IT Projekt Portfolio Management Stefan Haltmeier Seminar Informationsmanagement, Lehrstuhl für Informationssysteme, Universität Fribourg, Schweiz eingereicht bei Prof. Andreas Meier Daniel Fasel 09.05.2008 Inhaltsangabe In dieser Arbeit soll in einem ersten Schritt der theoretische Hintergrund des IT Projekt Port- folio Managements (IT PPM) erläutert werden. Nachdem auf das Business Alignment und das Projektportfolio Office (PMO) eingegangen wurde, wird der Projektportfolio Manage- ment Prozess vorgestellt. In einem zweiten Teil wird dann basierend auf dem theoretischen Hintergrund das IT PPM in der Praxis beleuchtet. Als Referenzunternehmen wurden die Schindler Informatik AG und die Ericsson AG gewählt. Anhand von zwei Interviews mit den verantwortlichen Projektportfolio-Managern soll gezeigt werden, wie das PPM in der Praxis aufgebaut ist und wie die Projekte in solch grossen Unternehmen koordiniert werden.
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IT Projekt Portfolio Management
Stefan Haltmeier Seminar Informationsmanagement, Lehrstuhl für Informationssysteme, Universität Fribourg,
Schweiz
eingereicht bei
Prof. Andreas Meier Daniel Fasel
09.05.2008
Inhaltsangabe
In dieser Arbeit soll in einem ersten Schritt der theoretische Hintergrund des IT Projekt Port-
folio Managements (IT PPM) erläutert werden. Nachdem auf das Business Alignment und
das Projektportfolio Office (PMO) eingegangen wurde, wird der Projektportfolio Manage-
ment Prozess vorgestellt. In einem zweiten Teil wird dann basierend auf dem theoretischen
Hintergrund das IT PPM in der Praxis beleuchtet. Als Referenzunternehmen wurden die
Schindler Informatik AG und die Ericsson AG gewählt. Anhand von zwei Interviews mit den
verantwortlichen Projektportfolio-Managern soll gezeigt werden, wie das PPM in der Praxis
aufgebaut ist und wie die Projekte in solch grossen Unternehmen koordiniert werden.
Abbildung 10: Project Management Process at Ericsson………………………19
IT Projekt Portfolio Management
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Theoretischer Teil
1. Einleitung IT-Führungskräfte stehen heute täglich unter dem Druck, die IT-Kosten zu minimieren,
gleichzeitig die Leistungsqualität zu erhöhen, dies unter Berücksichtigung aller Ge-
schäftsanforderungen und zudem noch mit limitierten Ressourcen. Dies stellt CIO’s vor
ein grundsätzliches Problem: Wie kann die Gesamtheit der Forderungen mit den zum Teil
konkurrierenden Zielen in Einklang gebracht werden, um schlussendlich den Unterneh-
menswert zu steigern? 1
Bei der Beurteilung von IT-Investitionen gibt es eine Reihe von Schwierigkeiten, welche
beachtet werden müssen:
Meist sind die IT-System-Landschaften in den Unternehmen so komplex, dass es schwie-
rig ist die Investitionskosten einzelner Systeme und Applikationen korrekt zuzuordnen.
Weiter ist es auch nicht immer einfach, die strategische Relevanz solcher Investitionen im
Vorhinein zu bestimmen, da der Nutzen der IT meist nicht direkt ersichtlich wird und erst
nach einer gewissen Zeit von der Fachbereichsseite erkannt wird. Zudem sind IT Investi-
tionsprojekte meist durch ihre Langfristigkeit geprägt, was die Planung der verschiedenen
Projekte im Umfeld von sich laufend verändernden Geschäftsbedingungen erschwert 2
Grundsätzlich ist die Zielsetzung für IT-Projekte schnell genannt: Am Ende soll das Er-
gebnis mit den ursprünglichen Wünschen übereinstimmen – bei eingehaltenen Kosten-
und Zeitvorgaben. Da in den meisten Unternehmen viele Vorhaben um die knappen Res-
sourcen konkurrieren, geht jedoch der Überblick schnell verloren. 3
Um nun die einzelnen IT-Projekte untereinander zu koordinieren, diese mit der Unter-
nehmensstrategie abzustimmen, die Ressourcen optimal einzusetzen und den Umsatz zu
maximieren, nutzen viele Unternehmen einen Portfoliomanagementansatz für die finale
Entscheidung über die verschiedenen Projekte.
