IT Projektmanagement für Informatiker Dr. Jochen Hechler Hochschule Darmstadt Wintersemester 18/19
IT Projektmanagementfür Informatiker
Dr. Jochen Hechler
Hochschule Darmstadt
Wintersemester 18/19
Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung
Literatur und Quellen
ISO: Leitlinien Projektmanagement, ISO 21500:2012. Onlineim Hochschulnetz verfügbar.Die Folien sind zum Teil entnommen aus derProjekmanagement VL von Prf. Dr. U. Andelfinger(2016/2015).Hans Wieczorrek, Peter Mertens: Management vonIT-Projekten, Springer 2011. Online im Hochschulnetzverfügbar.Ernst Tiemeyer (Hrsg.): Handbuch IT-Projektmanagement,Hanser Verlag 2014. Online im Hochschulnetz verfügbar.
Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung
Vorlesung - Übung - Klausur - Skript
Das Skript wird auf meiner Homepage im Mathefachbereichzum Download bereitgestellt. Es wird nach jeder Vorlesungaktualisiert.In den Präsenzstunden werden die Inhalte der Vorlesungkonzeptionell eingeführt. Zum Teil durch Gruppenarbeitenvertieft.Dazwischen sollen die Inhalte in virtuellen Projekten eingeübtund vertieft werden.Alle vorgestellten und erarbeiteten Inhalte sindKlausurrelevant. (Klausurtermin: tbd)Die alleinige Klausurvorbereitung auf der Grundlage der Folienist im Normalfall daher nicht ausreichend.
Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung
Einführung
Projektmanagement
Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung
Einführung
Erfolgsquote von IT Projekten weltweit
Quelle: Standish Group
Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung
Einführung
Projektmanagement
Auswirkungen von gescheiterten Projekten:Unzufriedene und frustrierte Kunden (Imageverlust)Verschwendung von RessourcenKein return on investment (ROI) für den KundenGeschäftsverlust (nicht quantifizierbar)Demotivierte und frustrierte MitarbeiterAbschreibungsbedarf in Millionenhöhe
Welche Beispiele kennen Sie?
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Einführung
Projektmanagement
ErfahrungsaustauschWelche Erfahrungen haben Sie bereits mit Projekten undProjektmanagement gemacht?
Haben Sie bereits einmal in einem erfolgreichen Projektmitgearbeitet? Weshalb war das Projekt erfolgreich?
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Gedanken-Projekt
Projekt
ISO 21500Ein Projekt besteht aus einer einzigartigen Gruppe von Prozessen,die auf eine Zielsetzung ausgerichtete, koordinierte und gesteuerteVorgänge mit Beginn- und Fertigstellungsterminen umfassen.
DIN 69901Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im wesentlichen durch dieEinmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnetist, wie z.B.
Zielvorgabezeitliche, finanzielle, personelle oder andere BegrenzungenAbgrenzungen gegenüber anderen Vorhabenprojektspezifische Organisation
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Gedanken-Projekt
Projektmerkmale
Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung
Gedanken-Projekt
Gedanken-Projekt
Um die Inhalte der Vorlesung besser einzuüben sollen allenErkenntnisse an einem fiktiven Projekt ausprobiert werden.
Aufgabe (15 Minuten)Finden Sie sich in einer Gruppe von 2 - 4 Personen zusammen undüberlegen Sie sich ein fiktives IT-Projekt.Der Projektleiter stellt danach das Projekt vor.
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Definition
Projektmanagement
DIN 69901Projektmanagement ist die Gesamtheit von Führungsaufgaben,-organisation, -techniken und-mitteln für die Abwicklung einesProjekts
ISO 21500Projektmanagement ist die Anwendung von Methoden,Hilfsmitteln, Techniken und Kompetenzen in einem Projekt. Esumfasst das Zusammenwirken der verschiedenen Phasen desProjektlebenszyklus. Projektmanagement wird durch Prozesseumgesetzt.
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Spannungsfelder
Das magische Dreieck
Das magische Dreieck ist eine ("die") besondere Herausforderungim Projektmanagement:Es gibt das "magische" Dreieck in vielen Varianten, aber immermit den gleichen Botschaften
Man muss beim Projektmanagement für eine im Detailunvorhersehbare Zukunft im Rahmen der (gesetzten)Randbedingungen "Zeit", "Budget" und "Funktion"(Projektumfang) dafür sorgen, dass diese 3 Randbedingungenin einem vernünftigen "Gleichgewicht" bleiben.Veränderungen an einer Randbedingung verändern in derRegel auch die anderen beiden Randbedingungen.
Gerade der letzte Punkt wird in der Praxis oft übersehen und führtdann zu "bösen Überraschungen".
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Spannungsfelder
Magisches Dreieck
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Spannungsfelder
Das magische Dreieck
Fiktives Projekt (10 Minuten)Wenden Sie das magische Dreieck auf ihr fiktives Projekt an.Was passiert wenn das Projekt in der Hälfte der geplanten Zeitdurchgeführt werden soll?
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Spannungsfelder
Magisches Viereck
Quelle: https://www.informatik.uni-leipzig.de/lehre/Heyer9900/kap25/img007.GIF
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Spannungsfelder
Projektmanagement
Erfolgreiches Projektmanagement bedeutet deshalb, Menschen,Technik und Organisation interdisziplinär und zielorientiert zuintegrieren
Quelle: In Anlehnung an Grechenig et. al., SW-Engineering mit UML und RUP
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Spannungsfelder
Projektmanagement
Fiktives Projekt (15 Minuten)Bestimmen Sie für das fiktive Projekt welche Personen, Prozessund Produkte davon betroffen sind.Wo besteht interdisziplinärer Handlungsbedarf?
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Spannungsfelder
Projekt-Protfolio-Management
Alle geplanten und attraktiven Projekte in einem Unternehmenwerden in einem Projektportfolio zusammen gefasst.Das Projektportfolio-Management verwaltet und überwachtdas Projektportfolio, wobei jeweils die dringendsten,wichtigsten und attraktivsten Projekte umgesetzt werden.Das Projekt-Management steuert und optimiert dieverfügbaren Budgets und Ressourcen für die laufendenProjekte.Das Projektportfolio wird oftmals von einem zentralenProjekt-Office wahrgenommenBei vielen umzusetzenden Projekten werden fachlichgleichartige Projekte in Projektbündel (z.B. IT-Projekte)zusammen gefasst. Für jedes dieser Bündel ist dann auch einfachlich orientierter Lenkungsausschuss zuständig.
Quelle: Wikipedia
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Spannungsfelder
Organisationsstrategie
Projekte sind Mittel zur Wertschöpfung im Rahmen derübergeordneten Organisationsstrategie
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Spannungsfelder
Portfolioplanung
Projekte entspringen typischerweise einer übergeordnetenUnternehmensstrategie und Portfolioplanung
Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung
Spannungsfelder
Projektmanagement
Fiktives Projekt (Hausaufgabe)Bereiten Sie eine Präsentation ihres fiktiven Projektes für dasProjekt-Portfoliomanagement vor.Für die Vorstellung des Projektes können Sie mit 5 Minuten planen.
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Spannungsfelder
Projektgenerierung, Auswahl, Umsetzung
Erfolgreiche Projekte berücksichtigen Strategie undPortfolioumfeld. Sie antizipieren notwendige organisatorischeVeränderungen und aktive Umsetzung des Projektnutzens
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Spannungsfelder
Regelkreis des Projektmanamgenemts
Nachdem ein Projekt aus dem Portfolio ausgewählt wurde startetdas Projekt.
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Prozesse
Prozess und Themengruppen 1/2 (ISO21500)
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Prozesse
Prozess und Themengruppen 2/2 (ISO21500)
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Prozesse
Regelkreis Definition über Prozess (PDCA)
Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung
Prozesse
Regelkreis Definition über Prozess (PDCA)
Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung
Prozesse
Initiierung
Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung
Prozesse
Planung
Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung
Prozesse
Umsetzung
Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung
Prozesse
Controlling
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Prozesse
Abschluss
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Anwendungsgebiete
Wo kommen Ziele zum Einsatz?
ProjektzielZwischenziele - GatesFirmenzielePersönliche ZieleAbteilungszieleTeamziele
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Anwendungsgebiete
Wo kommen Ziele zum Einsatz?
