Boris Svrtan, glumac, redatelj i izvanredni profesor na ADU Savska 17, Zagreb Tel: 091 / 3094 255 E-mail: [email protected]ISKORAK PREMA GAVELLI - PROGRAM GDK “GAVELLA“ ZA ČETVEROGODIŠNJI MANDAT 2014./15.-2018./19. Program uz prijavu na natječaj za ravnatelja GDK „Gavella“ od 23.srpnja 2014 Program je napravljen temeljem programskog i finanijskog okvira objavljeng u Zaključku od 17.7.2014. Klasa: 612-03/14-02/6, ur.broj: 25-03-02-14-2 ZA: Kazališno vijeće GDK Gavella Frankopanska 8-10 10000 Zagreb U Zagrebu, 28. srpnja 2014.
38
Embed
ISKORAK PREMA GAVELLI - PROGRAM GDK …web.zagreb.hr/Sjednice/2013/sjednice_skupstine_2013.nsf/0...tvrtke Kazališta “Gong“ d.o.o., poslužilo mi je kao temelj izrade ovog programa,
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
Boris Svrtan, glumac, redatelj i izvanredni profesor na ADU Savska 17, Zagreb Tel: 091 / 3094 255 E-mail: [email protected]
ISKORAK PREMA GAVELLI - PROGRAM GDK “GAVELLA“ ZA ČETVEROGODIŠNJI MANDAT 2014./15.-2018./19.
� Program uz prijavu na natječaj za ravnatelja GDK „Gavella“ od 23.srpnja 2014
Program je napravljen temeljem programskog i finanijskog okvira objavljeng u Zaključku od 17.7.2014. Klasa: 612-03/14-02/6, ur.broj: 25-03-02-14-2
ZA:
Kazališno vijeće GDK Gavella Frankopanska 8-10 10000 Zagreb
U Zagrebu, 28. srpnja 2014.
2
S A D R Ž A J
1. SAŽETAK PRIJAVE
2. GDK „GAVELLA“ - osnovni podaci, ustroj, djelatnost
3. GDK „GAVELLA“ -- ishodište i pogled u novo doba
4. STRATEGIJA DJELOVANJA 2014.-2018./2019.
a. SWOT analiza
b. Perspektive razvoja GK „Gavella“
c. Glavni ciljevi djelovanja
d. Strateške aktivnosti
i. Prostor i infrastruktura
1. Snimanje stanja i izrada plana djelovanja
2. Otvaranje novih prostornih mogućnosti i revitalizacija starih
ii. Program i djelatnost
1. Prijedlog programa za veliku scenu s obrazloženjima
2. Prijedlog programa za malu scenu s obrazloženjima
3. „Gavelline večeri“, Gavella-fair, „GavellADU“
4. Glumački laboratorij „Gavella“
5. Gostovanja
iii. Partnerstva i EU perspektiva
1. Međunarodno povezivanje i umrežavanje s drugim kazališnim
2. institucijama
3. EU projekti
iv. Razvoj kadrova
1. Edukacije i kompetencije službi
2. Plan zapošljavanja / odabir kadrova
v. Marketing i promocija, brendiranje
5. RASPORED AKTIVNOSTI
6. PRORAČUN I FINANCIRANJE
7. ZAKLJUČAK
P R I L O Z I
I. Boris Svrtan – životopis
II. Domovnica – original
III. Rodni list – original
IV. Diploma ADU – ovjerena preslika
V. Uvjerenje o nekažnjavanju – original
VI. Radna knjižica – preslika, E-ispis radnog staža
VII. Svjedodžba o završenom 10. stupnju engleskog jezika – original
VIII. Preslika nagrade Vladimir Nazor
3
IX.
1. SAŽETAK PRIJAVE
Prije predstavljanja četverogodišnjeg programa, s namjerom kandidiranja na odgovornu
funkciju ravnatelja GDK „Gavella“, uvodno želim reći kako je predloženi program, odnosno
predložena strategija djelovanja od 2014.-2018./2019. sukus analize pisanih tragova,
izvještaja, razgovora sa starijim kolegama, te vlastitog, sad već bogatog iskustva rada i
djelovanja u tom kazalištu, sudjelovanja u tijelima odlučivanja, kazališnom i umjetničkom
savjetu, glumeći kao student, potom u stalnom angažmanu, iskustva režiranja dviju
predstava, pisanja dviju dramatizacija, kao i u statusu vanjskog suradnika, iako se nikad u
DKG “Gavella“ nisam osjećao vanjskim članom.
Ukupan navedeni angažman i iskustvo, kao i moje petogodišnje iskustvo vođenja privatne
tvrtke Kazališta “Gong“ d.o.o., poslužilo mi je kao temelj izrade ovog programa, te moje vizije
budućnosti kazališta „Gavella“ za navedeni period.
U izradi programa bavio sam se kratkom analizom dosadašnjeg umjetničkog rada, početcima
i vizijom GDK „Gavelle“, te perspektivama budućeg razvoja, služeći se suvremenim
menadžerskim i analitičkim metodama kao što su SWOT, BSC strateško upravljanje, i sl.
U ovom programu definirane su:
- Ključne perspektive razvoja obzirom na područje djelovanja i njegovu važnost u radu
kazališta:
� Prostor i infrastruktura
� Program i djelatnost
� Partnerstva i EU perspektiva
� Razvoj kadrova
� Marketing i promocija, brendiranje.
- Strateški ciljevi 2018./2019.
- Ključne aktivnosti prema ključnim perspektivama
- Prijedlog proračuna
- Raspored aktivnosti.
U projekciji proračuna dani su samo glavni elementi za gore navede ključne aktivnosti. Za
detaljniju projekciju nužan je detaljan uvid u operativne (ljudske, prostorne, materijalne)
resurse, koji se po mom mišljenju mogu, i koji će se unaprijediti.
Kao bitan aspekt djelovanja GDK „Gavella“ naglašen je pojačan marketing i PR, kao i
međunarodno povezivanje i korištenje EU fondova za razvoj programa, infrastrukture i
kadrova.
Program je izrađen u najboljoj vjeri, korišteći dostupne podatke i s ciljem da se u njemu
predstavi ozbiljna namjera rukovođenja, kako umjetničkim programom tako i organizacijom
u cijelosti.
4
2. GDK „GAVELLA“ - osnovni podaci, ustroj
Osnovni podaci
NAZIV: Gradsko dramsko kazalište „Gavella“
ADRESA: Frankopanska 8-10, Zagreb 10000
GODINA OSNUTKA: 29. svibnja 1953.
OSNIVAČ: Grad Zagreb
IDEJNI ZAČETNIK I OSNIVAČ: dr. Branko Gavella
BROJ ZAPOSLENIH 31.05.2014.: 117
GODIŠNJI PRORAČUN: 22,5 M kuna
Povijest nastanka
Gradsko dramsko kazalište „Gavella“ nastalo je 1953. godine, odvajanjem skupine glumaca i
redatelja iz Hrvatskog narodnog kazališta, pod vodstvom doktora Branka Gavelle, te
osnivanjem Zagrebačkog dramskog kazališta u prostorima tadašnjeg Malog kazališta, na
adresi Frankopanska 10, gdje se nalazi i danas.
Organizacijska struktura (preuzeto):
Upravu kazališta u formalnom smislu čini ravnatelj kazališta.
U kazalištu također djeluje i Kazališno vijeće koje se sastoji od pet članova.
Djelatnost kazališta
Djelatnost kazališta dijeli se na:
� Vlastita produkcija – odnosi se na osnovnu djelatnost kazališta i ispunjavanje njegove
misije u zajednici. GDK Gavella je od od svog osnutka do danas proizvelo gotovo 370
premijernih naslova.
� Gostovanja u zemlji i inozemstvu – gostovanje na festivalima u zemlji i inozemstvu.
� Gostujuće predstave
o Festival „Gavelline večeri“ – jedinstveni kazališni festival u RH.
o Gostovanja inozemnih kazališta – gostovanja kazališta iz inozemstva.
5
3. GDK „GAVELLA“ - ishodište i pogled u novo doba
O UTEMELJITELJU dr. BRANKU GAVELLI
Gavellina glumačka teorija, pedagoška i redateljska praksa je suvremena i svevremena.