Ein IT Portfolio zeigt somit unter anderem auf, welche Projekte durchzuführen sind, wann
mit welchen Projekten begonnen werden kann, wann ein Projekt abgeschlossen sein muss,
welche Projekte parallel realisiert werden können, in welcher Reihenfolge die Projekte re-
1 Vgl. Schwarz/Röthele (2007), S.32 2 Vgl. Jenny (1997), S.25 3 Vgl. Born (2007), S. 94
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Separatedbusiness and IT-
strategies
Aligned businessand IT-strategies
Integratedstrategies
Businessstrategy
IT strategy
Businessstrategy
IT strategy
Integratedstrategy
time
Separatedbusiness and IT-
strategies
Aligned businessand IT-strategies
Integratedstrategies
Businessstrategy
IT strategy
Businessstrategy
IT strategy
Integratedstrategy
time
Separatedbusiness and IT-
strategies
Aligned businessand IT-strategies
Integratedstrategies
Businessstrategy
IT strategy
Businessstrategy
IT strategy
Integratedstrategy
time
alisiert werden können, wann welche Investitionen getätigt werden sollen, wie hoch der
Realisierungsaufwand sein wird, etc. 4
Im Folgenden wir einleitend auf das „Alignment“ eingegangen, welches IT & Fachbe-
reichsstrategie zusammenrücken lässt. Des Weiteren soll das Portfolio Management Of-
fice (PMO) vorgestellt und dessen Organisation, Aufgaben und Governance-Faktoren be-
stimmt werden. Als Hauptteil des theoretischen Hintergrundes dieser Arbeit wird auf den
Projektportfolio-Management-Prozess eingegangen, welcher als Ausgangspunkt für den
praktischen Teil gelten soll.
2. Business Alignment „Business Alignment“ oder „Strategic Alignment“ bezeichnen die Anpassung der IT an
die Anforderungen aus dem Fachbereich (Business Seite). Anders gesagt versteht man un-
ter diesen zwei Bezeichnungen die Annäherung der IT- mit der Business-Strategie, um
eine ganzheitliche Strategie zu entwickeln. In Abbildung 1 wird diese Integration der IT-
Strategie in die Business Strategie der Zeit gegenüber gestellt. Das Ziel ist es eine Strate-
gie zu entwickeln, welche flexibel auf Marktveränderungen reagieren kann. In einem
zweiten Schritt werden dann Fachbereichsinitiativen/-projekte wie auch Projekte seitens
der IT nach der Corporate Strategy ausgerichtet.
Abbildung 1: Integration der Business und IT-Strategien (in Anlehnung an Schindler INF Präsentation)
4 Vgl. Jenny (1997), S.25
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Es reicht somit nicht, die einzelnen Projekte nur nach dem magischen Projektmanage-
mentdreieck (Kosten, Qualität und Zeit) zu optimieren, sondern der kontinuierliche Ab-
gleich des Projektportfolios mit der Unternehmensstrategie ist unabdingbar.5
Durch den integrierten Strategieansatz lässt es sich schneller auf Veränderungen im Markt
reagieren, da die Bereitstellungszeit von IT Services reduziert werden kann, die Qualität
der Anwendungen & Services gesteigert und die Betriebs- und Wartungskosten gesenkt
werden können.
Das „Business Alignment“ verstärkt jedoch den Druck auf die IT-Budgets und dies führt
dazu, dass eine effektive Steuerung der verschiedenen Initiativen und Projekte nötig
wird.6
Die Koordination der einzelnen Projekte und das Abstimmen der Initiativen auf mögliche
Wechsel in der integrierten Strategie ist unter anderem die Aufgabe des Portfolio Mana-
gement Office (PMO). Im folgenden Kapitel wird noch genauer auf die verschiedenen
Aufgaben des PMO eingegangen.