ProjektzielZwischenziele - GatesFirmenzielePersönliche ZieleAbteilungszieleTeamziele
In der PraxisIm Allgmeneinen stimmen die verschiedenen Ziele nicht überein.Was folgt daraus im Allgemeinen bei der Projektarbeit?
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Anwendungsgebiete
Wann sollten die Ziele festgelegt werden?
Projektziel: beim Start des ProjektesZwischenziele - Gates: zum Ende des Jahres für das gesamtenächste JahrPersönliche Ziele, Abteilungsziele, Teamziele: werden meistjährlich festgelegt
Wie sehen gute Ziele aus?Wie sollten Ziele definiert sein, damit sie Sinn machen?
Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung
Anwendungsgebiete
Beispiel für Ziele
Die Stakeholder sollen informiert werden.Erhöhen Sie die Nutzerfreundlichkeit der Hochschul ITSystemeEinhaltung des KostenrahmensSteigerung der Essensausgabe in der Mensa durch die neueApp.
Würden Sie diese Ziele akzeptieren?Was fehlt bei diesen Zielen? Welche Auswirkungen haben solcheZiele?
Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung
SMART
SMART
In den meisten Fällen ist es hilfreich Ziele zu verwenden dieSMART sind:SMART
Spezifisch (Schriftlich, klar definiert)MessbarAttraktiv (Anspruchsvoll, Aktiv beeinflussbar)RealistischTerminiert
Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung
SMART
Projekte
Zurück zu unseren fiktiven Projekten:
AufgabeDefinieren Sie für Ihr Projekt das Projektziel nach den SMARTRegeln und insgesamt 5 zusätzliche Zwischenziele.
AufgabeZu welchen Zielen könnte Ihr Ziel im Wiederspruch stehen?
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SMART
Beispiel 1
Quelle: http://projekte-leicht-gemacht.de/blog/pm-methoden-erklaert/smarte-ziele-formulieren/
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SMART
Beispiel 2
Quelle: http://projekte-leicht-gemacht.de/blog/pm-methoden-erklaert/smarte-ziele-formulieren/
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Übersicht
Organisationsbereiche
Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung
Übersicht
Organisationsbereiche
In welchen Bereichen sind Projekte zu finden?Was muss das PM leisten?Quelle: Ketzner
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Übersicht
Rollen im PM
Der Auftraggeber: Initiiert das Projekt und betrachtet es ineinem Gesamtrahmen.Der Projektleiter: Vertritt die Interessen des Projektes.Das Projektteam: Identifiziert sich mit dem gemeinsamenAuftrag.
Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung
Übersicht
Gremien und Rollen in der PM-Organisation
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Übersicht
Modelle der PM-Organisation
Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung
Reines PM
Reines PM
Der Projektleiter hat volle Weisungsbefugnisse gegenüber denTeammitgliedern (fachliche als auch disziplinarischeKompetenz)Der Projektleiter trägt die volle Verantwortung für dieErreichung der
Sachziele.Termine.Kostenziele.
Das Projektmanagement ist eine selbständige Organisation.Leiter dieser Organisationseinheit ist der Projektleiter.Diese Form des PM findet Anwendung bei A-Projekten(fulltime-Projekten) mit hohem Risiko.
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Reines PM
Reines PM
Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung
Matrix PM
Matrix PM
Die Projektmitglieder sind dem Projektleiter und ihremLinienvorgesetzten zugeordnet.Der Projektleiter trägt mindestens die Verantwortung für dieEreichung der Termin- und Kostenziele.Die Linienvorgesetzten tragen im Rahmen ihrer Kompetenzdie fachliche und disziplinarische Verantwortung.Das Projektmanagement ist die Zusammenarbeit mehrererFachbereiche unter der Koordination und Abwicklung desProjektmanagements.Das Matrix PM kommt bei einer hohen Anzahl von Projektensowie bei interdisziplinären und komplexen Projekten zurAnwendung.
Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung
Matrix PM
Matrix PM
Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung
Matrix PM
Matrix PM
Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung
Einfluss PM
Einfluss PM
Der Projektleiter hat keinerlei direkte Weisungsbefugnissegegenüber den Teammitgliedern. Er koordiniert diese mittelsseines fachlichen und persönlichen Einflusses.Der Projektleiter ist verantwortlich für den aktuellenInformationsstand des Projektentscheiders und derTeammitglieder sowie für die Qualität von ihm erstellterEntscheidungsvorlagen.Das Projektmanagement ist die Zusammenarbeit mehrererFachbereiche unter der Koordination des Projektleiters.Anwendung bei B-Projekten mit mittlerem Risiko undZeitdruck in Organisationen mit teamorientiertenFührungsstrukturen.
Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung
Einfluss PM
Einfluss PM
Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung
Grundsätzliche Planung
Welche Pläne werden gebraucht?
Folgende Pläne sollten im Allgemeinen für ein Projekt erstelltwerden:
Projektstrukturplan mit ArbeitspaketenMeilensteinplanAufwands- und KostenplanungResourcenplanungManagement Roadmap
Reihenfolge?Alle Planungen werden (in den meisten Projekten) immer wiederaktualisiert und damit sequentiell oder parallel wiederholt.
Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung
Grundsätzliche Planung
Warum sollte man planen?
Quelle:Tiemeyer, Kap. 6, S. 180
Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung
Grundsätzliche Planung
Planungsprozess ISO 21500
Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung
Arbeitspakete
Arbeitspakete
Arbeitspakete können die Planung eines Projektes einfachermachen.Durch eine geeignete Struktur der Arbeitspakete kann manAufgaben separieren und Abhängigkeiten besser darstellen.Man kann Ziele direkt mit Arbeitspaketen verbinden undVerantwortlichkeiten klarer regeln.Welche Anforderungen sollte man an Arbeitspakete stellen?
Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung
Arbeitspakete
Aufteilung in Arbeitspakete (AP)
Jedes Arbeitspaketist eine klar abgegrenzte, geschlossene Arbeitseinheit.weist ein genau spezifiziertes und überprüfbares Ergebnis aufund kann termin- und kostenmäßig überwacht werden.kann genau einem Verantwortlichen zugeordnet werden.(Dieser sorgt für die Einhaltung der zugesagten Termine undKosten und die Erbringung der vereinbarten Ergebnisse.)sollte eindeutig einer Projektphase zugeordnet werden.sollte eine zum Vorgehensmodell passende und typischeGrößenordnung haben
Extern vergebene Aufgaben sollten als getrennte Arbeitspaketegeführt werden.
Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung
Arbeitspakete
Aufteilung in Arbeitspakete (AP)
Warum APs?Wann sind APs sinnvoll und wann nicht?Welche Vorteile und welche Nachteile haben APs?
Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung
Arbeitspakete
Aufteilung in Arbeitspakete (AP)
Warum APs?Wann sind APs sinnvoll und wann nicht?Welche Vorteile und welche Nachteile haben APs?
HausaufgabeFühren Sie für das fiktive Projekt Arbeitspakete ein.Passen diese Arbeitspakete zu den Meilensteinen? Falls notwendig,definieren Sie Meilensteine für die Arbeitspakete
Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung
Arbeitspakete
MeilensteineEin Meilenstein ist das Erreichen eines definierten Sachergebnissesoder der Eintritt einer definierten Arbeitsvoraussetzung.Meilensteine
repräsentieren einen wesentlichen Fortschritt im Projektverlaufliefern einen Überblick über die Eckpunkte des Projektsermöglichen eine objektive Ermittlung/Darstellung desProjektstatussind Ereignispunkte. (Kein Aufwand / Keine Dauer)
DefinitionMeilensteinnameGgf. Meilensteinverantwortlicher (falls nicht Projektleiter)MeilensteinterminMeilenstein-Ergebnisse (z.B. Dokumente, Prototypen etc.)
Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung
Arbeitspakete
Darstellung von Meilensteinen
Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung
Arbeitspakete
Auswirkungen von Meilensteinen im Projekt
In Meilensteinterminen werden wichtige Entscheidungen über denFortgang des Projektes getroffen.
Die Gremien, die über Meilensteine entscheiden sind oft speziell fürdiese Meilensteine in den jeweiligen Arbeitspaketenzusammengesetzt.
Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung
Ganttdiagramm
Gantt Diagramm
Quelle:wikipedia
Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung
Ganttdiagramm
Gantt Diagramm
Quelle:Accenture
Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung
Ganttdiagramm
Gantt Diagramm
Diskussion: Wie erstellt man ein Gantt Diagramm?Wie würden Sie vorgehen?