Bivajući sam rušiteljem stereotipa i konvencija, ali i pobornikom i žestokim zagovarateljem
depatetizacije glume i organskog pristupa režiji, uspio je tom i takvom praksom djelovati i na
svoje učenike i nastavljače: Kostu Spaića, Dinu Radojevića, Vladu Habuneka, Georgija Para,
Božidara Violića, Petra Večeka, Joška Juvančića, Miru Međimorca, i druge. On je u
Frankopansku doveo dvadesetak mladih glumaca, netom završenih studenata Akademije i
mladih glumaca iz HNK, nošenih unutarnjom potrebom da, otkrivajući nove glumačke
svjetove, ispitaju vlastite sumnje, vlastite afinitete i vlastite mogućnosti.
Pomnim odabirom repertoara koji je uvijek više izvirao iz glumačkog potencijala i potencijala
novog dramskog pisma u usporedbi i paralelnom propitivanju s najvećim djelima klasične
literature, Gavella je nekoliko sezona brusio ansambl koji će u zlatnim godinama, nakon
njegova odlaska, pokazati svoj puni umjetnički sjaj, svoju uigranost, radnu posvećenost i
balansiranost kakvu može doseći samo struktura brušenog dijamanta.
ANSAMBL - POGLED IZ GLEDALISTA I SA SCENE
Svi segmenti tog ansambla, koji sam kao osnovnoškolac imao prilike gledati i u čiju sam se
energiju kao gimnazijalac zaljubio, zbog koje sam i postao glumac, bili su u suigri s publikom
organski oslobođeni i imali svoje mjesto i svoju svrhu, od najvećih do najmanjih, neverbalnih
uloga. Ne želeći idealizirati tzv. „zlatnu eru“ kazališta kojoj sam prisustvovao kao gledatelj, jer
sam kasnije osvijestio u životu na pozornici toga kazališta, da je i u tom kazalištu, kao i u
svakom drugom, bilo uspona i padova u radnom i estetskom smislu, ipak moram priznati da
su odsjaji koje je tako posložen i vođen ansambl emanirao u suptilnoj suigri s publikom,
ostali trajno svijetliti u mome unutarnjem mozaiku i danas.
Vođen tom slikom u dvanaest godina pedagoškog rada na ADU nastojao sam tim osjećajem
iluminirati nove generacije glumaca koji uče svoje prve glumačke korake, pokušavajući ih
usmjeriti ka organskom i svjesnom glumačkom istraživanju, koje je uvijek bila živa bit
svakoga dobrog kazališta, bez obzira na bogatstvo i raznolikost redateljskih koncepcija.
SMJEROVI RAZVOJA
� Njegovati suvremeno dramsko kazalište � Inovativnim redateljskim rukopisima iščitavati klasična djela u kontekstu naše
suvremenosti � Slijediti Gavelline redateljske upute ispitujući ih u ovom vremenu � Pratiti modernu hrvatsku i svjetsku dramsku literaturu i kazalište.
Danas je kazalište koje nosi Gavellino ime prilično odmaklo od njegovih osnovnih postulata,
čini se u raznim smjerovima, ne nužno krivim, ali koji su, čini mi se, i u ansambl i publiku
češće unosili zbunjenost, a manje jasnu sliku i konzistentnost ustrajnog, pa makar ponekad i
6
krivog umjetničkog smjera. Umjetnički put kazališta Gavella u posljednjih dvadeset i pet
godina, pod svjetlom različitih okolnosti bio je povremeno zamagljen, nekad veoma živ, a
nekad kaotičan, s povremenim bljeskovima, ali i nekim periodima repertoarnog i
organizacionog lutanja, a to mogu posvjedočiti i vlastitim dvadesetgodišnjim prisustvom u
tom razdoblju. Tome je, naravno, pogodovala ratna i poratna situacija u kojoj smo ipak,
doduše rjeđe nego prije, dakle više kao izuzetak, nego pravilo, uspjeli napraviti neka velika
ostvarenja u režijama Magellija, Dolenčića, Warlikovskog, Milera, Juvančića, itd. Svjestan sam
da je kazalište jedan veoma živi organizam i bilo bi iluzorno očekivati da postoji formula po
kojoj bi put njegovog razvoja bio pravocrtan i stalan, ali mislim da se razmišljanjem o
glumačkim još neiskazanim potencijalima i otvaranjem mogućnosti za njihovo ostvarivanje,
može napraviti puno za poticajnu kreativnu i radnu atmosferu, koja je često generator svega
dobroga što prelazi preko rampe u gledalište i vraća se na scenu kao ispunjeni krug
zadovoljstva.
Na svome sam primjeru, a i na primjerima svojih kolegica i kolega naučio da glumci ne smiju
biti prepušteni vlastitom snalaženju, nego je u cilju unutarnjeg poboljšanja i balansiranja
glumačkih energija potrebno da netko dugoročnije promišlja, planira i prati glumački razvoj
ansambla i svakog pojedinog člana, kakva je bila praksa u temeljima nastajanja ovog, a i
svakog dobrog kazališta. Mišljenja sam da je proces razvoja ansambla dinamičan proces koji
nikad nije završen i koji uvijek treba voditi, jer onog trenutka kad prestane briga o tome,
počinje umjetnička stagnacija. Što dulje ona potraje, više je vremena potrebno za ponovno
pokretanje kreativne energije.
POTENCIJALI
Potencijali „Gavellinog“ ansambla nisu do kraja iskorišteni i tu ima mnogo otvorenih
mogućnosti, a sustavna briga o tome naročito je važna u svjetlu novih okolnosti poslovanja u
kojima se sve češće čuju glasovi o potrebi ukidanja stalnih ansambala. Prije radikalnog
odbacivanja onog što je u našoj kazališnoj tradiciji dobro, potrebno je promijeniti način
umjetničkog vođenja ansambla, a posebno način izbora novih članova, koji posve mora biti u
ingerenciji ravnatelja kao stručne osobe.
Sam je Gavella u svojim počecima vođenja kazališta bio svjestan koliko je vođenje jednog
glumačkog ansambla često nalik kormilarenju brodom u oluji, ali je uvijek bio na strani
dinamike i akcije, pa je teko zapisao, između ostaloga: „Umjetnost je stalni rizik – tu čovjek
ne može dočekati penziju sjedeći stalno na istome mjestu“, kao da je bio prorok buduće
pošasti zvane- socijalističko glumačko činovništvo, kao cinične zlouporabe blagodati zaštite u
krilu socijalnog sistema, koja se u našim kazalištima počela razvijati kao nova vrsta korova.
Treba istaknuti da uzrok takvome ponašanju izvorno nisu glumci, (jer često je to samo
reakcija na situaciju u kojoj uglavnom nisu imali nikakvu moć odlučivanja), nego upravni i
kadrovski sustav koji je brodeći između političkih podvodnih stijena, probleme često
pospremao pod tepih i tako godinama gomilao frustracije. Posljedica takvih okolnosti, dakle
površnih unutarkazališnih, ali i vanjskih, često nekazališnih odluka bila je da su nezadovoljni i
7
oni članovi ansambla koji ne igraju, ali i oni koji igraju previše. Tome nisu bili uvijek krivi ni
ravnatelji, nego sustav koji tako funkcionira i koji je ušao u sve pore našega društva.
Danas, kad je takav sustav, a vidimo i na državom planu, potpuno neodrživ, jer jede vlastitu
ekonomsku supstancu, i tako se urušava, mislim da je korisno da se, u potrazi za rješenjima
pitanja funkcioniranja kazališnih institucija, vratimo ishodištu i tu probamo pronaći odgovore
na ključna pitanja.
ANGAŽIRANO KAZALIŠTE NA ORGANSKOM PRINCIPU
Dr. Branko Gavella je, kako sam saznao u razgovorima s Perom Kvrgićem i Nevom Rošić,
nekima od svjedoka njegove kazališne pustolovine, prije svega vodio brigu ne samo o
uposlenosti svakog glumca u ansamblu, nego i o njegovom umjetničkom razvoju kroz odabir
repertoara širokog spektra. Pri tome je bila važna ravnoteža velikih i malih zadataka, kojom
je u ansamblu rasporedio teret i odgovornost, te tako stvarao poticajnu, radnu i pozitivnu
atmosferu. No, njegove bitke nisu završavale na vratima kazališta, nego je i prema ondašnjim
strukturama vlasti bio u, najblaže rečeno, aktivnom odnosu. Zalagao se za angažirano
kazalište i branio je uvijek svoja estetska uvjerenja, bivajući svjestan da: „..tko hoće mnogo
reći, mora očekivati da će mnogi naći i mnogo progovoriti...“ i da je najgore u kazalištu ne
htjeti reći ništa.
