabilno i prosperitetno

poduzeće. Naime upravo ljudski kapital postaje temeljni preduvjet za postizanje poslovnih

ciljeva i poslovne uspješnosti poduzeća. Tu uspješnost i vrijednost osiguravaju djelomično, a



nerijetko i u potpunosti, ljudi. Oni nisu samo najznačajniji potencijal, nego i najskuplji i

najosjetljiviji resurs koji neka tvrtka ima. U potpunosti je jasno da oni uključuju upravo ono

potrebno iskustvo, vještine, prosudbe, sposobnosti, znanje, kontakte, preuzimanje rizika i

mudrost pojedinaca koje oblikuje mišljenje o samom poduzeću.

POMORCI

Pomorci su najvrjedniji resurs svake brodarske kompanije. Svako ulaganje u podizanje

razine kvalitete znanja, kompetencija i vještina pomoraca višestruko se vraća brodaru.

Pomorci su upravo ti koji su u neposrednom kontaktu i komunikaciji s krajnjim korisnicima

usluga prijevoza Društva. Informacije dobivene od pomoraca često mogu biti od izuzetne

važnosti kako za podizanje razine usluge tako i za poslovanje Društva uopće.

Upravo iz tog razloga nova Uprava Društva mora posvetiti posebnu pažnju stvaranju

pozitivne atmosfere kroz slobodnu, transparentnu i profesionalnu komunikaciju i izmjenu

informacija na relaciji pomorci – Uprava Društva te:

- Izraditi jasne i transparentne planove ukrcaja pomoraca,

- Provoditi objektivan i usporediv sustav ocjenjivanja i nagrađivanja rada pomoraca

na brodu. Ocjena pomorca treba se sastojati od najmanje 5 parametara.

- Riješiti moguće probleme vezane za raspored radnih sati te druge radno - pravne

odnose,

- Kontinuirano provoditi dodatnu edukaciju pomoraca sa svrhom povećanja razine

njihovog znanja i odgovornosti,

- Provoditi sva domaća i međunarodna pravila i propise vezane za položaj pomoraca

na brdu (Standards of Training, Certification and Watchkeeping - STCW, Maritime

Labour Convention – MLC…),

- Uspostaviti model redovne transparentne razmjene informacija te primanja

povratnih informacija između Uprave, zaposlenika i pomoraca vezanih za

poslovanje i druge važne odluke Društva i to uvijek s ciljem povećanja razine

transparentnosti, motiviranosti i zadovoljstva kako zaposlenih tako i korisnika

krajnjih usluga.

Njegovanje kooperativne i etičke kulture komunikacije i odnosa prema poslu svih

djelatnika Jadrolinije bit će jedan od važnijih ciljeva rada i djelovanja nove Uprave Društva.

Upravo sve te činjenice predstavljaju osnovu za izgradnju kvalitetnog i dugoročnog

motivacijskog sustava u kojem će i zaposlenici i poduzeće ostvariti svoje ciljeve, a koji se u

osnovi prožimaju i čije ostvarenje nije pojedinačno moguće: tek zajedno čine cjelinu.



3.5 Pravni sektor

Zadatak pravnog sektora jest pravno zastupati interese Društva u Republici Hrvatskoj i

inozemstvu koristeći se svim poznatim pravnim sredstvima. Također, jedna od zadaća ovog

sektora jest pružati pravne savjete Upravi Društva prilikom priprema raznih ugovora ili

vođenja pregovora s trećim stranama.

Prvi zadatak nove Uprave vezan za rad Pravnog sektora bio bi sljedeći:

- revizija svih postojećih sudskih sporova u kojima je jedna od stranaka u postupku

Jadrolinija s ciljem:

• utvrđivanja stvarnih mogućnosti za svaki pojedini spor,

• utvrđivanja cost/benefit analize svakog pojedinog spora,

• utvrđivanja mogućnosti van sudskih nagodbi svakog pojedinog spora,

• utvrđivanja stvarnih razloga nastanka svakog pojedinog spora sa svrhom

stvaranja kolektivnog iskustva.

