-
1
MANAGEMENT STRATEGIC (2001)
Autori: Lector. univ. drd. AMEDEO ISTOCESCU,
Academia de Studii Economice Bucureti Asist. univ. drd. MARIAN
NSTASE
Academia de Studii Economice Bucureti
CUPRINS:
Submodul 1: MANAGEMENT STRATEGIC I STRATEGIE.
CONCEPT, TIPOLOGIE, ROL
Submodul 2: FUNDAMENTAREA STRATEGIEI
Submodul 3: ELABORAREA STRATEGIEI (1)
Submodul 4: ELABORAREA STRATEGIEI (2)
Submodul 5: IMPLEMENTAREA STRATEGIEI
Submodul 6: MANAGEMENTUL STRATEGIC CA PROCES
Submodul 7: MODELE DE MANAGEMENT STRATEGIC.
DECIZII STRATEGICE
Submodul 8: PLANIFICAREA STRATEGIC
Acest material este inclus n volumul Management Educaional
editat de IRMEd Institutul Romn de Management Educaional.
-
2
SUBMODUL 1
MANAGEMENTUL STRATEGIC I STRATEGIE - CONCEPT, TIPOLOGIE, ROL
-
1.1. RETROSPECTIV ISTORIC
Termenul de strategie are o istorie multimilenar. El a nceput s
fie utilizat n
urm cu 2500 de ani n China antic i n Grecia antic, aproape
concomitent. n jurul anului 500 .H. Sun Tzu a pus la dispoziia
mprailor din dinastia Zhou de Est un manual de Arta rzboiului, n
care i prezenta concepia asupra modului de pregtire i de desfurare
a unei campanii militare de succes; el utiliza pentru prima dat n
sens cazon, termenul de strategie. n Grecia antic, n jurul anului
450 .H., se derula ceea ce istoria avea s rein sub numele de
secolul lui Pericle, perioad n care accepiunea strategiei era de
calitate managerial (administrativ), leadership, oratorie, putere.
Dup aproape un secol (circa 330 .H.), n timpul lui Alexandru
Macedon, strategia se referea la abilitatea desfurrii forelor
pentru a coplei dumanul i pentru a crea un sistem de guvernare
global. Mai mult de dou milenii aceast accepiune a fost utilizat
pentru abordrile militare. La cumpna dintre ere, a fost rndul
istoricilor s foloseasc acest concept pentru a comenta evenimente
importante: rzboiul din Penopolez (Tucidide, Xenofon) sau
campaniile din Galia (Cezar). n secolul al 16-lea, n Italia, alte
dou personaliti au utilizat conceptul n sens militar: Niccolo
Machiavelli, n lucrarea Arta rzboiului i n secolul al 17-lea
Montecuccoli, inspirat fiind de anticul Aristotel. coala francez
s-a dovedit foarte activ n secolul al 17-lea i al 18-lea: Maurice
de Saxe, Puysegur, Turpin de Crisse, Mazeroy, Contele Guilbert, dar
mai ales Karl von Clausewicz,
strategul lui Napoleon Bonaparte. i n secolul al 20-lea au
continuat preocuprile n domeniul strategiei militare. Astfel, i
reinem pentru noutatea abordrilor pe Stalin, pentru care scopul
rzboiului era obinerea unei pci avantajoase, pe generalul Charles
de Gaulle i pe Mao Tze Dung, care a conceput o strategie de rzboi
revoluionar n cadrul unui rzboi civil.
*
* *
n secolul al 20-lea, mai ales dup cel de-al II-lea rzboi
mondial, conceptul de strategie a trecut n sfera economic, a
disciplinelor de specialitate. Printre cei care n ultimele dou
decenii au avut procupri constante n acest domeniu, i amintim pe
Peter Drucker, Igor Ansoff, Henry Mintzberg i Michael Porter.
-
3
1.2. EVOLUII ALE CONCEPTULUI DE STRATEGIE
Reinem cu titlu de exemplu, definiiile pe care Henry Mintzberg
le-a dat conceptului de strategie:
percepie, prin care se desemneaz un curs de aciune prestabilit,
pentru a rezolva o situaie concret dintr-o organizaie;
schi sau proiect, care const ntr-o manevr menit s asigure
depirea unui concurent;
model, care stabilete o suit de aciuni ce trebuie ntreprinse pe
pan comportamental; poziionare a organizaiei, care const n
mijloacele folosite pentru
identificareaexact a locului i rolului organizaiei n
ramura/domeniul n care acioneaz i n cadrul mediului ambiant;
perspectiv, ceeace implic stabilirea unei poziii pe pia i
percepia realitii, n funcie de aciunile organizaiei.
1.3. DEFINIREA STRATEGIEI I CARACTERISTICILE ACESTEIA Strategia
organizaiei desemneaz ansamblul obiectivelor majore ale acesteia pe
termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu
resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv,
conform misiunii organizaiei. Caracteristicile strategiei:
urmrete ntotdeauna realizarea unor scopuri bine precizate, sub
form de misiune i obiective;
vizeaz perioade viitoare, de minimum 3 ani; are un grad relativ
ridicat de risc i incertitudine; se refr la organizaie n ansamblu
sau la pri importante ale acesteia; se refer la elemente eseniale,
concentrndu-se asupra evoluiilor majore ale
organizaiei; se bazeaz pe abordarea corelativ a organizaiei i a
mediului n care i desfoar
activitatea;
reflect interesele stakeholders; urmrete desfurarea unui
comportament competitiv; reflect cultura organizaional; conduce la
obinerea sinergiei organizaionale; favorizeaz derularea unui intens
proces de nvare organizaional; permite realizarea principiului
echifinalitii; reprezint rezultatul negocierii dintre stakeholders;
are caracter formalizat, lund forma unui plan se operaionalizeaz
prin decizii strategice; conduce la obinerea avantajului
competitiv.
-
4
1.4. COMPONENTELE STRATEGIEI ORGANIZAIEI
Misiunea organizaiei - prim component a strategiei - reprezint o
enunare cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a concepiei
managementului de nivel superior privind evoluia i desfurarea
activitilor organizaiei, prin care se difereniaz de organizaiile
similare i din care decurg domeniul de activitate i piaa
deservit.
Obiectivele fundamentale reprezint acele obiective care au n
vedere orizonturi ndeprtate, de regul de 3-5 ani i care se refer la
ansamblul activitilor organizaiei sau la componente majore ale
acesteia. Obiectivele constituie prima component operaional a
strategiei, care se formuleaz pornind de la misiune prin prisma
rezultatelor analizei organizaiei i a mediului, n interaciunea
lor.
Abordrile strategice reprezint modalitile de aciune majore, cu
implicaii asupra coninutului unei pri apreciabile dintre activitile
organizaiei, pe baza crora se stabilete cum este posibil i raional
ndeplinirea obiectivelor strategice.
Resursele sunt prezente n strategie sub forma fondurilor
circulante i a fondurilor de investiii. Fondurile circulante asigur
resursele necesare derulrii activitilor curente, iar fondurile de
investiii asigur suportul financiar necesar operaionalizrii
opiunilor strategice.
Termenele - care reprezint o component de sine-stttoare a
strategiei - sunt asociate celorlalte elemente de coninut ale
strategiei. Ele delimiteaz perioada de operaionalizare a
strategiei, preciznd momentul declansarii, momentele intermediare i
momentul finalizrii abordrilor strategice.
Avantajul competitiv - component invizibil a strategiei -
desemneaz realizarea, de ctre o organizaie, a unor produse sau
servicii semnificativ superioare pentru consumatori, comparativ cu
ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor.
1.5. ROLUL STRATEGIEI ORGANIZAIONALE Formularea strategiei i
axarea managementului organizaiei asupra acesteia favorizeaz:
luarea n considerare a intereselor principalilor stakeholders;
stabilirea traiectoriei evoluiei organizaiei; reducerea substanial
a riscurilor asimilate viitorului; fundamentul superior necesar
pentru iniierea, adoptarea i aplicarea deciziilor tactice
i curente; dezvoltarea culturii organizaiei; obinerea
avantajului competitiv; obinerea unor rezultate net superioare din
punctul de vedere al eficienei, comparativ
cu organizaiile similare.
-
5
SUBMODUL 2
2. FUNDAMENTAREA STRATEGIEI -
PUNCTUL DE PLECARE N MANAGEMENTUL STRATEGIC AL ORGANIZAIEI
In opinia mai multor specialiti, etapele unei strategii
performante sunt urmtoarele:
FIG. 1
Etapele strategiei
Strategia reprezint unul dintre principalele instrumente cu care
opereaz managementul unei organizaii pentru a armoniza oportunitile
oferite de mediul n care evolueaz i resursele i abilitile interne
ale organizaiei. Pe aceast baz se urmrete n primul rnd
supravieuirea i, bineneles, dezvoltarea competitiv a acesteia,
astfel nct prin produsele/serviciile oferite s satisfac anumite
cerine bine conturate ale beneficiarilor. Mediul extern al unei
organizaii poate fi divizat n dou pri n funcie de influena i
intensitatea legturilor dintre aceasta i diferiii factori de mediu
i anume: mediul direct (mediul "industrial") i mediul indirect
(macromediul). Mediul direct al unei organizaii este reprezentat de
factorii din mediu ce afecteaz direct funcionalitatea i
performanele pe care aceasta le obine i cuprinde n special clienii,
concurenii i furnizorii. Mediul indirect exercit o influen mai
redus ca intensitate prin intermediul factorilor politici,
economici, juridici, demografici, culturali, tehnologici etc. ntre
mediul direct, mediul indirect i organizaie exist strnse
interdependene, modificarea unei categorii de factori din mediu
putnd s ofere noi oportuniti sau ameninri pentru organizaia
respectiv. Pentru ca o organizaie s aib succes, strategia sa
trebuie s fie n concordan cu mediul extern. Obinerea de performane
este rezultatul unei concordane apreciabile ntre strategie i mediu.
Pentru a realiza o astfel de armonizare, managerii trebuie s neleag
forele care determin i modeleaz comportamentele clienilor,
furnizorilor i concurenilor, n contextul n care evolueaz. Aceast
nelegere le permite s identifice tendinele ce se manifest n mediul
extern i s le valorifice prin elaborarea i implementarea unor
strategii adecvate. Astfel, ei iau decizii strategice, innd cont de
evoluiile mediului i de capacitile interne, n aa manier nct
rezultatele organizaiei s fie maxime.
FUNDAMENTAREA STRATEGIEI
ELABORAREA STRATEGIEI
IMPLEMENTAREA STRATEGIEI
-
6
Exist i situaii n care organizaiile decad ca urmare a faptului c
supravegherea mediului extern nu se realizeaz adecvat sau deoarece
managerii nu reuesc s interpreteze i s neleag corect semnalele pe
care le primesc din exterior. Ca urmare, deciziile strategice nu
sunt viabile iar
performanele organizaiei se deterioreaz continuu. Managerii
trebuie s fie ateni la oportunitile i ameninrile ce apar n permanen
n mediu. Oportunitile apar atunci cnd tendinele mediului creeaz
ocazii de cretere pentru organizaii, de obinere a unor rezultate
remarcabile. Ameninrile intervin n momentul n care mediul creeaz
situaii de natur s erodeze modul de funcionare sau performanele
organizaiei. Astfel de oportunitate ar fi creterea natalitii n
Romnia iar o ameninare ar fi diminuarea natalitii, creterea
mortalitii infantile etc.