3. Portfolio Management Office (PMO) Das PMO ist eine Schirmorganisation für alle IT-Projekte in einem Unternehmen und un-
terstützt die verschiedenen Projektmanager.
Eine mögliche Definition für das PMO gibt Elkins (2003): „A project office is a corporate
management organization that evaluates, measures, and essentially enforces the perform-
ance and interaction of the implementation of IT project processes across a company’s
business units”.7
3.1. Aufgaben des PMO Da PMO’s in verschiedenen Unternehmen nach Grösse, Struktur und Verantwortung
variieren, sind auch die Aufgaben des PMO je nach Organisation verschieden.
Um nun das Projektportfolio durchzusetzen und aufrechtzuerhalten, ergeben sich ver-
schiedene Aufgaben für das PMO.
Grundsätzlich lassen sich die Aufgaben eines PMO in die folgenden vier Gebiete glie-
dern: Entscheidungsunterstützung des Managements, Management der AARK (Asset,
Architecture, Resource und Knowledge), Prozessentwicklung & –durchführung und
Durchführung der Qualitätskontrolle. In Abbildung 2 sind die vier Aufgabenblöcke 5 Vgl. Bonham (2005), S.51f 6 Vgl. Kauer (2007), S.6f / Bonham (2005), S. 37ff 7 Vgl. Elkins (2003)
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des IT PMO dargestellt. Die zwei möglichen IT-Projektantragsarten, „Top-Down“ aus
der erarbeiteten IS-Architektur her oder basierend auf der Unternehmensplanung und
„Bottom-Up“ seitens der Mitarbeiter aus der Fachabteilung, sind durch die zwei verti-
kalen Pfeile dargestellt.8
Abbildung 2: Aufgaben des Project Management Office (in Anlehnung an Bonham (2005), S.24-26)
Support Executives: Führungskräfte müssen wissen, wie es aktuell um das Projekt-
portfolio steht, so dass die Projektpriorisierung angemessen durchgeführt werden
kann. Das PMO kann diese Informationen dem Management Board zur Verfügung
stellen mit Hilfe von Project Collaboration-Tools. In Abbildung 3 ist eine Auswahl der
wichtigsten und meist verbreiteten Projekt- und Portfoliomanagementsysteme darge-
stellt. Diese Tools sollen nicht nur den Entscheidungsträgern die Möglichkeit geben,
das Portfolio anzugleichen, sondern sollen auch Feedback bezüglich Veränderungen
der Ressourcen geben, bei allfälligen Abänderungen des Portfolios.
Portfolio Valuation beinhaltet die Portfolio Priorisierung, welche genauer im Kapitel 4
Projekt Portfolio Management Prozess behandelt wird.9
8 Vgl. Bonham (2005), S. 24-26 9 Vgl. Bonham (2005), S. 25
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Abbildung 3: Projekt- und Portfoliomanagementsysteme (Quelle: Born 2007, S.98f)
Manage AARK: Redundante und unterbenützte IT-Assets, überlappende Architektu-
ren, falsch verwendete Personalressourcen und verlorenes Wissen sind allgemeine
Probleme in IT Organisationen. Daher widmet sich das PMO auch dem AARK Mana-
gement.
Ein Aufgabenbereich des Architektur Managements ist es sicherzustellen, dass die IT-
Architektur implementierbar und verständlich ist. Die Aufgabe des PMO ist es, als
Vermittler zwischen den Projektinitianten und dem IT-Architekturteam zu agieren, um
sicherzustellen, dass die einzelnen Projekte mit der IT-Architektur vereinbar sind.
Ein Aufgabenbereich des Asset Management ist es, das Inventar von gekauften HW-
& SW-Lizenzen zwischen Projekten zu koordinieren. Mit einem zentralisierten IT As-
set Management via PMO, lassen sich bessere vertragliche Verhandlungen mit den IT-
Verkäufern führen und zudem flexibler auf Marktveränderungen reagieren.
