-
1
1 ISTORIJAT RAZVOJA MENADMENTA KVALITETOM Uvod
Od postanka civilizacije i prvobitne razmjene na lokalnoj
pijaci, pa sve do industrijske revolucije, kvalitet je bio
najvaniji pokazatelj svih vidova poslovanja meu ljudima.
Karakteristika XIX i XX vijeka je nagli industrijski razvoj, u kome
je kvalitet zapostavljen i gurnut u stranu, dok su obim proizvodnje
i produktivnost postali vodei pokazatelji uspjenog poslovanja. Neki
analitiari smatraju da je XIX vijek bio obiljeen razvojem prirodnih
nauka, da je XX vijek bio obiljeen razvojem drutvenih i
organizacionih nauka, to je dovelo do realizacije brojnih rezultata
iz prolog vijeka, a da e XXI vijek biti obiljeen kvalitetom i
stalnom tenjom ovjeka za viim standardom.
Revolucija kvaliteta koja je zapoela u prvoj polovini, a koja se
dramatino iri u drugoj polovini XX vijeka, predstavlja
civilizacijski odgovor na izazove koje je donijelo industrijsko
drutvo. Danas je kvalitet dominantan kriterijum kupca prilikom
izbora isporuioca, a novi koncept kvaliteta se smatra superiornim
metodom za reformu menadmenta. Za razliku od tradicionalnog
pristupa novi koncept kvaliteta obezbjeuje poveanje prodaje uz
istovremeno snienje ukupnih trokova poslovanja. Revolucionarna
promjena koju donosi nova filozofija kvaliteta je prelazak sa
odnosa konfrontacije na odnos participacije u svim vidovima
ovjekovog djelovanja.
Unapreenje kvaliteta obuhvata itav tok proizvodnje, od polaznih
sirovina, pa sve do potroaa, ukljuujui i budue izmjene proizvoda i
usluga. U jednom uslunom preduzeu, ulazi-inputi mogu da budu izvori
informacija ili poetne radnje, kao to su predviene aktivnosti,
narudbe, popisi stanja zaliha, isporuke. Neophodno je poboljati
sirovine, raditi sa dobavljaima na osnovu dugoronih ciljeva, kako
bi se podigao kvalitet i snizila cijena njihovih proizvoda, u duhu
povjerenja i potenja, postupajui sa njima kao sa partnerima.
Kvalitet nije najvia performansa, luksuz, "vrh ljestvice", ve
ekonomian i prilagoen odgovor na iskazanu potrebu. To je dobro
projektovana i dobro izgraena kua (velika ili mala - prema
potrebi); to je maina koja radi bez kvara, snabdjevena jasnim i
potpunim uputstvom za rukovanje i odravanje; to je obrazac koga je
lako popuniti; to je voz koji stie na vrijeme... jednom rjeju,
kvalitet je kada se jedan posao korektno uradi u jednom cugu na
zadovoljstvo potroaa koji su najvaniji dio proizvodnog lanca.
Postoje jasni razlozi zbog kojih se danas vie nego ikad ranije
kvalitetu pridaje veliki znaaj. Neki razlozi su vie, a neki manje
uoljivi:
- U razvijenom drutvu, ije su kvantitativne potrebe u osnovi
zadovoljene, korisnici ili potroai postavljaju sve otrije zahtjeve
u pogledu kvaliteta. Oni ne trpe mane, nepravilan rad i
neispravnost proizvoda, kao i nedostatke usluga (prevoz, banke,
hoteli, uprava...).
- Preduzea se nuno moraju prilagoavati ovim zahtjevima, kako se
klijenti, u jednoj konkurentskoj privredi, sada otvorenoj za cijeli
svijet, ne bi okrenuli drugima.
- Trend unapreenja je takav da "generacije" proizvoda slijede
jedna drugu sve ubrzanijim tempom. ta god drugo mislili o ovoj
pojavi, ona ipak primorava proizvoae da u promet stavljaju samo
ispravne proizvode, uz istovremeno smanjenje kanjenja u njihovom
kreiranju i realizaciji.
- Za savremenu, vrlo sloenu i skupu opremu (nuklearne centrale,
svemirski brodovi...) imperativi da se garantuju radne
karakteristike, pouzdanost, sigurnost funkcionisanja itd. se stalno
pootravaju, a trajanje razvoja je sve due, uz odgovarajui rast
trokova. Svaki "promaaj" u projektovanju i realizaciji ove opreme
moe da izazove katastrofalne posljedice velikih razmjera.
- Nekvalitet kota i to mnogo. Trokovi zamjene neispravnih
isporuenih proizvoda, opravka kvarova, ispravljanje greaka u
dokumentaciji, kao i mnoge druge radnje koje se mogu pripisati
posljedicama greaka u projektovanju ili izvoenju aktivnosti, esto
odnose znaajan postotak vrijednosti koje je preduzee uspjelo da
ostvari. Kvalitet predstavlja bitan inilac konkurentnosti svakog
preduzea i privrede jedne zemlje. Ekonomski i drutveni "ulog" u
kvalitet je zaista ogroman.
- Kvalitet se u svijetu, po mnogima, smatra najznaajnijim
fenomenom naeg doba, sa trajnom
-
2
tendencijom njegovog naglaavanja. Porast znaaja kvaliteta je
doao kao potpuni civilizacijski odgovor na posljedice industrijske
revolucije, iji su osnovni parametri produktivnost i profit,
osnovni pokazatelji obim i kvantitet, a pogubne posljedice
unitavanje prirodnih resursa, zagaivanje ivotne sredine i sve vee
ugroavanje zdravlja i bezbijednosti ljudi.
Moderan koncept kvaliteta je primijenjen u Japanu poslije Drugog
svjetskog rata, oko 25 godina nakon to se inilo da je uveden na
Zapadu. Zapad, gdje je roen novi koncept kvaliteta, nije mogao da
ga primeni jer nisu postojali uslovi za to. Smatra se da je
kvalitet klju japanskog poslovnog uspjeha. Japanski poslovni bum
dugo je okirao Zapad i trebalo je dosta vremena da se pronikne u
tajne njegovog uspjeha u ijoj je osnovi bila nova filozofija
kvaliteta. Kvalitet danas oznaava globalni fenomen, koji je u svom
punom znaenju nakon Japana i Amerike osvojio i Evropu.
1.1 UPRAVLJANJE KVALITETOM KROZ ISTORIJU
Odreene aktivnosti mjerenja i kontrolisanja primjeene su jo na
detaljima egipatskog zidnog slikarstva 1450 g. pne. Dobro
koncipiran metod gradnje, proceduralna konzistentnost i precizni
mjerni instrumenti uinili su da komadi kamena za piramide budu
klesani zapanjujuom preciznou.
1.1.1. Kvalitet u primitivnim drutvenim zajednicama
Jo nije sa velikom sigurnou utvreno kada se pojavio koncept
kvaliteta ali sasvim sigurno je da se kvalitet pojavio prije mnogo
godina. U primitivnim drutvenim zajednicama sakupljai hrane su se
nerijetko suoavali sa dilemom da li su plodovi na koje su nailazili
bili za jelo ili ne. Isto tako su prvi lovci morali odabrati drvo
najboljih karakteristika za svoje lukove i strijele kako bi na to
efikasniji nain ulovili divlja.
Osnovna elija ljudskog drutva bila je porodica. Izolovane
porodice su morale da izgrade apsolutnu nezavisnost u
zadovoljavanju potreba, kao to su ishrana, odijevanje i stanovanje.
Postojala je podjela rada meu lanovima porodice. Proizvodi su bili
namijenjeni istoj osobi tako da ih ista osoba projektovala,
proizvodila i koristila. Koordinacija aktivnosti je bila izvrsna,
ista osoba je primala inpute, transformisala ih, a kao rezultat na
kraju procesa smo imali proizvode. S druge strane ograniavajui
faktor za postizanje kvaliteta bila je primitivna tehnologija.
Seoske zajednice su nastale zbog zadovoljenja osnovnih potreba.
Nastankom sela stvoreni su uslovi za dalju podjelu rada i razvoj
pojedinih vjetina. Tako su nastali lovci, zemljoradnici, ribari,
kao i zanatlije raznih profila - grnari, obuari itd. Ponavljajui
proces proizvodnje, zanatlije su postajale sve vjetije u korienju
alata i materijala, kao i u poznavanju samih proizvoda. Sam ciklus
je podrazumijevao i prodaju proizvoda i prikupljanje informacija o
zadovoljstvu korisnika.
Rast seoskih zajednica stvorio je potrebu za poveanjem zanatlija
raznih profila, to je dovelo do stvaranja konkurencije meu njima.
Konkurencija je dolazila do izraaja u pijanim danima kada su se
proizvoai i kupci nalazili licem u lice, nad robom namijenjenoj
prodaji. Roba koju su proizvoai nudili na prodaju sastojala se
uglavnom od proizvoda prirode ili proizvoda proizvedenih od
prirodnih materijala. Snabdjevai i kupci su, zbog dugotrajnog
korienja odreene robe, bili njeni dobri poznavaoci, tako da su o
njenom kvalitetu mogli da sude bez nekih velikih pomagala. Ovo doba
je karakterisalo sljedee, prodavac je bio taj u ijoj je nadlenosti
bilo da iznese robu na pijacu, dok je kupac bio taj koji je bio
odgovoran za obezbjeivanje kvaliteta. Kupci bi paljivo gledali
proizvode od tkanine, kuckali i okretali lubenicu, mirisali meso i
ribu. Ishod kupovine je zavisio od kupevog iskustva i znanja.
Vrlo lako je primjetiti da su se u to vrijeme kontrolisanjem
robe bavili i proizvoa i kupac. Proizvoa je to inio u toku
proizvodnje i po njenom zavretku, kontroliui gotov proizvod.
Paljivi kupac bi, takoe, izvrio kontrolu proizvoda, kao preventivnu
kupovini defektnog proizvoda.
Dodatni znaajan faktor, u nastupu na seoskoj pijaci je i suivot
zainteresovanih strana u selu. Proizvoa i kupac su ivjeli u istim
ili susjednim selima. Opstanak svakog zanatlije je bio uvijek pod
znakom pitanja, ako napravi dobar proizvod pratie ga dobar glas,
ali u sluaju da ne napravi dobar proizvod zanatlija bi bio osuen na
propast. Ovakve okolnosti uslovile su da ugled zanatlija bude
garant visokog nivoa kvaliteta.
-
3
Kako je vrijeme odmicalo sela su izrastala u varoice i gradove,
a bolja sredstva transporta otvorila su mogunost meuregionalne
trgovine.
U novonastalim okolnostima proizvoa i kupac se nisu susretali
licem u lice na seoskim pijacama. Trgovci su bili posrednici izmeu
proizvoaa i kupaca. Tada se javila potreba za novim sredstvima
obezbjeivanja kvaliteta, jedno takvo sredstvo je bilo garancija
kvaliteta. Sredinom XVIII vijeka pojavljuje se ideja o moguoj
meusobnoj zamjenljivosti dijelova. Ideja je realizovana prvobitno u
proizvodnji crkvenih satova a potom i u proizvodnji puaka. Kao i
tada, i sada se iskorak u oblasti tehnologije, a i kvaliteta ini u
vojnoj industriji.
Ovakav nain proizvodnje nije mogao biti realizovan bez sistema
tolerancija. Poetkom XX vijeka (1902. godine) tampan je prvi sistem
tolerancija. Standardizacija tolerancija prvo je izvrena u Velikoj
Britaniji koja je i danas vodea zemlja u ovoj oblasti.
Po mnogim autorima uvod u industrijsku revoluciju predstavljao
je koncept meusobne zamjenljivosti dijelova.