Fig. 2
Fundamentarea strategiei
2.1 ANALIZA MEDIULUI DIRECT
Prin "industrie" sau domeniu de activitate se poate nelege un
grup de organizaii ce ofer produse sau servicii ce pot fi uor
substituite unele cu altele. Acestea sunt produse/servicii ce se
adreseaz acelorai categorii de nevoi ale clienilor. Managerii
strategici au sarcina de a analiza forele competitive din mediul
direct pentru a identifica i a nelege oportunitile i ameninrile cu
care se confrunt organizaia. Pentru a realiza aceast analiz ne vom
baza pe un model elaborat de specialistul american Michael Porter1,
intitulat modelul celor cinci fore. Acesta se concentreaz asupra a
cinci fore care determin concurena:
1 Michael E. Porter, How Competitive Forces Shape Strategy,
Harvard Business Review, March - April, 1993
FUNDAMENTAREA
STRATEGIEI
ANALIZA MEDIULUI
EXTERN
ANALIZA MEDIULUI
INTERN
-
7
1. Riscul apariiei unor concureni noi; 2. Gradul de rivalitate
ntre organizaiile deja existente; 3. Puterea de negociere a
clienilor; 4. Puterea de negociere a furnizorilor; 5. Ameninarea
produselor/serviciilor de substituie. Autorul modelului argumenteaz
c, cu ct fiecare din aceste fore este mai puternic cu att
organizaiile sunt mai restricionate n modul n care i structureaz
activitile i n rezultatele pe care le obin. n acest cadru, o for
competitiv puternic poate fi perceput ca o ameninare deoarece
limiteaz foarte mult libertatea de aciune. n schimb, o for
competitiv slab poate fi perceput ca o oportunitate deoarece
permite acesteia s-i valorifice ct mai bine, n manier proprie,
resursele i capacitile deinute. Intensitatea cu care se manifest
aceste fore poate varia n timp, datorit unor factori ce nu se afl
sub incidena organizaiei. Managerii strategici trebuie s fie ateni,
s perceap i s neleag corect oportunitile i ameninrile ce apar i s
formuleze rspunsuri strategice adecvate.
Fig. 3
Modelul celor 5 fore (M. Porter)
AMENINAREA PRODUSELOR/
SERVICIILOR
APARIIA UNOR
CONCURENI NOI
PUTEREA DE
NEGOCIERE A
FURNIZORILOR
RIVALITATEA
NTRE ORGANIZAIILE
EXISTENTE
PUTEREA DE
NEGOCIERE A
CLIENILOR
5 1
4 2
3
MEDIUL DIRECT
-
8
2.1.1 Concurenii poteniali
Concurenii poteniali sunt organizaiile ce ar putea intra i
activa n domeniul respectiv. Un astfel de exemplu l reprezint,
pentru nvmntul de stat, apariia unor organizaii colare private.
Organizaiile care deja exist i funcioneaz ncearc s descurajeze
potenialii concureni, deoarece cu ct sunt mai multe organizaii
ntr-un domeniu, cu att este mai dificil pentru orgnizaiile
existente s-i menin cota de pia i influena n domeniul respectiv. De
aceea un risc nalt de apariie a unor concureni noi reprezint o o
ameninare important pentru orice organizaie. Pe de alt parte, dac
acest risc este mic, el va permite organizaiei s-i desfoare
activitatea fr restricii prea mari i s obin rezultele scontate.
Apariia unor concureni noi depinde de atractivitatea domeniului i
de barierele (costuri, elemente administrative .a.) ce sunt puse
pentru a proteja organizaiile existente. Astfel de bariere pot
fi:
a) Renumele (marca) organizaiei - aceasta se refer la
loialitatea i respectul pentru produsele/serviciile oferite de
anumite organizaii. O anumit organizaie colar poate s creeze o
astfel de loialitate prin realizarea unui proces educaional de
calitate, numr mare de absolveni ce reuesc s-i continue activitatea
la un nivel superior dup absolvire etc. Exist astfel de coli i
licee de reume n Romnia precum liceele Sf. Sava, Gh. Lazr .a.
aceast recunoatere a valorii unor organizaii face dificil apariia
unor concureni noi.
b) Costurile mici - costurile mici reprezint un alt avantaj
pentru organizaiile deja existente i o barier important pentru
potenialii concureni. Ele vizeaz costurile pe care le presupune din
partea unui client (elev, student) participarea sa la la procesul
educaional: tax de intrare, plat lectori, tax examene, chirie cmin,
cheltuieli de transport etc. Cu ct aceste costuri sunt mai mici cu
att ameninarea este mai redus.
c) Diferenierea produselor/serviciilor - furnizarea unor
produse/servicii ce nglobeaz anumite elemente particulare, care
individualizeaz procesul educaional n organizaia colar respectiv
este un alt factor de natur s contribuie la protejarea acesteia.
Este de dorit ca managerii organizaiei s elaboreze i s implementeze
strategii care s
accentueze, s amplifice obinerea i valorificarea acestor
avantaje. Exist numeroase exemple ce arat c rezultatele unei
organizaii depind de mrimea acestor bariere de intrare i de aceea
managerii trebuie s le susin i s le consolideze permanent.
2.1.2 Rivalitatea ntre organizaiile existente
Aceast for competitiv poate genera oportuniti sau ameninri n
funcie de intensitatea cu care se manifest. O rivalitate mare
nseamn restricii puternice pentru organizaie, n timp ce o
rivalitate redus semnific o libertate mai mare i posibilitatea de
a-i structura activitatea fr prea multe constrngeri. Concurena, n
acest caz, depinde de modul n care este structurat domeniul
(industria) respectiv, de condiiile cererii, de dificultatea
schimbrilor n domeniul respectiv. O industrie sau domeniu de
activitate poate fi fragmentat sau consolidat.
Prin industrie fragmentat nelegem un numr relativ mare de uniti
de dimensiuni mici sau mijlocii, fr ca vreuna s dein o poziie
dominant fa de celelalte. Industria consolidat este dominat doar de
cteva organizaii. n industriile (domeniile) fragmentate se
nregistreaz o competiie ridicat, influena exercitat de fiecare
organizaie asupra pieei fiind limitat. n industriile consolidate
aciunea competitiv a unei organizaii determin un rspuns imediat din
partea celorlalte. De aceea, interaciunile dintre diferitele
organizaii sunt mai precaute realizndu-se chiar anumite nelegeri
tacite sau aliane strategice. Referitor la condiiile cererii,
acestea pot fi un element pozitiv sau negativ pentru organizaie. O
cerere n cretere poate conduce la o diminuare a concurenei,
deoarece exist suficient loc pentru toi. Dar o cerere n scdere
nseamn o amplificare a concurenei, cu efecte
-
9
negative asupra funcionrii i/sau performanelor nregistrate. Cnd
cererea este n scdere, organizaia poate s-i continue activitatea
normal numai prin preluarea, atragerea unor beneficiari de la
concureni, amplificndu-se astfel fenomenul concurenional. Un alt
aspect ce trebuie avut n vedere se refer la dificultatea/ uurina
realizrii unor schimbri importante n modul de funcionare, ale
profilului de activitate, ale ncorporrii unor noi specializri.
Acestea pot fi determinate de investiiile care s-au realizat n
anumite cldiri i echipamente (ce cu greu ar putea fi utilizate
pentru altceva!); relaiile strategice cu diferite instituii, ageni
economici; ataamentul fa de un anumit profil de activitate, de
anumite domenii etc.
2.1.3 Puterea de negociere a clienilor
Clienii pot fi percepui ca o ameninare atunci cnd exercit o
presiune puternic asupra organizaiei pentru a li se asigura
produse/servicii de calitate la costuri ct mai mici, oblignd
organizaia s depun eforturi mari i s consume resurse apreciabile
pentru a satisface cerinele acestora.
O putere mic a clienilor poate reprezenta posibilitatea pentru
organizaie s-i structureze activitatea ntr-o manier proprie, cu
luarea n considerare a cerinelor clienilor ntr-o msur mai mic.
Puterea pe care o au clienii (beneficiarii) se datoreaz n special
urmtoarelor elemente: - numrul i mrimea unitilor care furnizeaz
produse/servicii. Un numr mare de uniti
de dimensiuni mai reduse implic o concuren mai mare ntre acestea
i, ca atare, beneficiari cu o poziie puternic;de exemplu, n oraele
mari, colile sunt apropiate i pot concura pentru atragerea
elevilor;
- numrul clienilor, al persoanelor fizice sau juridice ce doresc
s beneficieze de serviciile pe care unitile le ofer. Dac cererea
raportat la capacitatea organizaiilor furnizoare este mare, atunci
puterea beneficiarilor este redus, ei depinznd n mare parte de ceea
ce furnizorii de servicii doresc i pot s ofere
2.1.4 Puterea de negociere a furnizorilor
Furnizorii pot fi percepui ca o ameninare atunci cnd au
posibilitatea s exercite presiuni importante asupra preului pe care
o organizaie trebuie s-l plteasc pentru input-urile sale, asupra
calitii elementelor cu care alimenteaz organizaia sau asupra
modului n care s fie dezvoltate activitile acesteia. Puterea
furnizorilor poate fi mare sau mic, n funcie de numrul acestora i
de numrul, mrimea, importana i specificitatea organizaiilor
beneficiare.
2.1.5 Produsele de substituie
Acestea sunt produsele/serviciile ce servesc, n general,
acelorai nevoi ale clienilor. Observm c n ultimul timp a fost
dezvoltat mai mult ca o alternativ la nvmntul regulat, cu prezen
zilnic, nvmntul la distan care presupune alte caracteristici ale
procesului educaional, n care relaia profesor-elev are alte valene,
cu utilizarea intens a tehnologiei informaionale moderne, la care
se adaug valenele educaionale ale mass-media, ale altor organizaii
(inclusiv economice, inclusiv nonguvernamentale).
2.2 MEDIUL INDIRECT
Mediul indirect este alctuit dintr-un set de factori externi
organizaiei care exercit o influen important asupra acesteia, fr ca
aceast relaie s fie ns reciproc. Aceti factori sunt: politici,
economici, sociali, tehnologici i demografici. Ei sunt de natur s
ofere o gam divers de
-
10
oportuniti i ameninri pentru organizaie, fr ca aceasta s poat
exercita la rndul ei o influen semnificativ asupra lor. Managerii
strategici trebuie s neleag semnificaia factorilor din mediul
indirect, s urmreasc evoluia lor i s anticipeze impactul
schimbrilor din cadrul lor asupra organizaiei. Rezultatele acestei
supravegheri permanente a mediului extern i a anticiparea
diferitelor evoluii ale uneia sau alteia din categoriile de factori
menionate trebuie s se regseasc n strategiile de i politicile
elaborate i aplicate de ctre organizaie.
2.2.1 Factorii politici i juridici
Acetia au un impact puternic att asupra organizaiei ct i asupra
celorlali factori din mediul extern. Stabilitatea, claritatea i
direcia imprimat de factorii politici reprezint elemente importante
de luat n considerare de ctre managerii strategici. Factorii
politici definesc parametrii legali i asigur funcionarea unor
instituii i mecanisme democratice cu care organizaia coopereaz sau
n cadrul cruia funcioneaz Constrngerile legale determin un anumit
mod de organizare i desfurare a activitilor prin intermediul unor
reglementri cum ar fi: instituirea unor organisme de management
participativ, stabilirea timpului legal de munc, prevederi privind
sistemul de taxe i impozite pentru salarii, pentru diverse activiti
.a. Exist din acest punct de vedere o serie de msuri legale de
natur s asigure o serie de constrngeri pentru organizaie, avnd un
caracter restrictiv, n timp ce alte categorii de norme vizeaz
protejarea i dezvoltarea organizaiei. Astfel de exemple sunt
prevederile privind protecia brevetelor, a inveniilor, asigurarea
de subvenii pentru anumite domenii, finanarea cecetrii tiinifice
etc. O tendin major n domeniul factorilor juridici l constituie pe
lng crearea unor norme noi, care s reflecte caracteristicile
mediului actual i dereglementarea, adic eliminarea actelor
normative redundante i/sau perimate i astfel, simplificarea
cadrului legal.
