IT 和企業經營模式中央大學. 資訊管理系范錚強 mailto: [email protected] ckfarn Updated 2009.07 3.

IT 和企業經營模式

中央大學 . 資訊管理系范錚強

mailto: [email protected]

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Updated 2009.07

3

中央大學。范錚強 2

本講次大綱

企業經營模式經營模式的重新檢討變革的思考準則


企業經營模式 1

對外：商業模式 (Business Model)主要問題：

企業做那些事，不做那些事，賺什麼錢，不賺什麼錢選擇那些加值活動來創造企業的價值

資本投入構成企業主要的長期資產商業模式是相當穩定不易改變的

例： Dell 電腦創立至今商業模式一直是所謂 Dell Direct ，沒有變過

例如：自有品牌、代工生產 (OEM) 、代工設計生產 (ODM) 、買來賣、仲介買賣


經營模式 2

對內：流程模式（ Process Model ）企業如何進行所要做的事情採用何種技術與方法來執行所選擇的加值活動因應環境的變遷與技術的發展而改變由於資訊技術之快速進步，流程變革尤為顯著


問題和其解決

競爭環境

科技方案

實務困難

電子化計畫目標

電子化替代方案

科技機會


經營模式？技術模式？

商業模式

流程模式

技術模式

企業策略創新

BPR 企業程序再造

基礎建設技術應用

企業組織再造決定

決定

技術創新

選擇

機會

選擇


Business model design template: Nine building blocks and their relationships, Osterwalder 2004.

商業模式

A business model is nothing else than a representation of how an organization makes (or intends to make) money. This can be nicely described through the 9 building blocks illustrated in the graphic below, which we call "business model canvas".


商業模式

伙伴網路

主要活動

價值訴求顧客區隔主要資源核心能耐

顧客關係

通路

成本結構營收模式

基礎顧客產品 / 服務之提供

財務


產品 / 服務之提供：價值訴求

你提供給顧客什麼價值？Value PropositionSogo 和大潤發有何異同？

請問：批發商可能的價值訴求為何？零售商可能的價值訴求為何？OEM 製造商的價值訴求為何？你的價值對誰訴說？


基礎：商業伙伴網路

你的供應商是誰？誰提供貨品？（製造商？中間商？）

你和供應商的關係陌生人？競合？協同合作、打群架？


基礎：主要資源、核心能耐

你有什麼特殊競爭力？人脈品牌力人力資源技術、專利口袋深獨特的市場（如：中國移動對其人口）實體資源


基礎：主要活動

產業價值鏈企業必須決定投入哪一些環節將另一些環節交由策略伙伴進行

市場需求

產品設計

系統整合

製程設計

採購

生產

運送

行銷

配送

銷售

售後服務


業種和業態的迷思

業種，例如紡織業但其中又可細分為：紡紗、織布、染整、成衣製造、成衣批發、成衣設計、銷售通路、紡織機械、染料…

業態買賣、代工生產、製造、外銷等

同業種、不同業態，賺不同的錢


Ｒ＆Ｄ　採購　委外　製造　　組裝　　銷售　物流　　服務

業態的分析

將各企業的活動內容，以價值鏈的活動加以分析將類似的企業分群各群的企業，則為不同業態不同產業、相同業態的經營者，流程相似思考：如何能增加企業價值


顧客：顧客關係你認識你的顧客嗎

Why and why not?