- revizija procesnih i strukturalnih veza između pojedinih sektora Jadrolinije i

pravnog sektora.

U brodarstvu jedan od najvažnijih procedura jest upravo sklapanje ugovora o

prijevozu, bez obzira radi li se o putnicima ili teretu. Dobro sklopljen ugovor temeljen na

jasnom tumačenju pozitivnih pravnih propisa i poznavanju sudske prakse, ugovor u kojem se

brodar pravnim sredstvima zaštitio od rizika budećeg poslovanja temeljni je preduvjet zaštitite

interesa brodara. Prema tome, kadrovska ekipiranost temeljena na kompetencijama, znanju i

iskustvu unutar pravnog sektora uvelike pridonosi prevenciji možebitnih sporova svake vrste.

Nova Uprava Društva posebnu će pažnju također posvetiti postupcima iz područja

osiguranja i havarija. Iz tog razloga neophodno je razviti aktivnu suradnju s osiguravajućim

kućama i P&I klubom te ubrzati vođenje svih postupka vezanih za naplatu havarija i šteta

nastalih prilikom upravljanja flotom Društva. Naime, pravovremena prijava šteta i havarija,

koje su u pomorstvu uobičajene, u konačnici rasterećuje troškove poslovanja i vezanost

kapitala.

3.6 Opći sektor

Primarni radni zadatak Općeg sektora jest upravljanje poslovnim prostorima te

drugom pokretnom i nepokretnom imovinom Društva izuzev osnovnih sredstava odnosno

brodova. Imovinom se treba upravljati na način da joj se povećava osnovna vrijednost, da

bude u službi razvoja Jadrolinije te da, prema mogućnostima, ostvaruje profit.

Jadrolinija posjeduje značajnu imovinu, koju treba iskoristiti na način da postane

komparativna prednost Društva nad konkurencijom. Upravo strateško osmišljenim

upravljanjem tom imovinom moguće je iskoristiti njene potencijale (primjerice cijeli niz



agencija u lukama na obali i otocima, zona na Kukuljanovu, upravna zgrada u Rijeci i sl.),

moguće je pridonijeti povećanju profita i, što je još važnije, smanjenju troškova poslovanja

Jadrolinije.

Kako bi se mogla definirati strategija potrebno je sljedeće:

- Izvršiti analizu i procjenu trenutnog stanja nekretnina u vlasništvu Jadrolinije,

- Provesti reviziju postojećih ugovornih i/ili drugih obveza vezanih za korištenje

imovine u vlasništvu Društva,

- Ustanoviti stvarnu i uporabnu vrijednost ukupne imovine Društva te donijeti javni

i jasni strateški plan za njihovo daljnje korištenje,

- Definirati i uspostaviti optimalni način upravljanja nekretninama s ciljem

povećanja njihove vrijednosti i profita.

Tek nakon provedene analize stanja i prilika moguće je donijeti operativni plan

upravljanja s ciljem povećanja iskoristivosti i svrsishodnosti imovine te povećanja profita

njenim održivim korištenjem.

4. INICIJATIVE NUŽNIH PROMJENA U SKLADU S NOVIM OKOLNOSTIMA

Nove okolnosti nastupaju 01 srpnja 2013. godine, kada Republika Hrvatska postaje

članicom Europske unije. Iako sam datum ulaska neće bitno utjecati na poslovanje Jadrolinije,

očekivanja i zahtjevi korisnika prijevoza, posebice onih koji dolaze iz Unije, svakako će

utjecati na mijenjanje postojećih navika zaposlenika i uprave poduzeća.