2.2.2 Factorii economici
Factorii economici se reflect n sntatea, funcionalitatea i
performanele economiei naionale. Ei vizeaz natura i direcia n care
aceasta evolueaz. Dintre factorii economici importani amintim:
piaa, sistemul bancar, veniturile populaiei, investiiile realizate,
inflaia, cursul de schimb, creterea economic etc Creterea economic
are un impact direct asupra oportunitilor i ameninrilor crora
trebuie s le fac fa o organizaie. Ea d posibilitatea acesteia s se
extind, s-i creasc i diversifice sursele de venituri, concomitent
cu o reducere a presiunii concureniale. n caz de recesiune
economic, sursele de finanare sunt mai srace, preurile cresc iar
concurena se amplific, deoarece resursele la care organizaiile au
acces sunt mai limitate. Inflaia poate determina disfuncionaliti
importante n cadrul unei economii naionale, ncetinete procesul de
cretere economic i conduce la devalorizarea monedei naionale. n
condiii inflaioniste procesele investiionale sunt mult mai reduse,
cu impact nefavorabil asupra dezvoltrii economice, n general, i a
organizaiilor n particular. De aceea o inflaie mare este o
ameninare important pentru o organizaie iar managerii acesteia
trebuie s conceap i s operaionalizeze mecanisme eficace de
contracarare a influenei nefavorabile a acesteia.
2.2.3 Factorii de management
Acestia au n vedere cu precdere strategia i politicile elaborate
de administraiile centrale i locale, de natur s contribuie la
elaborarea unui mediu favorizant dezvoltrii organizaiilor colare (n
cazul nostru). n cadrul lor sunt stabilite sectoarele i domeniile
ce sunt considerate a fi prioritare de ctre guvernani i elementele
pe care se va pune accent n viitor, ceea ce d
-
11
posibilitatea organizaiei s-i evalueze poziia prezent ct i locul
pe care este posibil s-l ocupe n viitor. Pe aceast baz organizaia i
elaboreaz o serie de strategii i tactici de natur s o ajute s
supravieuiasc i chiar s se dezvolte. Ali factori cuprini n aceast
categorie sunt reprezentai de mecanismele de control i instituiile,
organizaiile ce au ca funcie principal asigurarea unei funcionaliti
adecvate sistemului managerial pe care l administreaz. Este de
dorit s asistm la o profesionalizare ct mai accentuat a managerilor
ce asigur conducerea instituiilor respective.
2.2.4 Factorii socio-culturali i demografici
Asemntor cu ceilali factori i acetia sunt de natur s ofere
oportuniti i ameninri pentru diferitele organizaii. Factorii
socio-culturali implic credinele, valorile, atitudinile i
comportamentele celor din mediul extern firmei, elemente ce s-au
conturat i dezvoltat ca urmare a condiiilor religioase, demografice
i educaionale pe care le-a oferit contextul respectiv. Activitatea
unei organizaii este influenat de schimbrile n atitudine, preferine
i comportamente ale diferitelor categorii sociale din societatea
respectiv. Astfel pot apare modificri n ceea ce privete preferinele
pentru un anumit nvmnt, modul de mbrcare, accesul la informaii,
relaiile organizaiei cu anumite componente sociale. O astfel de
schimbare important se refer la rolul femeii n societate, la
implicarea acestora n toate domeniile vieii sociale, la
introducerea i promovarea unor valori noi produse de ctre acestea,
de natur s mbogeasc panelul existent iniial. Acest factor este
extrem de important n nvmnt, domeniu puternic feminizat. Factorii
demografici se refer la caracteristicile nregistrate de populaia
unei ri din punctul de vedere al numrului, natalitii i mortalitii
nregistrate, structura populaiei, gradul de ocupare i altele. El
reprezint un factor deosebit de important pentru cunoaterea modului
de evoluie a cererii poteniale pentru produsele/serviciile unei
organizaii pe termen mediu i lung.
2.2.5 Elemente contextuale ale organizaiei educaionale
Contextul n care se desfoar procesul educaional suport i el
numeroase transformri ce se aliniaz schimbrilor din celelalte
domenii: economic, tehnic, juridic, social, .a..
De aceea este important ca managerii organizaiilor pe lng
abilitile, calitile, necesare conducerii organizaiilor, n prezent,
s poat imagina care vor fi condiiile n viitor i ce aciuni sunt
necesare pentru ca organizaia s supravieuiasc i s se dezvolte.
Acest lucru se impune cu att mai mult cu ct marea parte a
managerilor se concentreaz pe prezent i mai puin pe anticiparea i
pe pregtirea viitorului. Lor le revine, ns, responsabilitatea
principal pentru crearea unei viziuni reale, mobilizatoare, care s
fie transmis salariailor ca fiind calea ctre succes, ctre
maximizarea satisfaciilor tuturor categoriilor de stakeholderi.
Exist i situaii cu caracter obiectiv ce i pun amprenta asupra
orientrii pe termen scurt a liderilor din organizaiile colare. Una
dintre acestea se refer la modul de stabilire a bugetelor, care
este anual, sistemul din Romnia depinznd pn acum foarte mult de
prevederile sale. n condiiile unei descentralizri a sistemului
administrativ (cu creterea competenelor la nivel local) a
sistemului educaional, organizaiile colare vor putea s atrag i alte
resurse de finanare dect cele primite de la stat, crescndu-i astfel
autonomia, n special din punct de vedere financiar.
n noile condiii organizaia trebuie s ncerce s se defineasc ct
mai bine, s ncerce s-i stabileasc propria identitate i s o transmit
corespunztor att celor din interior ct i celor din exteriorul su,
astfel nct s obin un sprijin ct mai mare din partea acestora.
Modalitile de stabilire a curriculum-ului, standardele i
criteriile de evaluare utilizate n cadrul unei organizaii colare
fac posibil msurarea progresului pe care acesta l nregistreaz
concomitent cu dezvoltarea unei anumite culturi organizaionale de
natur s favorizeze obinerea unor rezultate ct mai bune.
-
12
Un element demn de remarcat n perspectiv l constituie
considerarea din ce n ce mai mult a rolului pe care l are clientul,
beneficiarul serviciilor oferite. ntr-o lume n care se ncearc
situarea n prim plan a familiei , organizaiile din domeniul
educaional ncearc s acorde tot mai mult atenie punctelor de vedere
ale prinilor i copiilor.
Schimbrile importante i ntr-un ritm ridicat ce se realizeaz n
diferite domenii, n tehnologie, circulaia informaiei, .a., creeaz o
serie de presiuni majore asupra organizaiilor colare i care nu vor
mai putea face fa acestor condiii doar prin schimbri minore care s
nu afecteze n profunzime sistemul educaional.
Se impune o regndire a sistemului educaional att la nivel
general ct i la nivel individual, de entitate autonom, astfel nct s
asistm la o cretere a flexibilitii i capacitii de rspuns a
organizaiilor colare la noile provocri oferite de mediul direct ct
i de cel indirect.
Schimbrile intervenite n ceea ce privete atitudinea
organizaiilor fa de clieni, beneficiarii produselor i serviciilor
pe care le ofer sunt reflectate de urmtorii factori:
beneficiarii (clienii - elevii, prinii, comunitatea n ansamblul
ei) sunt n prezent mai bine informai, cu mai multe surse de
informare superioare din punct de vedere cantitativ i calitativ,
ceea ce le permite s fundamenteze decizii de calitate;
accesul beneficiarilor este din ce n ce mai mare la produse i
servicii din ce n ce mai diversificate i de o calitate n continu
cretere;
beneficiarii nu mai sunt indifereni fa de ceea ce ei
primesc;
beneficiarii se implic din ce n ce mai activ, uneori imperios, n
stabilirea a ceea ce ei vor, cnd, cum i ct s plteasc pentru aceasta
;
beneficiarii sunt contieni ca oferta este divers i c ei pot
alege produsele, serviciile i organizaiile pe care le doresc;
beneficiarii doresc s fie percepui n mod individual i ca urmare
s primeasc produse, servicii, cu un nalt grad de personalizare;
beneficiarii cunosc bine care sunt drepturile i obligaiile lor n
raport cu furnizorii de produse, servicii educaionale.
Aceste aspecte valabile n cele mai multe cazuri pentru agenii
economici se regsesc n mare msur n domeniul educaional. Prin
posibilitatea alegerii unei organizaii colare care s corespund
ateptrilor, prinii i copii i manifest fora pe care o au, n calitate
de beneficiari ai produselor i serviciilor educaionale.
2.3 ANALIZA INTERN A ORGANIZAIEI
Pentru ca strategia s fie corect fundamentat, ea trebuie s ia n
considerare att evoluiile mediului extern, ct i capacitatea intern
a organizaiei de a putea s rspund oportunitilor i ameninrilor
oferite de mediu.
-
13
Fig. 4
Analiza interna a organizaiei
2.3.1 Analiza diagnostic a organizaiei
Analiza diagnostic amnunit care s reflecte punctele forte i
punctele slabe ale acesteia, este necesar pentru a contura profilul
organizaional ,care s fie luat n considerare de ctre managerii
organizaiei n procesul de elaborare a strategiei. Analiza intern va
ncerca s identifice elementele de importan strategic deinute de
ctre organizaie, accentundu-se competenele cheie de care aceasta
dispune . Competenele cheie sau distinctive se refer la punctele
forte ale unei organizaii pe care concurenii nu le pot copia sau
imita cu uurin. Construirea avantajului competitiv, care reprezint
punctul central n elaborarea i aplicarea strategiei i politicilor
unei organizaii, se bazeaz pe descoperirea i exploatarea
competenelor cheie ale organizaiei. Competenele cheie pot fi gsite
n diferite zone ale organizaiei cum ar fi marketing( cota de pia,
cunoaterea cerinelor clienilor, modalitile de promovare a
produselor/serviciilor), finane-contabilitate (capacitatea de a
atrage resurse, investiiile realizate), resurse umane (politica de
personal, sistemul de motivare, fluctuaiile personalului,
calificarea acestuia), etc..
ANALIZA INTERN A
ORGANIZAIEI
CULTURA
ORGANIZAIONAL
ORIENTAREA CTRE PROCES VS.
ORIENTAREA CTRE
STRUCTUR
DIAGNOSTICAREA
ORGANIZATIEI
-
14
2.3.2 Orientarea ctre proces vs. orientarea ctre structur
De multe ori cnd se dorete a fi schimbat o organizaie, accentul
se pune pe structuri i mai puin pe natura i calitatea proceselor
desfurate n cadrul acesteia.
Unul dintre conceptele la mod n managementul de pe plan
internaional l reprezint acela de "reengineering". Concept promovat
n 1993 de ctre Hammer i Champy i ulterior sintetizat n cartea lor
"The Reegineering Revolution: A Handbook" din 1995.