1.1.2 Kvalitet u Americi
Godine 1924. tehnika uprava Bell Telephone Laboratories odluila
je da osnuje posebno odjeljenje za obezbjeivanje kvaliteta iji je
cilj bio da ostvari najbolju fabriku proizvodnju, starajui se da
zadovolji potrebe potroaa. Nijedno drugo preduzee u svijetu nije
imalo odjeljenje te vrste. Tehnika uprava je u New York-u okupila
tim inenjera i istraivaa u kojem su bili Dod (Dodge), Roming
(Roming) i uhart (Shewhart), imena koja su postala slavna. Deming
koji je na Jelskom (Yale) univerzitetu pripremao doktorat iz
teorijske fizike, za vrijeme dva ljetnja stairanja privremeno se
pridruio timu. Juran je radio kao tehniar u slubi za obezbjeivanje
kvaliteta u fabrici u Hotornu (Hawthorne).
Dok su se Dod i Roming interesovali za problem ocjenjivanja
kvaliteta gotovih proizvoda na osnovu rezultata ispitivanja sluajno
odabranih uzoraka, dakle za statistiku prijemnu kontrolu, uhart se
posvetio problemu interpretacije mjerenja kvaliteta u procesu
proizvodnje. On je potom, tokom vie godina, nastavio da istrauje
ideju statistike kontrole i da usavrava metode koje omoguuju da se
kvalitetom serijske proizvodnje upravlja na najekonominiji
nain.
Godine 1931. uhart je objavio rezultate svojih istraivanja
kontrole kvaliteta u knjizi od 500 stranica. Ova injenica ukazuje
na kompleksnost problematike ove naune discipline jo na samom
poetku njenog stvaranja. Njegova sutinska preokupacija bila je
razumijevanje problema upravljanja kvalitetom proizvoda u serijskoj
proizvodnji. Kasnije je njegova knjiga sluila kao osnovna referenca
za najvei broj amerikih, japanskih i evropskih djela, posveenih
statistikoj kontroli kvaliteta.
Industrija je tada bila pod uticajem teorija Tejlora (Taylor),
pronalazaa podjele rada, koji je kontrolu kvaliteta smatrao
relativno jednostavnim poslom, nezavisnim od poslova projektovanja
i proizvodnje. Nasuprot tome, uhart je pokazao da svi ti poslovi
stalno utiu jedni na druge, te da iz tog razloga tradicionalna
kontrola kvaliteta nije mogla da pobolja kvalitet. Na osnovu
prouavanja varijacija karakteristika proizvoda, on je zasnovao
teoriju koja je omoguavala da se greke otklone utvrivanjem njihovih
uzroka. Zahvaljujui uhartovim metodama, od 1930. godine proizvodnja
fabrike u Hotornu poinje da ostvaruje znaajan napredak. Godine
1936. Deming je pozvao uharta da odri seriju predavanja na Visokoj
koli Ministarstva poljoprivrede SAD-a, na kojoj je on sam predavao
matematiku. Tekst ovih predavanja je objavljen 1939. godine pod
nazivom: Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control
(Statistike metode, posmatrane iz ugla upravljanja kvalitetom).
Ovaj rad posluio je kao osnova za seminare o upravljanju
kvalitetom, koje je Deming drao u Japanu poev od jula 1950.
godine.
Poslije drugog svjetskog rata tranja za industrijskim
proizvodima je toliko porasla, da su ameriki proizvoai nastojali da
proizvode u to je mogue veim koliinama, ne vodei rauna o kvalitetu.
Zato uhartova teorija u to vrijeme nije doivjela vei uspjeh. Uprkos
tome inenjeri u Bell Telephone Laboratories i drugi, koji su
slijedei istu teoriju, radili u fabrikama oruja, osnivaju 1947.
godine udruenje pod nazivom American Society for Quality Control
(ASQC) - Ameriko udruenje za upravljanje kvalitetom, koje e kasnije
odigrati vanu ulogu u irenju menadmenta kvalitetom. Neto kasnije i
u drugim zemljama se osnivaju slina udruenja. Na primjer, 1957.
godine u Parizu osnovano je l'Association Francaise pour le
-
4
Controle Industriel da la Qualite (AFCIQ)- Francusko udruenje za
industrijsku kontrolu kvaliteta - koje je imalo slinu ulogu kao i
gore pomenuto ameriko udruenje.
1.1.3 Kvalitet u Evropi
Novi koncept kvaliteta predstavlja novu filozofiju poslovanja i
ivljenja koja prihvata pogled kupca i korisnika proizvoda i
zadovoljenje njihovih potreba, kao osnovni zahtjev za njegovo
definisanje. Istovremeno, kvalitet je u svom ostvarenju orijentisan
ka preventivnom spreavanju uzroka i samih pojava manjkavosti,
otkaza i propusta u cijelom poslovnom procesu kompanije, to
predstavlja istovremeno snienje ukupnih trokova. Pokazalo se, da je
ovakav pristup superioran u odnosu na sve druge i da omoguava
dugoroan opstanak i razvoj kompanije.
Zemlje Zapadne Evrope se intenzivno spremaju i preduzimaju
konkretne mjere da odgovore na japansku i ameriku dominaciju koja
se ostvaruje kvalitetom. Pri tome se ne radi samo o kvalitetu
proizvoda, ve o nainu njegovog definisanja i ostvarivanja. Sistem
kvaliteta po ISO 9000 je iroko prihvaen kao trini zahtjev u
zemljama Zapadne Evrope. On danas postavlja najvanije trine
barijere u svijetu. Danas se javlja novi pojam SVJETSKA KLASA
KVALITETA, kao cilj za sve koji ele uspjeh sa svojim proizvodima na
svjetskom tritu.
Zapadnoevropske zemlje udruene u okviru Evropske unije,
sertifikacijom sistema kvaliteta postavile su formalnu barijeru za
nastup na evropsko trite, to predstavlja teak zadatak, ali ne
predstavlja istovremeno ispunjenje ciljeva svjetske klase
kvaliteta. Ove mjere EU pogaaju naroito bive socijalistike zemlje.
Istovremeno, uvedena je zajednika valuta Evro (Euro), radi zatite
od amerike i japanske ekonomske ekspanzije. U zemljama EU se
zadnjih godina intenzivno radi na problematici kontrole kvaliteta
gdje se koriste iskustva iz amerikog i japanskog menadmenta.
Evropa je sa zakanjenjem od desetak godina za Amerikom, svoju
strategiju ugradila u temelje Evropske zajednice, a potom Evropske
unije. Shvativi opasnost od japanske i amerike privredne
ekspanzije, a posebno znaaj unapreenja kvaliteta, EU je u temelje
svoje dravne zajednice ravnopravno ugradila:
1. politike elemente, 2. ekonomske elemente i 3. tehnike
elemente. Interesantno je navesti kako je EU svojom zakonskom i
trinom regulativom stvorila motivacioni
ambijent za radikalno unapreenje kvaliteta. Projekat Evropa '92
bio je odgovor EU Japanu i Americi u podizanju nivoa kvaliteta i
konkurentnosti, stvaranjem mehanizama u kojima je sistem kvaliteta
po ISO 9000 dobio centralno mjesto.
Bijela knjiga (Milano 1985) je dokument u kome su precizirane
osnovne postavke jedinstvenog unutranjeg trita, a program akcija
Evropske zajednice za njegovo ostvarivanje grupie se u tri
poglavlja:
- uklanjanje fizikih granica u kontroli robe i lica, trgovini i
saobraaju, - uklanjanje tehnikih prepreka slobodnom kretanju robe,
kapitala i radne snage, - ukidanje poreskih barijera u prometu.
Ovo znai da e unutranje meudravne fizike, tehnike i poreske
granice biti potisnute na spoljne granice Zajednice, odnosno Unije
sa kojima e se ona graniiti sa ostatkom svijeta. Za sposobne, to
znai pojednostavljen ulazak i poslovanje unutar cijele Unije, za
sve ostale to e biti nepremostiva barijera. Spoljne granice Unije
pri tome dobijaju potpuno nov sadraj u emu dominantnu osnovu ine
tehnike barijere u ijoj osnovi je kvalitet. Ovakav pristup doveo je
do toga da kvalitet eksplodira u Evropi. Eksplozija je bila tolika
da je dala novi zamah globalnom unapreenju kvaliteta u cijelom
svijetu.
Poslije donoenja Bijele knjige mnoge kompanije u Evropi kao i
one koje posluju sa Evropom, zahvatila je panika zbog poznatog
slogana: No Business in Europe in 1996, to znai da bez CE znaka
1996, nema posla u Evropi 1996. CE znak kvaliteta Evropske Unije,
znai posjedovanje sertifikata za proizvod i sertifikata za sistem
kvaliteta po ISO 9000.
Osnovno naelo Bijele knjige u dijelu koji se odnosi na
uklanjanje tehnikih prepreka se svodi na to da proizvod zakonski
puten u prodaju u jednoj od drava lanica mora da ima slobodan
pristup na tritu svih
-
5
lanica Evropske Unije. Odabrana strategija EU u realizaciji
postavljenog cilja je podrazumijevala ujednaenost regulative za
kvalitet proizvoda i za isporuioce na tritu EU, ali i svih
proizvoda koji se uvoze na to trite.
Komisija Evropske unije je donijela tri dokumenta u kojima su
postavljeni principi za realizaciju evropske strategije.
Novi pristup usaglaavanja tehnikih propisa i standarda, dokument
u kome se definie nain ostvarivanja jednakosti tehnike regulative
predvia:
- usaglaavanje normativnih akata - tehnikih propisa u osnovnim
zahtjevima u pogledu bezbjednosti, zatite zdravlja ljudi i domaih
ivotinja i zatite potroaa, koje proizvod mora da zadovoljava,
- donoenje evropskih standarda i tehnikih specifikacija od
evropskih regionalnih organizacija za standardizaciju (CEN,
CENELEC, CEPT, AECMA, RILEM i drugi),
- meusobno prihvatanje nacionalnih normi i priznavanje
razliitosti u njima u nedostatku vaeih evropskih standarda,
- ispitivanje i sertifikacija proizvoda i proizvoaa na principu
meusobnog priznavanja rezultata ispitivanja, atestiranja i
sertifikacije, a na osnovu vaeih pravila i uslova za nadlene
laboratorije i organizacije za sertifikaciju.
Globalni pristup tehnikim specifikacijama, ispitivanju i
sertifikaciji, dokument u kome su definisani principi za
akreditaciju, prema EN 45000 standardima:
1. Sertifikacionih tijela za sertifikaciju: - proizvoda, -
kadrova i - sistema kvaliteta po EN 29000 i
2. Laboratorija za ispitivanje proizvoda.
U istom dokumentu su definisani principi za sertifikaciju:
1. proizvoda, 2. kadrova i 3. sistema kvaliteta po EN 29000.
Na osnovu ovih principa formirane su akreditacione i
sertifikacione eme sa resursima za sprovoenje ovog projekta.
Zahvaljujui evropskim zahtjevima nekoliko stotina hiljada
evropskih kompanija je ve dobilo sertifikat za sistem kvaliteta, a
euforija uvoenja sistema kvaliteta je zahvatila cio svijet. Hiljade
menadera, inenjera, ekonomista, radnika i slubenika u preko veini
zemalja svijeta organizovano i intenzivno radi na ovom
projektu.
Evropska politika za promociju kvaliteta.
Savijet ministara Evropske komisije je usvojio, a Generalni
direktorat za industriju je izdao 30. oktobra 1996. godine Evropsku
politiku za promociju kvaliteta za evropsku konkurentnost.
Evropska politika za slobodno kretanje robe od starog pristupa,
koji je baziran na potpunoj zakonodavnoj i dravnoj regulativi i
intervencijama kao obaveznim, prema novom pristupu sa trino
orijentisanim inicijativama baziranim na homogenom sistemu koji
kombinuje dobrovoljne i obavezujue mjere usaglaavanja ocjenjivanja
sa standardima i kupevim specifikacijama.
Osnovne odlike evolucije evropske politike kvaliteta su
sljedee:
- Novim pristupom je utvrena obavezna tehnika harmonizacija
evropskih standarda kao neobaveznih dokumenata i direktiva kao
zakonskih dokumenata koje se odnose na bezbjednost, zatitu okoline
i zatitu zdravlja ljudi.