4.1 Stvaranje uvjeta za dugoročan, sustavan i profesionalan rad s ciljem razvijanja kreativne i napredne radne sredine

U Društvu će se poticati kultura pravednosti, nepristranosti i objektivnosti (Just

Culture), koja podupire učenje i stvaranje iskustva na pravednom analiziranju ljudskih

grešaka s ciljem unapređivanja sustava, a ne isključivo sankcioniranja pojedinca.

Pronalaženjem korijena uzroka koji je doveo do greške treba prvenstveno ukloniti propuste u

sustavu i stvoriti okolinu u kojoj će svaki pojedini zaposlenik imati svijest o potrebnoj razini

odgovornosti te u kojoj će bez bojazni od kažnjavanja moći ukazati na postojeće ili

potencijalne probleme. Međutim, svjesne i namjerno učinjene greške i/ili nemar pojedinca

sankcionirat će se primjereno i pravedno prema pravilniku Društva.

Uprava Društva posebnu pozornost pridavat će upravo poticanju pozitivne i kreativne

radne atmosfere s ciljem povećanja učinkovitosti i produktivnosti Društva.



Kako bi se postigla takva atmosfera, potrebno je primijeniti sljedeća načela urednog

poslovanja:

- Transparentnost i javnost poslovanja,

- Poticanje zaposlenika na kreativnost i iznošenje ideja s ciljem poboljšanja vidova

poslovanja,

- Uvođenje partnerskog odnosa sa zapovjednicima brodova i upraviteljima stroja,

- Suradnja sa sindikatima i s radničkim vijećem u donošenju strateških i dugoročnih

odluka u poslovanju Jadrolinije,

- Poticanje timskog rada u svim segmentima poslovanja,

- Kultura pravednosti i odgovornosti u odnosu prema poslu i ophođenju među

zaposlenicima,

- Ravnomjerno razvijanje horizontalne i vertikalne komunikacije:

• među zaposlenicima na kopnu i

• u odnosima pomorci – zaposlenici na kopnu.

- Uvođenje etičkog kodeksa i razvijanja korporativne kulture Jadrolinije.

Svako brodarsko poduzeće, da bi ostvarilo efikasno i učinkovito poslovanje, treba

voditi računa o stručnosti i razvoju svojih kadrova. Birati i raspoređivati kadrove prema

znanju i sposobnosti u oštroj tržišnoj konkurenciji predstavlja umijeće vođenja kadrova u

brodarskom poduzeću, a usklađivanjem poslovnog planiranja i plana razvoja ljudskih

potencijala ostvaruju se željeni ciljevi i rezultati.

4.2 Promjene pristupa tarifnoj politici

Jedan od preduvjeta za ostvarenje strateškog cilja poslovanja Jadrolinije (Društva) bez

direktnih državnih potpora nakon 31. prosinca 2016. godine uz pružanje adekvatne prijevozne

usluge za potrebe otočnog stanovništva, svih hrvatskih građana i turizma, jest redefiniranje

postojeće tarifne politike i njeno moderniziranje, a bez smanjenja postojeće razine usluge.

Tarifom se u širem smislu može smatrati način određivanja i vrednovanja usluge

pomorskog prijevoza koju pruža brodar. Sadašnja tarifna politika Jadrolinije u pravilu ne

odražava stvarne potrebe niti korisnika prijevoza, niti samog brodara. Prilikom izrade novog

tarifnog sustava Uprava brodara posebnu će pozornost usmjeriti na:

- Stvarne potrebe otočnog stanovništva,

- Strateške interese i važeće strategije razvoja Republike Hrvatske,

- Potrebe održivog razvoja otoka,

- Potrebe razvoja turizma,

- Sezonske oscilacije prometa,



- Dnevne oscilacije prometa,

- Potrebe budućeg razvoja Jadrolinije,

- Analiziranje tarifnih sustava konkurencije,

- Analiziranje tarifnih sustava brodara iz okruženja, koji će postati direktna

konkurencija Jadrolinije nakon isteka zatraženog prijelaznog razdoblja u području

pomorske kabotaže.