Prin reengineering se nelege regndirea fundamental i
reproiectarea radical nou a activitilor organizaiei n vederea
obinerii de mbuntiri majore n ceea ce privete calitatea, costurile
i viteza de reacie a acesteia la stimuli interni sau externi.
Aplicarea acestui concept presupune luarea n considerare a
proceselor de reintegrare, pe baze noi, a activitilor organizaiei
pornind de la situarea n centrul ateniei a beneficiarului de
produse/servicii educaionale.
Se regsete aici una din maximele managementului organizaional
conform creia "structura urmeaz strategiei". Astfel este subliniat
focalizarea asupra activitilor relevante din organizaie i nu asupra
unor anumite departamente. Mai mult dect att, se impune o schimbare
a modului de a gndi, a modului de a privi lucrurile, care fapt s
reprezinte punct de plecare n modificarea, transformarea,
proceselor educaionale.
n acest sens este bine ca managerii organizaiei colare s ncerce
s rspund la o serie de ntrebri precum:
- care sunt nevoile i cerinele clienilor (beneficiarilor)? - n
ce msur ceea ce noi facem contribuie la realizarea de "valoare
adugat" pentru
produsul educaional? - cum este perceput produsul/serviciul
educaional oferit de organizaia noastr? Care este
imaginea organizaiei pentru diferitele categorii de
stakeholderi? - care sunt coordonatele pe care ar trebui s evolueze
organizaia astfel nct s asigure un
maxim de satisfacie pentru beneficiarii direci ct i pentru
ceilali stakeholderi ? Aceste ntrebri sunt necesare deoarece muli
manageri de organizaii colare nu ntreprind
o serie de aciuni concrete pentru schimbarea procesului
educaional datorit percepiei ca nu au suficiente resurse, i n
special, resurse financiare.
De aceea cnd se pune problema unor schimbri organizaionale ei
prefer s schimbe denumirea unor departamente, etc., fr a acorda ns
o atenie major coninutului procesului educaional, modului n care el
corespunde realitilor sociale, actuale i, mai ales, de perspectiv.
Este adevrat c o mare parte din organizaiile colare se confrunt cu
resurse limitate, constrngere care este probabil s se menin i n
viitor. n acest context managerii organizaiilor trebuie s ncerce s
gseasc soluii viabile care s contribuie la supravieuirea i
dezvoltarea organizaiei. Altfel concurena care ncepe s se manifeste
i n domeniul educaional va crea mari probleme modului n care
organizaia respectiv va funciona, n condiiile unor standarde
educaionale din ce n ce mai nalte i a unei educaii personalizate.
Pentru ca aceste elemente s fie operaionalizate este necesar
constituirea i dezvoltarea unei culturi organizaionale care s fie
inovativ, flexibil, dinamic i care s sprijine puternic realizarea
obiectivelor pe care organizaia i le propune prin strategia
elaborat.
2.3.3 Cultura organizaional
Un alt element cruia este recomandat s i se dea atenie n
procesul de fundamentare a strategiei l reprezint cultura
organizaional a organizaiei respective.
-
15
Cultura organizaional (care va fi abordat, pe larg, ntr-un modul
aparte) poate determina alegerea persoanelor ce vor fi implicate n
procesul de fundamentare, elaborare i implementare a strategiei, ce
etape vor fi accentuate i modul n care vor fi realizate acestea. De
asemenea cultura organizaional influeneaz climatul n care se
desfoar activitile legate de fundamentarea strategiei precum i nsi
natura acestora. Ea contribuie la fundamentarea elementelor
strategice n mod formal sau informal, implicit sau explicit, ntr-o
echip restrns sau de o manier mai participativ, etc.. Elementele
culturale pot influena gradul n care va fi formalizat strategia i
ce persoane sunt considerate a putea aduce un aport considerabil la
conturarea strategiei precum: top
managerii, specialitii, alte persoane din organizaie sau
persoanele din afara organizaiei (exemplu: consultanii). Acest
context n care se fundamenteaz strategia va include dezvoltarea
anumitor ateptri din partea diferitelor categorii de stakeholderi,
manifestarea unor interese, apariia unor aliane i chiar naterea
unor conflicte, toate acestea avnd o considerabil importan, att din
punct de vedere al procesului de fundamentare al strategiei, ct i a
coninutului acesteia. Aceasta nseamn c rezultatul fundamentrii i
elaborrii strategiei este determinat i cultural deoarece exprim
maniera n care diferiii stakeholderi consider c organizaia ar
trebui s evolueze n funcie de interesele lor i de anumite modele
culturale, considerate de ei ca fiind corecte i adecvate scopurilor
urmrite.
2.4 TENDINE DE EVOLUIE A SOCIETII CE INFLUENEAZ FUNDAMENTAREA
STRATEGIEI
Schimbrile importante la care asistm astzi sunt determinate de
trecerea de la o etap de dezvoltare la alta, n opinia lui John
Naisbitt. Acesta, n cartea sa Megatendine, prezint 10 tendine cu
impact major n domeniul social: 1. Trecerea de la o societate
industrial la o situaie informaional; 2. Trecerea de la o societate
axat pe tehnologie la o societate ce armonizeaz aspectele
tehnologice cu cele umane;
3. Trecerea de la economii naionale la economia mondial; 4.
Trecerea de la orientarea pe termen scurt la orientarea pe termen
lung; 5. Trecerea de la sisteme centralizate la sisteme
descentralizate; 6. Trecerea la manifestarea cu preponderen a
iniiativei particulare comparativ cu sprijinul
institiional; 7. Trecerea la o democratizare mai ampl; 8.
Renunarea la dependena de structurile ierarhice tradiionale n
favoarea reelelor informale; 9. Mobilitatea geografic din ce n ce
mai mare; 10. Trecerea de la o societate cu un numr limitat de
opiuni personale, la o societate cu opiuni
multiple.
-
16
SUBMODUL 3
ELABORAREA STRATEGIEI (1)
Elaborarea strategiei reprezint o parte deosebit de important
pentru viaa organizaiei deoarece n aceast etap se stabilete
coninutul concret al componentelor strategiei; realismul acestora
va determina angajamentul managerilor i a celorlali salariai pentru
transpunerea n practic a elementelor strategiei. Dac managerii nu
consider c prevederile strategiei sunt n concordan cu potenialul
organizaiei i cu perspectivele pe care mediul le ofer acestuia,
atunci ntreaga strategie nu se va constitui dect ntr-un exerciiu
desfurat de civa manageri i fr a avea nici o ans de a fi aplicat n
practic. n continuare prezentm aceast etap, aa cum a fost conceput
de specialiti1 n domeniu de la Academia de Studii Economice din
Bucureti i n care se stabilete coninutul urmtoarelor
componente:
1 Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic,
Bucureti, 1999
-
17
Fig. 5. Elaborarea strategiei
ARTICULAREA
STRATEGIEI
GLOBALE
STRATEGIILE
PE DOMENII
MISIUNEA
ORGANIZAIEI
OBIECTIVELE
ORGANIZAIEI
AVANTAJ
COMPETITIV
TERMENELE
INIIALE I
FINALE
RESURSELE
NECESARE
MODALITILE
STRATEGICE
POLITICILE GLOBALE I POLITICILE
PARIALE
ELABORAREA STRATEGIEI
1
9
8
7
6 5
4
3
2
-
19
3.1 MISIUNEA ORGANIZAIEI
Construirea misiunii are n vedere explicitarea detaliat a
raporturilor dintre management, salariai i context. Ea este abordat
ca produs al conlucrrii unor stakeholderi interni i externi.
Misiunea unei firme urmrete asigurarea consensului n ceea ce
privete obiectivele prevzute n contextul conceperii i promovrii
unor politici adecvate de utilizare a resurselor.
Din aceast perspectiv, se poate defini misunea ca fiind enunarea
cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a concepiei, filosofiei
privind evoluia i desfurarea activitilor organizaiei, prin care se
difereniaz de ntreprinderile similare i din care decurge sfera sau
domeniul de activitate i piaa deservit. Ceea ce este caracteristic
misiunii este faptul c nu reprezint o enunare de elemente de
realizat cuantificabile, ci orientare, perspective i atitudini.
Misiunea trebuie s fie comunicat i internalizat de ctre
manageri. Acest lucru poate fi realizat prin declararea explicita
de ctre managementul de nivel superior precum i prin cultura
organizaional, prin sistemul de valori promovat n organizaie.
Dup ce misiunea este acceptat i recunoscut n cadrul organizaiei
ea devine cadrul general pentru stabilirea prioritilor i adoptarea
deciziilor importante cu privire la evoluia viitoare a acesteia.
Dac personalul internalizeaz aspectele cuprinse n misiune, atunci n
toate activitile desfurate, att individual ct i colectiv, el se va
raporta la valorile de baz pe care organizaia dorete s le
consolideze n cadrul ei.
n continuare prezentm valorile unei organizaii preocupate de
satisfacerea la un nivel nalt a cerinelor i nevoilor diferitelor
categorii de stakeholderi aa cum sunt considerate de ctre
K.B.Everard i G.Morris2:
s recunoasc talentul individual i s dezvolte capacitatea
intelectual, fizic creativ;
s se asigure c curriculum-ul servete nevoilor individuale;
s dezvolte un curriculum care este suficient de flexibil pentru
a rspunde nevoilor elevilor la diferite vrste i etape;
s cunoasc legitimitatea cererii angajatorilor, universitilor si
organizaiilor de examinare
s recunoasc legitimitatea cererilor societilor, n ansamblu, cu
privire la abilitile referitoare la procesul de comunicare;
s permit beneficiarilor s obin educaia necesar astfel nct s poat
s-i ctige ulterior existena sau s accead ctre nivele superioare de
pregtire;
s caute s msoare nivelul la care un individ i valorific
potenialul natural;
s fie selectiv n materialele prezentate studenilor, avnd n minte
urmtoarele aspecte, ct i cele prezentate anterior:
instalarea unei atitudini fa de procesul de nvare care s arate c
acesta este un proces ce se desfoar pe tot parcursul vieii;
stimularea curiozitii intelectuale; manifestare i direcionarea
emoiilor;
2 Everard, K.B., Morris, G. Effective School Management, Ed. P.
Chapman Publishing Ltd., London
1996
-
20
descurajarea discriminrii; dezvoltarea procesului de nvare;
ncurajarea capacitii de a aborda probleme inedite; accentuarea
nevoii de a face diferena dintre adevr i minciun, ntre dreptate
i
nedreptate;
amplificarea gradului de nelegere a naturii i importanei
cunotinelor, precum i a implicrii n procesul de nvare;
s recunoasc i s accepte diferenele ce exist ntre indivizi i s
recunoasc drepturile fiecruia ;
s accepte i s-i asume responsabilitatea pentru identificarea
nevoilor fizice, estetice, creative, emoionale i sociale ale
fiecrui elev pe care s le considere ca punct de plecare pentru
satisfacerea acestor nevoi;
s menin coala ca entitate ce vizeaz binele comunitii accentund
importana unor relaii umane armonioase, bazate pe sensibilitate,
toleran, bunvoin, umor i respectarea reciproc a valorilor;
s promoveze faptul c individul i comunitatea au o
responsabilitate reciproc, c nevoile individuale trebuie s fie
situate ntr-un plan secund fa de nevoile grupului, colaborarea s
fie vzut ca o aciune n dublu sens;
s sprijine responsabilitatea, autodisciplina, iniiativa i
judecata individual; s obin un rspuns pozitiv fa de nevoile unei
societi n schimbare,
accentund n acelai timp valorile i standardele fundamentale;
s promoveze ideea c coala este n slujba comunitii, att pe plan
local ct i pe plan naional, i s accepte aceast
responsabilitate;
s asigure implicarea activ a tuturor oamenilor preocupai de
prosperitatea colii, personal, elevi, guvernani, prini, .a.,
concomitent cu o reevaluare permanent a scopurilor i obiectivelor
organizaiei colare.
