ŽIVOTNI CIKLUS
ORGANIZACIJE
PERSPEKTIVE ORGANIZACIONIH
PROMENA I RAZVOJA
RAZVOJ
ORGANIZACIJE
ADAPTACIJA
ORGANIZACIJE
PROMENA
PROCESA
•Životni ciklus organizacije
PERSPEKTIVA
ORGANIZACIONOG
RAZVOJA
PROCESNA PERSPEKTIVA
PERSPEKTIVA
ORGANIZACIONE
ADAPTACIJE
•Strateške promene
•Institucionalne promene
•Propadanje,
smanjivanje, zaokret
PERSPEKTIVA ORGANIZACIONE
TRANSFORMACIJE •Organizacioni
razvoj OD
•Kontinuelne promene •Populaciona ekologija
•Upravljanje ukupnim kvalitetom TQM
•Reinžinjering
poslovnih procesa
BPR
KONTINUELNE DISKONTINUELNE
PROMENE PROMENE
ŽIVOTNI CIKLUS
ORGANIZACIJE
Analogija sa biološkim organizmima
Organizacione promene su prouzrokovane internim uzrocima (‘’interni motor promena’’)
Tok organizacionih promena tokom životnog ciklusa je unapred zadat
Organizacione promene tokom životnog ciklusa su izomorfne
Faze u životnom ciklusu su sekvencionalne
Promene tokom životnog ciklusa su kumulativne
Radjanje i detinjstvo Mladost Zrelost Starost
Downs (1967): motivacija za rast
Faza borbe za autonomiju Faza ubrzanog rasta Faza deceleracije
Lippit&Schmidt (1967): kritični upravljački problemi
Radjanje Mladost Zrelost
Scott (1971) Strategija i struktura
Faza 1 Faza 2 Faza 3
Lyden (1975) Funkcionalni problemi
Prva faza
Druga faza
Treća faza Četvrta faza
Katz&Kahn (1978) Organizaciona struktura
Faza primitivnog sistema Faza stabilne organizacije Faza elaboracije
sistema podrške
Quinn, Cameron (1983): integracija modela
Preduzetnička faza Kolektivistička faza Faza formalizacije i
kontrole
Faza elaboracije
strukture
Adizes (1988): Glavne organizacione aktivnosti
Faza udvaranja
Dečja faza
Faza obdaništa
Adolescencija
Stabilna organizacija Aristrokatija
Rana birokratija
Birokratija i smrt
Greiner (1972, 1998): problemi koje vode evoluciji i revoluciji
Faza kreativnosti
Faza usmeravanja
Faza delegiranja Faza koordinacije Faza saradnje
Faza
interorganizacionog
povezivanja
GREINEROV MODEL ŽIVOTNOG
CIKLUSA ORGANIZACIJE
Faza kreativnosti
Faza usmeravanja
Faza delegiranja
Faza koordinacije
Faza saradnje
Faza
interorganizacionog
povezivanja
Kriza
liderstva
Kriza
autonomije
Kriza
kontrole
Kriza
birokratije
Kriza internih
limita rasta
MODEL ŽIVOTNOG CIKLUSA
ORGANIZACIJE
Tipične karakteristike organizacije u fazi rasta kroz preduzetništvo su: “Make and sell" ("pravi i prodaj") faza Lider zanemaruje menadžerske aktivnosti i
koncentriše se na razvoj proizvoda i tržišta Organizaciona struktura je nerazvijena Niska specijalizacija, „svi rade sve” Visoka centralizacija - sve odluke donosi lider i neko
od njegovih najbližih saradnika Niska formalizacija – nema procedura, propisa, šema,
politika, pravila Komunikacija izmedju zaposlenih je intenzivna i
neformalna
MODEL ŽIVOTNOG CIKLUSA
ORGANIZACIJE
Veze zaposlenih i lidera su vrlo bliske i neformalne a komuniciranje vrlo često
Radni elan i duh firme su vrlo jaki
Plate su umerene
Zaposleni rade prekovremeno, bez posebnih nagrada
Brza povratna informacija sa tržišta;
Odluke lidera se zasnivaju na povratnim informacijama sa tržišta, a ne na bazi analiza
MODEL ŽIVOTNOG CIKLUSA
ORGANIZACIJE
Karakteristike krize liderstva su sledeće broj odluka koje treba doneti i problema koje treba
rešiti se drastično uvećava, a kapaciteti lidera ostaju isti
lider je prezauzet i ne može da stigne da donese sve odluke koje je neophodno doneti da bi preduzeće normalno radilo
gomilaju se problemi koji čekaju da budu rešeni, lider nema vremena, a ostali nemaju autoriteta da ih rešavaju
lider više ne može sam da kontroliše sve što se dešava u preduzeću i ima osećaj da gubi kontrolu iz ruku
MODEL ŽIVOTNOG CIKLUSA
ORGANIZACIJE