- Globalnim pristupom je utvrena obaveza usaglaenosti
ocjenjivanja akreditacija i sertifikacija) ispitnih laboratorija,
kadrova, kvaliteta proizvoda i sistema kvaliteta.
-
6
- Zahtjevi za CE znak su postali uslov za izlazak na trite i
vidno su istakli regulativu bezbjednosti Zajednice.
- Sertifikacija sistema kvaliteta uspostavljena za kompanije,
posebno za srednja i mala preduzea, postala je vaan nain
demonstriranja usaglaenosti sa zahtjevima kupca.
Navedene mjere kao dominantno tehniko-tehnoloke, obezbijedile su
zatitu evropskog trita, ali nisu bile dovoljne da obezbjede
ekonomski opstanak i konkurentnost evropskih kompanija na otvorenom
meunarodnom tritu.
Iskustva evropskih kompanija pokazuju da primjena strategije
menadmenta kvaliteta - TQM (kao to je odreeno u Evropskoj nagradi
za kvalitet) koja je orijentisana prema zadovoljenju kupca i koja
je bazirana na kontinuiranim poboljanjima i podrana sa odgovornou
cijelog osoblja, moe dati kompanijama instrument za porast njihove
konkurentnosti.
Evropska politika kvaliteta je logian korak na putu do
usaglaavanja sa zahtjevima bezbjednosti (posebno kroz direktive CE
znaka) prema ekonomskoj konkurentnosti i poslovnoj izvrsnosti kroz
strategiju menadmenta kvalitetom.
Evropska politika za promociju kvaliteta je bazirana na
stratekoj viziji kvaliteta za EU u kojoj su:
- graani, korisnici i kupci zadovoljni, - osoblje dobro obueno,
motivisano i razvijeno, - kompanije efikasno upravljane, - okolina
se respektuje, - raspoloivi resursi se koriste dobro, - zaposleni
su motivisani na osnovu potpune konkurentnosti, inovativnosti i
kreativnosti.
Strategija kvaliteta moe doprinijeti samoregulaciji trita i moe
doprinijeti redukciji potreba za buduim zakonskim mjerama. Na isti
nain, globalna strategija kvaliteta moe doprinijeti poveanju
konkurencije kroz razliite sektore privrede kao i izmeu razliitih
dijelova javne politike (na primjer: bezbjednost, zatita radnika,
okoline itd).
Evropska politika kvaliteta je oblikovana da razvija okruenje u
kome kompanije i javna administracija u Evropi imaju za cilj da
ostvare izvrsnost svojih izlaza i interne organizacije za korist
drutva u cjelini. Ova politika treba da razvije evropski imid i
kulturu kvaliteta reaktiviranjem i razvojem instrumenata i resursa
(tehnikih i ljudskih) za kreiranje svijesti i da promovie kvalitet
u partnerstvu sa industrijom i drugim dijelovima u horizontalnom
pristupu.
U okviru evropske politike kvaliteta vodi se pet specifinih
akcija:
* Evropska nagrada za kvalitet bazirana na EFQM modelu za TQM, *
Evropska benmarking kua i privatne i javne bemarking inicijative, *
Evropska nedjelja kvaliteta, * Evropski monitoring kvaliteta za
trinu ocjenu progresa kvaliteta, * Evropski sistem za kvalifikaciju
profesionalaca za kvalitet.
Evropska politika za promociju kvaliteta je okvir za
kontinuirano ukljuivanje tehnike infrastrukture u industrijske i
ekonomske inicijative, za podizanje osjeanja veza na evropskom
nivou prema razliitim lokalnim, nacionalnim i evropskim
inicijativama koje mogu imati efekta na njihove aktivnosti.
Izmjena standarda serije ISO 9000 u procesni model ISO 9000 -
2008 koja u FDIS verziji (Final Draft International Standard -
zavrni nacrt meunarodnog standarda), koji sutinski predstavlja
podrku svjetskom pokretu TQM-a je snano podran od strane EU. To
praktino znai da e sve organizacije u okviru EU morati da izvre
prilagoavanje svojih sertifikovanih sistema kvaliteta prema ISO
9000:2000, zahtjevima ISO 9000:2008, odnosno sa novom verzijom ISO
9000 koja izlazi 2015. godine. Takoe e isto morati initi i ona
preduzea izvan EU koja sarauju na bilo koji nain sa firmama u
okviru EU.
-
7
Evropska predvianja
Globalizacija, informatike tehnologije i nove drutvene
vrijednosti predstavljaju osnovne elemente zapadnih predvianja,
koje je Tim budunosti amerike organizacije za kvalitet (ASQC)
oznaio kao kljune faktore u neposrednoj budunosti.
Ekspanzija informatikih tehnologija najbolje se ogleda kroz rast
INTERNETA - globalne raunarske mree.
* Dnevno se kreira preko 100 000 Web stranica na Internetu irom
svijeta. * Eksplozija individualne kupovine personalnih raunara
(1995. godine prodato vie PC raunara nego TV prijemnika).
* Kapacitet raunara se udvostruuje svakih 18 meseci. Vjeruje se,
da e 2020-te godine kapacitet jednog raunara biti kao kapacitet
svih raunara u Silikonskoj dolini danas.
* Pola milijarde ljudi oekuje pretplate na beine komunikacije,
iako pola svjetske populacije nikada nije imalo obian telefonski
poziv.
* 2020-te godine industrijskih radnika nee biti vie od 13% u
svakoj razvijenoj zemlji, dok e radnici sa znanjem (mislei radnici)
initi 30% radne snage.
irenje komunikacija putem elektronskih medija e dovesti do
nesluenih mogunosti, tako da se predvia izmeu ostalog:
* Elektronska obuka na udaljenost, to e dovesti do dramatinog
napretka u uenju. * Elektronska demokratija kroz politiku
participaciju i elektronsko glasanje. * Elektronski novac i plaanja
preko Interneta. * Elektronske kupovine preko Interneta koje e
omoguiti da kupac u svakom momentu direktno govori sa
proizvoaem.
Preduzetnitvo, mikropreduzea i pokretanje malog biznisa od
strane individualaca ili grupa ispod 20 ljudi, postae vodei u
kreiranju poslova irom svijeta. Danas 25% svjetske ekonomije potie
od velikih korporacija koje zapoljavaju manje od 0,005%
populacije.
U ovakvim uslovima poslovanja moi e da opstane proizvodnja po
zahtjevu kupaca. Danas se ve koristi termin "customization" kao
simbol izrade proizvoda po zahtjevu kupca. To zahtjeva evoluciju
fabrike proizvodnje sa radikalnim unapreenjem osnovnih
karakteristika.
Za ovakav vid proizvodnje predvia se razvoj nove virtualne
organizacije, orijentisane na trine napore koji nisu ogranieni
organizacionim barijerama i infrastrukturom. Poslovna filozofija se
mijenja tako da se mogu identifikovati tri karakteristina
gledita:
* Gledite industrijske ekonomije - Mi smo odvojeni i moramo
konkurisati.
* Gledite informatike ekonomije - Mi smo povezani i moramo
kooperirati.
* Gledite ekonomije budunosti - Mi smo jedno i izabrali smo
zajedniko kreiranje.
Socijalna sigurnost sve vie postaje briga kompanije. Od ljudi se
oekuje individualni doprinos u zajednikom kreiranju posla. Uporedo
sa smanjenjem radne nedjelje na 35 asova oekuje se poveanje
volonterskog rada u slobodnom vremenu. Posebno se rauna sa mjerama
zatite od kriminala i terorizma uz korienje informatikih
tehnologija, sa mjerama zatite intelektualne svojine u elektronskom
izdavatvu i spreavanje korienja informacija.
U svim navedenim elementima utvruje se mogui uticaj na kvalitet
i ulogu kvaliteta u stvaranju odreenih standarda, alata i tehnika
da se pomogne njihovom ureivanju.
Zapadni pristup, definiui strategiju unapreernja kvaliteta kao
odgovor na japanski izazov, evoluirao je znaaj kvaliteta od
kvaliteta proizvoda do nivoa da je on postao klju za poslovnu
izvrsnost.
-
8
U SAD-u donet je poznati Javni zakon 100-107 jo 1987. godine
kojim je kreirana Malkolm Baldrid Nacionalna nagrada za kvalitet,
kao najvii nivo nacionalnog priznanja za izvrsne performanse
amerikih kompanija.
Zakon je donesen poto su u SAD-u postali svesni injenica:
- Da je strana konkurencija preuzela liderstvo u kvalitetu
proizvoda i procesa na tritu Sjedinjenih drava;
- Da je rast nacionalne produktivnosti bio manji nego kod strane
konkurencije u posljednje dve dekade; - Ameriki biznis je poeo da
shvata da su trokovi siromanog kvaliteta kompanija dostigli vie od
20 %
nacionalnog prihoda od prodaje; - Da unapreenje kvaliteta
proizvoda i usluga ide ruku pod ruku sa unapreenjem
produktivnosti,
snienjem trokova i porastom profitabilnosti.
1.1.4 Kvalitet u Japanu
Za vrijeme II svjetskog rata, generaltab Japana je okupio odbor
naunika iji je zadatak bio da pronae metode za poboljanje
produktivnosti i kvaliteta u fabrikama oruja. Odborom je
predsjedavao inenjer koji se zvao Kojanagi (Koyanagi). Interesantno
je napomenuti da je u isto vrijeme pod uticajem Deminga i ameriki
generaltab pokrenuo slian projekat. U ogromnom rasulu koje je
pratilo kapitulaciju Japana 1945. godine, Kojanagi je prikupio
lanove svog odbora kako bi prouili situaciju. Ohrabreni amerikim
savjetnicima generala Mak Artura (Mac Artur), ovi inenjeri su
osnovali udruenje iji je zadatak bio da pomogne japanskoj
industriji da ustane iz ruevina. Njegov naziv bio je Nippon Kogaku
Gijutsu Renmei, to je na engleskom prevedeno kao Japanese Union of
Scientists and Engineers (JUSE). Godinu dana kasnije, za
predsednika JUSE imenovan je Iiro Iikava (Ichiro Ishikawa). On je
takoe bio predsjednik i Keidanren-a.
Godine 1945. jedna od prvih odluka generala Mak Artura bila je
da rasturi industrijske konglomerate i da smjeni predsjednike
velikih preduzea. Primjenjujui ovu politiku, generaltab saveznikih
snaga je odabrao, meu najsposobnijim kadrovima u drutvu, nove
generalne direktore koji nisu bili osumnjieni za saradnju sa starim
reimom. Na taj nain, trebalo je da ekonomska mo pree u ruke
eksperimentalnog rukovodeeg kadra, ali dovoljno poslunog da
prihvati nove metode menadmenta, saglasno zapadnjakim savjetnicima.
General Mak Artur je uputio nove japanske generalne direktore da
osnuju veliko ekonomsko udruenje zapadnog tipa, nazvano Keidarnen.
Za predsjednika bio je imenovan Iiro Iikava, ovjek poznat i potovan
u industriji, koji je na tom mjestu ostao sve do 1968. Njegov sin
Kaoru Iikava (Kaoru Ishikawa) imenovan je za generalnog sekretara
JUSE.
Marta 1948. godine, Kojanagi je oformio estolanu grupu za
istraivanje primjene statistike analize u industriji. Na njeno elo
dolazi igeru Mizuno (Shigeru Mizuno) profesor tokijskog Instituta
za tehnologiju. Grupi se pridruuje i Kaoru Iikava. Godine 1950.
pozivaju Deminga u Japan, gdje je odrao predavanje posveeno
kontroli kvaliteta. Za lanove grupe to predstavlja izvanrednu
priliku za usavravanje.