Rolul formulrii misiunii unei organizaii const n:
s asigure consensul n cadrul organizatiei asupra scopurilor
urmrite;
s furnizeze un fundament pentru motivarea folosirii resurselor,
ntr-un anumit mod;
s dezvolte o concepie pentru alocarea resurselor firmei;
s stabileasc un climat, o armonie general a organizaiei;
s serveasc drept punct focal celor ce se pot identifica cu
scopurile i direciile de aciune ale firmei i si mpiedice s o fac pe
cei care nu sunt capabili;
s faciliteze reflectarea obiectivelor n mecanismul organizaional
al firmei;
s formuleze elurile generale ale organizaiei i s faciliteze
translatarea lor n obiective referitoare la costuri, perioade i
rezultate, care s poat fi evaluate i controlate.
3.2 PRECIZAREA OBIECTIVELOR STRATEGICE
Prima component operaional a strategiei organizaiei colare o
reprezint obiectivele strategice, respectiv exprimrile cantitative
ori calitative ale scopului pentru care aceasta a fost nfiinat i
funcioneaz. Ele se concretizeaz n noi dimensiuni
-
21
economice, tehnice, sociale, manageriale, etc. ale activitilor
organizaiei colare, ale performanelor acesteia, precum i n niveluri
ale unor restricii de natur economic, tehnic, tehnologic, social
.a.m.d. de care trebuie s se in seama.
Obiectivele fundamentale este necesar s ntruneasc anumite
caracteristici definitorii:
- s fie realiste, n sensul lurii n considerare a capacitilor i
posibilitilor efective de realizare de care dispune organizaia
colar, n condiiile de mediu actuale i viitoare ;
- s fie mobilizatoare, adic s implice la eforturi de auto depire
pe salariaii organizaiei colare;
- s fie comprehensibile, n sensul formulrii i prezentrii lor de
o manier care s permit nelegerea coninutului lor de ctre manageri,
executani, ct i de ctre ceilali stakeholderi;
- s fie stimulatoare, adic s ia n considerare interesele i
ateptrile stakeholderilor. Aceast caracteristic este asigurat prin
abordarea sistemic a intereselor organizaiei colare i componentelor
sale organizatorice, ntr-o viziune optimizant, pe termen mediu i
lung.
Este foarte important ca aceti patru parametrii s se gseasc la
orice obiectiv fundamental, indiferent de natura sa.
Obiectivele fundamentale (strategice) reprezint punctul de
plecare in conturarea unui sistem arborescent de obiective ce
vizeaz toate componentele procesuale i structurale ale organizaiei
colare. Din aceasta se detaeaz, ca importan, obiectivele derivate
de gradul 1 i 2, n a cror realizare sunt implicate toate funciunile
i activitile, obiectivele specifice i individuale ce reclam
"punerea n micare" a atribuiilor i sarcinilor.
3.3 STABILIREA MODALITILOR STRATEGICE
n funcie de dimensiunea i natura obiectivelor fundamentale se
genereaz, direct i indirect, anumite modaliti sau opiuni de
realizare. n categoria lor semnalm, ca fiind mai importante,
reproiectarea sistemelor de management, specializarea pe
anumite
domenii, cooperarea, diversificarea, informatizarea activitilor.
Astfel de opiuni strategice condiioneaz decisiv coninutul i
funcionalitatea
strategiei organizaiei colare, de unde i necesitatea
fundamentrii riguroase a acestora. La fel de important este i
modalitatea de implementare a acestor opiuni
strategice, care se recomand s ia n consideraie principalele
variabile exogene ce influeneaz comportamentul economic i
managerial al organizaiei colare, intensitatea manifestrii lor,
precum i capacitatea de adaptare prin schimbare a organizaiei
colare.
Se cunosc n acest sens dou ipostaze: - implementarea dintr-o dat
i n ntregime a strategiei, utilizat mai rar,
datorit amplorii i dificultii deosebite a elementelor de
operaionalizare; - implementarea treptat, ealonat pe o perioad mai
ndelungat, care
rspunde mai bine complexitii strategiei organizaiei colare i
reaciilor factorului uman.
Prezentm n continuare succint o posibil opiune strategic:
-
22
3.3.1. Opiune strategic diversificarea activitii
Organizaiile colare au drept misiune satisfacerea necesitilor
educaionale ale populaiei, pe diferite nivele de vrst. Aceast
solicitare din partea comunitii poate, uneori, s nu fie satisfcut
din punct de vedere cantitativ i/sau calitativ, datorit resurselor
insuficiente de care organizaia dispune la un moment dat. Pentru
a-i mbogi aceste resurse, se poate recurge, n condiii de autonomie,
la cutarea unor resurse suplimentare de finanare, surse ce pot fi
generate i de dorina organizaiei de a se implica, de a furniza
anumite servicii suplimentare, diferitelor categorii de
beneficiari.
Pentru a realiza acest lucru, este de dorit ca managerii
organizaiei respective s aib n vedere urmtoarele elemente: -
existena unei piee reale i cu potenial de dezvoltare; organizaia
trebuie s
investigheze i s identifice persoanele fizice i juridice care s
fie interesate de achiziionarea unor produse/servicii care s fie
legate de activitatea de baz a acesteia;
- potenialul intreprenorial o activitate nou de acest gen
presupune i un anumit grad de risc, implicare mare, care nu este
rspltit din primele momente i necesit un potenial inovator
apreciabil, att n ceea ce privete produsul/serviciul oferit, ct i
abordarea specific a pieei;
- disponibilitatea unor resurse (umane, materiale, informaionale
i financiare) care s fie canalizate n direcia noilor programe ce
vor fi oferite de ctre organizaie;
- susinerea personalului n vederea introducerii a unor programe
noi, cu caracteristici diferite i care pot genera nu numai efecte
pozitive ci i o rezisten fa de aceste activiti mai comerciale.
3.4 DIMENSIONAREA RESURSELOR NECESARE
Procesul de elaborare a strategiei continu firesc cu
fundamentarea necesarului de resurse, solicitate de realizarea
obiectivelor.
n determinarea mrimii i felului resurselor ce urmeaz a fi
angajate o importan deosebit are dimensionarea fondurilor de
investiii i a mijloacelor circulante, apelndu-se la indicatori
specifici att calitativi ct i cantitativi. Concomitent, se
precizeaz sursele de finanare i furnizorii de materiale
circulante.
De asemenea, n fundamentarea necesarului de resurse umane pot
aprea dificulti majore, referitoare, n special la aspectele
calitative i de racordare la cultura organizaional a organizaiei
colare.
3.5 FIXAREA TERMENELOR, INIIALE I FINALE DE REALIZARE A
OBIECTIVELOR
O alt component strategic, ce nu se regsete totui distinct, o
reprezint termenele iniiale i finale de realizare a obiectivelor.
Ele sunt practic integrate n conturarea celorlalte componente
strategice, fiecare dintre acestea avnd i o pronunat dimensiune
temporal. Important este n acest perimetru precizarea att a unor
termene intermediare ,de etap, ct i a celor finale, n funcie de
complexitatea i dificultatea
-
23
obiectivelor asumate, de natura i complexitatea opiunilor
strategice, precum i de volumul i modul de asigurare a resurselor
angajate.
3.6 STABILIREA AVANTAJULUI COMPETITIV
Valoarea pragmatic a unei strategii rezid, n esen, n proiectarea
realist a avantajului competitiv.
Potrivit concepiei lui Michael Porter avantajul competitiv poate
viza, n esen, fie realizarea unui cost redus al produselor i
serviciilor, fie diferenierea acestora n una sau mai multe privine
fa de produsele concurenilor.
Asigurarea unui cost redus, sub media costurilor concurenilor,
este primul tip de avantaj competitiv. Obinerea sa se realizeaz
prin acionarea asupra tuturor elementelor care formeaz costul
respectiv.
Al doilea tip de avantaj competitiv se refer la oferirea unui
produs diferit de cel al majoritii concurenilor, preferat cu
predilecie de beneficiari.
Pentru a obine acest tip de avantaj competitiv trebuie ca
managementul organizaiei colare s opteze pentru unul sau mai multe
atribute ale produsului/serviciului care sunt apreciate de
beneficiari.
Diferenierea produsului trebuie s se fac la un nivel superior
mediei produselor concurenilor, n condiiile n care adaosul sau
"premiul" la preul ncasat, comparativ cu concurena, depesc
cheltuielile suplimentare necesare pentru a conferi atributele de
difereniere respectivului produs.
n practic aceste dou avantaje se mbin n diverse proporii
indiferent pentru ce tip de avantaj se opteaz cu prioritate,
cealalt dimensiune este necesar s fie realizat la minimul de nivel.
n acelai timp este important de reinut c abordarea de a realiza
plenar ambele avantaje competitive concomitent de regul nu este
posibil.
SUBMODUL 4
ELABORAREA STRATEGIEI (2)
4.1 ARTICULAREA STRATEGIEI GLOBALE
Cuplarea componentelor mai sus prezentate permite precizarea
configuraiei de ansamblu a strategiei globale referitoare la
organizaia colar.
Este foarte important ca organizaiile colare romneti s-i
elaboreze, pentru nceput, strategii globale care asigur o
valorificare realist a posibilitilor de evoluie a acestora, pe
intervale mai lungi (3-5 ani), ntr-un mediu concurenial complex,
intern i internaional, din ce n ce mai puternic.
Strategia global este n msur s asigure articularea componentelor
procesuale i structurale ale organizaiei colare ntr-un tot coerent
i s imprime acesteia caracteristicile de sistem complex, deschis,
organic adaptiv.
-
24
4.2 STABILIREA STRATEGIILOR PE DOMENII
Strategia global constituie fundamentul strategiilor pariale,
referitoare la unele domenii specifice (financiare, comerciale,
personal, marketing, etc.), la nivelul crora obiectivele, opiunile
strategice i resursele, ce urmeaz a fi angajate au dimensiuni mai
reduse.
Strategiile pariale se recomand cu prioritate organizaiilor
colare care doresc o revigorare a unor zone majore distincte, n
contextul unei evoluii strategice globale conturate.
Strategiile funcionale sunt pri componente ale strategiei
globale a unei organizaii prin care se traseaz direcia de aciune a
unui anumit domeniu, a unei anumite funciuni a organizaiei i modul
n care ea va contribui la realizarea obiectivelor fundamentale
stabilite prin strategia global
Menionm cele cinci funciuni ale organizaiei aa cum sunt
considerate de muli specialiti:
- funciunea comercial; - funciunea de cercetare-dezvoltare; -
funciunea de producie; - funciunea de personal; - funciunea
financiar-contabil. Din aceste considerente se elaboreaz strategii
manageriale ce pun un accent
deosebit pe remodelarea sistemului de management sau a unor
componente ale acestuia.
De precizat c strategiile pariale nu se delimiteaz doar din
punct de vedere procesual, ci i din punct de vedere
structural-organizatoric, n sensul c pot fi elaborate strategii ale
dezvoltrii unor subdiviziuni organizatorice ale organizaiei
colare.