單一次的交易，重複執行單獨面對市場

長期合作伙伴打群架

王永慶賣米關係模式的變革成功的關鍵


基礎：通路

你如何販售產品或服務？自己販售透過中間商

通路商對你的價值獨佔的通路代理？


顧客和通路關係

想想看：航空公司、旅行社和飛機乘客之間的關係通路衝突

你和通路是競爭對手嗎？你能抓緊、鎖死顧客嗎？如何改變？


基礎：顧客區隔

目標顧客是誰？企業顧客消費者

特定市場區隔例如：教育市場

Dell 和 Acer 有何不同？


財務：成本結構

採取哪一種成本結構小本經營追求規模經濟追求範圍經濟

例如：軟體廠商SI ，做專案（項目）套裝軟體軟體服務，按照使用量收費


財務：營收模式

你怎麼賺錢？如何收錢？

一次過？每月？每次消費？向誰收錢？（消費者？其他人？）三方模式

例如：電視廣告、一元手機複合行銷， A+B

例如：刮鬍刀、噴墨印表機


商業模式

企業經營，是上述九種方式的混合體你究竟在做什麼生意？例：百貨公司買來賣寄賣房地出租

科技條件改變了，是否會有改變？營運模式創新？


產線產線擴增擴增產線產線擴增擴增

機台機台運轉運轉機台機台運轉運轉保固保固保固保固安裝安裝

測試測試安裝安裝測試測試

現行生產模式現行生產模式（某精密機械公司）（某精密機械公司）

購前服務購後服務

出機出機出機出機接單接單生產生產接單接單生產生產

規格規格確認確認規格規格確認確認立案立案立案立案

購中服務

製造成本投入

製造成本投入

製造成本投入

製造成本投入

維護成本投入

維護成本投入

交機驗收

營收利潤營收利潤

單純提供產品銷售及被動式提供維護服務單純提供產品銷售及被動式提供維護服務

銷售的沉没成本


提升整體營收利潤提升整體營收利潤

獲得潛在商機購後服務

成本投入購後服務成本投入購前服務成本投入購前服務成本投入

產線產線擴增擴增產線產線擴增擴增

機台機台運轉運轉機台機台運轉運轉保固保固保固保固安裝安裝

測試測試安裝安裝測試測試

未來未來技術服務技術服務模式創新模式創新

購前服務購後服務

出機出機出機出機接單接單生產生產接單接單生產生產

規格規格確認確認規格規格確認確認立案立案立案立案

新機需求

「客戶服務」是取得競爭優勢下最有力的手段！「客戶服務」是取得競爭優勢下最有力的手段！「客戶服務」是取得競爭優勢下最有力的手段！「客戶服務」是取得競爭優勢下最有力的手段！

商機得知

購中服務

延伸產品服務區間，主動提供產品銷售及服務，提升服務價值鏈競爭力延伸產品服務區間，主動提供產品銷售及服務，提升服務價值鏈競爭力

製造成本投入

製造成本投入

製造成本投入

購中服務成本投入

購中服務成本投入

營收利潤營收利潤

服務利潤服務利潤掌握客戶需求，預先進行產能規劃

交機驗收


產品販售和服務

美國的 Otis 電梯過去：賣電梯現在：賣 lifting 服務

長期維護合約，電梯安裝感測器有異常現象，安排夜間維修從不在上班時間停機

Xerox 影印機過去：賣影印機現在：賣複印服務

租金保證服務


能見度的影響

垂直能見度 + 特用產品去除中間商跨組織系統

水平能見度 + 大宗物資新的中間商電子市集


通路的創新關係模式：去除中介

傳統中間商的加值服務顧客價格提高

直接配送問題

製造商

代理商

批發商

經銷商

顧客

製造商顧客


最終顧客的關係改變

公司業務員、

經銷商

顧客

現況

公司業務員、

經銷商

顧客

理想

品牌商 /製造商的角度


航空公司的例子

旅行社

票務代理

航空公司

指定航空公司會員卡、貴賓卡累積里程、升等服務


運籌的改變

物流和資訊流分段物流和資訊流重疊

可能的新安排資訊和實物分流

生產者大盤商

零售商消費者

生產者零售商消費者

物流商


電子化企業的變革基礎

速度提高能見度提高水平能見度垂直能見度

資訊取得、參與──提早例：工程設計參與

決策──延遲例：訂單生產（不見訂單不生產）


環境條件

環境條件決定了適當的經營模式請問：量販店在台灣為何會成功？以前的人為何不採取這種方式？

環境：社會經濟條件市場偏好競爭條件科技條件


經營模式的革命：傳統快遞運儲

傳統快遞運儲點對點複雜的網絡

3天信件美金 10元


集中式的集散戰略空軍基地電腦化作業保證 24小時送達

中午後－中午前3倍價錢3年之內，全美第一

FedEx 的崛起


經營模式的革命

例： Dell Computer電腦組裝業商業模式的革命 (Direct)