Kasnije je pjesnik i filozof Vlado Gotovac tu brigu da se umjetnički „ne talasa“ savršeno
definirao jednom ironičnom rečenicom: „Novo licemjerje estetike dekorativnih umjetnosti
glasi – Sloboda u formi, poslušnost u sadržaju!“ Toga se Gavella u svom svekolikom
umjetničkom djelovanju klonio, kao i nekritičkog preslikavanja politički forsiranih ili
trendovski nametnutih estetičkih rješenja. To je bilo najvidljivije kad je u polemičkom, ali ne i
negatorskom odnosu prema doktrini Stanislavskog i njegovom scenskon naturalizmu, stvorio
kroz vlastitu praksu i razmišljanje o fenomenima glume i režije, potpuno novu glumačku
školu, koja nije do kraja ispitana ni danas, a koja je ne samo relevantna u svjetskim okvirima,
nego, usudio bih se reći, i najbolja. Postavivši na scenu skoro tri stotine režija, od kojih
najmanje trećinu izvan Zagreba upijao je iskustva drugih, bio je otvoren za sve utjecaje, ali ih
je propitivao, transformirao i stvarao odlučno svoju vlastitu poetiku, koja je ugrađena u
temelje hrvatskog glumišta.
Gavella je, također, svjestan da bez vlastite dramske literature, jedna kultura i njeno
kazalište gubi osobnost, a glumci svoj pravi vitalitet, poticao mlade dramske autore na
angažman i otvarao im prostore scene. Tako je, vodeći se mišlju da je linija manjeg otpora
polagana smrt za kazalište, dao je nježnu ali vrlo jasnu uputu mladom dramskom autoru:
„Ne tražite jeftine uspjehe; autor piše za publiku, ali neka nastoji da tako piše za publiku da
publika pođe za njim, a ne on za publikom.“
Jasno je definirao redatelja kao „potencijalnog glumca i idealnog gledatelja“, te „zastupnika
književnosti u kazalištu“, ali književnosti koja se izdiže iz puke literarnosti i deklamatorne
glumačkog ansambla i potpune posvećenosti normativnom materijalu, koja u konačnici
8
zajedno s publikom svaki put iznova stvara novo djelo i ono što bi se današnjim riječnikom
nazvalo – totalni teatar. Njegova jednostavna i duboka formula suigre, kao srži kazališnog
događanja, u kojem publika organski sudjeluje na način da je sposobna izgovoriti i doživjeti
sve što glumac cijelim svojim tijelom govori sa scene, dakle diše zajedno sa glumcem i
vođena je od glumca kroz napetosti, strah, sažaljenje, oslobođenje i katarzu, formula je
smisla i u konačnici uspjeha svakog kazališnog djela. Ono koje sadrži te pretpostavke,
ispunjava svrhu kazališta i potvrđuje teze suvremene teorije kazališta po kojoj „privremena
zajednica gledališta, ugovorena svake večeri posjetom kazalištu, odražava i prelama
privremene zajednice grada / države izvan njega“, te da „ teatar i država / grad izravno i
posredno ulaze u dijalog, čija uzbudljivost ovisi o tome koliko se država / grad prepoznaje u
teatru i teatar u državi / gradu, odnosno koliko su bliski jedno drugomu“ (citat D. Vrgoč).
Koliko je ta težnja svakog dobrog kazališta univerzalna i svevremena, svjedoči nam i Marin
Držić svojim predstavljanjem kazališne družine prije više od pola milenija u prologu „Skupa“–
„Ovo je Njarnjas-družina, a ovo je Njarnjas-grad“. Primjeri Sofokla, Shakespearea, Molierea,
Držića, koji su bili i glumci, svjedoče nam kolika je moć izvrsnog i punokrvnog kazališta u
društvu i koliko duboko i korjenito ono može djelovati na svoju okolinu. Koliko je društvo
uzbuđeno oko svakog dobrog kazališta, tako je i tužno i ojađeno kad kazalište ne ispunjava
svoju temeljnu svrhu – prepoznavanje društvenih anomalija u tom sublimirajućem dramsko-
humornom ogledalu. Nikad ne zanemarujući i ne podcjenjujući sposobnost publike da uvijek
prepozna stereotipe, predvidivost, kao i istinski novo teatarsko uzbuđenje Gavella se, kao
redatelj i ravnatelj smatrao prije svega, njenim zastupnikom: „Našao sam se u krilu uprave,
ali jos uvijek sam, nadam se, bliže publici, pravoj publici, čijim se predstavnikom smatram...“
Bivajući, dakle, svim svojim kazališnim poslanjem rušiteljem stereotipa i ne imajući sklonosti
ka samodovoljnoj ili epigonskoj umjetnosti koja samu sebe ne propituje i koja nije dubinski
angažirana, takvim je stavom i pristupom oplodio i odgojio ansambl, koji je bio svjestan
odgovornosti koju kazalište ima u društvu čiji želi biti sublimirani odraz. Danas svako
kazalište koje želi biti čvorište društvenog događanja, pa tako i kazalište „Gavella“, ne samo
zbog svoje tradicije, nego i zbog moguće novo-definirane pozicije u vibrirajućoj hrvatskoj
stvarnosti, u društvu bremenitom dramskim silnicama post-tranzicijske zemlje i kulture u
borbi za novi život u europskom kontekstu, mora odgovarati izazovima vremena, te kroz
ponovo otkrivene vizure svjetskih i hrvatskih klasika u kontrastu sa novom hrvatskom
dramom i suvremenim djelima svjetske dramske literature, postaviti prava pitanja pred
publiku koja je, možda više nego ikad u potrazi za odgovorima. U vremenu globalne
dezorijentacije, raspada vrijednosti, neizvjesnosti pred izazovima novog kaosa i nesnalaženja
suvremenog čovjeka pred tom ogromnom količinom pitanja, na kazalištu je ili da odražava
sliku takvog razlomljenog svijeta u svom razbijenom ogledalu, potvrđujući i umnažajući
njegov rasap ili da pokuša sabrati krhotine tražeći u njima neki mogući red i smisao ne bi li
objasnilo sudbinu ljudskog postojanja i lutanja u ovom kutu svemira.
Redateljske poetike kreću se između analitičkog pristupa koji se često temelji na namjernoj,
programiranoj destrukciji i inovativnom komponiranju zastarjelih, poznatih i prokušanih
9
kazališnih mehanizama, koje daje novu iznenađujuću kvalitetu kroz autorsko kazalište uvijek
u potrazi za „novim formama“ i, s druge strane, redateljske potrebe da u smjelom, živom,
aktivnom dodiru sa najvećim djelima hrvatske i svjetske dramske književnosti, otkrivaju nove
dramske sinteze. Ta dva, ne nužno odvojena pristupa mogu egzistirati u istom kazalištu i
prožimati se donoseći ansamblu mogućnost aktivnog isptivanja i stjecanja novih umjetničkih
spoznaja. Stoga mislim da su „uzbuđenje“ i „događaj“ riječi koje najbolje definiraju kazališni
susret. Kazalište ne bi smjelo biti dosadno, ono mora htjeti nešto reći ljudima i svijetu.
TRENUTAK I VRIJEME KAO IZVOR IMAGINACIJE
U ovom trenutku čini mi se da je najvitalnija energija hrvatske kazališne scene i njenog novog
dramskog pisma, upravo njena potraga za dramskom sublimacijom koja se ogleda u
instinktivnoj i strastvenoj želji da se bez maske suočimo sa istinom, jer kao što se čovjek u
trenucima krize zagleda u svoju nutrinu, tako i društvo, jedino suočivši se sa vlastitom
golotinjom, duhovnom i materijalnom, može doživjeti katarzu i tako pročišćeno, može
pokušati stati na vlastite noge i krenuti naprijed za novom utopijom.
"Nije istina da publika ima onakav teatar kakav zaslužuje“ - kaže Peter Brook - „Teatar nismo
mi zato sto smo se zatekli u njemu, teatar ne smije biti onakav kakvi smo mi, vec onakav
kakvi bismo mi mogli i trebali biti."
Kazalište je još od vremena antičkih rituala bilo mjesto suočenja društva sa vlastitim
strahovima i pokušaj da to isto društvo kroz pročišćenje dođe do jasnijeg pogleda, kako
unutar sebe, tako i pogleda u nadolazeće vrijeme. Mislim da se ključ budućnosti hrvatskog
kazališta prije svega nalazi u otvaranju prostora struci koja konačno mora početi odlučivati,
preuzimati odgovornost za ono što je u njemu okoštalo, umjetnički i organizacijski zastarjelo i
ispod razine prijašnjih, pa i u težim vremenima dosegnutih vrijednosti.