Das Ressourcemanagement kann weitgehend über webbasierte Projekt- und Portfo-
liomanagementsysteme automatisiert werden. Das PMO hat somit den Überblick über
die genutzten Ressourcen (v.a. personelle Ressourcen) und kann diese zwischen den
einzelnen Projekten koordinieren. Somit ist das PMO Anlaufstelle für Ressourcenan-
träge seitens der Projekt Sponsoren.
Beim Knowledgemanagement kann einerseits eine Knowledge Database aufgesetzt
werden, wo Wissen aus vergangenen Projekten zentral gespeichert werden. Ist das
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Wissen von einzelnen Mitarbeitern gefragt, so kann das PMO proaktiv das Aufsetzen
von Trainingsprogrammen organisieren, um den Wissenstransfer sicherzustellen.
Während beim Architekturmanagement High-Tech-Erfahrungen nötig sind, lassen
sich das Asset Management, das Ressourcenmanagement und das Knowledgemana-
gement weitgehend über Webbasierte Tools automatisieren.10
Develop & Enforce Processes:
Um die verschiedenen Initiativen und Projekte konsistent zu bewerten und zu koordi-
nieren, muss das PMO strukturierte Richtlinien aufsetzen. Konkret muss das PMO ei-
nen standardisierte Projektportfolioprozess vorgeben, nach denen sich die einzelnen
Projektmanager richten müssen. Dies beinhaltet zum Beispiel die Beschränkung auf
eine einheitliche Projektmethodologie (Bsp. PMBOK Projektmethodologie) und einen
standardisierten Projektantragsprozess wie auch das regelmässige Updaten der Pro-
jektmanagementsysteme. Nur so ist es für das PMO möglich, die wichtigen Projekte
von den unwichtigen Projekten zu unterscheiden, die knappen Ressourcen optimal
aufzuteilen und das strategische Alignment sicher zu stellen.
Um die Projektmitarbeiter mit diesem standardisierten Vorgehen zu sensibilisieren,
Als vierte und letzte Aufgabe des PMO ist die Prüfung der einzelnen Projektanträge/-
initiativen zu nennen, bevor diese in das Projektportfolio aufgenommen werden. Der
Review Prozess wird in Kapitel 4 noch genauer besprochen.
Neben dem Initiative Review muss das PMO während den Projekten eine gewisse
Qualitätskontrolle durchführen. Diese Projekt Audits sind deswegen wichtig, da die
Risikoabwägung der Projektmanager über den Zustand ihrer Projekte einerseits sub-
jektiv und andererseits untereinander unterschiedlich sind.
Das Auditing ist jedoch sehr aufwändig und kann somit nur partiell eingesetzt wer-
den.12
3.2. Organisation des PMO Das IT PMO ist nicht als weitere Organisation gedacht, die Bürokratie zu erhöhen,
sondern hat den Fokus als virtuelles Büro das Beziehungsmanagement untereinander
zu intensivieren. Der Kern des IT PMO bildet ein unabhängiges Team aus einer bis 10 Vgl. Bonham (2005), S. 100/136/156/1757190 11 Vgl. Bonham (2005), S. 26f. 12 Vgl. Bonham (2005), S. 27/100f.
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drei Personen, je nach Grösse und Organisation der Unternehmung, welche die in Ka-
pitel 3.1 vorgestellten Aufgaben übernehmen. Dieses wird von den drei Gremien un-
terstützt: Das IS-Architekturteam, das Projektmanager-Komitee und das Fachbe-
reichsgremium ergänzen das Kernteam und schliessen die Lücke zwischen dem IT
PMO und den unterschiedlichen Unternehmenseinheiten. In Abbildung 4 ist das virtu-
elle IT PMO dargestellt. Das Executive Review Team ist Teil der GL und gilt als
letzte Entscheidungsinstanz vor der Umsetzung des Portfolios.13
Abbildung 4: Virtuelles IT PMO (in Anlehnung an Bonham (2005), S.95)
3.3. IT PMO Governance Das PMO erstellt die geschriebenen Projektrichtlinien und koordiniert das virtuelle
PMO-Komitee, das „Initiative Review Board“ und aus dem „Project Audit Team“
(Kapitel 4). Das PMO muss erstens seine Verantwortlichkeit und Autorität so nutzen,
damit es ein gesundes Projektportfolio aufrechterhalten kann. Zweitens hat das PMO
die Autorität laufende Projekte und Initiativen zu priorisieren, um dann die Projektliste
dem Executive Review Board zu präsentieren. Wichtig für das Gelingen des PMO ist
es, Unterstützung und Vertrauen des Management Boards zu haben. Denn je mehr das
Executive Review Board in die Arbeit des PMO interveniert, umso überflüssiger wird
es. Damit es keine Konflikte mit den Business Units gibt, muss das PMO genau kom-