Nadalje, nužno je izvršiti analizu korisnika usluga pomorskog prijevoza koje pruža

Jadrolinija kako bi se adekvatno utvrdile kategorije korisnika, kao:

- Otočno stanovništvo,

- Stanovništvo koje gravitira otoku (vlasnici nekretnina na otocima i slično),

- Strukture prevoženih vozila (teretna vozila, putnička vozila, osobna vozila…),

- Domaći i strani turisti,

- Dobna struktura korisnika prijevoza po jednoj ili više kategorija,

- Veliki korisnici prijevoza (opskrbni lanci, veliki turoperatori i slično),

- Teretni promet,

- .....

Provedbom navedenih višekriterijskih analiza doći će se do relevantnih pokazatelja i

potrebnih smjernica za revidiranje i redefiniranje sadašnje tarifne politike Jadrolinije.

Važno je istaknuti da je osnova za usvajanje nove tarifne politike potpuno poznavanje

strukture i vrijednosti troškova poslovanja Društva te potpuna kontrola, nadzor i upravljanje

troškovima.

Tek nakon što se uspostavi i implementira sustav upravljanja troškovima, moguće je

izraditi moderan i transparentan tarifni sustav koji će zadovoljiti kako korisnike usluga

prijevoza tako i potrebe Jadrolinije. Jedino obostranim djelovanjem na smanjenje troškova uz

istovremeno povećanje prihoda Društva moguće je stvoriti pretpostavke za poslovanje

Društva bez direktnih državnih potpora.

4.3 Promjena pristupa upravljanju troškovima poslovanja

Upravljanje troškovima ne znači nužno smanjivanje vrijednosti troškova, već je to

način upravljanja troškovima broda vezan uz plovidbu, luke i tehnologiju koji najveću važnost

u postizanju poslovnih ciljeva poklanja optimizaciji troškova.

Da bi se mogao očekivati bilo kakav pozitivan rezultat procesa upravljanja troškovima

putničkog brodara, potrebno je detaljno poznavati postojeću strukturu ukupnih troškova. To bi

trebao biti prvi korak u svakom promišljanju o upravljanju troškovima u Jadroliniji. Ovim



programom obuhvaćaju se tri razine upravljanja troškovima: operativna, komercijalna i

strateška.

Za upravljanje troškovima u obalnom putničkom brodarstvu važno je promatrati na

kojem mjestu i u kojem vremenu troškovi nastaju.

1. Mjesto troška jest brod, a trošak čine svi fiksni i varijabilni troškovi, troškovi goriva i

maziva te drugi troškovi koji nastaju na brodu ili su vezani uz njegovo komercijalno

iskorištavanje. Upravljanje navedenim troškovima i kontrola istih provodi se na:

- operativnoj razini - sastoji se od stalnih dnevnih praćenja troškova od strane

komercijalne operative brodara, zapovjednika i upravitelja stroja. Komercijalna

operativa u pravilu je sastavni dio komercijalne službe brodara koja se bavi

dnevnim praćenjem broda, prevezenim vozilima i putnicima te dnevnom

razmjenom informacija s agentima i lučkim vlastima. Utjecaj na ukupne troškove

proizlazi iz njihovih odluka koje su vezane uz izbor rute putovanja i brzine

plovidbe, a da se ne naruši plovidbeni red.

- komercijalnoj razini - provodi ga komercijalna služba brodara, a odnosi se na

sklapanje ugovora o prijevozu, utvrđivanje i objavu tarife, izbor remontnih luka,

snabdjevača gorivom i mazivom, snabdjevača prehrane posade, snabdjevača

potrošnog brodskog materijala itd.

- strateškoj razini - na razini uprave odnosno menadžmenta brodara, a odnosi se na

odluke vezane uz održavanje linije, tehnologiju brodova, broj brodova, kapacitet

pojedinih brodova, brzinu plovidbe itd.