HausaufgabeErstellen Sie ein Gantt Diagramm für ihr fiktives Projekt.
Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung
Aufwandsschätzung
Aufwandsschätzung
Zweck der Aufwandsschätzung:Angebotsabgabe (Richtpreisangebote, Festpreisangebote,Time Material Angebote)Detaillierte Projektplanung (Termine, Personalbedarf, Kosten)ProjektsteuerungZwischen- und NachkalkulationenLieferanten-Preisüberwachung
HerausforderungDas Schätzen der Aufwände ist essentiell für erfolgreichesProjektmanagement. Wie kann man die Aufwände schätzen?
Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung
Aufwandsschätzung
Aufwandsschätzung
Wie kann man Aufwände schätzen?ErfahrungAufwände in Relation setzenGeeignete Multiplikatoren verwendenRisiken mit einkalkulierenErwartete Changes/Änderungen einkalkulieren
ProblemPer Definition ist das Projekt neuartig, folglich können Erfahrungenund Relationen nur auf Teilbereiche des Projektes angewendetwerden.
Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung
Aufwandsschätzung
AufwandsschätzungAuswirkungen von falschen Schätzungen:
Falsche vs. richtige SchätzungWann ist eine Schätzung richtig oder falsch?Wie genau muss eine Schätzung sein?
Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung
Aufwandsschätzung
Schätzen im Projektverlauf
Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting
Definitionen
Aufwandsschätzung
Aufwand und Dauer:Wann sind Aufwand und Dauer identisch?Wann ist der Aufwand größer als die Dauer?Wann ist die Dauer größer als der Aufwand?Welcher Fall tritt häufiger ein und welcher hat das größereRisiko?
Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting
Definitionen
Aufwandsschätzung
Aufwand und Dauer:Wann sind Aufwand und Dauer identisch?Wann ist der Aufwand größer als die Dauer?Wann ist die Dauer größer als der Aufwand?Welcher Fall tritt häufiger ein und welcher hat das größereRisiko?
Regel für die SchätzungErst den Aufwand (PT), dann die Dauer (T) schätzen.
Der Aufwand sollte nicht für Expertenressourcen abgeschätztwerden, wenn diese nicht frei verfügbar sind.
Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting
Definitionen
Aufwandsschätzung
Für die Schätzung muss zu jedem Schätzobjekt ein geeignetesSchätzverfahren verwendet werden:SchätzobjekteEntwicklungsprozess, Output, Komplexität, Integration, ...
undSchätzverfahrenAnalogiemethode, Prozentsatzmethode, Expertenschätzung, ...
Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting
Schätzobjekte
Herangehensweise
Entwicklungsprozess-orientiertZerlegen in Phasen / AktivitätenAnzahl der Wiederholungen und einbringen in betroffeneEntwicklungsprozesseKalkulation, Abschätzen des Aufwandes für die einzelnenAktivitäten
Output-orientiertZerlegung des zu entwickelnden Systems in Subsysteme,Komponenten, Funktionen, Module, Schnittstellen, UserStoriesKalkulation des Aufwandes auf die einzelnenAufwandseinheiten
Komplexitäts-orientiertKomplexitätsgrad des zukünftigen SystemsInfrastrukturelle Besonderheiten einbeziehenIntegration in bestehende Systeme
Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting
Schätzobjekte
Vorgehen
Mögliche Vorgehensweisen für die Aufwandsabschätzung:
Top-DownZunächst Grobschätzung für das Gesamtprojekt, dann schrittweiseVerfeinerung.
vs.Bottom-UpZunächst Detailschätzung auf Vorgangsebene und dannAggregation zum Gesamtprojekt.
Wo liegen die Probleme bei den beiden Methoden?
Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting
Schätzobjekte
Aufwandsschätzung
Aufwandsschätzung erfolgt in Personentagen (PT)
Personentag1 PT entspricht der Menge Arbeit, die eine Person an einem Tag(8 Stunden) erledigen kann.
Dazu gehört auch:Teilnahme an Meetings (inkl. Vor- und Nachbereitung)Rüstzeiten, Tests, TransitionenKollegen unterstützenkurze PausenBetriebsbedingte Störungen und FehlzeitenKorrekturen, Nacharbeit und KonzepttestsSpannungen innerhalb des Teams
Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting
Schätzobjekte
Aufwandsschätzung
PersonentagIm Allgemeinen kann man davon ausgehen, dass ca. 20 Prozentfür die in der vorherigen Folie genannten Themen verwendet wird.
Was passiert, wenn die Projektplanung auf die oben genannteEinschränkung keine Rücksicht nimmt?
Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting
Schätzmethoden
Analogiemethode
AnalogiemethodeEs werden die tatsächlichen Werte von einem abgeschlossenenProjekt als Schätzwerte für das aktuelle Projekt herangezogen.
Das Projekt sollte ähnlich sein:gleiches oder ähnliches Anwendungsgebiet bzw.Aufgabenstellunggleiche oder ähnliche Produktgrößegleiche oder ähnliche Randbedingungen
Bemerkung: Wegen der Neuartigkeit des zu schätzenden Projektes,kann dies meist nur auf Teilaspekte angewendet werden.
Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting
Schätzmethoden
Analogiemethode
Vorteile:Gute Grundlage der Schätzung da sie aus einem realen Projektabgeleitet ist.Frühe Schätzungen sind oft schon sehr gut.
Nachteile:Lessons Learned werden meist überschätzt oder nicht richtigumgesetzt.Kleine Unterschiede in den verglichenen Projekten könnenunterschätzt werden.
Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting
Schätzmethoden
Prozentsatzmethode
ProzentsatzmethodenAusgehend von einem einheitlichen Phasenmodell, wird aufgrundvon historischen Daten von einer Phase auf die nächstegeschlossen.
Vorteile:Es ist nur eine Phase abzuschätzen.Desto stabiler die Phasen sind, desto stabiler die Schätzung.
Nachteile:Wird die Methode verwendet bevor eine Phase abgeschlossenist, so setzen sich Fehler in der Schätzung der initalen Phasein die anderen Phasen fort.Kommt es in Projekten zu einer Verletzung des Phasenmodellskann der reale Aufwand stark von der Schätzung abweichen.
Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting
Schätzmethoden
Prozentsatzmethoden
Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting
Schätzmethoden
Expertenschätzung
Expertenschätzung (Einzelschätzung)Ein Experte legt die Dauer für ein Schätzobjekt fest.
oder
Expertenschätzung (Gruppenschätzung)Es werden mehrere Schätzer befragt und daraus wird einSchätzwert ermittelt.(Mittelwert, PERT Schätzung oder Planningpoker)
Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting
Schätzmethoden
Expertenschätzung
AufgabeSchätzen Sie den Aufwand für das Würfelspiel Mäxchen. Statteines Würfels verwendet jeder Teilnehmer sein eigenes Smartphone.
Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting
Schätzmethoden
Expertenschätzung (Einzelschätzung)
Vorteile der Expertenschätzung (Einzelschätzung):Kann sehr schnell (wenige Minuten) erfolgen.Ist sehr genau für kleine Schätzobjekte (abhängig von derErfahrung des Experten).
Nachteile der Expertenschätzung (Einzelschätzung):Der Experte muss Experte für das gesamte Schätzobjekt sein.Experten schätzen den Aufwand oft als Aufwand für einenExperten und nicht für einen normalen Entwickler.
Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting
Schätzmethoden
PERT Schätzung
Dreipunktschätzung (PERT - Program Evaluation and ReviewTechnique):
Die Schätzung wird von mehreren Experten schriftlichdurchgeführt.Jeder Experte liefert zu einem Schätzobjekt drei Werte:
O - Optimistischer WertW - Wahrscheinlicher WertP - Pessimistischer Wert
Die Wert werden über alle Experten gemittelt oder addiertund anschließend wie folgt gewichtet:
Schätzwert µ = O + 4 · W + P6
Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting
Schätzmethoden
PERT
Quelle:Wolfram Müller, Speed4Projects
Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting
Schätzmethoden
PERT
AufgabeSchätzen Sie auch einen pessimistischen Wert P und einenoptimistischen Wert O und berechnen Sie den Schätzwert
Schätzwert µ = O + 4 · W + P6
Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting
Schätzmethoden
PERT Beispiel
Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting
Schätzmethoden
PERT
AufgabeWie würden die Ergebnisse weiterverwendet werden, wenn es
Schätzungen für das gleiche Schätzobjekt sindSchätzungen für verschiedene Schätzobjekte sind
Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting
Schätzmethoden
PERT Beispiel
Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting
Schätzmethoden
PERT
Vorteile von PERT:Realistische Bandbreite für die ProjektdurchführungBereiche verdeutlichen die Unsicherheiten, die denSchätzungen zugrunde liegenMittel zum Erkennen/Bewerten von RisikenBessere Kommunikation zwischen Management, Projektleiterund AusführendenBessere Teammoral, Entscheidungsqualität und Genauigkeitder BerichterstattungBereichsschätzungen können sowohl für die Produktgröße alsauch für Aufwand und Zeitdauer vorgenommen werden
Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting
Schätzmethoden
PERT
Vorteile von PERT:Realistische Bandbreite für die ProjektdurchführungBereiche verdeutlichen die Unsicherheiten, die denSchätzungen zugrunde liegenMittel zum Erkennen/Bewerten von RisikenBessere Kommunikation zwischen Management, Projektleiterund AusführendenBessere Teammoral, Entscheidungsqualität und Genauigkeitder BerichterstattungBereichsschätzungen können sowohl für die Produktgröße alsauch für Aufwand und Zeitdauer vorgenommen werden
PERTWas sind die Nachteile von PERT?
Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting
Schätzmethoden
Planning Poker
Vorgehen:Jeder Schätzer hat einen Kartensatz mit den Zahlen (StoryPoints) 0.5, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40, 100. Diese stellen diemöglichen (relativen) Schätzwerte in Relation zu einem 1Element dar.Ein Schätzobjekt wird vorgestellt.Jeder Schätzer wählt geheim eine Karte und legt sie vor sich.Wenn jeder gewählt hat werden die Karten aufgedeckt.Danach einigt man sich auf einen gemeinsamen (Story Points)Wert
Das 1 Element repräsentiert eine gemeinsam festgelegte Anzahlvon Personentagen. Die Story Points werden dann mit dem PTWert des 1 Elements multipliziert.
Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting
Zusammenfassung
Zusammenfassung
Für die Aufwandsschätzung gilt:1. Projektschätzungen erfolgen in einem iterativen Prozess
parallel zur Definition der Projektziele.2. Schätzungen werden in mehreren, aufeinander aufbauenden
Teilschritten (Projektgröße, Aufwand, Dauer, Kosten,Phasenaufteilung) vorgenommen.
3. Sie erfordern mit zunehmendem Projektfortschritt immerwieder Aktualisierungen und Verfeinerungen.
4. Die Vorgehensweise sollte im Unternehmen abgestimmt undschriftlich dokumentiert sein.
5. Insbesondere zu Beginn des Projekts sind Bereichsschätzungensinnvoller als Punktschätzungen.
6. Die genauesten Schätzungen beruhen auf Daten aus früherenProjekten des eigenen Unternehmens.
Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting
Netzplan
Netzplan
Für die Planung haben wir bis jetzt eine grobe Zeitplanung proArbeitspaket verwendet. Ein Netzplan ermöglicht eine detaillierterePlanung:
Netzplan DarstellungJeder Vorgang wird als Element mit den folgenden Wertendargestellt:
Abkürzungen: FAZ - Frühester Anfangszeitpunkt, SAZ - SpätesterAnfangszeitpunkt, GP - Gesamtpuffer, FP - Freier Puffer, FEZ -Frühester Endzeitpunkt, SEZ - Spätester Endzeitpunkt
Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting
Netzplan
Netzplan erstellen
Für die Erstellung eines Netzplanes / einer Planung gibt es zweiVorgehensweisen:
VorwärtsplanungRückwärtsplanung
Indem man beide Planungen durchführt erhält man denvorhandenen Puffer.Am Ende der Planung steht die Fertigstellung einer Planung durchdie Terminierung.
Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting
Vorwärtsplanung
Vorwärtsplanung
Für die Vorwärtsplanung gehen Sie wie folgt vor:0. Ermitteln Sie die Abhängigkeiten aller einzelnen Elemente.1. Wählen Sie alle Elemente, die keine Vorgänger haben und
setzen Sie das FAZ auf den Projektstart.2. Setzen Sie bei diesen Elementen das FEZ auf FAZ plus Dauer.3. Bestimmen Sie alle Elemente ohne FEZ und FAZ, die nur von
Elementen mit FAZ und FEZ abhängig sind. Falls die Mengenicht leer ist, folgt Schritt 4.
4. Das FAZ ist das Maximum der FEZ aller Vorgängerelemente.Das FEZ ist FAZ plus Dauer.
5. Gehen Sie zu 3.Die Vorwärtsrechplanung addiert folglich, unter Berücksichtigungder Abängigkeiten, die Dauer der einzelnen Schritte auf.
Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting
Rückwärtsplanung
RückwärtsplanungFür die Rückwärtsplanung gehen Sie wie folgt vor:0. Ermitteln Sie die Abhängigkeiten aller einzelnen Elemente.1. Wählen Sie alle Elemente, die keine Nachfolger haben und
setzen Sie das SEZ auf das Projektende.2. Setzen Sie bei diesen Elementen das SAZ auf SEZ minus
Dauer.3. Bestimmen Sie alle Elemente ohne SEZ und SAZ, die nur von
Elementen mit SAZ und SEZ abhn̈gig sind. Falls die Mengenicht leer ist, folgt Schritt 4.
4. Das SEZ ist das Minimum der SAZ aller Nachfolgerelemente.Das SAZ ist SEZ minus Dauer.
5. Gehen Sie zu 3.Die Rückwärtsplanung addiert folglich, ebenfalls unterBerücksichtigung der Abhängigkeiten, die Dauer der einzelnenSchritte auf.
Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting
Puffer
Gesamtpuffer
Zum ermitteln des Gesamtpuffers betrachten wir ein Beispiel:
BeispielGegeben sei Dauer=3, FAZ=14, FEZ=17, SAZ= 20, SEZ=23.
Der Gesamtpuffer ist
GP = SAZ − FAZ6 = 20 − 14
Ist der Gesamtpuffer = 0, so ist das Element Teil des kritischenPfades.
Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting
Puffer
Freier Puffer
Zum Ermitteln des freien Puffers FPi müssen alle Nachfolger S(i)eines Elementes i betrachtet werden. Dann gilt:
FPi = minj∈S(i)∪i
FAZj − FEZi
Mit dem freien Puffer ist die Zeit angegeben, die den frühestmöglichen Beginn eines Nachfolgers nicht gefährdet.
Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting
Zusammenfassung
Vorteile der Netzplanung
Vorteile der Netzplanung:leicht verständliche, anschauliche und aussagekräftigeDarstellung des gesamten Projektablaufesschnell erfassbar und leicht aktualisierbar (falls digitalvorhanden)kritischer Pfad und Bottlenecks/Engpässe direkt ersichtlichErstellung eines Netzplanes führt meist zum Überdenken allerZusammenhängeführt zu belastbaren Terminen für Arbeitspakete undTeilprojekten
Netzplanung wird häufig in Bereichen verwendet, in denen dieZuständigkeit für Aufgaben klar getrennt werden kann.(Anlagenbau, Bauwesen)
Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting
Zusammenfassung
Nachteile der Netzplanung
Nachteile der Netzplanungdie Abängigkeit von Resourcen ist im allgemeinen nichtdargestelltÄnderungen innerhalb des Projektes können zu einemerhöhten Aufwand führenÄnderungen können zu hohen Controlling Aufwänden führenLiegt der Netzplan nicht digital vor, sind nachträglicheÄnderungen sehr aufwendigSind Elemente nicht grundsätzlich einzelnen abgegrenztenGruppen von Resourcen zuzuordnen, kann dies zufehlplanungen führenIst die Schätzung der Dauer der einzelnen Elemente schlecht,so wirkt sich dies negativ auf den Gesamtplan aus
Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting
Agile
Agiles Projektmanagement
RisikoHaben Sie bereits an Projekten mitgewirkt, die mit agilenProjektmanagementmethoden durchgeführt wurden?
Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting
Agile
Unterschied
Beim agilen PM ist das Management und die Steuerung vonProjekten und Prozessen sehr dynamisch und flexibel gestaltet.Beim klassischen PM erfolgt dies eher strukturiert und seriell.
Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting
Agile
Herkunft des Agilen PM
Agile Methoden stammen ursprünglich aus derSoftwareentwicklung, da die herkömmlichen PM Methoden fürdiesen Bereich oft zu schwerfällig und starr waren.
Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting
Agile
Agiles Manifest
Das Agile Manifest stellt folgende Thesen auf, die sie im Laufe derSoftware entwicklung zu schätzen gelernt haben:
Individuen und Interaktion mehr als Prozesse und WerkzeugeFunktionierende Software mehr als umfassendeDokumentationZusammenarbeit mit dem Kunden mehr alsVertragsverhandlungReagieren auf Veränderung mehr als Befolgen eines Plans
Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting
Agile
Agile Methoden
Iterativinkrementelle VorgehensweiseMöglichst schnell ein funktionsfähiges System liefern, das inkurzen Iterationsschleifen verbessert und erweitert werdenkannTimeboxingEinzelne Iterationen werden in festen Zeitabschnittendurchlaufen, Termine sind also festgelegt. Bei Problemenerfolgt keine Terminverschiebung, sondern eine Anpassung desUmfangs der Versionen.
Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting
Agile
Agile Methoden
Selbstorganisierte TeamsTeammitglieder sind gleichberechtigt. Das Team hatAutonomie, sich selbst so zu organisieren, umArbeitsanforderungen bestmöglich zu erfüllen.Änderungsfreundliche ProjektstrukturAnforderungen und Technologien lassen sich im Verlauf desProjektentwicklungszyklus einfach ändern. Änderungenwerden positiv bewertet. Zehnerregel der Fehlerkosten wirdmöglichst außer Kraft gesetzt, Kostenkurve der Änderungenwird flach gehalten.
Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting
Agile
Vorgehensmodelle
Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting
Agile
Wasserfallmodell
Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting
Scrum
Scrum
ScrumScrum geht davon aus, dass Entwicklungsprozesse so komplex unddynamisch sind, das sie sich im Voraus weder im Ganzen noch inTeilabschnitten sich planen lassen.
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Scrum
Gedränge
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Scrum
Sprints
SprintsProjekte werden in 10 bis 30-tägige Sprints aufgeteilt, in deneneine bestimmte Zahl von Anforderungen aus einer priorisiertenAnforderungsliste (Backlogs) zu implementieren ist.
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Scrum
Gedränge
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Scrum
Rollen
RollenDie Stärke von Scrum liegt in der klaren Zuordnung und Trennungvon Verantwortung. Die Verantwortungen werden in Rollengruppiert: ScrumMaster, Product Owner, Team.
Quelle: Alle folgenden Beschreibungen sind aus Gloger 2011, S67ff.
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Scrum
Product Owner
Product OwnerAufgabe des Product Owner ist es, die Vision zu haben und sie analle plastisch und präzise zu vermitteln.
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Scrum
Product Owner
Der Product Owner treibt das Projekt aus Sicht des Businessvoran.Er kommuniziert eine klare Vision des Produktes, legt dieEigenschaften des Produktes fest, gibt am Ende des Sprintsseine Kommentare zu den Ergebnissen des Sprints ab undbewertet, ob das Team geliefert hat, was es versprach, odernicht.Der Product Owner ist dafür verantwortlich, dass das Teamimmer an den für die Organisation wertvollsten Aspekten desProduktes arbeitet.Durch das kontinuierliche Priorisieren des Product Backlogssteigert er die Profitabilität des Projektes.
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Scrum
Product Owner
Der Product Owner ist nicht Teil des eigentlichenEntwicklungsteams, sondern bildet gemeinsam mit demEntwicklungsteam das übergreifendeScrum-Produkt-Entwicklungsteam.Er verfolgt die gleichen Ziele und ist ihnen genausoverpflichtet wie das Entwicklungsteam.Der Product Owner geht nie ohne Product Backlog in einSprint Planning und setzt sich während eines Sprints für dasTeam ein.
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Scrum
Team
TeamDas Team liefert das Produkt. Es ist dafür verantwortlich, dieVerabredungen mit dem Product Owner einzuhalten.
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Scrum
Team
Das Team liefert das Produkt.Es ist verantwortlich für die Qualität des Produktes.Das Team erarbeitet mit den Anforderern ( Kunden undAnwendern ) die Product Backlog Items und somit dieAnforderungen, analysiert sie, entwickelt das Design,implementiert und testet die Anforderungen und liefert dasProdukt wie vereinbart aus.Das Team verpflichtet sich freiwillig auf die Sprint-Ziele undnimmt so viel in einen Sprint auf, wie es bearbeiten kann.Das Team hat die Autorität, zu tun, was notwendig ist, umdas Ziel zu erreichen, muss sich dabei aber an dieRahmenbedingungen der Organisation und des Projekteshalten.
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Scrum
Team
Jedes Teammitglied hat die Verantwortung, die sich in derRolle Team ausdrückt, und jedes Teammitglied ist für dasGesamtteam verantwortlich.Das Team arbeitet während des Sprints an dem Ziel desSprints, und es arbeitet parallel dazu mit dem Product Ownerund Kunden auf der Produktebene, um die Richtung desProjektes durch das Schätzen und Qualifizieren von ProductBacklog Items mitzugestalten.
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Scrum
Scrum Master
Scrum MasterDie Hauptaufgabe des ScrumMaster ist dabei zu helfen, dass dasEntwicklungsteam so schnell wie möglich vorankommt.
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Scrum
Scrum Master
Der ScrumMaster treibt den Prozess.Der Scrum Master schützt das Team vor äußeren Störungenund er versucht Blockaden, die das Team am produktivenArbeiten hindern, sofort aus dem Weg zu räumen.Der ScrumMaster ist der beste Freund des Teams. SeineHauptaufgabe besteht darin, sowohl den Teammitgliedern alsauch dem Product Owner zu vermittlen, was Scrum ist undwie man mit Scrum seinen Arbeitsprozess gestaltet.Der ScrumMaster tut alles, damit die Kommunikationzwischen Product Owner und Team optimal abläuft.Der Scrum Master ändert die Art und Weise, wie dieTeammitglieder innerhalb einer Organisation arbeiten, indemer die Ideen hinter Scrum lebt und sie Wirklichkeit werdenlässt.
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Zusammenfassung
Agile Methoden
Agile Methoden funktionieren gut in kleineren Projekten:Mit zunehmender Projektgröße steigt der Kommunikations-und Dokumentationsbedarf, damit geht ein großer Teil derAgilität verlorenAgile Projekte bringen mehr Risiken mit sich:Zu einfach und später schwer erweiterbar. DieZusammenarbeit mit Unterlieferanten ist unklar. DieMitarbeiterfluktuation führt zum Verlust von nichtdokumentierten Wissen.Agile Methoden lassen keine Festpreisverträge zu.Sie bilden keine Grundlage für Festpreise, im Gegensatz zurplangetriebenen Vorgehensweise.
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Zusammenfassung
Agile Methoden
Agile Methoden sind gut bei überschaubarenSoftwareprojekten einsetzbar.Für fertigungsnahe Phasen bei der Entwicklung größererphysischer Produkte sind agile, ingenieurtechnische Methodenschwer vorstellbarDie Einführung agiler Praktiken in herkömmlichenUnternehmensstrukturen ist mit erheblichen Aufwandverbunden.Sie kommt einem kulturellen Wandel gleich, der alseigenständiges Organisationsänderungsprojekt betrachtet undmit einem darauf ausgerichteten Change Managementunterstützt werden sollte.
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Risiken
Was ist ein Risiko?
Bevor wir mit dem Riskmanagement starten, stellt sich diefolgende Frage:
RisikoWas ist ein Risiko, was ist ein Problem, was ist eine Gefahr, was isteine Herausforderung?
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Risiken
Ziel des Risikomanagements
Risikomanagement ist ein wichtiges Planungs- undSteuerungsinstrument des Projektmanagements mit dem Ziel
Risiken frühzeitig zu erkennen.Mitigations/Abwehrmassnahmen zu identifizieren.Bewertung der Risiken
Bewertung eines Risikos ist gegeben durch
Risk = Damage(bzw .Asset) · Eintrittswahrscheinlichkeit
Grundlegende Norm für Risikomanagement ist ISO31000.