ORGANIZACIJSKI TEMELJI
Stjepan pl. Miletić davno je izrekao jednostavnu formulu zdravog funkcioniranja kazališnog
organizma, bez utjecaja bilo kakvog politički podobnog i samim time, nestručnog uplitanja:
„Intendant (ravnatelj) je samostalan u svom odjelu. On ima svu odgovornost. Hoće li se
postići umjetnički napredak, moraju se intendantu dati i slobodne ruke i pravo inicijative...to
doista više ne ide da i nadalje vode činovnici umjetnički zavod koji je posve udaljen od
njihova djelokruga. (Misli na svog prethodnika Kneisela)
Intendant je dužan svake godine predočiti točan proračun za iduću sezonu, sve račune o
svojem poslovanju, sve što se tiče tehničke, uredovne strane uprave; u umjetničkom pak
pogledu morao bi imati sve ovlasti: slobodno pravo angažiranja i sastavljanja kazališnog
osoblja, uređenje repertoara, čitavu umjetničku reprezentaciju kazališta.“ Usuđujem se
ustvrditi da kad je hrvatsko kazalište funkcioniralo na taj način, bilo je uvijek na svjetskom
nivou, pod uvjetom da je bilo vođeno promišljeno i predano, s velikom posvećenošću i
radnom energijom. No, nije Miletić to smislio sam, nego je to jednostavno zaključio na
temelju iskustva stečenog na turneji po najuspješnijim kazalištima u Europi, od Beča, preko
Berlina, Hamburga, Pariza do Milana. Kasnije je to i primijenio koliko je bilo moguće u našim
10
okolnostima i udario, za ono doba, nove organizacijske i umjetničke temelje hrvatskoga
glumišta. Nije nevažno spomenuti da je na drugom mjestu, svjestan važnosti kazališne misije
u kulturi, kao izrazu identiteta jednog naroda, u razgovoru s Banom Kuenom Hedervaryjem
istaknuo: „Držim da Vašoj preuzvišenosti nije nepoznato moje političko uvjerenje. (Bio je
gorljivi pobornik hrvatske samostalnosti, kao i Matoš, uostalom) Pa ako mogu i obećati da se,
dok budem na mjestu intendanta, neću nikako pačati ni u koju stranku niti voditi ikakovu
politiku s pozornice, doli čisto umjetničkog i općenito rodoljubivog pravca, to ipak ne bih
mogao svojih političkih nazora promijeniti.“ Tako je govorio Miletić i te riječi u novom
okruženju Europske Unije dobivaju novi smisao. Naša populacija broji tek jedan posto, stoga
posebno danas naš kulturni doprinos mora biti vidljiviji i značajniji, unatoč skandaloznom
snižavanju budžeta za kulturu na manje od pola posto. Miletić je cijeneći naša kulturna
književna, likovna i glazbena dosegnuća, implementirao i primijenio tadašnja europska
iskustva i stvorio hrvatsko glumište. Kasnije ga je Gavella proširio i nadogradio, te svojim
promišljanjem i vitalitetom omogućio stvaranje škole koja je umjetnički hranila i prožimala
prije svega Dramsko kazalište, zatim HNK, a i druga kazališta u Zagrebu i Hrvatskoj.
RAZLOZI KANDIDATURE
Završavajući uvodne napomene ovoga četverogodišnjeg programa, potrebno je reći da sam
ovu kratku analizu ispisao kao sukus spoznaja iz dostupnih pisanih tragova, kojima sam se
sustavno bavio, zatim čestih i za mene bitnih, formativnih razgovora sa starijim kolegama, te
vlastitog, sad već bogatog iskustva bivanja u tom kazalištu, sudjelovanja u tijelima
odlučivanja, kazališnom i umjetničkom savjetu, glume u studentskom statusu, zatim u
stalnom angažmanu, iskustvu režiranja dviju predstava i pisanju dviju dramatizacija, te, na
kraju, u statusu vanjskog suradnika, iako se nikad nisam u DKG “Gavella“ osjećao kao
„vanjski“ član. Ova će mi analiza i to iskustvo, kao i petogodišnje iskustvo vođenja privatne
tvrtke, Kazališta “Gong“ d.o.o., što nije nevažno u susretu sa administrativnim, ponekad
suhoparnim za umjetnika, ali ne manje važnim zahtjevima ravnateljskog posla, poslužiti kao
temelj svog budućeg promišljanja smjera kojim se, po mom mišljenju treba kretati kazalište
„Gavella“.
Iz kratkih crta te analize izvorišta i postojećeg stanja naziru se neke pokretačke ideje, od
Gavelline organske glumačke doktrine i prakse, kojom se bavim u svom pedagoškom radu,
preko izbora repertoara u suglasju s potrebama glumačkog individualnog razvoja i razvoja
ansambla, gajenja širokog spektra redateljskih poetika sa bitnim naglaskom na glumačkoj
suigri, do maksimalnog angažiranja svih resursa tehničkog i administrativnog osoblja u
predstojećim izazovima otvaranja novog kazališnog prostora teatra u Frankopanskoj, a to je
manja scena iznad foyera, te moguće revitalizacije scene „Mamut“.
11
4. STRATEGIJA DJELOVANJA 2014.-2018./2019.
Strategija djelovanja, ili program, predviđen je u skladu s ravnateljskim mandatom od četiri
godine, a uključuje ključne perspektive razvoja, analizu stanja, predložena poboljšanja i
aktivnosti, razvoj kadrova, marketinške aktivnosti i promociju, faze provedbe, kao i financijski
okvir nužan kako bi se zamišljeni program proveo u cijelosti i u predviđenom roku.
Ovdje je bitno pripomenuti kako bi za detaljniji plan aktivnosti i precizniji financijski plan bilo
nužno napraviti dubinsko snimanje i analizu, intervjue s ključnim osobama u organizaciji, kao
i ključnim partnerima, napraviti analizu i segmentaciju tržišta, te načine komunikacije s
istima. Važna je i detaljnija razrada pojedinih projektnih ideja, budućih nositeljica
brendiranja kazališta na nacionalnom i međunarodnom nivou, kao i alternativne mogućnosti
financiranja istih, poglavito iz sredstava strukturnih i kohezijskih fondova EU.
4.a. SWOT analiza
SWOT analiza jedan je jednostavnijih instrumenata kojima se može poslužiti pri izradi
programa ili strategije djelovanja za određeni period. Ovo je kvalitativna analitička metoda
koja kroz četiri ključna čimbenika nastoji prikazati snage, slabosti, prilike i prijetnje određene
pojave ili situacije. Budući da svaka organizacija mora voditi računa o unutrašnjem i
vanjskom okruženju, SWOT analiza se može razumjeti kao prikaz unutrašnjih snaga i slabosti
organizacije, te vanjskih prilika i prijetnji s kojima se organizacija u svom djelovanju suočava.
SNAGE SLABOSTI
Tradicija i povijest Kvaliteta programa Pozitivna percepcija u zajednici i regiji Osiguran proračun Kvalitetan ansambl Vlastiti prostor i atraktivna lokacija
Nedovoljno razvijeni alternativni sustavi financiranja Jezične barijere obzirom na međunarodnu suradnju Slabost neprofitnog sektora Nedovoljna iskorištenost prostora Organizacijske manjkavosti Nepotpuno korištenje resursa: kadrovskih, programskih, marketinških
MOGUĆNOSTI PRIJETNJE
Kadrovsko restrukturiranje i potencijali Vertikalno i horizontalno umrežavanje „Preslagivanje“ Otvaranje nove scene Međunarodna suradnja Nezasićenost društva kvalitenim kulturnim sadržajima EU financiranje projekata Dodatni proizvodi i usluge koji mogu obogatiti proračun Optimizacija procesa i uštede
Nejasna strategija kulturnih čimbenika na državnom nivou Nejasne kulturne politike Sive zone na kazališnom tržištu Slaba alokacija EU novaca za kulturni sektor
12
4.b. Perspektive razvoja GDK Gavella 2014.-2018./2019.