2. Vrijeme nastanka troška jest vremensko razdoblje u kojem je trošak nastao.

- Operativna razina promatra i analizira svaki trošak unutar jednog putovanja s

ciljem njegovog smanjenja.

- Komercijalna razina promatra i analizira troškove putovanja u njihovoj dnevnoj i

prosječnoj vrijednosti u dužem vremenskom razdoblju koristeći prosjeke troškova

prema tehnološkim karakteristikama brodova, prema prevezenom teretu, prema

broju luka ticanja itd.

- Strateška razina odnosno menadžment brodara upravlja troškovima isključivo po

pitanju profitabilnosti poslovanja broda tijekom cijelog održavanja linije tim

brodom.

Strateška razina promatra troškove u funkciji dobiti odnosno pozitivne razlike između

prihoda i troškova tijekom više godina.

Strategijom se dugoročno zacrtavaju ciljevi poduzeća na temelju stručnih procjena i

predviđanja budućeg stanja na tržištu.

Komercijalna služba brodarskog poduzeća treba zaposliti brodove u punom kapacitetu.

Pri tome se u svojim proračunima vodi iskustvenim saznanjima o veličini troškova broda na

putovanju. Uprava komercijalnih poslova mijenjat će uvjete onda kada troškovi putovanja



premašuju ostvareni prihod. To se zbiva zbog pogrešne komercijalne procjene ili zbog

iznenadnih poremećaja na tržištu koji nisu bili uračunati u troškove.

Komercijalna razina promatra troškove u funkciji prihoda na način da teži ostvarenju

maksimalnog mogućeg prihoda.

Operativna razina odnosno brod i njegovo zapovjedništvo označeni su kao mjesto

troška. Oni se prvi suočavaju s mogućnostima povećanih troškova putovanja (kvarovi,

štrajkovi, štete, ozljede...) i time neposredno utječu na ishod uspješnosti putovanja. Svojim

djelovanjem oni će nastojati sve redovne, ali i dodatne troškove svesti na što nižu razinu, a

ako u tome iz objektivnih razloga ne uspijevaju, upozorit će komercijalnu službu na potrebu

mijenjanja uvjeta poslovanja.

Operativna razina promatra trošak na način da ga želi svesti na najmanju moguću

mjeru, a da pri tome ne dovede u pitanje sigurnost posade, broda, vozila i putnika.

Upravljanje troškovima u uskoj je svezi s pojmom uspješnog putovanja svake plovne

jedinice kao mjerila ekonomičnosti poslovanja obalnog linijskog putničkog brodara.

4.4 Promjena sustava prodaje putnih karata

U pravilu, korisnik usluge prijevoza putničkog brodara prvi dojam o njegovom

poslovanju stječe kupovinom putne karte. Sadašnji način kupovanja putnih karata, koji se

gotovo isključivo odvija gotovinskim plaćanjem na prodajnim mjestima u sustavu agencija

Jadrolinije, neprimjeren je trendovima i očekivanjima današnjih putnika. Preduvjet modernog

poslovanja putničkog linijskog brodara jest upravo proaktivan i fleksibilan način privlačenja

novih korisnika njihovih usluga. Prema tome, kupovina putne karte putnicima i/ili drugim

korisnicima prijevoznih usluga Jadrolinije treba biti dostupna na što je više načina i na što je

moguće više mjesta.

Dolaskom konkurencije upravo način prodaje putnih karata može biti jedan od

odlučujućih čimbenika koji će utjecati na odluku korisnika o tome čije će usluge prijevoza

koristiti. Period prilagodbe primjene Europske direktive o kabotaži nova Uprava mora

iskoristiti kako bi modele prodaje karata u potpunosti prilagodila izazovima tržišta.