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Risiken
Fiktives Projekt
AufgabeErstellen Sie eine Risikoliste für ihr fiktives Projekt und stellen Siedie Top 10 Risiken mit Bewertung und Mitigation vor.
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Risiken
Risikotypen
Eine Übersicht über gängige RisikotypenTeam-Risiken (Teamzusammensetzung, Bottlenecks,Kompetenzen)Technische Risiken (z.B. zu viel neue Technik, alte Technikbeim Kunden)Methodische Risiken (z.B. Vorgehensmodell des Kunden)Kunden-Risiken (z.B. Akzeptanz, Verhinderer,Kunden-Know-how)Fachliche RisikenManagement-RisikenPlanungs-RisikenOperationale Risiken
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Risiken
Risikomanagement
Quelle: C. Ebert, in: Tiemeyer, Kap. 15, S. 516
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Risiken
Risikoklassifikation
Quelle: C. Ebert, in: Tiemeyer, Kap. 15
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Risiken
Risikoeinflussmatrix
Quelle: C. Ebert, in: Tiemeyer, Kap. 15
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Risiken
Risikomanagement - Checkliste
Der Unterschied zwischen Risiko (Ursache) und Problem(Effekt) ist im ganzen Unternehmen bekannt - und wirdproaktiv gelebt.Projekte haben spezifische und messbare Ziele.Projekte haben ein Kosten-Nutzen-Analyse auf der Basis derAnforderungen.Jedes Projekt hat einen Projektplan, den der Projektmanagerpflegt und periodisch mit dem Steuerkreis durchspricht.Jedes Projekt hat eine konkrete Risikoliste, die derProjektmanager pflegt und periodisch mit dem Steuerkreisdurchspricht.
Quelle: C. Ebert, in: Tiemeyer, Kap. 15
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Risiken
Risikomanagement - Checkliste
Aktionen zum Risikomanagement (Abschwächung,Vermeidung, Verlagerung) werden geplant und verfolgt.Die Risiken werden regelmäßig neu bewertet.Projekte werden inkrementell geplant und entwickelt. DerProjektfortschritt wird anhand des erreichten Werts (sog.Earned Value) verfolgt.Externe Vereinbarungen und Änderungen nach Projektstartwerden nur nach erfolgtem Risikomanagement getroffen.
Quelle: C. Ebert, in: Tiemeyer, Kap. 15
Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting
Empfänger und Inhalt
Stakeholder für das Statusreporting
Quelle: Accenture
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Empfänger und Inhalt
Welche Inhalte sollten in einen Status
ScopeAchievementsNext StepsTermineKostenQualitätResourcenRisiken
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Empfänger und Inhalt
Berichtsplan
Quelle: Tiemeyer, Kap. 11, S. 379
Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting
Reports
Beispielreport
Quelle: Continental
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Reports
Ampel
AmpelWann hat eine Ampel welche Farbe?
Grün : Alle Ampel zu untergeordneten Themen sind grün undder Schwerpunkt hat kein mittel bis hohes RisikoGelb : Alle Ampeln zu untergeordneten Tehmen sind gelboder grün und es gibt ein mittleres oder hohes Risiko odereine untergeordnete Ampel ist gelbRot : Eine untergeordnete Ampel ist rot oder der Plan bzgl.des Schwerpunktes ist nicht mehr zu erfüllen
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Reports
Statusmeeting
Wie ändert man einen Projektplan?
Beispiel ZeitEin Meilenstein in Ihrem Projekt ist nicht mehr zu halten
1. Die Zeit auf rot setzen - Ziel ist nicht mehr zu erreichen2. Mindestens 2 Vorschläge vorbereiten3. Vorschläge den passenden Stakeholdern vorstellen und
Entscheidungen protokollieren4. Plan anpassen und Ampel auf grün setzen
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Statusmeeting
Statusmeeting
Folgendes sollte in Statusmeetings beachtet werden:Reports müssen fertig sein und zentral einsehbarReports müssen selbsterklärend seinÄnderungen an Reports sind zu protokollierenDie Reportvorlage muss eingehalten werdenStatusmeeting dient dem vermitteln des Status - detaillierteLösungen sollten in anderen Meetings gefunden werden
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Statusmeeting
Statusmeeting
Fiktives ProjektWelche Statusmeetings würden Sie für Ihr Projekt planen?Wie häufig?Welche Teilnehmer?
Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting
Statusmeeting
Statusmeeting
HausaufgabeErstellen Sie einen Statusbericht für jedes Ihrer APs
Falls Sie keine APs gebildet haben, verwenden Sie die folgenden:AppSchnittstellenLegal u. BillingTestQualitätssicherung
Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting
Statusmeeting
Statusmeeting
StatusmeetingWofür kann das Statusmeeting noch dienen?
Entscheidungen herbeiführenTransparenz für Projektmitarbeiter erhöhenWiederholen von gemeinsamen Zielen - TeambuildingStimmungen einfangenEskalationen vorbereitenProjekplantänderungen durchführen
Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting
Statusmeeting
Statusmeeting
StatusmeetingWozu sollte das Statusmeeting nicht dienen?
Suche von Lösungen von einzelnen ProblemenEinbringen von Changerequests oder Featurerequests an dasProjekt...
Earned Value Analysis Team Projektabschluss
Übersicht
Quantitatives Fortschrittscontrolling
Ziel des EVA ist, durch einfache Gegenüberstellungen von Kosten,Mehrwert, Plan und Soll, Aussagen über den Projektfortschritt zubekommen.Betrachten wir ein einfaches Beispiel
Ein Verputzer soll in 10 Stunden eine Wohnung verputzen.Der Gesamtwert des Gewerks setzt sich zusammen aus EUR300 für Arbeitslohn (30 Euro pro Stunde) und EUR 700 fürden Putz.
Fragestellung im Rahmen der EVAAngenommen wir schauen nach 4 Stunden auf das Projekt,welchen Fortschritt und welche Kosten sind zu erwarten?
Earned Value Analysis Team Projektabschluss
Begriffe
Vorgehensweise
Aufstellen des Projektstrukturplanes mit Arbeitspaketen undTeilpaketenSchätzen der notwendigen Ressourcen (Aufwände inPersonentagen (int. / ext.), Materialien, etc. )Dieser Plan wird somit als Basisplan für alle folgendenRechnungen herangezogen.
Earned Value Analysis Team Projektabschluss
Begriffe
Plankosten PC
Die Plankosten ergeben sich aus den geschätzten Kosten inden ArbeitspaketenBei dem Verputzer wären die PC = 1000 = 300 + 700 EUR.Gehen wir davon aus, dass der Aufwand linear ist, so kostetdas Projekt 100 EUR pro Stunde
FrageWie würde der PC für ein IT Projekt aussehen?
Earned Value Analysis Team Projektabschluss
Begriffe
Istkosten AC
Die Istkosten (Actual Cost) sind die tatsächlich aufgelaufenenKosten zum Zeitpunkt tSei t = 3, wir betrachten also den Verputzer nach 3 Stunden.Der Verputzer hat zwei Auszubildende für 10 Euro pro Stundedazu genommenDer Putz war 20 Prozent teurer und es sind schon 40 ProzentverbrauchtArbeitslohn: 3 · 30 + 2 · 3 · 10 = 150Material: 0.4 · 700 · 1.2 = 336Die Istkosten sind 486 = 150 + 336
Earned Value Analysis Team Projektabschluss
Begriffe
Fertigstellungswert EV
Der EV stellt dem Arbeitsfortschritt / Fertigstellungsgrad(Earned Value) zum Zeitpunkt t entsprechenden Gesamtwertdes Gewerks darFertigstellungswert (EV) = Projektbudget · prozentualerArbeitsfortschrittSei t = 3, wir betrachten also den Verputzer nach 3 Stunden.Der Verputzer hat bereits 40 Prozent verputzt bei einemGesamtwert von 1000 EUREV = 0.4 · 1000 = 400
FrageWelche EV erwarten wir für unser IT Projekt im Januar?
Earned Value Analysis Team Projektabschluss
Begriffe
Planabweichung SV
Die Schedule Variance (Planabweichung) gibt die Abweichungzwischen Plan und Ist anPlanabweichung (SV) = Fertigstellungswert (EV) -Plankosten (PC)Falls SV < 0 ist das Projekt in ZeitverzugFalls SV > 0 ist das Projekt im PlanBeim Verputzer: SV = 400 − 300 = 100 das Projekt liegt gutin der Zeit
FrageWelche SV erwarten wir für das IT Projekt im Januar?