Pet je glavnih stupova / perspektiva razvoja:
i. Prostor i infrastruktura - odnosi se na građevine, imovinu i sredstva kojima raspolaže
GDK Gavella, te način unaprijeđenja postojećeg, zatečenog stanja, restrukturiranje i
prenamjena pojedinih dijelova u kazalištu i ansamblu u neophodniju svrhu. Ovo je
jedan od glavnih preduvjeta i stupova rada, kao i unaprijeđenja, obzirom na kazališnu
djelatnost kao takvu, te je nužno sagledati sve mogućnosti unutar iste.
ii. Program i djelatnost – odnosi se na temeljnu djelatnost kazališta te njegovu ulogu u
zajednici, kako na lokalnom tako i na nacinalnom i europskom nivou. Nožno je da
program njeguje suvremeno dramsko kazalište, inovativnim redateljskim rukopisima
iščitava klasična djela u kontekstu naše suvremenosti, slijedi Gavelline redateljske
upute ispitujući ih u ovom vremenu, kao i da prati modernu hrvatsku i svjetsku
dramsku literaturu i kazalište.
iii. Partnerstva i EU perspektiva – odnosi se na otvaranje prostora za vertikalnu i
horizontalnu suradnju sa različitim kulturnim, obrazovnim i gospodarskim subjektima
na međunarodnom nivou, u cilju promocije hrvatske kazališne kulture i književnosti, i
brendiranja kazališta Gavella kao europskog i svjetskog dramskog kazališta.
iv. Razvoj kadrova – jedna od najvažnijih perspektiva, odnosi se na razvoj glumačkog
ansambla u cjelini i pojedinačan razvoj glumca i njegovo sazrijevanje, kao i djelatnika u
pratećim službama, te njihovo educiranje za nove iskorake predviđene ovim
programom. Kadrovi su humani resurs koji najviše dodaje vrijednost organizaciji te mu
je nužno omogućiti rast paralelan rastu i razvoju organizacije (kazališta) kao takve.
v. Marketing i promocija – nužno korištenje alata za brendiranje, artikuliranje svoje vizije
i misije u zajednici, kako lokalnoj tako i nacionalnoj i međunarodnoj.
13
4.c. Glavni ciljevi djelovanja i očekivani rezultati
OPĆI CILJ I MISIJA:
� Biti gradsko kazalište sa internacionalnom perspektivom
SPECIFIČNI CILJEVI:
1. Otvaranje novih scena – mala scena (iznad foyera) i Klub Mamut
Cilj se odnosi na prenamjenu prostora iznad foyera u prostor za malu scene, te
oživljavanje scene „Mamut“, kao mjesto za izvođenje malih formi, od koncertnih
čitanja, do čitanja novih komada, promocija knjiga, kazališnih tribina, okruglih
stolova, glazbenih ili poetskih klupskih susreta, prostor za dodatni Glumački
laboratorij, i sl.
2. Rekonstrukcija staklenog krova zgrade
Cilj se odnosi na održavanje zgrade i provođenje projekta rekonstrukcije staklenog
krova iznad atrija, za što je napravljena projektna dokumentacija. Ukupni trošak
projekta (sa PDV-om) iznosi 9.434.100 kn, umanjen za izdatak vezan uz pripremu
projekta, već plaćeno po projektu 84.870 kune. Ovdje je moguće razmišljati i o
sufinanciranju istog od strane EU kohezijskih i strukturnih fondova (npr. fond JESSICA,
Zaštita okoliša), ukoliko za to bude dovoljno vremema za pripremu projekta.
3. Povećanje prihoda iz uhodanih izvora
Svrha ovog cilja je podići razinu i učinkovitost prodajnog i marketinškog tima, te
povećati postojeće prihode od karata, gostovanja, putem inovativnih marketinških
aktivnosti. Cilj će biti postignut ukoliko se vlastiti prihodi budu povećavali u prosjeku
20 % godišnje.
4. Alternativno financiranje programa / aktivnosti kazališta
Ovaj cilj se odnosi na iznalaženje mogućnosti financiranja kazališta putem fondova
EU, kao i ostalih oblika financiranja kulturnih programa od strane međunarodnih
fondova i donatora na koji se mogu prijaviti ustanove u kulturi u vlasništvu lokalne
zajednice. Cilj će biti ostvaren ukoliko se u planiranom periodu ostvare minimalno tri
(3) projekta koja će biti sufinancirana od strane EU fonda. To mogu biti
infrastrukturni, edukacijski projekti, kao i projekti međunarodne suradnje i kulturne
razmjene, brendiranja na europskoj kulturnoj sceni, alternativni izvori energije, i sl.
Neki od mogućih fondova su: Kreativna Europa, Europski fond za regionalni razvoj,
Europa za građane, Inicijativa za zapošljavanje mladih, Erasmus +, Europski socijalni
fond, kohezijski fondovi JESSICA, i sl.
5. Smanjenje rashoda i optimizacija procesa
Odnosi se na analizu procesa i rashoda, te smanjenje koeficijenta troškova programa,
ključnih rashoda, ključnih dobavljača, ključnih partnera kazališta, kao i mogućnost
dobivanja povoljnijih nabavnih cijena putem godišnjih ugovora, rabata, i sl. Teško je
predvidjeti očekivano smanjenje koeficijenta prije provedene analize, no npr.
14
troškove programa moguće je smanjiti i do 25 % u prvoj/drugoj godini, koji bi se
onda preusmjerili u program male scene.
6. Pokretanje projekata „GavellADU“ i Glumački laboratorij „Gavella“, brendiranje
Odnosi se na ključne aktivnosti kreiranja budućih glumačkih kadrova koji će se kroz
ova dva projekta usmjeravati prema angažmanu u dramskom kazalištu kao što je
„Gavella“. Nadalje, aktiviranjem i edukacijom nekih djelatnika, izradom brend i
marketing strategije, te međunarodnim projektima, nastojat ćemo postići veću
prepoznatljivost, kako na lokalnom i nacionalnom, tako i na europskom nivou.
Mjerenje ciljeva i rezultata bench marking metodom, koja će se postaviti nakon provedene
analize stanja. Proces same analize održat će se tijekom prvih šest mjeseci mog angažmana,
kombiniranom metodom intervjuiranja ključnih suradnika, voditelja službi, sastanaka s
partnerima, savjetovanja od strane vanjskog stručnog suradnika (konzultanta), izradom
detaljnije liste aktivnosti prema ključnim smjernicama, kao i definiranjem indikatora po
svakoj aktivnosti/projektu, i sl. Koristiti ćemo menadžerske i organizacijske metode
usmjerene prema organizaciji kakva je ustanova u kulturi, koja ima svoje interne zakonitosti i
specifične procese, a isto tako uvriježene organizacijske alate za postizanje čim bolje
učinkovitosti po sistemu dobrog upravljanja.
REZULTATI 2018./2019.:
Uspješnost provedenih aktivnosti i postizanja ciljeva moći će se najviše mjeriti postignutim rezultatima, a ovo su očekivani rezultati pred kraj promatranog perioda:
� Broj premijernih naslova
� Postavljena „mala scena iznad foyera“ i Klub Mamut
� Popravljen stakleni krov i održavana zgrada
� Postavljen projekt „GavellADU“
� Postavljen projekt Glumački laboratorij „Gavella“
� Povećanje prihoda i smanjenje rashoda (koeficijent)
� Zapošljavanje i selekcija mladih talenata
� Promjena strukture zaposlenika (više glumaca u odnosu na ostale službe)
� Broj provedenih EU projekata
� Iznos novca dobivenih od EU fondova
� Brendiranje – broj objava u medijima
� Broj gostovanja
� Broj alternativnih izvora prihoda (od proizvoda i usluga)
� Broj festivala na koje ćemo biti pozivani
� Broj stranih festivala
� Broj dobivenih nagrada, i sl.
15
4.d. Glavne strateške aktivnosti unutar ključnih perspektiva
I. Prostor i infrastruktura
Aktivnosti: snimanje troškova i izrada plana djelovanja, otvaranje novih prostornih
mogućnosti i revitalizacija starih;
II. Program i djelatnost
Aktivnosti: prijedlog programa za veliku i malu scenu s obrazloženjima, „Gavelline
večeri“, Gavella-fair, prijedlog revije predstava „GavellADU“, Glumački laboratorij
„Gavella“ i program Kluba „Mamut“, gostovanja.
III. Partnerstva i EU perspekriva
Aktivnosti: međunarodno povezivanje i umrežavanje s drugim kazališnim
institucijama, EU financiranje projekata.
IV. Razvoj kadrova
Aktivnosti: edukacije i kompetencije službi, plan zapošljavanja / odabira perspektivnih
mladih glumaca.
V. Marketing i promocija
Aktivnosti: izrada stategije marketinških aktivnosti za promatrani period, brendiranje
Gavelle, brendiranje glumačkog ansambla na nacionalnom i međunarodom nivou,
prodajne aktivnosti i komunikacija s tržištem / publikom, PR aktivnosti.