munizieren, wie die Geschäftsleitung die Priorisierungsliste benützt.14
13 Vgl. Bonham (2005), S. 94 14 Vgl. Bonham (2005), S. 107ff.
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4. Projektportfolio Management Prozess (PPMP) In Kapitel 1 wurden die Kernziele des PMO wie folgt definiert: Das Portfolio soll die Un-
ternehmensprofitabilität maximieren, es soll in sich ausgeglichen sein (Risiko vs. Ein-
nahmen) und es soll möglichst mit der strategischen Ausrichtung des Unternehmens ver-
einbar sein. Um diese Ziele zu erreichen, ist ein standardisierter PPM Prozess nötig.
Abbildung 5: Projekt Portfolio Management Prozess (in Anlehnung an Bonham (2005), S.95)
Wie in Abbildung 2 gezeigt wurde, können IS-Anträge auf zwei Arten erfolgen: „Bottom-
Up“ oder „Top-Down“. Um nun die verschiedenen Anträge miteinander zu vergleichen
und zu priorisieren, müssen vier Aspekte berücksichtig werden:
1. Kompatibilität der Projekte mit der globale IT-Strategie und der dazu gehörenden
Infrastrukturstrategie und Applikationsstrategie
2. Eine Initiative Review Methodologie muss bestehen und diese sollte kommuniziert
werden, damit ein objektiver Projekt Priorisierungsprozess aufgebaut werden kann
und so Unstimmigkeiten zwischen Mitarbeitern verhindert werden können.
3. Minimale Akzeptanzkriterien für Projekte/Initiativen (z.B. frühe Hürden oder Ga-
tes)
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4. Business Case Templates für eine einheitliche IS-Antragserstellung. Solch ein Do-
kument gibt Auskunft über Projektumfeld, Projektgründe, Finanzierung und Ana-
lyse, Projektbeschrieb, Terminplan/Milestones und Projektrisiken.
Der Projektportfolio Management Prozess (PPMP), wie in Abbildung 5 dargestellt, startet
mit der Bereitstellung von unternehmensspezifischen organisatorischen und technischen
Informationen um sicherzustellen, dass die Projektidee mit der strategischen Ausrichtung
(Alignment Gate) übereinstimmt. Ist das Business Case Dokument nach den Vorgaben des
PMO erstellt, überprüft das Inititative Review Team das Projektproposal. Das Ziel ist es,
den Antrag bezüglich Vollständigkeit, Konsistenz und Projektcharakter mit Blick auf das
weitere Vorhaben zu überprüfen und zu bewerten. Je nach Komplexität des Projekts, holt
sich das Inititative Review Team Informationen von den Organizational und Technical
Gap Review Teams. Ist ein Projekt sehr umfangreich oder mit grossen Unsicherheiten
verbunden, kann auch eine kurze Machbarkeitsstudie zwischengeschaltet werden, um eine
fundierte Grundlagen für die Beurteilung zu erhalten.
Danach wird die Reihenfolge der Projekte mit Hilfe von Priorisierungskriterien (z.B. stra-
SCHWARZE L. / RÖTHELE M. (2007): IT Management – Wertbeitragssteuerung, S.32-36.
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Anhang @Ericsson AG Interview mit Seán Reid; 29.04.2008; 15:00 Uhr; Ascom Gebäude, Bümpliz Süd, BE Interviewart: Leitfadeninterview mit offenen Fragen. D.h. es werden die unten stehenden Fra-gen gestellt, jedoch kann die Beantwortung sehr frei erfolgen. Fragenkatalog:
1. Persönliche Vorstellung: Name, Job Title, Aufgabenbereich, in der Firma seit..., Key Facts über Ericsson, Ausbildung etc.