Jedan od segmenata prodaje putnih karta za kojim zasigurno postoji tržišna potreba

jest uvođenje sustava rezervacija, povratnih katara, blok karata. To u prvoj mjeri zahtjeva

ulaganja odnosno investiciju u nove tehnologije. Posebnu pozornost potrebno je obratiti na

sve vrste bezgotovinske kupnje i plaćanja putnih karata:

- Kupnja putem Interneta (On-Line Booking),

- Kupnja putem mobilnih i sličnih aplikacija,

- Kupnja putem mreže kartomata,

- Plaćanje putem bankovnih kartica,

- Ponude stranih turoperatora,



- …

Također, potrebno je izvršiti analizu svrsishodnosti gotovinske prodaje karata

isključivo na prodajnim mjestima u okviru agencija Jadrolinije. Takvom analizom potrebno je

ustanoviti i mogućnosti gotovinske i bezgotovinske prodaje karata putem drugih prodajnih

mreža kao što su:

- Trgovački lanci,

- Turističke agencije,

- Kiosci i slična organizirana maloprodajna mjesta,

- …

Jedan od važnih ciljeva koji se želi postići promjenama u dosadašnjem pristupu i

prodaji karata jest mogućnost kratkoročnog planiranja kapaciteta budućih putovanja koje je

neophodno za planiranje optimalnog održavanja brodske linije. Upravo takav pristup može

pridonijeti bržem načinu odlučivanja i predviđanja budućih situacija.

Putne karte temeljni su izvor prihoda u poslovanju Društva. Promjenom pristupa

prodaje putnih karata poboljšati će se i upravljanje prihodima. Integriranim informatičkim

sustavom prodaje karata, koji će objediniti sve modele prodaje (Internet, kartomati, mobilne

aplikacije…) u realnom vremenu, moći će se imati uvid u ostvarenje prihoda bilo kojeg broda

i bilo koje linije u svakom trenutku. Na taj način može se lakše planirati upravljanje

prihodima te planirati podmirenje raznih troškova poslovanja.

Također, vrlo je važno naglasiti da se nadogradnjom takvog sustava može i treba

predvidjeti mogućnost dobivanja liste putnika (passenger list) i vozila po svakom putovanju

u realnom vremenu. Na taj način dobiva se uvid u stvarno stanje prevezenih putnika koji

mogu poslužiti u više svrha (sigurnosne, marketinške…).

4.5 Korištenje strukturnih i kohezijskih fondova Europske Unije za povećanje konkurentnosti poslovanja

Ulaskom Republike Hrvatske u Europsku uniju brodar Jadrolinija moći će se natjecati

na pozivima za korištenje sredstava iz strukturalnih i kohezijskih fondova Europske unije. Iz

tih fondova moguće je koristiti značajna sredstva s ciljem povećanja konkurentnosti,

implementacije novih tehnologija, istraživanja i praćenja tržišta pa sve do nabavke brodova

ili dijelova brodske opreme te subvencioniranja dijela poslovanja ili novih projekata.

Važno je naglasiti da se iz programa kohezijskih i strukturalnih fondova mogu koristi i

sredstva koja će moći djelomično subvencionirati troškove poslovanja uvođenja novih

brodskih linija. Naime, Europska komisija upravo prepoznaje uvođenje novih brodskih linija

koje koriste brodove Ro-Ro tehnologije prijevoza i prekrcaja kao jedan od ekološki

najprihvatljivijih vidova prijevoza budući da one direktno zamjenjuju cestovni promet

pomorskim prometom.



Jedan od takvih projekata jest projekt Short Sea Shipping, koji se između ostaloga

može financirati iz fonda Marco Polo II. Ciljevi programa Marco Polo II upravo su smanjenje

opterećenja cestovnog prometa, smanjenje negativnog učinka teretnog prijevoza na okoliš u

zemljama Europske unije i jačanje intermodalnosti, čime se želi pridonijeti učinkovitom i

održivom prometnom sustavu. U svrhu ostvarenja tog cilja program podupire aktivnosti u

teretnom transportu, logistici i drugim relevantnim tržištima, uključujući tzv. "morske

autoceste" i mjere izbjegavanja cestovnog preopterećenja. Iz proračuna programa financira se

između 35% i 50% ukupnih prihvatljivih troškova projekta, ovisno o aktivnosti.