Earned Value Analysis Team Projektabschluss
Begriffe
Kostenabweichung CV
Die Cost Variance (Kostenabweichung) gibt die Abweichungzwischen Plankosten und Istkosten anKostenabweichung (CV) = Fertigstellungswert (EV) -Istkosten (AC)Beim Verputzer: SV = 400 − 486 = −86 das Projekt wirdalso teurer
FrageWelche CV erwarten wir für das IT Projekt im Januar?
Earned Value Analysis Team Projektabschluss
Begriffe
Zeiteffizienz SPI
Der Schedule Performance Index (Zeiteffizienz) gibt einenAnhaltspunkt wie weit sich das Projekt zeitlich im plansollbefindetZeiteffizienz (SPI) = Fertigstellungswert (EV) / Plankosten(PC)SPI > 1 zeigt an, dass das Projekt schneller als geplantverläuft.SPI < 1 zeigt an, dass das Projekt langsamer als geplantverläuft.Beim Verputzer: SPI = 400/300 = 1, 34 das Projekt liegtzeitlich besser als geplant
FrageWelche SPI erwarten wir für das IT Projekt im Januar?
Earned Value Analysis Team Projektabschluss
Begriffe
Kosteneffizienz CPI
Der Cost Performance Index (Zeiteffizienz) misst den Wertder geleisteten Arbeit gegen die IstkostenKosteneffizienz (CPI) = Fertigstellungswert (EV) / Istkosten(AC)SPI > 1 zeigt an, dass das Projekt weniger kostet als geplantverläuft.SPI < 1 zeigt an, dass das Projekt mehr kostet als geplantverläuft.
Earned Value Analysis Team Projektabschluss
Begriffe
Kosteneffizienz CPI
Beim Verputzer: CPI = 400/486 = 0, 82 das Projekt wirdmehr kosten als geplantLäuft das Projekt so weiter muss mit Gesamtkosten von4864 · 10 = 1215 gerechnet werdenDies ist auch der EAC (Estatimate at Completion) Wert.(EAC = 1215).
Earned Value Analysis Team Projektabschluss
Diagramme
PC
Earned Value Analysis Team Projektabschluss
Diagramme
AC EV
Earned Value Analysis Team Projektabschluss
Diagramme
SPI SV
Earned Value Analysis Team Projektabschluss
Diagramme
CV CPI
Earned Value Analysis Team Projektabschluss
Einordnung
EVA
Welche Eigenschaften eines Projektes erhöhen oder verringern dieAussagekraft einer EVA?
PositivDas Projekt verläuft nahezu stetigProjektaufwand und Fertigstellung sind stückweise linearDas Messen der Basiswerte benötigt nur geringen AufwandDer EV ist sehr gut messbar / kann nicht verhandelt werdenExterne variable Kosten werden Zeitnah in Rechnung gestellt
Earned Value Analysis Team Projektabschluss
Einordnung
EVA
Welche Eigenschaften eines Projektes erhöhen oder verringern dieAussagekraft einer EVA?
NegativProjektaufwand und Fertigstellung weisen Sprünge auf(Ferien, Werksverträge, Fiskaljahrwechsel, ...)Das Messen der Basiswerte benötigt hohen Aufwand (EVkann nicht direkt abgelesen werden)Indirekte Kosten zwischen Projekten können nicht erfasstwerdenBei großem Verzug zwischen Aufwand und Rechnungsstellungkönnen die Cost Basiswerte nur geschätzt werden
Earned Value Analysis Team Projektabschluss
Übersicht
Einflussfaktoren im Projekmanagement
Earned Value Analysis Team Projektabschluss
Übersicht
Teams im Projektmanagement
ThemenTeamphasenZusammensetzung von TeamsTeamaufbauReflektion
Earned Value Analysis Team Projektabschluss
Teamphasen
Teamphasen
Phasen der TeamarbeitBei einer Teamarbeit unterscheidet man im Allgemeinen 4Phasen (Tuckermodell)In den meisten Fällen kann man die Phasen (Sub-)Team undThemenspezifisch zuordnenEs kann auch vorkommen, dass Teammitglieder inunterschiedlichen Phasen sind.
Earned Value Analysis Team Projektabschluss
Teamphasen
Phasenmodelle
Earned Value Analysis Team Projektabschluss
Teamphasen
Phasenmodelle
Earned Value Analysis Team Projektabschluss
Teamphasen
Phasenmodelle
Earned Value Analysis Team Projektabschluss
Teamphasen
Teamphasen
Phasen in der TeamarbeitWelche Phase sagt Ihnen persönlich am meisten zu?Wie schätzen Sie Ihre Kommilitonen ein?In welcher Phase wird der Projektleiter in welcher FormbenötigtWas sind die Aufgaben des PL in der jeweiligen Phase?Welche Maßnahmen helfen in welcher Phase?Kann man die Phasen auch auf Kunden / Supplier / allgm.Stakeholder übertragen?
Earned Value Analysis Team Projektabschluss
Zusammensetzung
Teamzusammensetzung
Teamrollen nach BerlbinNeuerer/ErfinderWegbereiter/WeichenstellerKoordinator/IntegratorMacherBeobachterTeamarbeiter/MitspielerUmsetzerPerfektionistSpezialist
Es gibt weitere Modelle, z.B. MBTI (Myers Briggs Type Indicator)
Earned Value Analysis Team Projektabschluss
Zusammensetzung
Teamzusammensetzung
Neuerer/ErfinderRollenbeitrag: bringt neue Ideen einCharakteristika: unorthodoxes Denkenzulässige Schwächen: oft gedankenverloren
Wegbereiter/WeichenstellerRollenbeitrag: entwickelt KontakteCharakteristika: kommunikativ, extrovertiertzulässige Schwächen: oft zu optimistisch
Earned Value Analysis Team Projektabschluss
Zusammensetzung
Teamzusammensetzung
Koordinator/IntegratorRollenbeitrag: fördert EntscheidungsprozesseCharakteristika: selbstsicher, vertrauensvollzulässige Schwächen: kann als manipulierend empfundenwerden
MacherRollenbeitrag: hat Mut, Hindernisse zu überwindenCharakteristika: dynamisch, arbeitet gut unter Druckzulässige Schwächen: ungeduldig, neigt zu Provokation
Earned Value Analysis Team Projektabschluss
Zusammensetzung
Teamzusammensetzung
BeobachterRollenbeitrag: untersucht Vorschläge auf MachbarkeitCharakteristika: nüchtern, strategisch, kritischzulässige Schwächen: mangelnde Fähigkeit zur Inspiration
Teamarbeiter/MitspielerRollenbeitrag: verbessert Kommunikation, bautReibungsverluste abCharakteristika: kooperativ, diplomatischzulässige Schwächen: unentschlossen in kritischen Situationen
Earned Value Analysis Team Projektabschluss
Zusammensetzung
Teamzusammensetzung
UmsetzerRollenbeitrag: setzt Pläne in die Tat umCharakteristika: diszipliniert, verlässlich, effektivzulässige Schwächen: unflexibel
PerfektionistRollenbeitrag: vermeidet Fehler, stellt optimale ErgebnissesicherCharakteristika: gewissenhaft, pünktlichzulässige Schwächen: überängstlich, delegiert ungern
Earned Value Analysis Team Projektabschluss
Zusammensetzung
Teamzusammensetzung
SpezialistRollenbeitrag: liefert Fachwissen und InformationCharakteristika: selbstbezogen, engagiert, Fachwissen zähltzulässige Schwächen: verliert sich oft in technischen Details
Earned Value Analysis Team Projektabschluss
Zusammensetzung
Teamzusammensetzung
Fragen und Aufgaben:Welche Rollen ordnen Sie sich selbst zu?Mit welchen Rollen würden Sie gerne zusammenarbeiten?Wen würden Sie mit auf eine Reise zum Mars (Dauer 3 Jahre)mitnehmen?Wie können diese Modelle beim Teambuilding helfen?
Earned Value Analysis Team Projektabschluss
Teamaufbau / Weiterentwicklung
Teamaufbau und Weiterentwicklung
Folgende Sachverhalte sind zu unterscheiden:Persönliche WeiterentwicklungWeiterentwicklung des Teams
Für beide Weiterentwicklungen sollten die Ziele klar definiert undmiteinander vereinbar sein.