Marta 1950. godine JUSE pokree prvi asopis pod nazivom Hinshitsu
Kanri (Statistika kontrola kvaliteta, u tirau od preko sto hiljada
primeraka koji se i danas publikuje). Juna 1951. godine JUSE
ustanovljava tzv. Demingovu nagradu, danas poznatu u cijelom
svijetu kao najvie priznanje koje se odnosi na menadment.
Jula 1954. godine dolazi red na Jurana da odri predavanje u
Japanu na temu kontrole kvaliteta, koje je imalo veliki odjek.Tokom
etiri godine JUSE je pridavao poseban znaaj statistikim metodama,
ali se na taj nain upravljanje kvalitetom inilo mnogo teom naukom,
nego to je to stvarno bilo. Juran je inenjerima JUSE pomogao da
razrade metode, dostupne veem broju zaposlenih.
Godine 1956. Kaoru Iikava pokree na radiju kurs o TQC. Ujutru,
prije polaska na posao, ovaj kurs slua hiljade uesnika u
upravljanju. Ali, Iikava ve ima u vidu posljednju etapu u
ovladavanju kvalitetom u preduzeima: obrazovanje radnika. Nikada do
tada, ni u jednoj zemlji, rukovodstvo nekog preduzea nije radnicima
ponudilo da uestvuju u menadmentu. To je bio teak projekat koji je
rizikovao da se otme kontroli rukovodilaca. Iikava smatra da
obrazovanje radnika treba povjeriti samom rukovodstvu i pruati
mu
-
9
u tome stalnu pomo. Upravo je to bio cilj novog mjesenog asopisa
pod nazivom Gemba to QC (Upravljanje kvalitetom za poslovoe).
Prvi broj Gembo to QC tampan je u aprilu 1962. godine i naiao je
na irok prijem u preduzeima. Kaoru Iikava je u njemu pozvao
poslovoe da formiraju male grupe radnika - dobrovoljaca (kruoci
kvaliteta), koji bi prouavali metode upravljanja kvalitetom. On im
je najavio stvaranje nacionalnog centra za kruoke kvaliteta i traio
da mu piu o formiranju kruoka u svojoj sredini. Na taj nain JUSE
raspolae i efikasnim sredstvom za evidentiranje.
Godine 1970. japanski kruoci kvaliteta doivljavaju krizu rasta.
U Japanu postoji 20.000 kruoka kvaliteta, a JUSE upravlja pokretom
posredstvom osam regionalnih centara. Devet savjetnika nacionalnog
centra se okupljaju da bi ocijenili situaciju. Sastanak se odrava u
Tokiju 1970. godine. Nekoliko mjeseci kasnije, JUSE tampa knjiicu
od pedesetak stranica pod nazivom : "QC Circle Koryo" , to se moe
prevesti kao "prirunik za kruoke kvaliteta". Ova publikacija
doivljava oekivani uspjeh. Poslovoe prouavaju teoriju upravljanja
kvalitetom i broj japanskih kruoka kvaliteta nastavlja da raste.
Godine 1980. ima ih preko sto hiljada.
Najvaniji faktor promjene u strukturi miljenja u japanskoj
industriji po svim podacima je program masovnog obrazovanja i obuke
za upravljanje kvalitetom, koga je JUSE pokrenuo i namijenio
inenjerima , srednjem i niem rukovodstvu. Zapadni eksperti teko
priznaju da su, pedesetih godina, japanska preduzea radikalno
promijenila svoju filozofiju menadmenta. Promjena o kojoj se radi,
nije nastala kao odbojna reakcija u odnosu na amerike metode.
Naprotiv, japanski rukovodioci su prihvatili sve metode menadmenta
kojima su ih uili ameriki profesori. Oni su samo dali prednost
nekim metodama koje su njihove amerike kolege bili skloni da
zanemare, kao na primjer uhartove kontrolne karte.
JUSE posebnu panju pridaje edukaciji kadrova za kontrolu
kvaliteta, kako izborom sluaoca tako i izborom predavaa. Tako na
primer, podaci za neke seminare izgledaju ovako:
- Seminar sa boravkom u Hakonu za generalne direktore i
direktore djelatnosti (5 dana sa tempom od 9 sati dnevno - 32
sesije - 1774 uesnika).
- Seminar sa boravkom u Hakonu za vie rukovodioce (5 dana sa
tempom 9 sati dnevno - 21 sesija 1375 uesnika).
- Seminar u Tokiju i Osaki za inenjere i rukovodioce svih
funkcija (12 dana sa tempom 6 sati dnevno - 62 sesije - 14589
uesnika).
JUSE raspolae samo sa stotinak profesora-gurua kvaliteta. Svaki
od njih je bio podvrgnut dugotrajnom obuavanju pod vostvom jednog
od devet savjetnika JUSE. Nijedan nije dobio dozvolu da samostalno
dri nastavu prije okonanja probnog rada od dvije godine. Na taj
nain JUSE odrava usklaenost svoje obuke. Ovo izobilje
predostronosti, da bi se obezbijedio prenos nauke o menadmentu, u
otroj je suprotnosti sa zapadnom praksom permanentnog obrazovanja.
U mnogim zemljama svijeta inenjer koji se interesuje za menadment
moe samostalno da odabere neki od ponuenih kurseva. Veina predavaa,
koja se tu moe sresti, pripremljena je na brzinu, bez uitelja i bez
principa voenja seminara.
Pokuavajui da kopiraju japanske metode menadmenta, zapadnjaci
nisu dobili dobre rezultate. To je vjerovatno zato to oni suvie ure
da uspiju. Lekcija iz Japana treba da nas naui strpljenju. Sa druge
strane, ne treba zaboraviti da su i nai konkurenti u inostranstvu
takoe zaokupljeni procesom poboljanja u podruju menadmenta. Kada
neko namjerava da sustigne onoga koji tri, treba da uzme u obzir ne
samo njegov poloaj, nego i brzinu.
Poslije drugog svjetskog rata, principi i metode menadmenta
kvalitetom su se proirili u industriji zapada, uglavnom zahvaljujui
privatnim udruenjima, kakva su ASQC u SAD, AFCIQ u Francuskoj itd.
Organizacije za standardizaciju, okupljene u okviru International
Standards Organization (ISO) uestvovale su u ovom informisanju
izdajui standarde, u poetku na nacionalnom, a kasnije i na
svjetskom nivou.
Ameriki menaderi su dugo smatrali Quality Control jednom obinom
komponentom menadmenta preduzea, jednom funkcijom u kojoj se stalno
ostale funkcije prepliu. Meutim, poev od 1975. godine masovni
priliv japanskih proizvoda na ameriko trite za nekoliko godina je
izazvao osjeaj duboke
-
10
zabrinutosti. Preduzea koja su najvie ugroena, trae za
konsultante najvee eksperte iz oblasti kvaliteta, posebno Krozbija
(Crosby), Deminga, Fejgenbauma, Iikavu i Jurana. Vidljivo raste
broj odjeljenja za obezbjeenje kvaliteta, programa za poboljanje
kvaliteta, kruoka kvaliteta.
Godine 1980. televizijska mrea NBC prikazuje amerikoj publici
seriju od etiri emisije o aktivnostima Deminga u Japanu. To djeluje
kao elektrini udar. Milioni ljudi otkrivaju da njihova zemlja
posjeduje ogromne - neiskoriene ljudske resurse. Zasut zahtjevima,
Deming poinje da predaje svoju filozofiju generalnim direktorima
velikih amerikih firmi. On pie knjigu Out of Crisis (Izlazak iz
krize), iji je tira dostigao cifru od dva miliona primjeraka, i
zapoinje dugu seriju seminara u anglo-saksonskim zemljama. Tokom
posljednjih deset godina on rukovodi sa dva etvorodnevna seminara
mjeseno, koje okupljaju vie od 500 osoba.
Svjetska ekspanzija menadmenta kvalitetom se nastavlja. Ona
danas osvaja zemlje u razvoju, posebno Kinu. To je najvanija
revolucija u menadmentu, iji je krajnji cilj saradnja meu
preduzeima.
Japanska predvianja
Mnogi eksperti japanski razvoj direkno povezuju sa razvoijem
kvaliteta. Japan je postigao ekonomski rast na relativno siguran
nain pod amerikom zatitom u periodu blokovske konfrotacije. Danas,
kada je uspostavljena Evropska unija i kada je okonan hladni rat, u
svijetu se uspostavljaju nove vrijednosti i fundamentalna
pravila.
Kreativno miljenje je potporni stub novog koncepta kvaliteta,
koji ima ambicije da zadri vodeu ulogu u japanskom odgovoru na nove
svjetske promjene. Inovativan odgovor Japana na novu svjetsku
realnost je "preduzimanje akcija u skladu sa situacijom". Poto
ivimo u procesu dinamikih promjena, ne moemo da odgovorimo na
aktuelnu situaciju dok je potpuno ne shvatimo.
K. Ichikawa smatra da je japansko drutvo danas u opasnosti i da
ono zasluuje paljivu reviziju. Prvi prioritet je revizija istorije
u kolama. Mnogi istoriju doivljavaju kao jednostavno memorisanje
prolih dogaaja sa njihovom glorifikacijom. Neophodno je
verifikovati novi koncept po kome je "istorija teorija dinamikih
promjena". Nacija po novom konceptu predstavlja: "Socijalnu
kolektivnu organizaciju i organski drutveni sistem u kojem se
stvara i distribuira bogastvo".
Ukoliko nacija nije u stanju da stvara i distribuira nova
bogastva, veoma brzo moe doi do opasne dominacije kriminala.
K. Sasaoka, koji je definisao tri poslijeratne revolucije u
kvalitetu, kao kljune za japanski poslovni uspjeh, iznosi dva nova
gledita za koja smatra da e uticati na kvalitet i budunosti:
* Tranzicija TQC u TQM.
* TQM predstavlja viziju za XXI vijek.
Sa gledita praktinog menadmenta isti autor predvia tri
mogunosti:
* TQM treba da bude efektivnije povezan sa poslovnim
perfomansama u fazi kupevih zahtjeva kao superiornih
vrijednosti.
* Kupeve vidljive i nevidljive potrebe moraju biti posmatrane
strateki i sistematski kao izvor ideja na osnovu kojih se za njih
kreiraju proizvodi superiornih vrijednosti. Lanac kupac-prodavac se
u kompaniji mora posmatrati kao pozitivna, a ne kao negativna
povratna sprega.
* Reinenjering poslovnih procesa se javlja kao dinamian novi
alat industrijske inovacije uz korienje informatikih tehnologija.
TQM gradi efektivnu vezu meufunkcionalne organizacije,
reinenjeringa poslovnih procesa i procesa kontinuiranih poboljanja
u tradicionalnom TQC.
Novi proizvodi moraju biti razvijeni nasuprot konvecionalnim
teorijama i optim uvjerenjima. Cjelokupni japanski pristup
svjetskim promjenama se zasniva na kreativnom reagovanju u skladu
sa situacijom. To znai da budunost nije produenje prolosti, ve
kreacija zasnovana na viziji i utemeljena na realnosti.
-
11
1.2 UTEMELJIVAI I TEORETIARI IDEJE KVALITETA
Filozofske pravce u kvalitetu, koji su takoe intenzivno radili
na njegovoj popularizaciji i praktinom uvoenju u organizacije
organizovanjem niza seminara i konsultacija, profilisala je grupa
ljudi koji se danas smatraju utemeljivaima ove ideje i
najzaslunijim za dostignuti nivo.
Dananja literatura ih je uslovno podijelila na tri talasa: -
rani Amerikanci, koji su svojim radom uticali na razvoj misli
kvaliteta u Japanu (Joseph M. Juran,
Edwards Deming i Armand Fiegenbaum);
- Japanci, koji su razvili novi koncept kvaliteta, a sve to na
osnovama uenja ranih Amerikanaca (Kaoru Ishikawa, Genichi Tagauchi
i Shingeo Shingo);
- novi zapadni talas, koji je podigao nivo svijesti o kvalitetu
na zapadu (Philip Crosby, Tom Peters i Clauss Moller).