Primjerice, iz gore navedenih projekata i fondova pravilnim pristupom i sustavno

osmišljenim projektom zasigurno je moguće sufinancirati i ponovno uvođenje dužobalnih

putničko-teretnih linija.

Nova Uprava imat će zadatak oformiti i ustrojiti manji operativni tim ljudi unutar

Komercijalnog sektora sa zadatkom osmišljavanja i pripreme projekata koji se mogu

financirati iz strukturalnih i kohezijskih fondova Europske unije. Njihova glavna uloga bit će

upravo predlagati Upravi rješenja uočenih problema, a koji se mogu uklopiti u postojeće

Europske fondove.

Na taj se način u velikoj mjeri mogu postići značajna poboljšanja u poslovanju brodara

te uvođenju i pružanju novih usluga bez velikih financijskih ulaganja, a što je i jedan od

ciljeva rada nove Uprave Društva.

4.6 Implementacija sustava ranog upozorenja

Uvjeti u poslovnom okruženju Jadrolinije, posebice nakon 31. prosinca 2016. godine,

potencijalno mogu postati prilike, ali i izazvati probleme u poslovanju poduzeća, što uvelike

ovisi o prethodnoj pripremljenosti poduzeća. Svaka vrsta promjene najčešće se očituje kao

određena vrsta poremećaja u poslovanju. Svrha sustava ranog upozoravanja jest pripremiti

poduzeće, tj. otkriti slabe signale iz okoline, prenijeti važne informacije i pravovremeno

upozoriti na trendove iz okoline prije no što dođe do vidljivih promjena vanjskih uvjeta, kako

bi se mogle provesti organizacijske promjene uz minimalnu razinu opasnosti za poduzeće.

Operativni sustavi ranog upozoravanja temelje se na kvantitativnim izvorima

informacija i kao takvi pretežito su usredotočeni na financijska izvješća i bilančne

pokazatelje. Uvođenjem bilančnih i financijskih pokazatelja mogu se ocijeniti financijska

izvješća i dobiti pregled stanja poslovanja.

Rani bilančni pokazatelji signaliziraju razvojne i druge trendove poduzeća u usporedbi

s prošlim razdobljima (smatraju se reaktivnim sustavima jer nisu u stvarnom vremenu) i

odstupanjima od planiranih ciljeva. Ti pokazatelji omogućuju uvid u trend poboljšanja ili

pogoršanja poslovanja po raznim kategorijama kroz kvartale (ili druge periode) poslovne

godine. Kao takvi operativni sustavi ranog upozoravanja nisu u mogućnosti nagovještavat

budućnost, strateške prilike ili opasnost.



Strateški sustavi, za razliku od operativnog pristupa (post hoc, koji se temelje na

kvantitativnim informacijama), obuhvaćaju sva područja kvantitativne i kvalitativne analize te

preoblikovanja informacija u menadžerske pokazatelje poslovanja. Glavna razlika operativnih

i strateških sustava ranog upozoravanja jest u fokusu njihova rada. Operativni koncept

vođenja orijentiran je na kratkoročne pokazatelje uspjeha (likvidnost i ekonomičnost) te

operativni menadžment, dok je strateški koncept vođenja orijentiran na potencijale uspjeha

kao informacijsku podršku Upravi Društva. Vanjska i unutarnja okolina poduzeća podjednako

su važne, stoga se učinkovito strateško planiranje treba temeljiti na kvalitetnim internim,

jednako kao i na eksternim informacijama.