Strategiile funcionale servesc la comunicarea strategiei globale
i la declanarea aciunilor dar n special a acelor elemente ce sunt
specifice domeniilor funcionale. Prin intermediul lor se activeaz
diferitele componente organizatorice i specialiti care prin
activitatea lor s conduc la atingerea obiectivelor specifice
acestor strategii pariale, i care prin agregarea lor conduc la
realizarea obiectivelor strategiei generale. De asemenea
se urmrete maximizarea rezultatelor obinute de ctre diferitele
componente ale organizaiei ce sunt delimitate din punct de vedere
funcional.
Strategiile funcionale se deosebesc de cele globale prin trei
caracteristici importante:
a) orizontul de timp acoperit; b) specificitatea; c) resursele
implicate.
a) Orizontul de timp este de obicei mai scurt. Strategiile
funcionale stabilesc obiectivele i aciunile ntr-un anumit domeniu
pe o perioad mai mic de timp, deoarece prin intermediul ei se aplic
o parte din strategia global i totodat ea trebuie s reflecte noile
condiii n care evolueaz organizaia.
b) Specificitatea. Strategia funcional ghideaz activitile
organizaiei, dintr-un anumit punct de vedere, dintr-un anumit
domeniu funcional.
-
25
Prin prevederile lor managerii determin ceea ce trebuie fcut n
fiecare domeniu important al organizaiei, astfel nct prin
ndeplinirea obiectivelor anuale s se creeze fundamentele realizrii
celor stabilite prin strategia global. Totodat prin intermediul lor
se creeaz viziune, energie n diferitele componente ale organizaiei
cu privire la misiunea lor, la ceea ce va nsemna contribuia lor
pentru ntreaga organizaie. Astfel fiecare manager va avea
posibilitatea i responsabilitatea ca la nivelul su s poat coordona
activitatea i resursele pe care le are la dispoziie pe un domeniu
pe care l cunoate i pentru realizarea obiectivelor ce-i revin,
concomitent cu contientizarea rolului pe care el l are la
implementarea strategiei de ansamblu.
c) Resursele acestea sunt diferite i bineneles mult mai mici
pentru fiecare strategie funcional comparativ cu cele totale
necesare strategiei de ansamblu. Cnd spunem resurse avem n vedere
toate categoriile de resurse disponibile ntr-o organizaie sau la
care aceasta poate face apel pentru implementarea aciunilor
strategice stabilite.
Dac pentru strategia global principalul responsabil este
managerul general i ntreaga sa echip de la nivel superior,
responsabilitatea pentru strategiile pariale revin conductorilor
departamentelor/funciunilor respective sau altor persoane special
desemnate pentru a se ocupa de aceste aspecte.
Prevederile strategiei globale sunt preluate de ctre managerii
funcionali care le transform n obiective la nivelul strategiilor
pariale i mai departe le detaliaz n planuri i programe.
n continuare prezentm cteva strategii pariale.
STRATEGIA
FINANCIAR
STRATEGIA DE
MARKETING
STRATEGIA DE
CERCETARE-
DEZVOLTARE
STRATEGIA DE
RESURSE UMANE
STRATEGIA
INFORMAIONAL STRATEGII
PARIALE
-
26
Fig. 6
Strategii pariale
4.2.1 Strategia de marketing
Strategia de marketing are n vedere cu prioritate piaa pe care
organizaia evolueaz i i propune s maximizeze volumul produselor i
serviciilor pe care aceast organizaie le furnizeaz i obinerea unor
beneficii ct mai mari din valorificarea acestora.
Strategia de marketing trebuie s fie n concordan cu strategia
global precum i cu alte strategii pariale elaborate in cadrul
organizaiei. Prin strategia de marketing se pot urmrii obiective
diverse precum:
- extinderea cotei de pia n condiiile prevzute utiliznd modaliti
diverse ( de exemplu o promovare mai bun a produselor/serviciilor,
reduceri de preuri, acordarea unor faciliti, etc.)
- dezvoltarea de noi produse pentru piaa existent; - dezvoltarea
de piee noi pentru produsele existente; - dezvoltarea de produse
noi pentru piee noi; Prima i a treia abordare implic o concentrare
a organizaiei asupra
portofoliului de produse/servicii pe care le furnizeaz la
momentul respectiv, n timp ce celelalte dou vizeaz o diversificare
a activitii acestora.
Strategia de marketing ghideaz managerii prin rspunsurile la o
serie de ntrebri pe care acetia trebuie s le gseasc, ntrebri
precum: ce se va furniza, cui, cnd, cum, la ce pre, etc. . Ea este
puternic orientat ctre beneficiar, ctre cunoaterea nevoilor
acestuia i a cerinelor pe care le plaseaz asupra organizaiei,
astfel nct aceasta prin produsele i serviciile pe care le furnizeaz
s satisfac la maximum aceste cerine.
Prin elementele cuprinse n strategia de marketing se au n vedere
toate cele patru componente ale mixului de marketing: produs, pre,
pia, promovare
Acest tip de strategie definete raportul dintre organizaie si
mediul ambiant, poziia pe care organizaia trebuie s o ocupe n
contextul respectiv astfel nct s-i realizeze obiectivele propuse n
condiiile unei funcionaliti i eficiene ridicate.
Pentru ca strategia de marketing s furnizeze rezultatele
scontate ea trebuie s identifice i s selecteze corect segmentele de
pia pe care s evolueze organizaia i crora s li-se adreseze cu
produse i servicii corespunztoare din punct de vedere al cantitii,
calitii, preului ct si a altor cerine specifice ale
beneficiarului.
Unul dintre reputaii specialiti in domeniul marketingului, Ph.
Koetler, definete opt tipuri de strategii n funcie de o serie de
criterii, precum nivelul cererii efective comparat cu cererea
dorit, evoluia n timp a cererii i gradul de dezirabilitate a
acesteia, aa cum este prezentat n tabelul nr. 1:
Tipuri de strategii
-
27
Tabel nr. 1
Nr.crt. Situaia cererii Rolul marketingului Denumirea
strategiei
1 Cerere negativ Demistificarea cererii Conversiune
2 Absena cererii Crearea cererii Stimulare
3 Cerere latent Dezvoltarea cererii Dezvoltare
4 Cerere n declin Revitalizarea cererii Remarketing
5 Cerere fluctuant Regularizarea cererii Sincromarketing
6 Cerere complet Meninerea cererii ntreinere
7 Cerere excesiv Reducerea cererii Demarketing
8 Cerere indezirabil Distrugerea cererii Antimarketing
Aa cum rezult din acest tabel primele patru strategii de pia
urmresc gsirea unor ci de sporire a cererii efective pn la nivelul
cererii dorite, care este mai mare. Strategia a cincea se ntlnete n
cazul n care cererea efectiv se situeaz la nivelul cererii dorite,
dar exist diferene ntre ele din punct de vedere al manifestrii lor
n timp. Prin aceast strategie se urmrete sincronizarea celor dou
tipuri de cereri, att ca nivel ct i ca perioad de manifestare.
Ultimele dou strategii se ntlnesc n situaiile n care cererea
efectiv are un nivel mult mai mare dect cerea dorit i strategiile
de pia urmresc diminuarea cererii efective.
n continuare prezentm etapele procesului de marketing ntr-o
organizaie colar, n opinia lui Davies i Ellison (fig. 7).
Cercetarea pieei Cunoaterea mediului organizaiei colare, a
concurenilor, a clienilor actuali i poteniali, precum i a
nevoilor i cerinelor acestora de la organizaii.
Analiza produselor i serviciilor organizaiei colare
Analiza punctelor forte i slabe ale organizaiilor n ceea ce
privete produsele sale, precum curriculum-ul, i serviciile sale,
cum ar fi sprijinul oferit.
Definirea i armonizarea nevoilor i cerinelor
Alinierea (armonizarea) dorinelor i cerinelor prinilor i
copiilor pe de o parte cu capacitile organizaiei colare de a le
furniza; se definesc totodat produsele i serviciile
educaionale.
Abordrile promoionale Analiza metodelor de promovare a
produselor i
serviciilor organizaiei.
Monitorizarea i evaluarea: -a produselor i serviciilor
ferite
-a procesului de marketing
Monitorizarea i evaluarea permanent a cantitii i calitii
produselor i serviciilor educaionale astfel nct s se asigure
valorificarea sporit a informaiei de marketing.
Determinarea periodic a evalurii eficacitii i eficienei
activitii de marketing.
Fig. 7
Etapele procesului de marketing ntr-o organizaie colar
-
28
Elementele unui mix promoional pentru o coal sunt prezentate, cu
titlu exemplificativ, n tabelul nr. 2
Mix promoional pentru o organizaie colar Tabel nr.2
Abordare Publicitate Evenimente
promoionale "Vnzare" personal Reclam ( pentru
elevi, personal,
evenimente)
Exemple Meniuni (reclame) n mass-media
Zile deschise, zile
sportive,
evenimente
culturale
Turul organizaiei colare, comunicare direct cu printele i/sau
elevul
Prospecte, brouri, anunuri, reclame
Audien De mas Grupuri de interes Indivizi, grupuri De mas
Scop - informare
- educare
- bunvoin - motivare
- informare
- informare
- reamintire
- informare
- convingere
- reamintire
4.2.2 Strategia de cercetare-dezvoltare
Schimbrile numeroase ce caracterizeaz mediul economic,
tehnologic, social, ritmul nalt al uzurii morale pentru produse i
servicii oferite de diferitele organizaii au determinat ca
funciunea de cercetare-dezvoltare s aib un rol tot mai important n
viaa acestora.
De exemplu, n industria calculatoarelor se aloc ntre 4% i 6% din
volumul ncasrilor (CA) pentru dezvoltarea activitilor specifice
acestui domeniu.Importana (i bugetul) acestui domeniu variaz n
funcie de rata de rennoire "tehnologic", fiind cu att mai mare cu
ct domeniul respectiv este mai dinamic. n educaie, dac n urm cu dou
decenii se considera c o reform educaional are o "perioad de
valabilitate" de 10-15 ani, cu 10 ani n urm se considera c orice
reform trebuie revizuit la fiecare cinci ani, n prezent se
consider, aproape unanim, c schimbarea n educaie i adaptarea
sistemului educaional la realitile sociale trebuie s fie
permanente, ba chiar s anticipeze schimbrile sociale.
Cercetarea-dezvoltarea se dovedete a fi element cheie n
implementarea strategiei globale a unei organizaii, n special
pentru cele aflate n sectoare cu ritm nalt de inovare.. Acest lucru
este uor de neles dac ne gndim la impactul pe care tehnologia
informaional l are asupra modului de desfurare a procesului
educaional, cerinele noi privind aspectele educaionale, plecndu-se
de la principiul educaiei continue, tendina de a "personaliza"
procesul educaional n funcie de caracteristicile beneficiarilor,
.a..
n continuare prezentm cteva dintre aspectele pe care o structur
de cercetare-dezvoltare le va avea n vedere
Natura cercetrii: - n ce msur trebuie s se pun accent pe
inovare? - ce proiecte noi sunt necesare pentru a sprijini aceast
cretere?
-
29
Orizontul de timp:
- orientarea cercetrii pe termen lung sau scurt? - ce orientare
sprijin cel mai bine strategia global a ntreprinderii, ct i
celelalte strategii pariale?