Meutim, izuavanje koncepta kvaliteta poelo je jo u prvim
decenijama 20. vijeka, sa uenjima Tejlora i uharta. Zaetnik ideje o
naunom upravljanju, Frederik Tejlor (Frederick Taylor) je 1880.
godine kroz seriju alnaka koji su kasnije skupljeni i publikovani u
djelu "Nauno upravljanje" ("Scientific Management") ozakonio
amerike ideje o upravljanju. Postao je poznat kao otac takozvanog
naunog menadmenta, njegov naglasak je bio na izlazu rada,
efikasnosti i uvoenju studije rada. Tejlor je svoje uenje zasnivao
na dosljednoj podjeli rada i angaovanju rukovodilaca samo u jednoj
funkciji. Poeo je da radi u industriji kao mladi strunjak, a elio
je da odgovori na pitanje zato su ljudi proizvodili ispod svojih
sposobnosti.
Posmatrajui ponaanje proizvodnih radnika i rukovodilaca,
zakljuio je da je problem u neadekvatnom ponaanju rukovodstva, koje
je postavljalo dnevne norme rada i uinak plaalo po komadu, a kada
bi se norma prebacila, ukidalo bi se plaanje po komadu. Tejlorovo
stanovite je bilo da je ovakav sistem potpuno pogrean i da koncept
organizacije rada mora drastino da se preprojektuje da bi se
postigla vea efikasnost i produktivnost.
Takva shvatanja Tejlor je izloio u svojim delima Upravljanje
pogonom i Principi naunog upravljanja. Tejlor pokuava da odredi
koje su to osnove kvalitetnog upravljanja preduzeem. U torn smislu
efikasan sistem rukovoenja mora da se zasniva na dosljednoj podjeli
rada i angaovanju rukovodilaca u samo jednoj funkciji. Okretanje
amerikih autora problemima upravljanja uticalo je na:
razvijanje metoda rukovoenja,
trino posmatranje ekonomike preduzea ,
primjenu matematikog aparata u ovoj oblasti.
Pred specijalnu komisiju Predstavnickog doma SAD-a, pokuavajui
da objasni problem naunog upravljanja neprijateljski raspoloenoj
dravnoj komisiji, Tejlor je izneo sljedee tvrdnje:
- Nauno upravljanje podrazumijeva kompletnu mentalnu revoluciju
ovjeka ukljuenog u bilo koji dio industrije ili ustanovu, kompletnu
mentalnu revoluciju ljudi u odnosu na njihove obaveze prema radu,
kolegama i poslodavcima.
- Nauno upravljanje podrazumijeva podjednaku kompletnu mentalnu
revoluciju svih predstavnika rukovodstva.
- Bez kompletne mentalne revolucije obiju strana nauno
upravljanje ne postoji.
Jo jedan autor je imao izuzetan uticaj na formiranje teoretskih
osnova koncepta upravljanja kvalitetom, posebno kod japanskih
strunjaka poslije Drugog svjetskog rata. To je bio Valter Suhart
(Walter Shewhart). Ovaj inenjer, naunik i filozof bio je upoznat sa
dostignuima naunog upravljanja organizacijom.
Posebno ga je zanimao problem obuhvaene varijacije, otpadaka i
karta u procesu proizvodnje. Suhart je osmislio originalnu verziju
statistike kontrole kvaliteta za serijsku proizvodnju sloenih
centralnih telefonskih stanica i aparata. Da bi mogao da izuava ove
pojave, sredinom dvadesetih godina prolog vijeka razvio je
kontrolne karte.
-
12
Kontrolni limit na kontrolnoi karti predstavlja smjernicu za
sprovoenje procesa kako bi se izvrila eliminacija onoga to je on
nazvao rasporedivim uzorcima varijacije, u cilju spreavanja
inferiornih proizvoda u budunosti. Ovo stvara uslove da se po
osnovu korienja statistikih podataka iz prolosti i teorije
vjerovatnoe izvri predvianje proizvodnje. Suhart smatra da se teina
definisanja kvaliteta sastoji u prevodu buduih potreba korisnika na
mjerljive karakteristike, tako da bi proizvod mogao da se
konstruie, proizvede na zadovoljstvo korisnika zbog cijene po kojoj
je proizvod kupio.
Prema Suhartovom uenju, neki proces moe biti pod statistikom
kontrolom, a neki ne. U stanju statistike kontrole varijacije koje
treba oekivati u budunosti su predskazive. Trokovi, praktino
funkcionisanje, kvalitet i kvantitet su predvidljivi. uhart je za
ovo koristio termin stabilno stanje. Ukoliko proces nije stabilan,
znai da je nestabilan. Njegovo praktino funkcionisanje nije
predskazivo.
Za vrijeme Drugog svjetskog rata Edvards Deming i Dozef Juran,
obojica lanovi Suhartovog kruga, odvojeno su razvili verzije koje
su i danas u upotrebi. Japanska privreda u velikoj mjeri duguje
svoju vodeu poziciju u globalnim razmjerama upravo primjeni
koncepta kvaliteta u proizvodnji - tome to su prihvatili 50-ih i
60-ih godina prolog vijeka Demingova uputstva.
Suhartovo uenje je posebno impresioniralo japanske strunjake,
koji su na osnovu iskustava amerikih kolega tokom pedesetih godina
dvadesetog vijeka radili na unapredivanju proizvodnje. Koristei
Suhartove prinicpe i potvrujui ih u praksi, japanski strunjaci su
razvili pristup izuavanju upravljanja kvalitetom, koji se zasnivao
na poveanju produktivnosti poslovanja po osnovu smanjivanja otpada,
karta, kvarova i gubitaka vremena, s ciljem sniavanja cijene i
poveanja trinog udjela (model poznat pod nazivom "lanana
reakcija"), koji je revolucionisao japansku privredu i stvorio
teoretske osnove za primjenu koncepta TQM.
1.2.1 Deming
Edvards Deming (Edwards Deming) (o njemu e biti govora i u
buduim izlaganjama) je najpoznatiji pionir u kreaciji i
popularizaciji upravljanja kvalitetom u Japanu ranih 1950-tih
godina. Danas ga smatraju za nacionalnog heroja u Japanu. Smatra
se, da je to prvi TQM pristup u svijetu. Deming definie kvalitet
kao predvidivi stepen jednobraznosti i pouzdanosti koji zadovoljava
trine potrebe sa niskim trokovima. On je razvio sistem za
statistiko upravljanje kvalitetom (SPC).
Nakon zavretka Drugog svjetskog rata Deming je otputovao u Japan
kao tehniki ekspert amerike vlade. On je odmah poeo sa seminarima
iz statistike kontrole kvaliteta i novog koncepta kvaliteta u
okviru JUSE (Japan Union Sciences and Engineers) Japansko udruenje
naunika i inenjera i ove kurseve je drao za japanske menadere i
inenjere. JUSE je u njegovu ast, a zbog doprinosa postavljanju i
primjeni novog koncepta kvaliteta u japanskoj industriji,
ustanovilo 1951. godine, japansku nacionalnu nagradu za kvalitet
Deming-ova nagrada.
Najznaajniji Demingov doprinos konceptu kvaliteta, pored kruoka
kvaliteta i sistema za statistiko upravljanje procesom, ogleda se i
u definisanju modela za unapreivanje kvaliteta poslovanja - PDCA
ciklus (PDCA, skraenica od engleskih rei Plan, Do, Check, Act).
Naime PDCA ciklus podrazumijeva da se kod svake aktivnosti u
organizaciji i u svakom procesu primjenjuju etiri koraka:
- planiranje, - izvoenje, - provjera, - djelovanje.
Ovaj koncept je prvi primijenio Walter Shewhart ali ga je dalje
razvijao i popularizovao W. E. Deming. Japanski naunici Ishikawa i
Kondo su ga nazvali Demingov ciklus PDCA koji je prikazan na slici
1.
-
13
Slika 1: Demingov P-D-C-A ciklus
PDCA ciklus se zasniva na postavci da veliki dio poslova
predstavlja ponavljanje onoga to je ve ranije uraeno. ak i oni
zadaci koji se smatraju potpuno novim u sutini sadre mnoge elemente
koji su identini ili slini stvarima koje su ve raene. Poboljanje
kvaliteta se sastoji uglavnom od paljivog i sistematinog
ispitivanja metoda kojima je ve neto raeno, provjera dobijenih
rezultata i ispravljanja otkrivenih nedostataka. Prema Demingovom
krunom ciklusu, ako rezultati ne odgovaraju projektovanim, izvorni
plan se modifikuje, novi plan se implementira, novonastali
rezultati se provjeravaju, a potom se po potrebi vre korektivne
mjere. Ovaj ciklus treba da bude primijenjen od strane svakog
zaposlenog, kod realizacije svake aktivnosti u poslovnom procesu.
To znai da svaku aktivnost, proces ili projekat treba planirati,
realizovati, pa potom provjeriti i na osnovu tog iskustva preduzeti
mjere za poboljanje. Planom se u irem smislu, pored klasinog plana
resursa, smatra standard, pravilo propis, ili procedura po kome se
izvode odreena aktivnost, proces ili proizvod. Nakon realizovanog
P-D-C-A ciklusa, ovaj se ponavlja, tako da to ponavljanje uz
ukljuivanje svih zaposlenih, stvara proces kontinualnih poboljanja.
Dosljedna primjena PDCA ciklusa vodi uspjeno obavljenom poslu.
Deming smatra da su neophodne promjene a posebno intenzivne
promjene, kao i odgovornost za njihovu realizaciju, odnose se na
menaderske strukture zainteresovanih strana, na to Deming jasno
ukazuje u uvodu svoje knjige Nova ekonomska nauka (The now
ekonomics) koju je namijenio privredi, vladi i obrazovnim sistemima
amerikog drutva 1994. godine. Pri tome navodi:
"Ova knjiga namijenjena je ljudima koji ive pod tiranskom vlau
preovlaujuih naina upravljanja. Ogromni i dalekoseni gubici
uzrokovani tim nadmonim stilom menadmenta doveli su nas do
slabljenja i opadanja. Vei dio svijeta zamilja da taj sadanji stil
upravljanja postoji oduvjek, i da je neto to se podrazumijeva, to
je Bogom dano. U stvari, rije je o savremenom izumu - zatvoru
izgraenom nainima na koje se ljudi meusobno dodiruju i prepliu.
Takva meuzavisnost i meudejstva probadaju sve aspekte naeg ivota -
vladu i njene institucije, industrijske djelatnosti, obrazovanje,
zdravstvenu zatitu.
Odrasli smo u klimi konkurencije i nadmetanja meu ljudima -
pojedincima, ekipama, odjeljenjima, sektorima, uenicima, kolama,
univerzitetima. Ekonomisti nas ue da e konkurencija da nam razrijei
probleme. U stvarnosti, pak, to sada vidimo, konkurencija je
razarajua. Bilo bi bolje kada bismo svi radili zajedno - kao jedan
sistem - s ciljem da svako bude pobjednik. Saradnja je ono to nam
stvarno treba, kao i prelazak na jedan nov stil menadmenta."
Posebno intenzivne promjene, kao i odgovornost za njihovu
realizaciju odnose se na menaderske strukture zainteresovanih
strana, na to Deming jasno ukazuje u uvodu svoje knjige The now
ekonomics.
U transformaciju se ide putem koji Deming naziva stazom dubokog
znanja i koja se sastoji iz:
-
14
razumijevanja i uvaavanja sistema, znanja iz oblasti varijacija,
teorija znanja, psihologije.
Prvi korak u tome je lina transformacija. Ova transformacija
predstavlja diskontinuitet sa dosadanjim miljenjem o njegovom
ivotu, dogaajima, vrijednostima, vezama meu ljudima itd. Lideri
transformacije moraju uiti o psihologiji linosti, psihologiji
grupe, psihologiji drutva i o psihologiji promjena
Deming je osnove TQM koncepta definisao u poznatih 14 naela,
ijim prihvatanjem i njihovim sprovoenje u ivot predstavljaju signal
da je menadment zainteresovan da opstane u poslu, zatiti
investitore i radna mjesta.