Pri uspostavi strateških sustava potrebno je odrediti područja stalne analize i praćenja,

kao i rane pokazatelje koji bi se pod utjecajem rizika u vremenu mijenjali te tako signalizirali

prilike i pojave rizika. Pri izradi sustava ranog upozoravanja najčešće korišteni pristup jest

signalni pristup (tj. kada pokazatelj prijeđe određenu vrijednost, sustav ranog upozoravanja se

aktivira).

Prepoznavanje signala nadolazeće krize moguće je uz pomoć praćenja poslovnog

okružja poduzeća. To je proces u kojem se okolina u kojoj organizacija djeluje sustavno

promatra kako bi se dobile neophodne informacije i uočile promjene i anomalije koje je

potrebno analizirati kako bi se došlo do određenih zaključaka. Strateški sustav ranog

upozoravanja uspostavlja se kako bi poduzeća poboljšala sposobnost predviđanja razvoja

događaja prije no što postanu ireverzibilni, a time se ujedno i aktivno upravlja poslovno-

tehnološkim rizicima i mogućnostima.

Pokazatelji ranog upozoravanja ukazuju na razne vrste pozitivnih i negativnih

trendova u okolini. Takvi pokazatelji smatraju se prognostičkim znakovima budućih tržišnih

uvjeta. To su vrijednosti koje nakon prelaska određene prethodno postojeće granice ukazuju

na promjene i nastanak novih trendova. Takvi pokazatelji signaliziraju moguće nadolazeće

krize, no ne mogu predvidjeti razmjer i vrijeme kada će imati utjecaj na poduzeće (što ovisi o

strategijama odgovora poduzeća). U tu svrhu obično se promatra nekolicina osnovnih

pokazatelja koje poduzeće smatra najvažnijim i vitalnim. Rani pokazatelji su, dakle,

kvantitativne i kvalitativne pomoćne veličine pomoću kojih se identificiraju opasnosti i prilike

u ranim stadijima nastanka, prije no što su postale evidentne. Strukturirani skup pokazatelja

ranog upozoravanja predstavlja sustav ranog upozoravanja.

5. ZAKLJUČAK

Pred novom Upravom Jadrolinije, svim njenim zaposlenicima i pomorcima vrlo je dinamičan i neizvjestan period poslovanja prepun promjena i izazova.

Jadrolinija je Društvo u vlasništvu Republike Hrvatske odnosno svih njenih građana i kao takva treba njima služiti, kako u uvjetima monopolističkog tako i u uvjetima slobodnog tržišnog poslovanja. Nova uprava nema vremena za odugovlačenje već odmah po svom formiranju mora uspostaviti jasnu viziju, misiju i ciljeve, s konkretnim mjerama kojima će doprinijeti njihovom ostvarenju. Uvjeti svjetske ekonomske krize duboko se očituju u



poslovanju Republike Hrvatske. Generalni manjak gospodarskih aktivnosti dovodi do manjka novaca u proračunu, a time i smanjenja direktnih potpora Jadroliniji, što se može očekivati.

Jadrolinija je pomorska kompanija s velikim potencijalom razvoja. Postavljanjem jasnih ciljeva poslovanja te usredotočenošću na te ciljeve uz veliki angažman svih zaposlenih djelatnika i pomoraca moguće je doseći temeljni cilj koji je postavljen pred novu Upravu Društva.

Prijelazno razdoblje za usklađivanje i prilagođavanje poslovanja Jadrolinije poslovanju pravnih subjekata u Europskoj uniji odnosno za beskompromisnu tržišnu utakmicu s brodarima Europske unije ističe 31. prosinca 2016. godine, a poklapa se s istekom četverogodišnjeg mandata nove Uprave. Uspješnost rada nove Uprave Društva najbolje će se moći izmjeriti i vrednovati u ulozi Jadrolinije u linijskom putničkom brodarstvu nakon početka potpune primjene Europske direktive o kabotaži.

Jadrolinija - direktor nadleżan za financijske, komercijalne, kadrovske, pravne i op¦çe poslove

Documents