Organizarea cercetrii-dezvoltrii: - cercetarea-dezvoltarea
trebuie s fie fcut n cadru organizat sau s fie contractat din afar?
- se recomand o centralizare sau o descentralizare a activitilor de
cercetare-dezvoltare?
- care ar trebui s fie legtura dintre cercetare-dezvoltare i
celelalte activiti ale organizaiei?
Poziia cercetrii-dezvoltrii: - organizarea ar trebui s adopte o
poziie ofensiv prin care s caute s ofere printre primele pe pia
anumite produse/servicii? - organizaia ar trebui s adopte o poziie
defensiv, de urmrire a liderilor, i de rspuns imediat la noile
provocri, schimbri intervenite pe pia?
Pentru ca strategia de cercetare-dezvoltare s fie operaional, s
dea rezultatele scontate, este important ca manageri organizaiei s
stimuleze crearea unei cercetri-dezvoltri bazate pe inovaie,
flexibil, orientat ctre realizarea obiectivelor organizaiei. Acest
aspect are un impact major deoarece se creeaz un climat destins,
stimulativ, propice manifestrii creativitii individuale i de
grup.
Nu este de dorit s se neglijeze nici faptul c apariia unor
produse i/sau servicii noi, mbuntirea unor structuri, procese sau
proceduri nu se realizeaz numai de ctre o persoan sau o echip anume
creia i se stabilete ca obiectiv acest lucru, ci ele pot veni din
partea oricrui salariat al organizaiei, n cazul n care exist
condiii favorabile manifestrii personalitii fiecruia.
n acest context, prin strategia de cercetare-dezvoltare se va
valorifica potenialul ntregului personal, iar organizaia va
beneficia att de schimbri majore ct i de mbuntiri de mai mic
amploare la nivelul fiecrui salariat/component organizatoric, dar
prin a cror agregare se vor obine rezultate importante din punct de
vedere al funcionalitii i eficacitii acesteia.
Organizaiile colare pot apela i la diferite forme de colaborri
cu organizaii similare sau cu alte instituii n vederea crerii unor
produse i servicii care s rspund ntr-un grad nalt cerinelor actuale
i de perspectiv a beneficiarilor proceselor educaionale.
Dintre factorii cu impact major asupra strategiei de
cercetare-dezvoltare
menionm: strategia naional n domeniul educaional precum i
strategia global a organizaiei, piaa deservit, mrimea i importana
organizaiei, gradul de acces la informaie, relaiile organizaiei cu
stakeholderii, nzestrarea cu resurse materiale i financiare,
competena i disponibilitatea personalului organizaiei fa de
inovaie, cultura organizaional, .a..
-
30
4.2.3 Strategia de resurse umane
n prezent este recunoscut faptul de ctre majoritatea liderilor,
a managerilor i a specialitilor, c performana unei organizaii este
determinat n mod direct de performana personalului din cadrul
su.
Aceast strategie are n vedere dimensiunea uman a organizaiei,
relaiile umane ce se stabilesc ntre componenii ei, ntre acetia i
persoane din exteriorul organizaiei. Scopul ei este de a se asigura
c organizaia beneficiaz la maximum de calitile personalului su, iar
acesta, la rndul lui, ca urmare a desfurrii unei activiti
corespunztoare n organizaie, obine recompensele materiale i
spirituale necesare pentru satisfacerea nevoilor i aspiraiilor
sale.
Managementul resurselor umane are o contribuie decisiv n
elaborarea i implementarea strategiei globale a unei organizaii. El
contribuie la dezvoltarea i manifestarea talentului managerial, la
crearea sistemului de motivare a personalului, la
dezvoltarea unui climat organizaional atractiv, .a.. Strategia n
domeniul resurselor umane va ghida utilizarea lor eficient n
vederea atingerii obiectivelor fundamentale cuprinse n strategia
global i, totodat, va avea n vedere dezvoltarea profesional i
personal a acestora.
Prin obiectivele stabilite, modalitile de aciune prevzute se va
genera un anumit sentiment de apartenen, ataament i protecie
reciproc ntre organizaie i personalul su. De asemenea va fi
accentuat ideea de participare la activiti semnificative,
importante pentru societate, a celor ce particip la procesul
educaional. Strategia de resurse umane va avea n vedere toate
activitile funciunii de personal, i anume:
- previzionarea necesarului de personal; - formarea
personalului; - recrutarea personalului; - ncadrarea personalului;
- evaluarea personalului; - motivarea personalului; - perfecionarea
personalului; - promovarea personalului; - protecia salariaiilor; -
cultura organizaional.
Activitile de previzionare, formare i selecionare ghideaz
deciziile managerilor de nivel superior cu privire la atragerea i
selecionarea unor persoane care s corespund, prin calitile sale,
nevoilor i cerinelor organizaiei. De aceea cteva dintre ntrebrile
care caut rspuns reamintim (avnd n vedere c tema este abordat
extensiv n alt modul):
- care este necesarul de resurse umane al organizaiei? - care
sunt posturile/poziiile sau persoanele cheie pentru elaborarea
i implementarea strategiei? - cum se pot recruta persoanele care
s satisfac aceste cerine? - ct de complexe ar trebui s fie aceste
proceduri? - ce modaliti de integrare profesional i social se vor
utiliza?
-
31
Celelalte activiti au n vedere utilizarea i dezvoltarea
capacitii resurselor umane ale organizaiei astfel nct ele s fac fa
att cerinelor interne i externe de moment ct i celor de perspectiv.
Cteva dintre ntrebrile care vor fi avute n vedere de ctre manageri
vizeaz urmtoarele aspecte:
- care sunt criteriile de evaluare utilizate? - n ce msur
corespund ele exigenelor actuale i de perspectiv ale
organizaiei? - ce sistem de recompense/sanciuni poate contribui
cel mai bine la
declanarea energiilor i potenialului personalului? - care sunt
criteriile/standardele pe baza crora se fac promovarea
salariaiilor? - prin ce mijloace se poate asigura o protecie
real a personalului? - care sunt elementele ce pot conduce la
formarea i dezvoltarea unei
culturi organizaionale puternice, competitive? Aceste ntrebri
genereaz o serie de rspunsuri, att cantitative ct i calitative,
i crora responsabili cu strategia n domeniul resurselor umane
trebuie s le acorde mare atenie i s aib n vedere permanent
contribuia specific a acestei strategii la realizarea strategiei
globale i la dezvoltarea de ansamblu a organizaiei.
4.2.4 Strategia informaional
Una dintre resursele considerate a fi vitale pentru
supravieuirea i dezvoltarea oricrei organizaii este informaia, fapt
recunoscut de majoritatea liderilor i managerilor organizaionali. n
prezent se afirm tot mai mult ca evoluia unei organizaii este
influenat decisiv de capacitatea ei de a avea acces la informaii,
de a le prelucra, analiza, transmite i de adoptarea unor decizii
corespunztoare la toate nivelele organizaiei. Acest fenomen este
determinat de evoluia rapid a tehnologiei informaionale care, ca i
n cazul agenilor economici, reprezint o important surs de
oportuniti i modernizri a activitii ,dar care genera i o serie de
ameninri i blocaje interne atunci cnd nu exist n cadrul organizaiei
disponibilitatea de a accepta schimbrile aduse de acest
domeniu.
Tehnologia informaional reprezint att un important instrument
managerial necesar conducerii moderne, ct i o for cu o mare influen
asupra modului n care organizaiile colare i desfoar activitatea, ct
i asupra naturii proceselor de predare i nvare a elevilor. Prin
strategia informaional desemnm ansamblul de obiective, modaliti de
aciune, resurse i termene cu privire la utilizarea informaiei i
tehnologiei informaiei, n scopul creterii funcionalitii, eficacitii
i eficienei organizaiei. Strategia informaional i are originea n
scopul de ansamblu i n valorile promovate prin misiunea
organizaiei, obiectivele sale vor contribui la realizarea
obiectivelor fundamentale ale organizaiei prevzute n strategia
global, i de asemenea va contribui la amplificarea avantajului
competitiv a acesteia.
-
32
Prin informaii desemnm acele date ce aduc adresantului un spor
de cunoatere privind, direct sau indirect, organizaia respectiv, ce
i furnizeaz elemente noi, utilizabile n realizarea sarcinilor ce i
revin n organizaia respectiv3. Informaia pentru a putea fi
valorificat corespunztor de ctre organizaie trebuie s ndeplineasc
anumite cerine de calitate4: Acestea trebuie sa fie :
- reale s reflecte ntocmai procesele din cadrul organizaiei, ct
i pe cele din contextul socio-economic n care aceasta evolueaz;
- multilaterale s surprind complexitatea proceselor n care este
implicat organizaia din diferite puncte de vedere, educaional,
economic, uman, tehnic, etc.;
- sintetice i concise s se surprind elementele iniiale, noutate,
iar prezentarea acestora s se fac cu o economie de mesaje;
- precise i sigure s reflecte fenomenele economice, educaionale,
umane i de alt natur, aa cum se produc ele n realitate;
- transmise n timp util ctre beneficiar beneficiarul s poat avea
informaiile necesare adoptrii unor decizii sau adoptrii unor aciuni
de calitate n timp util, fr ntrzieri;
- dinamice informaia trebuie s reflecte procesele din
organizaie, a mediului su, n evoluia lor, nu static;
- adaptate la specificitatea personalului implicat informaiile
trebuie s fie structurate i formulate n funcie de caracteristicile
beneficiarului cruia i sunt adresate.
n domeniul educaional informaia ocup un loc deosebit de
important deoarece, n esen, procesul educaional vizeaz transmiterea
de cunotine, dezvoltarea unor comportamente i abiliti care s
contribuie la evoluia armonioas a indivizilor i grupurilor n
societate.
Pentru ca organizaiile colare s beneficieze de progresul
nregistrat n domeniul tehnologiei informaionale este necesar ca, n
primul rnd, managerii de nivel superior s fie deschii, receptivi la
introducerea noului, astfel nct i procesul educaional s fie adaptat
corespunztor noilor nevoi i cerine educaionale.
Elevii, prinii, ali beneficiari ai serviciilor educaionale au o
posibilitate mai mare de a alege organizaia unde vor fi nvai,
pregtii, unde vor acumula cunotinele necesare integrrii n
societate.
Mai mult, apar forme noi de educaie, care nu mai implic
contactul direct, intens elev-profesor, ci acesta se face prin
intermediul tehnologiei informaionale, aa cum se ntmpl n cazul
nvmntului la distan, fenomen ce cunoate o extindere a manifestrii
sale n majoritatea rilor dezvoltate.
Prin aceast organizare unitile colare ncep s semene mai mult cu
o reea, pe care o coordoneaz i care presupune un alt mod de
conducere, de interaciune, la toate nivelele. Proiectarea modulelor
educaionale, coninutul acestora, modul de desfurare al
3 Nicolescu, O., Verboncu, I. Management General, Ed. Economic,
Bucureti, 1999
4 idem
-
33
activitii, va cunoate un nalt grad de interactivitate prin
implicarea crescnd a elevilor, prinilor i a altor categorii de
stakeholderi n viaa organizaiilor colare.
-
34
n figura nr. 8 se prezint legtura dintre structura informaional
i cea global a unei organizaii, conform lui Bates5:
Fig. 8
Lan strategic informaional
Strategia informaional va fi puternic influenat de prioritile
stabilite prin
strategia global, de resursele alocate, de competena persoanelor
angrenate n elaborarea i implementarea acesteia.