1.2.2 Juran
Dozef Juran (Joseph Juran) je svoju inenjersku karijeru poeo u
AT&T, da bi radnu karijru nastavio u Western Electric's
kompaniji za proizvodnju telefona (odjeljenje za obezbjeenje
kvaliteta). Na sebe je skrenuo panju naune i strune javnosti 1951.
godine, kada je izdao knjigu Prirunik za upravljanje kvalitetom,
koja je do danas doivjela niz izdanja. Ona je posebno privukla
panju JUSE strunjaka, pa su je oni odmah preveli na japanski jezik
i poeli prema njoj da dre seminare za svoje strunjake. Poslije toga
1954. godine J. Juran dolazi u Japan i dri prve cikluse predavanja
japanskim menaderima i inenjerima.
Juran je sa svojim konsultantskim radom pomogao razvoj misli o
kvalitetu u Japanu. Menaderi koji su uili od Jurana esto su ga
nazivali father of quality ocem kvaliteta i teoretiarem koji je
Japance nauio da razmiljaju u pravcu kvaliteta. Moda je njegov
najvei doprinos ovjeanstvu bio taj to je dao odreene smjernice za
definisanje onoga to se zove Total Quality Management. Kao prilog
navedenom naveemo samo neke od brojnih komentara ljudi koji su
napravili velike rezultate koji se tiu kvaliteta. Jungi Naguchi,
generalni direktor Japanske unije naunika i inenjera, rekao je da
je Joseph Juran majvei mozak u svijetu kada je u pitanju kontrola
kvaliteta. Peter Drcker, pisac i teoretiar menadmenta, kae da je
sav napredak koji je Amerika ostvarila u posljednjih trideset
godina postignut izmeu ostalog i zahvaljujui primjeni Juranovih
koncepata kvaliteta. Juran je tvrdio da je kvalitet sam po sebi
povezan sa zadovoljstvom i nezadovoljstvom odreenim proizvodom.
Zadovoljstvo se odnosi na superiorne karakteristike, dok
nezadovoljstvo predstavlja odgovor na defekte i nesavrenosti.
Spoljna dimenzija proizvoda odnosi se na zadovoljenje zahtjeva
korisnika, a unutranja se odnosi na pravilnu izradu proizvoda ili
pruanje usluge. Juran kae da kvalitet poinje s korisnikom.
Juran tvrdi da kvalitet ima dvije komponente: svojstva proizvoda
ili usluga i osloboenost od nepotpunosti. Proizvod je izlaz iz bilo
kog procesa organizacije. Svojstva proizvoda imaju najvei uticaj na
prihod od prodaje.
Prema Juranu TQM je sistem aktivnosti koji ima za cilj
postizanje sljedeih rezultata: zadovoljni kupci, osposobljeni
zaposleni, vei prihod, minimizirani trokovi.
Juranov TQM koncept se zasniva na pet osnovnih stubova: -
unutranji korisnik, - trokovi kvaliteta, - spirala kvaliteta, -
trilogija kvaliteta, - skokoviti napredak.
Unutranji korisnik. Juran smatra da se u svakoj fazi proizvodnog
procesa moe primijeniti model isporuilac - proces - korisnik ime se
dolazi do toga da je svaka osoba unutar proizvodnog lanca
unutranji
-
15
korisnik ali i isporuilac za narednog izvrioca. Ovako rastavljen
proizvodni lanac prua mogunost da se unapreenje kvaliteta primijeni
na svakog zaposlenog pojedinano.
Trokovi kvaliteta. Prema Juranu trokovi kvaliteta su trokovi
koji nastaju kada se stvari ne urade dobro prvog puta. Osloboenost
od nepotpunosti (nedostataka) ima velik uticaj na trokove
smanjenjem karta, dorade, itd. Juran pod nepotpunosti podrazumijeva
pogreke, nedostatke i propuste utvrene u razliitim jedinicama.
Dakle, osloboenost od nepotpunosti proizvoda ili usluge, smatra on,
odnosi se na kvalitet usklaenosti. Na osnovu empirijskih iskustava
Juran zakljuuje da se poveanje kvaliteta usklaenosti uglavnom
iskazuje preko niih trokova. Otuda kvalitet, trokovi i planovi mogu
da budu meusobno kompatibilni.
Spirala kvaliteta podrazumijeva neprestanu aktivnost koja
ukljuuje istraivanje trita, razvoj proizvoda, projektovanje,
planiranje proizvodnje, nabavku, procesnu kontrolu, zavrnu kontrolu
i ispitivanje, prodaju i povratnu informaciju od strane kupaca.
Brojne meuzavisnosti izmeu navedenih funkcija ukazuju na
neophodnost upravljanja kompletnim menadmentom kvaliteta u cijeloj
kompaniji, na svim nivoima. Vrlo je bitno da top raenadment pokae
svim zaposlenima svoju istinsku namjeru da implementira TQM.
Trilogija kvaliteta je koncept prema kome se upravljanje
kvalitetom zasniva na tri osnovna procesa: - planiranje kvaliteta,
- upravljanje kvalitetom, - unapredenje kvaliteta.
Planiranje kvaliteta je kljuni segment kontinualnog poboljanja
performansi proizvoda i procesa. Neadekvatno planiranje kvaliteta
moe dovesti do:
- gubitka dijela prodaje zbog konkurencije u kvalitetu, -
poveanja ukupnih trokova zbog niskog kvaliteta (pritube kupaca,
popravke greaka, loma, sudske
parnice vezane za pouzdanost proizvoda, itd.), - prijetnje
drutvu (zagaenje ovjekove okoline usljed isputanja otrovnih gasova,
otpadnih voda,
eksplozije, radijacije, itd.).
Menaderi mogu minimizirati ove trokove ukoliko se njihovo
planiranje zasniva na kvalitetu.
Primarni rezultat planiranja kvaliteta treba da je zadovoljstvo
kupaca. Planiranje kvaliteta prema Juranu ukljuuje sljedee:
- identifikacija internih i eksternih kupaca, - odreivanje
potreba kupaca, - razvoj onih karakteristika proizvoda koji e
zadovoljiti potrebe kupca, - utvrivanje ciljeva kvaliteta kojima se
zadovoljavaju potrebe kupaca i dobavljaa uz
ostvarivanje minimalnih trokova, - razvijanje procesa koji e
proizvoditi proizvode zahtjevanih karakteristika, - dokazivanje
sposobnosti procesa, tj. da proces moe postii ciljeve kvaliteta u
operativnim uslovima.
Planiranje kvaliteta poinje identifikacijom kupaca i u svom
fokusu ima njihovo zadovoljstvo kupljenim proizvodom. Da bi se
zadovoljstvo kupaca postiglo potrebno je kontinuirano poboljavati
procese.
U tabeli 1 date su karakteristike tradicionalnog planiranja i
planiranja baziranog na kvalitetu:
-
16
Tabela 1: Razlika izmeu tradicionalnog i planiranja baziranog na
kvalitetu TRADICIONALNO BAZIRANO NA KVALITETU
Kvalitet je skup za proizvodnju Kvalitet sniava trokove Kontrola
(inspekcija) Prevencija Radnici otkrivaju defekte Sistem otkriva
defekte Optimizacija od strane eksperata Nijedan proces nikad nije
optimalan Standardi, kvote, ciljevi Eliminacija kvota i ciljeva
Upravljanje pomou straha od gubitka posla Eliminacija straha
Zaposleni su troak Zaposleni su resurs Kupovina od dobavljaa koji
nudi najniu cijenu Kupovina na bazi najniih ukupnih trokova
Upravljanje kvalitetom obuhvata izbor subjekata kontrole, izbor
jedinica mjere, postavljanje cilja, mjerenje ispunjavanja funkcije,
tumaenje razlika izmeu stvarnog ispunjavanja funkcije i cilja, kao
i djelovanje prema razlici.
Unapreenje kvaliteta ukljuuje dokazivanje postojanja potrebe,
identifikovanje projekata, organizovanje projektnih timova,
dijagnostikovanje uzroka, obezbjeivanje poboljanja i dokaza njegove
djelotvornosti, postupak u sluaju otpora promjenama, kontrolu
obezbjeenja napredovanja.
Na slici 2 su prikazana tri univerzalna procesa Juranove
trilogije kvaliteta:
Slika 2: Juranova trilogija kvaliteta
Trilogija kvaliteta se odnosi na procese menadmenta kvalitetom i
ona jasno razgraniava funkciju menadmenta i proizvodne funkcije.
Funkcija menadmenta treba da planira ta treba da se uradi, da
upravlja tako da se uradi ono to je planirano i da zatim predloi
poboljanje da bi se postigao novi nivo upravljanja. Proizvodna
funkcija treba da planira ta treba da se uradi, da provjeri da li
je uraeno ono to je planirano, uporedi to sa planiranim i djeluje
na razliku.
-
17
Prema Juranu, unapreenje kvaliteta moe se ostvariti preko i
pomou deset koraka:
1. graditi svijest o prilikama za poboljanje kvaliteta, 2.
kompletirati ciljeve za poboljanja, 3. organizovati ispunjavanje
ciljeva, 4. obezbijediti obuku, 5. realizovati projekte za
rjeavanje problema, 6. izvjetavati o napretku, 7. dodjeljivati
priznanja, 8. saoptavati rezultate, 9. uvati rezultate, 10.
odravati dostignuti progres usvajajui godinje programe unaprjeenja
kao dio regularnog
sistema i procesa organizacije.
1.2.3 Krozbi
Filip Krozbi (Philip Crosby) radio je kao menader kvaliteta u
korporaciji Martin Marietta Corporation, kasnije je preao u ITT.
Poslije izdanja svoje knjige: "Kvalitet je besplatan", 1979.
godine, napustio je ITT korporaciju i osnovao Philip Crosby
Asocijaciju. Ona je postala poznata po tome to je lansirala poseban
sistem obuke, kroz dvodnevne seminare za drugi nivo (izvrni)
menadera, pod nazivom Koled kvaliteta (Quality College)..
Crosby smatra da je poboljanje kvaliteta odgovornost prije svega
menadmenta. On je identifikovao neke vane principe i prakse za
uspjeno izvoenje programa poboljanja kvaliteta koji ukljuuju
sudjelovanje menadmenta, odgovornost menadmenta za kvalitet,
priznavanje truda zaposlenima, smanjenje trokova kvaliteta,
prevenciju trokova, procjenu trokova, stavljanje naglaska na
prevenciju u odnosu na inspekciju nakon pojave greke, te nula
defekata. Crosby tvrdi da su greke uzrokovane iz dva razloga:
- zbog nedostatka znanja, - zbog nedostatka panje.
Obrazovanje i osposobljavanje mogu eliminisati prvi razlog. Lino
opredjeljenje izvrsnosti i pridavanje panje detaljima eliminiu
drugi razlog. Crosby takoe istie vanost naina upravljanja prema
uspjenom poboljanju kvaliteta. Klju poboljanja kvaliteta je u
promjeni razmiljanja menadmenta. Razumijevanje, opredjeljenje i
komunikacija su kljuni.
Crosby slino, kao Deming i Juran, takoe smatra da je poboljanje
kvaliteta odgovornost menadera. Uz problematizovanje kvaliteta kroz
trokove kvaliteta, uveo je koncept nula greaka (engl. Zero Defects
Concept). Prema njegovom miljenju ne postoji prihvatljiv defekt, a
menadment treba preuzeti obvezu i posveenost osiguranja nultog
defekta i kvaliteta cijele organizacije. Predlae uvoenje timova za
poboljanje kvaliteta, savjet kvalitete, pa ak i dan nultog
defekta.
Crosby-jeva glavna ideja vodilja je da je kvalitet besplatna. On
doslovno kae: ''On (kvalitet) nije poklon, ali je besplatn''.