突破性的交貨期例： Wal-Mart

零售業流程模式的革命連續供貨 Continuous replenishment 碼頭邊交叉運貨 Cross-docking

物流業的革命CPFR– 協同規劃、預測和供貨


Dell 的 Direct Model

供應商

工廠

顧客

客製化需求

供應商

工廠

成品倉庫

批發商

零售商

顧客

客製化需求5-7天

~50天

傳統供銷直接供銷


Dell 的特色

CTO: 訂單調整 (Configure to Order)

傳統的組裝流水線進行組裝物料從側面進入移動中的組裝線

Dell 的生產方式從供應商取得組件、兩小時供貨承諾流水線檢貨工作台組裝


Dell Direct

“Direct”指的是 Dell 公司與客戶之關係其客戶從家庭個人電腦的使用者到全球大型公司

去除中間商或是零售商，免掉了不必要的時間及成本浪費Dell 直接接觸顧客Internet 技術將 Dell Direct 模式發揮到極致


Business Model of Dell

委託 ODM 廠商設計與製造準系統與組件委託物流商進行運送和配送的工作

市場需求

產品設計

系統整合

製程設計

採購組裝

運送

行銷

配送

銷售

售後服務


全球經濟的趨勢

專業分工擴大單項產品、技術的經濟規模降低團隊風險

水平整合


幾個電子化應用觀念

資訊取得、參與──提早能偷跑例：預測資料取得、工程設計參與

決策──延遲

電子化科技帶來創新經營方法的機會


大批量生產的生產模式改變 1

市場預測生產計畫生產入庫接單倉庫出貨（傳統 BTS—build to stock ）庫存週轉緩慢、資金積壓

顧客訂單生產排程購料生產交貨（傳統 BTO—build to order ）

交貨週期長、缺乏競爭力

問題顧客競爭壓力產品時效性


流程重疊

12週

生產

4週

原物料採購

12~13週

滾動預測

1990

2001

正式訂單

6週 5天


大批量生產的生產模式改變 2

機會提前獲得資訊──偷看、偷跑資訊處理傳遞快──延遲決策

顧客訂單滾動預測備料生產排程生產客戶補貨通知交貨至 VMI補貨倉（ BTF/VMI—build to forecast/vendor managed inventory ）顧客訂單滾動預測備料訂單生產排程生產交貨至最終顧客（ BTO—build to order ）顧客訂單滾動預測備料生產排程生產半成品訂單最後組裝交貨（ CTO/ATO—configure/assemble to order ）


那我們就處理訂單預測好了…

真的嗎？十鳥在林，不如一鳥在手

你能挪出資源來處理預測資料嗎？

怎麼辦？電子化供應鏈管理…


造紙業的丁公司

連續生產不同的紙

生產的最後一階段是裁切不同的裁切規格

需求變動預測不可能準確


過去：

顧客下訂單有現貨─倉庫出貨沒有現貨─下一次生產該類紙，進行裁切後出貨

結果高庫存和呆滯貨品高缺貨率：交期長


延緩裁切

部份紙張生產完畢，不裁切將成捆大滾筒的紙張入成品倉庫購置高速裁切機、高速包裝機顧客訂單後進行最後一步驟的加工

結果庫存降低缺貨率降低呆滯品減少


裝配製造業的變革

根本檢討經營問題過去之所以選擇某方案，可能是缺乏替代方案替代方案過於昂貴

各活動間的成本消長如：庫存成本／溝通協調成本

過去的生產模式是否合時宜？


企業程序變動的發展

內部改革修煉內功：內部流程企業資源規劃 ERP-Enterprise Resource Planning

主要在內部資訊流、實物流的變動外部改革向外拓展供應鏈： SCM-Supply Chain Management

需求鏈： CRM-Customer Relationship Management


管理挑戰

如何在速度加快下，改變流程因應回顧管控政策（如訂貨量、安全庫存等），加以適當調整善用「延遲決策」的觀念物流能見度提高，作業可以如何調整？


名詞BTS: Build to Stock

生產入庫，從倉庫出貨BTO: Build to Order

MTO: Make to Order接單生產

BTF: Build to Forecast根據顧客預測生產

VMI: Vendor Managed Inventory供應商管理的庫存

CTO: Configure to Order接單調整最終產品後出貨，通常有半成品

ATO: Assemble to Order接單後組裝，有共用模組

JIT: Just-in-time及時供貨（零庫存）

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