4.d.i. Prostor i infrastruktura
4.d.i.1. Snimanje stanja i izrada plana djelovanja
Snimanje troškova i izrada preciznog plana djelovanja prva je aktivnost koja je nužna kako
bih uspješno preuzeo ravnateljsku ulogu u kazalištu. Obzirom da dolazim kad će sezona već
biti u tijeku, ova aktivnost će trajati minimalno šest mjeseci. Obzirom da su ključni suradnici
angažirani od prethodnog ravnatelja, uhodavanje u posao neće biti pod tolikim pritiskom, te
će biti prostora za adekvatnu analizu i izradu plana djelovanja, te iznalaženje rješenja za
provođenje aktivnosti u prostoru.
4.d.i.2.Otvaranje novih prostornih mogućnosti i revitalizacija starih
Dvije su glavne komponente ove aktivnosti:
� Nova scena iznad foyera
� Reorganizacija postojećih prostora i nova moguća uloga scene Mamut.
Ove aktivnosti provodit će se u prvoj polovici mog angažmana kao ravnatelja, što je
preciznije navedeno u rasporedu aktivnosti.
� NOVA SCENA IZNAD FOYERA
GDK „Gavella“ po svojim umjetničkim, tehničkim i organizacijskim mogućnostima, ima veći
potencijal nego što ga trenutno koristi. Skoro četrdeset zaposlenih glumaca i približno
šezdeset i pet u tehnici i administraciji, već samim brojem sugerira da je za jednu, u odnosu
16
na druga kazališta, zapravo polu-komornu scenu, što je, naravno, izvor njene privlačnosti i
šarma, daleko previše, što se vidi najbolje po tome da se trenutno petnaestak predstava koje
su na repertoaru „gura“ oko jedne pozornice. Stoga takav radni potencijal i administrativni
mehanizam gotovo vapi za novim scenskim prostorom. Budući da sam bio, kako sam
prethodno naglasio, sudionikom vremenski gledano gotovo pola povijesti kazališta u
Frankopanskoj, upoznat sam s idejom bivšeg šefa tehnike g. Stanka Robinšćaka o mogućnosti
gradnje manje scene-prostora iznad foyera kazališta. Upoznat sam isto tako i sa naporima
bivših uprava da dođe do realizacije tog projekta, te mislim da je konačno došlo vrijeme da
se pokrene njegova realizacija. Ta će scena biti rezultanta svih dosadašnjih nagnuća, te iako
ima samo 120 mjesta biti će veliki projekt za otvaranje nove stranice u životu kazališta u
Frankopanskoj, i nova vruća točka na kazališnoj mapi grada Zagreba i Hrvatske. Taj bi prostor
trebao biti potpuno odvojen od velike scene, tako da se predstave mogu igrati paralelno, u
isto vrijeme, s pomakom početka od pola sata, trebao bi imati priručnu garderobu, malu
tonsku i svjetlosnu kabinu, za što možda mogu poslužiti kancelarije na drugom katu upravne
zgrade. Nisam vidio projekt i nadam se da to omogućuje. Samim prodorom u prednju zgradu,
doći će i do boljeg prožimanja dvaju prostora, koji su sad podijeljeni na umjetnički i
administrativni. Mislim da za to prožimanje mogu poslužiti i drugi prostori, pa se tako čitaće
probe za manju scenu mogu odvijati u sadašnjoj dvorani za sastanke. (Zamislimo npr. divan
glumački sastanak na kojem se čita novi dramski tekst.). Taj prostor nove scene bi morao biti
mjesto češćeg umjetničkog susreta iskusnih glumaca iz stalnog ansambla sa netom
završenim studentima Akademije, glumcima, piscima, redateljima. Mislim da će to biti
obostrano korisno i da će rastvoriti ansambl „Gavelle“ prema novoj energiji, koja je, uslijed
recesijskog zatvaranja ansambla u vlastite okvire, postala dijelom produkcijski i umjetnički
opterećena istim ili sličnim rješenjima, koja su neminovna u hermetičkoj zatvorenosti, te
postoji i opasnost da u nekom trenutku postane i samorazarajuća.
Nova scena će, bez obzira na potpuno odvojen protok publike, po svojoj arhitektonskoj
poziciji smještena iznad samog ulaza u veliku dvoranu biti integralni dio kazališta u
umjetničkom smislu, postat će mjesto susreta i prožimanja ideja, pružat će mogućnosti
intimnije glumačke igre, neposrednijeg i suptilnog dodira s publikom, tako da će glumcima
biti novi izazov.
Moj prijedlog je da ta scena nosi ime redatelja, profesora i umjetničkog rukovoditelja Koste
Spaića, koji je, osim što je svojim brojnim režijama u tom kazalištu bio integrativna sila
ansambla kojeg je neizmjerno volio i cijenio, nakon Gavelle bio spona sa glumačkom
akademijom, tim izvorištem nove energije, gdje je pripremao redatelje i glumce za prve
sigurne profesionalne iskorake. On je krajem 80-tih ciljanim odabirom stvorio jezgru novog
ansambla Gavelle, dok su još doajeni tog kazališta bili u punoj umjetničkoj snazi, svjestan da
glumac može stasati jedino igrajući nakon akademije zajedno na sceni i učeći dnevno od
pravih profesionalaca, koji su nosili repertoar i imali osim velike zajedničke i osobne
odgovornosti i veliku ljubav za to kazalište.
To je publika prepoznavala i hrlila svake večeri po nova uzbuđenja. Smatram velikom
privilegijom da sam bio dio tog procesa i od tada, pored zaljubljenosti u to malo kazalište u
17
Frankopanskoj, gdje sam glumački stasao, za koje sam napisao i dvije uspjele dramatizacije i
gdje sam kasnije postavio Krležinu „Ledu“, ocijenjenu od kritike “jednom od tri najbolje
predstave kazališta Gavella u posljednjih dvadeset godina“ (Bojan Munjin), nosim i velik
osjećaj odgovornosti za njegovu budućnost i umjetnički razvoj. Stoga mislim da će i nova
scena posebno doprinijeti unošenju nove energije u ansambl, jer će biti pružena ruka i
otvoreno srce kazališta „Gavella“ za susret sa postojećom i novom publikom.
� REORGANIZACIJA POSTOJEĆIH PROSTORA I NOVA MOGUĆA ULOGA KLUBA
„MAMUT“
U cilju daljnjeg rastvaranja prostornih i energetskih potencijala kazališta, predlažem još dva
do tri mala, više organizacijska, ali, po meni, i umjetnički vrlo bitna zahvata. Prvi je
oživljavanje prostora kluba „Mamut“, čiju će bivšu funkciju manje scene, doduše, preuzeti
nova scena, koja će prostorno biti kudikamo veća. Scena je kazališno ugašena zbog prostorne
potrebe skladištenja kulisa igrajućih predstava, pa ako se taj problem riješi boljom
organizacijom, „Mamut“ bi mogao postati mjesto malih formi, od koncertnog čitanja novih
� Otvaranje vrata najmlađima koji su još studenti, preko dobrog običaja redateljskih
asistentura, a i samostalnim projektima npr. Paolu Tišljariću, Lei Fleger i drugima.
20
Angažirat ćemo i redatelje koji do sada također nisu radili u Kazalištu „Gavella“, Vito
Taufer, Jagoš Marković, Slađana Kilibarda, Saša Božić i drugi.
� Autorsko kazalište na novoj sceni: na novoj sceni, koja će postati i prostor neke vrste
eksperimentalnog kazališta, mogućnost istraživanja kroz autorsko kazalište u
samostalnim projektima Bobe Jelčića, Olje Lozice i Mirana Kurspahića.
Budući da posao ili – možda bi preuzetno bilo reći - misiju ravnatelja kazališta doživljavam
prije svega kao kreativnu funkciju, smatram da je osobni pečat u smislu jedne režije u
mandatu ili jedne dramatizacije doprinos koji ću svakako, ako bude mogućnosti, dati
kazalištu u kojem radim. To će, budući da ću raditi za plaću, donijeti uštedu u iznosu jednog
režijskog honorara, koja se može iskoristiti za financiranje dijela onih malih, a značajnih
intervencija u prostoru scene i nove pokusne dvorane, koje sam spominjao u
organizacijskom planu.
VANJSKI SURADNICI
Osim glumaca, mahom mlađe generacije koji će biti po projektima ili paušalno vezani za
Kazalište „Gavella“, na koje će kazalište računati u popunjavanju ansambla, a čiji će izbor
zajedno samnom raditi kolege glumci i redatelji koji su profesori na ADU, mislim da je u
autorske ekipe prilikom stvaranja predstava vrlo važno uključiti trenera glasa, kao što je to u
nekoliko navrata, na moj poticaj, bio red.prof.art.Tomislav Rališ.