Koncept nultog defekta temelji se na nainu rada stvari treba raditi
ve prvi put na pravi nain, ime se preventivno djeluje na defekte i
kvalitet. Crosby smatra da menadment treba biti posveen planiranju
kvaliteta, iji glavni princip je: zadovoljstvo kupaca je na prvom,
posljednjem i svakom mjestu.
Poznata je Crosby-jeva matrica ''zrelosti menadmenta
kvaliteta'', na temelju koje se moe odrediti trenutna pozicija
menadmenta kvalitetom. Zrelost menadmenta se prema Crosby-ju moe
pratiti kroz pet faza:
1. neizvjesnost (engl. Uncertainty), 2. buenje (engl.
Awakening), 3. prosvjetljenje (engl. Enlightenment), 4. mudrost
(engl. Wisdom), 5. sigurnost (engl. Certainty).
-
18
Kategorije mjerenja i zrelost menadmenta, sistematizovane su
prema, i prikazane u tabeli 2. Tabela 2: Crosby-eva mrea zrelosti
menadmenta kvalitetom KATEGORIJE
MJERENJA
FAZA 1.
NEIZVJESNOST
FAZA 2.
BUENJE
FAZA 3.
PROSVJETLJENJE
FAZA 4.
MUDROST
FAZA 5.
SIGURNOST
Razumijevanje i
opredjeljenje
menadmenta
Ne uspijeva
percipirati
kvalitet kao
menaderski alat
Podrava
menadment
kvaliteta u
teoriji, ali ne
obezbjeuje
potreban novac
i vrijeme
Ui o upravljanju
kvalitetom i poinje
podravati
Lino uee u
aktivnostima
kvaliteta
Posmatra
menadment
kvaliteta kao
klju
uspjeha
organizacije
Status kvaliteta
organizacije
Aktivnosti
kvaliteta
ograniene su na
sektore
proizvodnje
Postavlja se jak
lider ali i dalje
aktivnosti
kvaliteta
fokusirane na
procjene
Odjeljenje kvaliteta
odgovara top
menadmentu
Menader
kvaliteta je
radnik
organizacije
Menader
kvaliteta je u
upravnom
odboru
kompanije
Rjeavanje
problema
Problemi se
rjeavaju kada
nastanu
Formiraju se
timovi za
rjeavanje
najveih
problema
Problemi se postupno
rjeavaju
Problemi se
identifikuju u
ranoj fazi
Problemi se
spreavaju
Troak kvaliteta
kao postotak
prodaje
Prijavljen: -
Nepoznat: -
Stvarni: 20%
Prijavljen: 5%
Stvarni: 18%
Prijavljen: 8%
Stvarni: 12%
Prijavljen:
6,5%
Stvarni: 8%
Prijavljen: 2,5%
Stvarni: 2,5%
Akcije
poboljavanja
kvaliteta
Nema
organizovanih
aktivnosti
Aktivnosti su
motivacijske i
kratkorone
Ugradnja programa
od 14 koraka s punim
razumijevanjem
Nastavlja
program od
14 koraka i
poinje
program
stvaranja
sigurnosti
Poboljanje
kvaliteta je
redovna i
kontinuirana
aktivnost
Zbir pozicija
kvaliteta
organizacije
Ne znamo zato
imamo problema s
kvalitetom
Moramo li
uvijek imati
problema s
kvalitetom
Zbog posveenosti
menadmenta mi
identifikujemo i
rjeavamo nae
probleme kvaliteta
Rutinski
spreavamo
nastajanje
defekta
Znamo zato
nemamo
problema s
kvalitetom
Crosby je razvio 14 koraka planiranja nultog defekta:
1. Obaveza menadmenta. Najvii menadment mora biti ubjedljiv u
potrebi za isticanje kvaliteta i mora ovo jasno saoptiti kroz
pisanu politiku.
2. Timovi za unapreenje kvaliteta. Formirati timove sastavljene
od efova sektora za nadgledanje unapreenja u sektorima i u
kompaniji u cjelini.
3. Mjerenje kvaliteta. Uspostaviti odgovarajue mjerenje svake
aktivnosti u cilju identifikacije podruja za poboljanje.
4. Trokovi kvaliteta. Procijeniti trokove kvaliteta u cilju
utvrivanja podruja gdje poboljanja mogu biti profitabilna.
5. Svijest o kvalitetu. Podii nivo svijesti meu zaposlenima. Oni
moraju razumjeti vanost neusaglaenosti proizvoda i trokova
neusaglaenosti.
6. Korektivne mjere. Preduzeti korektivne mjere kao rezultat
koraka 3 i 4. 7. Planiranje nula defekta. Formirati odbor sa
odgovarajuim planom i programom za kompaniju i njenu
kulturu.
8. Obuka menadera. Svi nivoi menadmenta moraju biti obueni kako
da primijene svoj dio programa
-
19
unapreenja kvaliteta.
9. Dan nula defekta. Odrediti dan u kome se obavjetavaju
zaposleni o primjeni novih standarda.
10. Kolekcija ciljeva. Svi zaposleni moraju da uspostave ciljeve
za individualno poboljanje i za poboljanje svoje grupe.
11. Eliminisanje uzroka greaka. Zaposleni moraju biti ohrabreni
da informiu menadment o svakom problemu, da bi se izvrila njegova
prevencija u cilju postizanja rada bez greke.
12. Priznanja. Davanje publiciteta, nefinansijskih zahvalnosti
svakome ko ispuni ciljeve kvaliteta ili izvanredno izvri posao.
13. Odbor za kvalitet. Sastavljen od profesionalaca za kvalitet
i tima menadera; odbor za kvalitet treba da omogui irenje iskustva
i ideja za rjeavanje problema.
14. inite ovo sve ponovo. Ponavljati korake od 1 do 13 u cilju
isticanja da proces unapreenja kvaliteta nikada nije zavren.
1.2.4 Figenbaum
Armand Figenbaum (Armand Feigenbaum) je jedan od najpoznatijih
strunjaka iz oblasti kvaliteta 50-tih godina prolog vijeka. Bio je
potpredsednik programa kvaliteta Deneral Ilektrika (General
Electric) za cio svijet do kraja ezdesetih godina dvadesetog
vijeka, kada je osnovao svoju konsultantsku firmu - General System
Inc. Najvie je poznat po uvoenju termina kontrola totalnog
kvaliteta (TQC).
Prema Feigenbaum-u TQC je efektivan sistem za integraciju raznih
dijelova unutar kompanije zaduenih za razvoj kvaliteta, odravanje
kvaliteta i poboljanje kvaliteta.
Efektivno upravljanje kvalitetom se sastoji od 4 glavne
faze:
- postavljanje standarda kvaliteta,
- procjenjivanje usklaenosti sa tim standardima,
- djelovanje kada standardi nisu dostignuti,
- planiranje poboljanja u tim standardima.
Dobar TQC zahtjeva visok stepen funkcionalne integracije izmeu
zaposlenih, maina i informacija. Sistemski pristup kvalitetu je
takoe bitan. Sistem potpunog kvaliteta se definie kao utvrena
organizaciona struktura sistema, koja je efikasno dokumentovana,
ima integrisane tehnike i upravljake procedure, a nastala je u
cilju voenja koordiniranih aktivnosti ljudi i maina uz informacije
organizacije na najbolji i najpraktiniji nain, da bi se osiguralo
zadovoljstvo kupaca pri emu se vodilo rauna o ekonomskim efektima i
trokovima.
Njegova ideologija je sumirana u vidu "tri posveenosti
menadmenta" i "etiri sile" (tabele 3 i 4).
Tabela 3: Feigenbaumove tri posveenosti menadmenta
1. Biti posven silama izvrsnosti a ne defekata
2. Uspostaviti cilj unapreenja kvaliteta kao naviku koja se bez
kompromisa privreno ispunjava na svim nivoima organizacije
3. Razumijevanje injenice da su kvalitet i trokovi ciljevi koji
nisu kontradiktorni nego saglasni
Faigenbaum ukazuje da TQC nije kolekcija tehnikih alata ili
inicijativa za motivaciju, nego da je nain na koji se upravlja i
vodi organizacija. On smatra da napore treba usmjeriti prema
prevenciji loeg kvaliteta a ne na detekciju istog poto je nastao.
Zaposlene treba nagraivati za prijedloge za poboljanje kvaliteta a
kvalitet treba da bude posao svih zaposlenih. Pored toga, on
ukazuje na znaaj identifikacije trokova kvaliteta i uloge njihovog
razumijevanja i smanjenja u cilju postizanja poslovnih zadataka
-
20
Tabela 4: Feigenbaumove etiri sile
1. Sistemi kvaliteta nisu dunost i obaveza samo jedne funkcije u
organizaciji. Oni moraju biti primijenjeni i koordinirani od strane
svih funkcija
2. Programi kvaliteta moraju biti povezani i integrisani sa
kupcima i snabdjevaima na osnovama direkne sprege (feed forward) i
povratne sprege (feedback)
3. Problemi kvaliteta su iri nego organizacione granice i zbog
toga program kvaliteta mora biti organizovan na slian nain
4. Operacije povezane sa zahtjevima kvaliteta su iroke prirode i
zbog toga zahtijevaju integrisanu kontrolu na visokom nivou od
inicijalnog koncepta do isporuke kupcima
On je u svojim radovima koristio 9M koncepciju (od poetnih slova
engleskih rijei), a u svrhu opisivanja
faktora koji utiu na kvalitet.
1. trite (Makret),
2. novac (Money),
3. rukovodstvo (Management),
4. ovjek (Man),
5. motivacija (Motivation),
6. materijali (Materials),
7. maine i mehanizacija (Machines and mechanization),
8. moderne informativne metode (Modern information methods),
9. rastui proizvodni zahtjevi (Mounting product
requirements).
1.2.5 Iikava
Kaoru Iikava (Kaoru Ishikawa) je tokom etrdesetih i pedesetih
godina dvadesetog vijeka prouavao teorijske principe Deminga. On je
smatrao da kvalitet proima svaki proces, svaku aktivnost i svakog
zaposlenog. Iikava pojam upravljanje kvalitetom, proiruje dalje od
proizvoda, kvaliteta upravljanja, kvaliteta pojedinaca i
organizacije u cjelini. Tvrdi da je uspjeh organizacije izrazito
zavisan o nainu poboljavanja kvaliteta kao neprekidnog traganja.
Opredijeljenost kontinuiranom poboljavanju, prema Iikavi, treba
osigurati da ljudi ne prestanu uiti. On zastupa stanovite da je
sudjelovanje zaposlenih kljuan faktor u uspjenoj implementaciji
TQM-a. Iikava predlae da se procjena kupevih potreba koristi kao
alat da bi se podstakla meufunkcionalna saradnja. Odabir dobavljaa
trebao bi se vriti na bazi kvaliteta umjesto na cijene.
Meufunkcijski timovi efikasan su nain rjeavanja problema
kvaliteta.
Iikavin model TQM-a sadri sljedeih est principa: - kvaliteta je
na prvom mjestu, - orijentacija prema kupcu, a ne prema proizvoau,
- orijentacija prema kupcu smanjuje prepreke odvojenosti, -
korienje injenica i podataka za primjenjivanje, statistikih metoda,
- cijeniti humanost kao filozofiju upravljanja, - upravljanje meu
funkcijama.
Nesumljiv je Ishikavin doprinos u razvoju alata kvaliteta kao i
uvoenju novih alata u ovom podruju. U ovom smislu posebno mjesto
zauzima dijagram uzroka i posljedica koji je prvi put upotrijebio
1960. godine u brodogradilitu Kawasaki u Japanu, esto nazivan
Ishikawa dijagram (''riblja kost''). Ovo je relativno jednostavan
alat kojeg mogu koristiti svi zaposleni u kompaniji. On je prvi
definisao sedam alata kvaliteta i to:
- dijagram toka procesa, - lista sakupljenih greaka, -
histogram,
-
21
- pareto dijagram, - dijagram uzroka i posljedice, - korelacioni
dijagram, - kontrolne karte kvaliteta.