Earned Value Analysis Team Projektabschluss
Teamaufbau / Weiterentwicklung
Teamaufbau und Weiterentwicklung
Persönliche Weiterentwicklung:Was sind Ihre kurz-, mittel- und Langfristigen Ziele?Wie glaube Sie verändern sich diese Ziele im Laufe dernächsten 5, 10, 20 Jahre?Welche Einflussfaktoren gibt es?Sollte ein Projektleiter Ihre persönlichen Ziele kennen?
Earned Value Analysis Team Projektabschluss
Reflektion
Reflektion
Zur Reflektion der eigenen Rolle im Team oder des Teamsinsgesamt, bieten sich folgende Möglichkeiten:
Teamworkshops mit offenen Diskussionen(Anonyme) Befragungen zur Teamsituation / persönlichenEntwicklungHinzuziehens eines Moderators/Coaches...
Earned Value Analysis Team Projektabschluss
Übersicht
Projektabschluss
Der Projektabschluss stellt den letzten Schritt innerhalb einesProjektes dar. Angestrebt wird die plangerechte Beendigung desProjektes in dem alle Anforderungen
innerhalb der Zeit (in Time)innerhalb des finanziellen Rahmens (in Budget)
erfüllt werden.Folgende Alternativen Projektabschlüsse sind möglich
Abbruch des ProjektesAushöhlung des ProjektesDehnung des Projektes
Earned Value Analysis Team Projektabschluss
Übersicht
Abbruch eines Projektes
Ein Projektabbruch kann aus folgenden Gründen stattfinden:Misslingen des ProjektesZieländerung beim AuftraggeberErfolglosigkeit bei der Erarbeitung der ProjektlösungAblehnung der Projektlösung vom Auftraggeberzu hohe Dauer oder zu hohe Kosten des Projektes
Earned Value Analysis Team Projektabschluss
Übersicht
Aushöhlung eines Projektes
Eine Aushöhlung eines Projektes erfolgt meist erst nach derErledigung einzelner Projektaufgaben.
Projektmitglieder werden mit wichtigeren oder dringlicherenAufgaben betrautEinzelne Aufgabenstellungen werden anderen ProjektenzugewiesenProjektbudget wird gekürzt oder muss an andere Projekteabgegeben werdenWichtige Stakeholder stehen nicht mehr zur Verfügung undhaben keine benannten Nachfolger
Eine Aushölung kann dazu führen, dass das Projekt als leere Hülleweiter läuft und später wegen Erfolglosigkeit eingestellt wird.
Earned Value Analysis Team Projektabschluss
Übersicht
Aushöhlung eines Projektes
FrageWas könnte ganz konkret dazu führen, dass das Ihr fiktives Projektausgehöhlt wird?Was ist Ihrer Meinung nach wahrscheinlich? Was würden Siedagegen unternehmen?
Earned Value Analysis Team Projektabschluss
Übersicht
Dehnung eines Projektes
Bei der Dehnung eines Projektes ist das primäre Projektziel zwarerreicht, aber die Menge der nicht erledigten sekundären Zieleführt dazu, dass kein formaler Projektabschluss durchgeführt wird.
Earned Value Analysis Team Projektabschluss
Abschlussarbeiten
Abschlussarbeiten
Zu den Abschlussarbeiten gehören die folgenden Aufgaben:AbschlusskontrolleProjektnachweisProjektabwicklungÜberführung - Transition
Abhängig vom Projekt können weitere Aufgaben hinzukommen.
Earned Value Analysis Team Projektabschluss
Abschlussarbeiten
Abschlusskontrolle
Ziel der Abschlusskontrolle ist es, das Gesamtergebnis desProjektes zu ermitteln.Das Gesamtergebnis setzt sich aus zwei Aspekten zusammen
Kosten des ProjektsErfolg des Projekts
Welche Faktoren werden folglich nicht berücksichtigt?
Earned Value Analysis Team Projektabschluss
Abschlussarbeiten
Abschlusskontrolle - Kosten
In der Kosten-Abschlusskontrolle soll durch eine Nachkalkulationdes Projektes der tatsächliche Aufwand ermittelt und mit demgeplanten Aufwand verglichen werden.Folgende Aufwände sind anzugeben:
MitarbeitereinsatzInvestitionenProduktkostenNachforderungenoffene PunkteReisekosten...
Earned Value Analysis Team Projektabschluss
Abschlussarbeiten
Abschlusskontrolle - Erfolg
In der Erfolg-Abschlusskontrolle soll aufgezeigt werden, inwieweitdie im Projektauftrag genannten Projektziele erreicht und alleProjektaufgaben ausgeführt wurden:
LösungsqualitätTermineinhaltungQuantitative ZielerreichungOffene RisikenMögliche Nachforderungen...
Earned Value Analysis Team Projektabschluss
Abschlussarbeiten
Projektnachweise
Zum Abschluss eines Projektes gehören folgende ProjektnachweiseAbnahmeprotokollAbschlussbericht
Earned Value Analysis Team Projektabschluss
Abschlussarbeiten
Abnahmeprotokoll
Das Abnahmeprotokoll dient der Abnahme der Projektlösung durchden Auftraggeber bzw. den zuständigen Fachbereich. In demProtokoll können darüber hinaus die folgenden Sachverhaltedokumentiert werden:
noch gegebene Mängelerforderliche Nachbesserungensich dadurch ergebende Minderungen
Das Abnahmeprotokoll ist für den Auftragnehmer wesentlich, da imAllgemeinen nur mit einem Abnahmeprotokoll eine Rechnunggestellt werden kann.
Earned Value Analysis Team Projektabschluss
Abschlussarbeiten
Abschlussbericht
Im Gegensatz zum Abschlussprotokoll ist der Abschlussbericht fürden Auftraggeber und Projektleiter gedacht.Der Abschlussbericht enthält typischerweise folgende Punkte:
ProjektlösungProbleme bei der ProjektdurchführungProjektergebnisseProjektmängelGründe für Projektmängel
Weitere Dokumentationen können gefordert werden (z.Bsp. diePränsetation des Projektes oder ander PR Dokumentationen).
Earned Value Analysis Team Projektabschluss
Projektabwicklung
Projektauflösung
Bestandteile der letzten Phase eines Projektes sind typischerweiseAnerkennung der MitarbeiterVermittlung der MitarbeiterArchivierung der UnterlagenRückgabe der SachmittelDurchführung von Abschlussveranstaltungen
Earned Value Analysis Team Projektabschluss
Projektabwicklung
Anerkennung der Mitarbeiter
Die Anerkennung der Mitarbeiter kann auf verschiedene Weisenerfolgen
BelobigungAuszeichnungPrämierungIncentives
Earned Value Analysis Team Projektabschluss
Projektabwicklung
Vermittlung der Mitarbeiter
Eine Vermittlung in andere Aufgabenbereicheneue ProjekteProjektumsetzungfrüheren Arbeitsplatzneuen Arbeitsplatz
Dies kann im Fall eines erfolglosen Projektes eine Herausforderungdarstellen.
Earned Value Analysis Team Projektabschluss
Projektabwicklung
Archivierung von Unterlagen
Die Dauer der Archivierung ist gesetzlich festgelegt.Abhängig von der Dauer ist zum einen das Speichermedium undzum anderen das Format wichtig.Das Format sollte offen / public und nicht von Hardware abhängigsein.
Earned Value Analysis Team Projektabschluss
Projektabwicklung
Rückgabe der Sachmittel
Dies ist vor allem bei Dienstleistungsprojekten der Fall.Sachmittel sind
HardwareAusweiseBücher, DokumenteLizenzenZeichnungenSchlüssel
Darunter fällt auch das Löschen von Testdaten, falls sie nicht ineinem Folgeprojekt oder Service genutzt werden.
Earned Value Analysis Team Projektabschluss
Projektabwicklung
Durchführung von Abschlussveranstaltungen
Diese können folgende Formen annehmenAbschlussfeierWorkshop zu einem Thema, z.Bsp. Lessons LearnedAbschlussessenGemeinsame Teilnahme an Konferenzen...
FrageSollte bei einem erfolglosen Projekt eine Abschlussveranstaltungdurchgeführt werden?