To je jedan vrlo važan segment koji se u mojem, i ne samo mojem režijskom radu pokazao
neprocjenjivim, jer dok se redatelji bave idejama i koncepcijom predstave, glumcima je vrlo
važna briga briga o glasovnom aspektu rada na ulozi, a budući da je to temelj prije svega
glumačke prakse dr.Branka Gavelle, biti će to također iskorak prema Gavelli. Ta briga o glasu
i organskoj igri je također jedan od zanemarenih vidova bavljenja glumačkom profesijom u
nas. Nije nevažno znati da engleski glumci itekako koriste usluge i savjete tzv. voice-coach-a,
pa i u kasnijoj fazi karijere, da bi mogli odgovoriti svim zahtjevima koji veliki tekstovi
postavljaju pred glumca. Efekti takvog pristupa su nemjerljivi i često redateljima rješavaju s
lakoćom naizgled nepremostive probleme. Svijest o tome podizat ćemo i na radionicama
koje ćemo raditi u „Mamutu“.
21
4.d.ii.1. Prijedlog programa za veliku scenu Red Godina / kvart 2015. 2016. 2017. 2018.
br AUTOR NASLOV Redatelj I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV
1 Tracy Letts Kolovoz u okrugu Ossage Slađana Kilibarda 2 W. Shakespeare Othello Franka Perković 3 Miroslav Krleža Kraljevo Georgij Paro 4 J.B.P. Moliere Mizantrop – Umišljeni bolesnik Slobodan Unkovski 5 Dubravko Mihanović (Novi komad) Mislav Brečić 6 Marin Držić Skup Jagoš Marković 7 W. Shakespeare Hamlet Vito Taufer 8 Henrik Ibsen Divlja patka Aida Bukvić 9 Ranko Marinković Kiklop – Glorija – Pustinja Zoran Mužić
10 Hervey Fierstein Casa Valentina Krešo Dolenčić 11 Miroslav Krleža Gospoda Glembajevi Ivica Kunčević 12 Delaporte/Patelliere Ime Samo M. Strelec 13 A.P. Čehov Galeb Dražen Ferenčina 14 Ivan Supek U opasnoj sjeni – Heretik Rene Medvešek 15 Tenesee Williams Tramvaj zvan žudnja Paolo Magelli 16 Kay Pollak Kao u raju Janusz Kica
Rezervni naslovi *
Ivo Andrić Omer-paša Latas – Prokleta avlija
Ivo Vojnović Ekvinocijo
Franz Kafka Proces
Robert Musil Sanjari
Lope de Vega Huente Ovejuna - prepjev N.Miličević
F.M. Dostojevski Braća Karamazovi
Drago Jančar Halstat
Euripid Ifigenija u Aulidi
* U dogovoru s redateljima, ovdje navedeni naslovi mogu zamijeniti prvo odabrane naslove (gore), ovisno o njihovim afinitetima i željama.
23
4.d.ii.2. Prijedlog programa za malu scenu „iznad foyera“
Red Godina / kvart 2015. 2016. 2017. 2018.
br AUTOR NASLOV I II III I II III I II III I II III
� Međunarodna suradnja i kooprodukcije, međunarodna partnerstva
� Festival Gavelline večeri
� GavellAdu
28
� Suradnja s drugim obrazovnim i kulturnim institucijama u zemlji
� Optimizacija procesa i informatizacija
� Promocija hrvatskih autora u EU, publikacije, mulitmedijalni projekti, i dr.
Budući da projektne ideje nisu projekt, nužno je oformiti tim unutar kazališta koji bi prošao
potrebnu edukaciju, te surađujući s vanjskim konzultantom uspješno dizajnirao projekte te ih
aplicirao na natječaje i dobio sredstva.
Svi projekti moraju biti usklađeni sa strategijom djelovanja i pažljivo birani, kako bi se
postigao željeni učinak.
Prijavom na EU fondove otvara se mogućnost i poziva drugih kulturnih, obrazovnih subjekata
iz EU nama da se učlanimo u neki od njihovih projekta, te bi se time postigao sinergijski efekt
koji bi otvorio nove prostore i afirmirao kazalište na širem području EU.
Pri izradi projekata, nužno je napomenuti, kako važan čimbenik može biti i Grad Zagreb,
iskustvo djelatnika u Gradu, kao i korištenje već uhodanih obrazaca sudjelovanja Grada na
EU fondovima i međunarodnim asocijacijama, i sl.
Glavni fondovi na koje je moguće prijaviti gore navedene projekte:
� Kreativna Europa
� Europski fond za regionalni razvoj
� Europa za građane
� Inicijativa za zapošljavanje mladih
� Erasmus +
� Europski socijalni fond
� Kohezijski fondovi (JESSICA, i sl.).
4.d.iv. Razvoj kadrova
Važna perspektiva razvoja svake organizacije su njezini zaposlenici, humani resurs koji
zapravo jedini dodaje vrijednost proizvoda i usluga bilo koje organizacije, pa tako i kazališta.
Kako bi kadrovi rasli i pratili razvoj organizacije u izuzetno zahtjevnom i promjenjivom
okruženju, poglavito što se tiče novih tehnologija, zakonskih normi, trendova i sl., nužno je
da isti redovito usavršavaju svoje kompetencije, a vodstvo kazališta da pravodobno regrutira
nove djelatnike na potrebna radna mjesta, odnosno da provodi konstantno unaprijeđenje i
sistematizaciju radnih mjesta, te njihovu usklađenost sa ključnim procesima unutar
organizacije.
Dvije glavne komponente ove perspektive stoga su:
1. Konstantna edukacija i usavršavanje, savladanje novih vještina i kompentencija
2. Odabir i zapošljavanje, sistematizacija radnih mjesta i usklađenost sa ključnim
procesima unutar organizacije.
29
4.d.iv.1. Edukacija i kompetencije službi
Prijedlozi usavršavanja djelatnika:
Prijedlozi usavršavanja Broj djelatnika
Strani jezici (engleski, francuski) 2
Prodajne i marketinške vještine 4
Računovodstvo i financije EU projekata 1
Osnove pisanja EU projekata 3
Vještine PR i komunikacija kult.ustanove sa zaniteresiranim javnostima 1
Gore navedeno usavršavanje odnosi se na djelatnike u popratnim službama, kao što su
Računovodstvo i financije, Marketing i prodaja, PR službe, i sl., službe koje operativno
provode aktivnosti podrške, a koje su ključne za ispunjavanje zadanih ciljeva.
Naravno, ovo je indikativni plan, koji može biti promijenjen ovisno o tome što će pokazati
snimanje i analiza stanja, te ovisi o radnom mjestu, i osobi koja radi na tom radnom mjestu.
Neka radna mjesta nije potrebno npr. dodatno stimulirati jer njihova učinkovitost ne ovisi o
njima samima. U ovim slučajevima dobro je upotrijebiti Kaizen metodu unaprijeđenja i
predlaganja poboljšanja radnih mjesta i procesa od strane djelatnika, pa se i takva inicijativa
treba nagraditi ukoliko se dokaže njezin značaj u kvaliteti posla i oragnizacije.
Uvođenje nagrađivanja i motivacija u odnosu na postignute rezultate, ili Kaizen metodu:
o Bonusi
o Slobodni dani
o Extra nagrade: npr. putovanja, izleti, fitness, i sl.
Važno je također unaprijediti timski rad, te unutar timova postaviti određene ciljeve. Neka od navedenih ideja unaprijeđenja biti će manje ili više moguće provesti, no to dakako ne znači da se ne treba obratiti pozornost i vidjeti što se po tom pitanju može napraviti.
4.d.iv.2. Plan zapošljavanja / odabir kadrova
Ansambl - OTVARANJE MOGUĆNOSTI PODMLAĐIVANJA ANSAMBLA
Oslanjajući se na pregled i dinamiku odlazaka u mirovinu stalnih članova ansambla, prije
svega je važno da se broj radnih mjesta zaposlenih glumaca u Kazališu „Gavella“ ne smanjuje,
te da se kadroviranje novih članova, što je još važnije, prepusti struci, pri čemu prije svega
mislim na profesore na Odsjeku glume na ADU, a neki od njih su i stalni vanjski suradnici
ADU, inače članovi ansambla Kazališta „Gavella“.