Iikava je definisao i sedam kritinih faktora koji su bili od
sutinskog znaaja za uspjeh kontrole
kvaliteta u Japanu: 1) kontrola totalnog kvaliteta irom
kompanije i participacija svih zaposlenh organizacije, 2)
obrazovanje i osposobljavanje u svim aspektima kvaliteta (to moe
obuhvatiti i preko 30 radnih
dana godinje), 3) korienje krugova kvaliteta za modernizaciju
standarda i regulaciju, koji imaju konstantnu potrebu
za poboljanjem, 4) provjere kvaliteta od strane predsjednika i
lanova odbora za kvalitet dva puta godinje, 5) rasprostranjena
upotreba statistikih metoda i fokus na spreavanju problema, 6)
promotivne aktivnosti kontrole kvaliteta unutar drave, sa
nacionalnim imperativom odravanja
japanskog poimanja kvaliteta, 7) revolucionarni mentalni stav od
strane uprave i zaposlenih u meusobnim i odnosima prema
korisniku, ukljuujui i albe, ohrabrujue rizike i iri domen
kontrole.
1.2.6 Tagui
Genii Tagui (Genichi Taguchi) dao je doprinos razvoju kvaliteta
naroito u unaprjeenju metoda projektovanja kvaliteta (engl. Quality
Engineering) koje su nazvane Taguchi metode. Njegov razvoj se
realizovao djelovanjem kroz: Japanese Society for Quality Control,
Japanese Standards Association (JSA). Japanese Union of Scientists
and Engineers (JUSE), i Central Japan Quality Control Associatio
(CJQCA).
Tagui smatra da e pravilno utroeno vrijeme u projektovanju i
planiranju umanjiti napore, vrijeme i trokove koji nastaju tokom
kontrole. Po njemu, efikasan proizvod predstavlja rezultat triju
faza:
- projektiranje sistema, - projektiranje parametara, -
projektiranje tolerancije.
Sljedeih osam elementarnih koncepata obrazuju Taguijevu
strategiju projektovanja kvaliteta:
1. postii minimalne gubitake smanjenjem varijacije i
pribliavanjem eljenom cilju, 2. projektovati proizvod i proces koji
e stvarati proizvode ekonomino sa malom varijacijom, 3. iskoristiti
nelinearne efekte procesnih parametara na karakteristike
performansi, 4. uticati na efekat a ne na uzrok, 5. standard nula
defekata je nedovoljan cilj, 6. projektovati proizvode i procese
koji su postojani na operacijske uslove i korienje, 7. Taguchi
metode nisu u osnovi tehnika za rjeavanje problema, 8. iskoristiti
tri vrste parametara proizvoda i/ili procesa.
Prema Taguiju, postoje dvije vrste faktora koji utiu na
ostvarivanje funkcionalnih karakteristika
proizvoda: - kontrolsani faktori, - nekontrolisani faktori.
Kontrolsani faktori su oni faktorii koji na bilo koji nain
podlijeu nekoj vrsti kontrolisanja i mogunosti upravljanja, kao na
primjer izbor materijala, tehnologija proizvodnje, itd.
Nekontrolisane faktore je vrlo teko identifikovati i
kontrolisati. Tagui definie tri vrste nekontrolisanih faktora
spoljne, unutranje i one izmeu. S tim u svezi, treba izdvojiti
faktore ija je kontrola opravdana, dok je za ostale faktore vano
smanjiti njihov utjecaj.
-
22
1.2.7 Garvin Dejvid Garvin (David Garvin) bio je profesor na
Harvardu (Harvard Business School) i konsultant u
preko 40 velikih svjetskih korporacija poput Boeing, Booz-Allen
and Hamilton, BP Amoco, Gillette, 3M, Time life, Warner-Lambert i
druge. Oblast izstaivanja kojom se bavio je opti menadment i
upravljanje stratekim promjenama. Poznat je po jednoj od najboljih
definicija kvaliteta: Kvalitet je sposobnost organizacije da ui i
implementira korisnikove elje. Osnovna sutina njegovog pristupa je
da se u odnosu na potrebe, kao i oekivanja kupaca odrede dimenzije
i definisao je osam dimenzija kvaliteta koje iz potroakog ugla
definiu kvalitet:
Performanse (Performance). Odnose se na primarne radne
karakteristike. Ako posmatramo proizvod kao to je automobil, to se
odnosi na koenje, upravljanje i brzinu.
U uslunoj djelatnosti, npr. u bankarstvu, performanse ukljuuju
uredno voenje depozita i
promptan meiling stanja rauna.
Specijalne karakteristike (Special Features). Ovo su dodatne ili
dopunske karakteristike proizvoda. Kada su proizvodi u pitanju, one
predstavljaju, recimo, izbor boje automobila, a u uslunoj
djelatnosti, kao to je avionski prevoz, odnose se na posluenje,
rezervaciju mjesta i slino.
Pouzdanost (Reliability). Odnosi se na nepostojanje mogunosti
loeg funkcionisanja ili kvara na proizvodu u odreenom periodu.
Usaglaenost (Conformance). Usaglaenost je stepen prilagoenosti
proizvoda postojeim standardima i specifikacijama.
Vijek trajanja (Durability). Vijek trajanja je mjera ivota
proizvoda i stepena koristi ostvarene njegovim korienjem (ukljuujui
neophodne popravke) do pojave potrebe za njegovom
definitivnom zamjenom. Kada je u pitanju proizvod, ovo se moe
ilustrovati primjerom sijalice
kod koje se izdrljivost odnosi na duinu vremena koje protekne
prije nego to pregori.
Servisiranje (Servisability). Odnosi se na brzinu, utivost,
profesionalnost i lakou korekcija pri pruanju usluga. U proizvodnji
se uslunost ogleda u brzoj, strunoj popravci, a kada je rije o
uslugama, odnosi se na brzo ispravljanje greaka na fin i uljudan
nain.
Estetske karakteristike (Aestethics). Predstavljaju izgled,
zvuk, miris, ukus i kompletan doivljaj proizvoda. Na primjer, u
proizvodnji soka od pomorande one podrazumijevaju boju,
konzistenciju, kiselost i aromu, a u maloprodajnoj trgovini
fiziki izgled prodavnice. Korisnikovo poimanje kvaliteta (Perceived
quality). Odnosi se na subjektivni sud korisnika
o kvalitetu odreenog proizvoda ili usluga, pa makar ponekad bio
baziran i na nepotpunim ili
nedokumentovanim informacijama. Iako se prethodnih osam taaka
odnose na ukupnu korisniku
procjenu kvaliteta, proizvod ne mora da bude najbolji u svim
dimenzijama da bi svojim kvalitetom
konkurisao nekom drugom proizvodu. Menaderi moraju da procijene
koje su dimenzije
korisnicima najbitnije i da se usmjere na njih. Jedan od vanih
elemenata koncepta kvaliteta vezuje
se za odnos kvaliteta i cijene. Vii nivo kvaliteta ne rezultira
uvijek poveanjem cijene. Nekada
unapreenje kvaliteta u sutini redikuje trokove kvaliteta.
Kupci naee posmatraju jednu ili dvije dimenzije od navedenih
osam i na taj nain identifikuju kvalitet proizvoda ili usluge na
primer, japanski automobili su imali performanse Kadilaka (brzinu,
udobnost, komfora) ali su se prvi otkazi javljali nakon pet godina
i korisnici su oduevljeno govorili o kvalitetu japanskih
automobila. U ovom sluaju, pouzdanost i trajnost su bili glavni
parametri kvaliteta. Sutina Garvinovog pristupa je da se u odnosu
na potrebe i oekivanja kupca definiu dimenzije koje su najvanije u
formiranju kvliteta proizvoda. Garvin razvija koncept rada u etiri
koraka:
- idetifikacija potreba kupaca sa aspekata kvaliteta - kupevo
poimanje kvaliteta proizvoda i usluge, - analiza kako ostvatiti
kvalitet sa aspekta proizvodnje, - postaviti interne ciljeve i
analizirati odnos mogunosti preduzea i oekivanje kupaca, -
stvaranje radnih timova koji se bave pitanjem zadovoljenja potreba
kupaca.
-
23
Garvin je dao pet definicija kvaliteta kroz sljedeih pet kljunih
rijei: 1. Transcedentnost sa ovog aspekta, kvalitet nije ni um, ni
materija, ve trei entitet nezavisan od
ova dva, iako se ne moe definisati kvalitet vi znte ta je
to.
2. Proizvod sa aspekta proizvoda razlike u koliini kvaliteta se
posmatraju u odnosu na kvantitet nekih eljenih sastojaka ili
atributa
3. Korisnik posmatrajui sa aspekta korisnika: - kvalitet se
sastoji iz mogunosti zadovoljenja potreba,
- kvalitet je stepen u odnosu na koji neki specifini proizvod
zadovoljava potrebu specifinog
kupca,
- kvalitet je broj aspekata proizvoda koji utiu na krivu
tranje,
- u konanoj analizi trine pozicije, kvalitet proizvoda zavisi od
toga koliko dobro zadovoljava
zahtjeve kupaca,
- kvalitet je zadovoljenje potrebe.
4. Proizvoa u odnosu na aspekt proizvoaa: - kvalitet znai
usaglaenost sa zahtjevima,
- kvalitet je stepen u kom specifian proizvod zadovoljava
specifikaciju.
5. Vrijednost definicija u odnosu na vrijednost: - kvalitet je
stepen izvrsnosti za prihvatljivu cijenu i kontrolu promjenljivosti
za prihvatljivu
cijenu,
- kvalitet znai najbolje za odreene uslove kupaca, ovi uslovi su
aktuelna upotreba i prodajna
cijena proizvoda
Iz navedenih pristupa priznatih teoretiara i praktiara
kvaliteta, uoljivo je da svaki od njih ima svoj jedinstveni
pristup. Bez obzira, principi totalnog menadmrnta kvalitetom i
prakse koje su predloili ti strunjaci u podruju kvaliteta, pruaju
bolje razumijevanje koncepta TQM-a. Iako njihovi pristupi konceptu
TQM nisu potpuno isti, oni dijele neke zajednike take,
sistematizovane u tabeli 5.
-
24
Tabela 5: est zajednikih taaka u pristupu TQM-u est zajednikih
taaka
Odgovornost menadmenta
Menadment je odgovoran da osigura opredijeljenost, vodstvo,
motivisanje i prikladnu podrku tehnikim i ljudskim procesima.
Odgovornost je top-menadmenta da odredi okruenje i okvir operacija
unutar organizacije. Imperativ je da menadment podstie ukljuivanje
zaposlenih u poboljavanje kvaliteta, te da razvija kulturu
kvaliteta promjenom percepcije i odnosa prema njoj.
Planiranje Naglaene su aktivnosti strategije, politike i
procjene na nivou organizacije. Edukacija i osposobljavanje
Naglaena je vanost edukacije i osposobljavanja zaposlenih, a u
cilju promjene ponaanja zaposlenih, odnosa, unapreivanja
sposobnosti zaposlenih pri izvravanju zadataka.
Poboljavanje
Cilj svih zaposlenih u poslovnom sistemu trebalo bi biti stalno
poboljavanje proizvoda, procesa i sistema kao cjeline, a pritom
primjenjujui poznate osnovne i sloenije koncepte i alate stalnog
poboljavanja.
Kontrola procesa
Vrlo je vano kontrolisati procese i poboljavati sistem kvaliteta
i oblikovanja proizvoda. Naglasak je stavljen na prevenciju pojave
greaka, a ne kontrolu nakon njihove pojave.
Sistemski pristup
Kvalitet je sistemska aktivnost na nivou organizacije, a ide od
dobavljaa do klijenata. Sve funkcionalne aktivnosti, kao:
marketing, oblikovanje, proizvodnja, kontrola, otprema, montaa i
uslune djelatnosti, moraju biti ukljuene u napore za poboljanje
kvaliteta.
-
25