neformalna komunikacija postaje neefikasna i nedovoljna
raste konfuzija u pogledu podele rada - nije jasno šta ko treba da radi
raste konfuzija u pogledu odlučivanja - nije jasno ko i o čemu treba da odlučuje
raste frustracija zaposlenih zbog odsustva vodjstva sa vrha
psihološka barijera lidera - treba da delegira autoritet i kontrolu nad preduzećem
izlazak iz krize zahteva izgradnju profesionalnog menadžmenta
MODEL ŽIVOTNOG CIKLUSA
ORGANIZACIJE
Karakteristike organizacije u fazi usmeravanja Izgradnja razvijene funkcionlane organizacije Profesionalizacija menadžmenta i povećavanje broja
menadžera Povećavanje stepena specijalizacije i broja
zaposlenih Povećavanje formalizacije, izrada pravilnika i
procedura Razvoj sistema planiranja, kontrole, informisanja,
računovodstva, nagradjivanja Povećavanje broja hijerarhijskih nivoa Smanjenje nfleksibilnosti i povećavanje efikasnosti
organizacije Početak primene strategije širenja tržišta i /ili širenja
proizvodnogn asortimana
MODEL ŽIVOTNOG CIKLUSA
ORGANIZACIJE
Kriza autonomije Top menadžment sve udaljeniji od operativnih
problema i odluka, imaju autoritet ali ne i informacije
Srednji i niži menadžeri imaju informacije ali ne i autoritet
Poslovanje se širi ali se odluke i dalje donose u centrali
Nerazvijen sistem kontrole operativnog poslovanja
Srednji i niži menadžeri traže veću autonomiju
Potrebno je delegiranje autoriteta i izgradnja sistema kontrole delegiranih olduka
MODEL ŽIVOTNOG CIKLUSA
ORGANIZACIJE
Faza delegiranja izgradjuje se decentralizovana organizaciona struktura
Izdvajaju se poluautonomne organizacione jedinice na osnovi proizvoda ili tržišta
Srednjem menadžmentu se delegira autoritet vodjenja operativnog poslovanja dok se strateške oduke zadržavaju na vrhu organizacije
Organizacione ili poslovne jedinice se tretiraju kao profitni centri.
Sistem nagradjivanja se sve više bazira na profitu, posebno kada je reč o menadžerima
Organizacija dobija novi polet i fleksibilnost
Potencijal razvoja u ovoj fazi je preduzetništvo srednjih menadžera i strateška kompetentnost vrha organizacije
MODEL ŽIVOTNOG CIKLUSA
ORGANIZACIJE
Kriza kontrole problem kontrolisanja delegiranih odluka
jedino rešenje za izlazak iz krize kontrole – izgradnja složenog i sofisticiranog sistema planiranje i kontrole
Faza koordinacije izgradjuje se potpuno razvijeni divizionalni model
(multi business companies) ili potpuno razvijeni birokratski model (single business companies
Ključna uloga složenog, razvijenog i formalizovanog sistema planiranja i kontrole
Organizacija postaje ponovo mehanička i sve više birokratska
MODEL ŽIVOTNOG CIKLUSA
ORGANIZACIJE Kriza birokratije
Procedure planiranja postaju važnije od samog rezultata koji treba da ostvare
Veliku moć dobijaju kompanijske birokrate koji su vrlo udaljeni od realnog biznisa
Proces odlučivanja postaje suviše spor jer mora da prodje vrlo složenu i dugu proceduru
Faza saradnje Organizacioni model postaje sve više matrični i timski
Horizontlana komunikacija i koordinacija postaje veoma intenzivna.
Informacioni sistem se unapredjuje tako da obezbedjuje ne samo vertikalni već i horizontalni protok informacija.
MODEL ŽIVOTNOG CIKLUSA
ORGANIZACIJE
Kriza internih granica rasta
Ključni izvor problema pri kraju faze saradnje jeste nedostatak mogućnosti za dalji rast u okvirima jedne organizacije.
Faza interorganizacionog povezivanja
U ovoj fazi organizacije kreiraju različite oblike interorganizacionog dizajna kao što su mrežne organizacije ili alijanse
ADIŽESOV MODEL ŽIVOTNOG
CIKLUSA
Udvaranje
Novorodjenče
Dečja faza
(go – go)
Adolescencija
Top forma
Stabilnost
Aristrokratija
Rana birokratija
Birokratija
Smrt