2. Was verstehst du unter IT Projekt Portfolio Management? 3. Wie wird das Business Alignment bei Ericsson umgesetzt? 4. Wie ist das Portfolio Management Office (PMO) bei Ericsson organisiert? Wie viele
Leute sind im PMO Team (indirekt und direkt)?
5. Wie sieht das Aufgabenspektrum des PMO aus? (Initative Review, Project Audit, Pri-orisierung, Asset & Resource Mgmt., Architektur Mgmt. etc.)
6. Wie sieht die Governance des PMO aus? An wen wird „reportet“ (CIO, Corporate
PMO, Geschäftsleitung etc.)?
7. Wie sieht der Projekt Portfolio Management Prozess bei Ericsson aus? Gibt es einen standardisierten Projektportfolio Prozess? (kurze Skizzierung)
8. Wie erfolgt die Planung des Portfolios?
9. Wie werden die einzelnen Projekte selektioniert und priorisiert?
10. Wie und von wem werden Projektanträge aufgegeben? (Business side vs. IT side)
11. Gibt es für das Projektmanagement und auch für das PPM softwaregestützte Unter-
stützungstools? Wenn ja, welche? Werden diese auch regelmäßig genützt?
12. Wie ist die Akzeptanz solcher Tools bei den Projektleitern, Projektmitarbeitern etc.?
13. Wie viele Projekte sind im Moment in der Pipeline? Wie viele Projekte sind im Port-folio? Was sind Determinanten des Projektportfolios?
14. Wie oft wird das Projektportfolio pro Jahr abgeändert, neu aufgesetzt?
15. Was ist bei der PPM Implementierung zu beachten? Was sind Probleme, Gefahren,
Chancen eines PPM/PMO’s?
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@Schindler Informatik AG Interview mit Stefan Burkart; 28.04.2008; 18:00 Uhr; Schindler Campus Ebikon Interviewart: Leitfadeninterview mit offenen Fragen. D.h. es werden zwar die unten definier-ten Fragen gestellt, jedoch kann die Beantwortung der einzelnen Punkte sehr frei erfolgen. Fragenkatalog:
1. Persönliche Vorstellung: Name, Jobtitel, Aufgabenbereich, in der Firma seit..., Key Facts von Schindler INF, Ausbildung etc.
2. Was verstehst du unter IT Projekt Portfolio Management? 3. Wie wird das Business Alignment bei der Schindler INF umgesetzt? 4. Wie ist das Portfolio Management Office (PMO) bei der Schindler INF organisiert?
Wie viele Leute sind im PMO Team (indirekt und direkt)? 5. Wie sieht das Aufgabenspektrum des PMO aus? (Initative Review, Project Audit, Pri-
6. Wie sieht die Governance des PMO aus? An wen wird „reportet“ (CIO, Corporate PMO, GL etc.)?
7. Wie sieht der Projekt Portfolio Management Prozess bei der Schindler INF aus? Gibt
es einen standardisierten Projektportfolio Prozess? (kurze Skizzierung)
8. Wie erfolgt die Planung des Portfolios?
9. Wie werden die einzelnen Projekte selektioniert und priorisiert?
10. Wie und von wem werden Projektanträge aufgegeben? (Business side vs. IT side)
11. Gibt es für das Projektmanagement und auch für das PPM softwaregestützte Unter-stützungstools? Wenn ja, welche? Werden diese auch regelmäßig genützt?
12. Wie ist die Akzeptanz solcher Tools bei den Projektleitern, Projektmitarbeitern usw.?
13. Wieviele Projekte sind im Moment in der Pipeline? Wieviele Projekte sind im Portfo-
lio? Was sind Determinanten des Projektportfolios?
14. Wie oft wird das Projektportfolio pro Jahr abgeändert, neu aufgesetzt?
15. Was ist bei der PPM Implementierung zu beachten? Was sind Probleme, Gefahren, Chancen eines PPM/PMO’s?