Un alt factor de importan major l reprezint cultura
organizaional, prin gradul su de deschidere fa de elementele aduse
de tehnologia informaional ct si din punct de vedere al
interaciunii sale cu persoane sau grupuri ce prezint caracteristici
culturale asemntoare sau diferite, n condiiile n care distana
geografic nu mai prezint o barier de comunicare.
4.2.5. Strategia financiar
Strategia financiar are n vedere un domeniu extrem de delicat i
sensibil al oricrei organizaii i anume resursele financiare ale
acesteia.
n prezent asistm la o cretere a responsabilitii organizaiilor
colare pentru modul n care ele folosesc fondurile financiare
disponibile. Managerii acestora se vor afla
5 Bates, W. Aligning Information System with Business Strategy,
1992
Integrarea necesitilor informaionale n arhitectura
sistemului informatic
Procesul de armonizare a
strategiei informaionale cu
strategia global
Strategia informaional integrat
i armonizat cu strategia global
Strategia de dezvoltare a
aplicaiilor sistemului informatic
Evaluarea necesitilor
informaionale
-
35
n postura de a armoniza tensiunile ce apar n condiiile
descentralizrii sistemului administrativ, ct i a celui educaional,
n paralel cu creterea preocuprii pentru asigurarea unei finanri ct
mai mari, att din resurse guvernamentale ct i din resurse
private.
Prin strategia financiar se are n vedere obinerea, combinarea i
utilizarea resurselor financiare astfel nct s se susin ct mai bine
strategia global i strategiile pariale ale organizaiei. Aceast
strategie stabilete prioritile organizaiei i modalitile de finanare
a acestora, n consonan cu obiectivele stabilite de strategia
global.
Printre criteriile importante utilizate n acordarea fondurilor
de ctre stat putem aminti: numrul de elevi din organizaia
respectiv, corpul profesoral, personalul administrativ, .a..
Pentru a avea mai multe fonduri una dintre modaliti este ca
organizaia colar respectiv s poat avea mai muli elevi. De aceea
este important ca prin produsele, serviciile educaionale oferite,
prin mijloacele de promovare utilizate organizaia s-i creeze o
imagine ct mai atractiv, de natur s conving potenialii beneficiari
de avantajele ce le-ar avea n cazul n care opteaz s apeleze la
acesta.
Totodat asistm la un grad tot mai mare de cunoatere de ctre
diferite categorii de stakeholderi a nevoilor i modalitilor de
finanare a procesului educaional. Transparena manifestat,
concomitent cu evoluia organizaiilor ntr-un mediu concurenial, din
ce n ce mai intens, atrage o serie de presiuni cu privire la
obinerea unei valori adugate ct mai mari pentru banii cheltuii de
ctre organizaie.
Prezentm n continuare cteva direcii importante ce sunt prevzute
prin strategia financiar i ntrebrile crora se caut a se gsi rspuns
prin intermediul ei:
Nevoile de capital:
- care sunt domeniile prioritare pentru finanare? - ce surse de
finanare sunt disponibile? - care sunt criteriile pentru alocarea
resurselor? - care este nivelul resurselor financiare ce poate fi
alocat pentru diferite
proiecte fr a fi nevoie de aprobarea unui for superior? Obinerea
de capital:
- care este costul acceptat al capitalului? - ce proporie ar
trebui s existe ntre finanarea de la stat i cea privat?
dar ntre finanarea extern i cea intern? - ce restricii sunt
impuse asupra obinerii i utilizrii de capital? - care vor fi
procedurile interne si externe ce vor fi urmate pentru
obinerea finanrii? Aceast strategie furnizeaz resursele
financiare necesare implementrii strategiei globale, ct i celor
pariale, pentru aceasta ea ncearc s rspund la urmtoarele
ntrebri:
- ce surse de finanare sunt disponibile pe termen scurt i/sau
lung? - cum pot influena modificrile strategiei modul de alocare a
resurselor
n organizaie? - care sunt tendinele de evoluie n ceea ce privete
costul capitalului? - fondurile disponibile sunt utilizate ntr-o
manier raional astfel nct
s se obin maximum de eficacitate i eficien?
-
36
Modul de desfurarea a activitilor organizaiilor colare este
influenat major de maniera n care se adopt bugetul pentru aceasta,
eveniment ce are o ciclicitate anual. Autonomia organizaiilor, care
se manifest tot mai pregnant, este totui limitat. O serie de
factori precum: stabilirea curriculum-ului ce este definit ntr-un
cadru naional, fiecare organizaie putnd avea o anumit libertate de
micare n acest cadru, sistemul de evaluare este de asemenea
standardizat, n mare msur, inspecia colilor se face avnd la baz
aceleai criterii, numrul de ore pentru elevi i profesori este
reglementat la scar naional, .a.. n aceste condiii procesul
educaional se desfoar ntre anumite jaloane bine stabilite i ca
urmare capacitatea i libertatea de micare a organizaiilor colare de
a reduce costurile i de a crete eficiena procesului educaional se
confrunt cu o serie de limitri majore.
Cu toate acestea pe baza strategiei globale i a strategiilor
pariale managerii strategici trebuie s gseasc soluii ct mai viabile
pentru obinerea i alocarea resurselor necesare obinerii i
dezvoltrii avantajului competitiv al organizaiei.
4.3 FORMULAREA POLITICII GLOBALE I A POLITICILOR PARIALE ALE
ORGANIZAIEI COLARE
Elaborarea de politici globale i pariale are baz strategiile
organizaiei colare global i parial i se deruleaz conform unui
scenariu structurat n urmtoarele faze mai importante:
- precizarea obiectivelor pe termen mediu;
- determinarea volumului i structurii resurselor necesare pentru
realizarea obiectivelor;
- precizarea aciunilor, a modalitilor de realizare a
obiectivelor, prin detalierea componentelor strategice i a
consultrii responsabililor principalelor subdiviziuni
organizatorice;
- ierarhizarea aciunilor stabilite n funcie de necesitile
organizaiei colare, de particularitile efective de realizare;
- stabilirea responsabililor cu implementarea lor;
- precizarea termenelor de realizare a fiecrei aciuni -
definitivarea i aprobarea politicii sub form de plan sau program de
ctre
organismele participative de management ale organizaiei colare;
- repartizarea aciunilor pe oameni i ntiinarea acestora, n scris i
oral, asupra
sarcinilor i competenelor ce le revin. Aspectele prezentate
permit constatarea c att strategia, ct i politica
organizaiei colare trebuie s asigure valorificarea oportunitilor
oferite de mediul contextual i atenuarea sau eliminarea
vulnerabilitilor.
4.4 PERICOLE SPECIFICE N ELABORAREA STRATEGIEI ORGANIZAIILOR
EDUCAIONALE
Strategia organizaiilor din domeniul educaional are anumite
particulariti datorate specificului acestei activiti, particulariti
ce pot conduce la o serie de
-
37
disfuncionaliti majore n momentul trecerii la aplicarea
acesteia. Dintre problemele care apar destul de frecvent n
managementul strategic al unitilor colare, amintim: 1. Obiective
diverse, formulate foarte general. Acest lucru se poate ntmpla
deoarece
aceste organizaii nu beneficiaz de un obiectiv clar, precis, aa
cum este e exemplu profitul n cazul firmelor. Aceste diferene n
ceea ce privete direciile majore de aciune sunt datorate influenei
majore a celor care furnizeaz resurse (n special resurse
financiare), i care pot influena major activitatea educaional,
uneori chiar mai mult dect beneficiarii direci.
2. Accentul pus pe resurse i mai puin pe rezultate. Este un
lucru des ntlnit n practica educaional ca accentul s se pun pe
resursele disponibile, care sunt mai uor de identificat i msurat i
mai puin pe rezultatele dorite. Unul dintre motivele principale ce
conduc la aceast situaie este acela c rezultatele procesului
educaional sunt dificil de cuantificat, este greu de apreciat ct de
eficient a fost activitatea educaional ntr-o perioad de timp,
comparat cu alta similar dintr-un alt an .a. Totui, nu trebuie
neglijat stabilirea unor obiective care s jaloneze evoluia n timp a
organizaiei i care s fie de natur s contribuie la dezvoltarea
sa;
3. Formularea unor obiective i modaliti de aciune ambigue,
irelevante. n aceast situaie, fiecare membru din organizaia
respectiv va interpreta coninutul acestora ntr-un mod propriu, care
s-i susin n primul rnd interesele proprii i mai puin pe cele ale
organizaiei din care face parte; deosebit de mare va fi influena
liderilor informali care vor fi cei ce vor dirija n realitate
aciunile componenilor organizaiei. Mai mult, n condiiile n care
accentul se va pune pe asigurarea resurselor necesare desfurrii
activitilor, se poate ntmpla ca centrul de interes s se deplaseze
asupra finanatorilor principali, a sponsorilor i mai puin asupra
beneficiarilor direci (elevi, studeni etc.). Una dintre cauzele
frecvente ale acestei situaii se datoreaz i alegerii n funciile de
conducere nu a persoanelor care au abiliti sau performane
educaionale deosebite ci a celor care pot atrage fonduri, resurse
materiale .a. sau care sunt implicai n viaa politic. Lipsa de
preocupare pentru elementele strategice n cadrul organizaiilor
non-profit a fost relevat i de un studiu efectuat n S.U.A. care a
artat c participarea la edinele pe aceast tem a managerilor de
nivel superior este de 50-60%, comparativ cu 90% n cadrul
firmelor.
4. Specializarea profesional accentuat poate crea rigiditate fa
de schimbrile strategice. n cadrul organizaiilor colare cadrele
didactice se bucur de o autonomie foarte mare n ceea ce privete
domeniul lor de activitate din punct de vedere pedagogic. Practic,
ei pot fi asemuii cu nite regi (guvernatori) ce i conduc autonom
regatul disciplinei respective. De aceea, unii profesori pot opune
o rezisten deosebit la schimbarea structurii i coninutului
procesului educaional, deoarece i simt ameninat domeniul de
expertiz, valorile profesionale, rolul i autoritatea pe care le
dein, fiind mai puin receptivi la noile condiii i necesiti
sociale.
-
38
SUBMODUL 5
IMPLEMENTAREA STRATEGIEI
Obiectivele fundamentale cuprinse n strategia global,
strategiile pariale sau funcionale, politicile i planurile
elaborate pentru diverse perioade de timp furnizeaz indicii clare
asupra direciei pe care organizaia dorete s o urmeze n perioada
urmtoare. Politicile, planurile i programele reprezint
instrumentele cu ajutorul crora managerii operaionalizeaz
elementele strategice, astfel nct organizaia s-i realizeze
obiectivele strategice propuse, n conformitate cu misiunea
organizaiei. n acest scop sunt necesare o serie de msuri care s
conduc la instituionalizarea strategiei, adic a crerii i/sau
dezvoltrii unor mecanisme organizaionale de natur s contribuie la
funcionarea performant a organizaiei, n concordan cu direciile de
aciune stabilite de ctre managementul firmei prin intermediul
strategiei.
5.1 PREGTIREA CLIMATULUI ORGANIZATORIC
Climatul organizatoric poate fi un factor de susinere sau de
rezisten la introducerea schimbrilor prevzute prin strategia
organizaiei. Este un factor pozitiv atunci cnd favorizeaz crearea
unei atitudini de acceptare i sprijinire a implementrii elementelor
strategice, permite o comunicare eficace la toate nivelele
ierarhice,
faciliteaz procesul de luare a deciziilor i de con