Presudno je da se u ansambl dovedu najtalentiraniji i najbolje ocijenjeni studenti, ljudi
izražene posvećenosti glumačkoj profesiji, discipline i velikog radnog kapaciteta, te da ih se
vodi u njihovom umjetničkom stasanju. Naravno da treba voditi računa i o njihovom
različitom profilu, kako bi mogli odgovoriti budućim repertoarnim zahtjevima. Potrebno je
prije toga što više njih isprobati kroz sudjelovanje u predstavama, vezati ih možda godišnjim
ugovorima i stipendijama.
30
Postoji ideja na nivou Ureda za kulturu Grada Zagreba da se otvori mogućnost ugovorne
obveze za dvadesetak najboljih završenih studenata MA studija glume na ADU, koji bi igrali u
svim kazalištima u Zagrebu, te tako imali šansu da provjere sebe i svoje afinitete, te steknu
iskustva na svim pozornicama u gradu.
Takvu ideju osobno ću iz sveg srca podržati i mislim da bi bila višestruko korisna, pa i
organizacijski lako provediva, te bi na taj način usmjerila gradska kazališta ne razmnjenu i
veću suradnju nego što je to slučaj bio do sada.
Tabica projekcija zaposlenih od 2014.-2018.
2014. 2015. 2016. 2017. 2018.
Uprava 1 1 1 1 1
Ansambl 38 38 38 41 41
Umjetnička služba 7 7 7 7 7
Tehnički odjel 40 39 39 39 39
Administracija 17 18 17 17 16
Zajednička služba 14 14 13 12 9
Ukupno 117 117 115 117 113
Odlazak u mirovinu 2 2 1 4 2
Odlazak u mirov. (ansambl) 0 3 0 1 0
Projekcija zapošlj. (ansambl) 0 3 3 1 0
Projekcija zapošlj. ostali 2 0 0 0 0
Ukupno 117 115 117 113 111
4.d.v. Marketing i promocija, brendiranje Jedna od važnijih perspektiva razvoja za promatrani period odnosi se na marketinške i
prodajne aktivnosti, PR i komunikaciju sa ključnim javnostima i ciljanim skupinama
(tržištom), te korištenje svih potencijala stalnim poboljšanjima, kao i izradom marketing
strategije. Glavne aktivnosti su:
� Izrada strategije marketinških aktivnosti za promatrani period
� Brendiranje kazališta „Gavella“
� Prodajne aktivnosti i komunikacija s tržištem / publikom
� PR aktivnosti.
Izrada strategije marketinških aktivnosti za promatrani period
Jasno definirani ciljevi marketinga koji su usklađeni sa ciljevima programa, podloga su za
kvalitetno provođenje budućih marketinških aktivnosti. Osnovni strateški ciljevi kazališta u
sljedećem četverogodišnjem razdoblju su povećanje prihoda od vlastite prodaje, smanjenje
rashoda, inovativni proizvodi i usluge, programski aranžmani, sponzorski paketi, podjela
programa prema vrsti, itd.
Ključni faktori uspjeha marketinga:
31
� Kvaliteta programa „Gavelle“
� Podizanje operativne efikasnosti i edukacija ključnih suradnika
� Uspješna promocija kazališta i komunikacija sa ključnim javnostima.
Marketinška strategija ima za cilj pojačati promociju kazališta i njegovog programa na
domaćem i inozemnom kulturnom tržištu. Plan je zadani cilj ostvariti kroz jaču prisutnost u
medijima, na svim bitnim događajima vezanim uz kazališnu djelatnost. Nužno je intezivirati
odnose s ključnim gospodarskim subjektima, ulagati u održavanje dobrih odnosa s
najvažnijim i najvećim sponzorima, partnerima, i sl.
Dvije vrste strategije su primjenjive u ovom slučaju:
� Strategija marketinga orijentirana na uspostavljanje odnosa s publikom - zadržavanje
povjerenje postojećih i povećanje broja posjetitelja, što će osigurati ostvarenje ciljeva
povećanja prihoda od vlastite prodaje, naglašava se kvaliteta programa. Na ovaj način
se postiže visoko povjerenje publike, svaki kontakt se koristi kako bi se dobile
informacije o njoj, jača se veza, vjernost i stvara podloga za buduće odnose.
� Strategija rasta - uključuje rast na lokalnom, nacionalnom i međunarodnom
kulturnom tržištu.
Svaka marketing strategija obuhvaća analizu i donosi rješenja vezana uz kroz 4 ključna
aspekta (marketing miks):
� Proizvod - program, predstave, događanja, festivali, druge alternativne vrste
proizvoda i usluga, programske knjižice, članarina i sl.
� Cijena – definiranje cijene i cijenovni paketi (prodajni aranžmani, polugodišnje i
godišnje karte, premijerni naslovi, darovne kartice, loyality card i sl)
� Promocija - fokusirana je na odnose s ključnim javnostima koje čine postojeći i
potencijalni kupci, partneri, donatori, sponzori, lokalna zajednica, i sl. Ulaganje u
dobre odnose ključno je u kazališnoj djelatnosti i donosi znatne koristi.
• Distribucija – odnosno način na koji se program predstavlja (u sjedištu kazališta,
gostovanja, festivali, sadržaji putem interneta, posredstvom raznih medija, i sl.
Brendiranje kazališta „Gavella“
Ključan aspekt kod izvršavanja postignutih ciljeva, ali i uopće postojanja kazališta „Gavella“, a
naslanja se na tradiciju, početnu ideju kazališta, viziju i misiju, vrijednosti i njegovu ulogu u
zajednici, kako lokalnoj, tako i međunarodnoj.
Brendiranje je usklađeno sa svim marketinškim aktivnostima, ono definira standarde PR
komunikacije, vizualne komunikacije, definira okvir u kojemu kazalište želi biti prepoznato
kao kvalitetan program koji „se mora vidjeti“. Određuje ključnu diferencijaciju od ostalih
kazališta u Zagrebu i RH, njegovu posebnost.
Prodajne aktivnosti
Segmentacija tržišta – određuje koja je to ciljna publika kojoj se kazalište svojim programom
obraća, načine komunikacije s istom, te pogađa li postojeća komunikacija prave ciljne grupe,
daje odgovore koje alate prodaje treba korisiti u obraćanju i prodaji, i sl.
32
PR aktivnosti
Obzirom na kazališnu djealtnost kao takvu, najvažniji aspekt su odnosi na komunikaciju s
ključnim javnostima. Nužno je preispitati i definirati ključne standarde komunikacije, kako bi
se izbjegao „šum u kontaktu“, afere i negativan publicitet (npr. plakat za Fine mrtve
djevojke).
Važno je osigurati dobre odnose s medijima, kako televizijskim, radijskim, tiskanim, te
ponajviše putem interneta, koji je najjeftiniji oblik komunikacije danas, te osigurati redovito
pojavljanje u istima, s tekstovima i nastupima koji će osigurati bolji tretman kazališta i
njegovih djelatnika, brendiranje ansambla, a to će doprinijeti ciljevima programa i
opravdanju dodjeljenog proračuna od strane vlasnika, odnosno građana grada Zagreba i RH.
5. RASPORED AKTIVNOSTI
2014. 2015. 2016. 2017. 2018. Aktivnost / Godina (po kvartalima)
IV I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV i. Prostor i infrastruktura
Snimanje troškova i izrada plana
Reorg.prostora (pokusna i Plavi salon)
Rekonstrukcija krova
Mala scena
Klub Mamut
ii. Program i djelatnost
Velika scena
Mala scena
Klub Mamut
Gavelline večeri
Gavella-fair
GavellADU
Glumački laboratorij „Gavella“
Gostovanja
iii. Partnerstva i EU perspektiva
Međunarodno povezivanje
Formiranje tima i edukacija
Izrada projekata
Prijava projekata
Implementacija
Umrežavanje
iv. Razvoj kadrova
Edukacije i kompetenecije službi
Plan zapošljavanja / odabir
v. Marketing i promocija, brendiranje
Analiza
Izrada marketing strategije
Brendiranje
PR aktivnosti
6. PRORAČUN I FINANCIRANJE
Pregled ukupnih troškova programa:
PRORAČUN TROŠKOVA Velika scena
Autorski honorari Broj
premijera Prosječna
cijena 2015. 2016. 2017. 2018.
Otkup teksta 4 25.000 100.000 100.000 100.000 100.000
Prosječna god. brutto plaća 138.433 138.433 138.433 138.433 138.433 138.433
7. ZAKLJUČNO
Izrađeni program / strategija djelovanja vođena je sljedećim činjenicama:
a) Očekivani rast prihoda obzirom na:
• Otvaranje nove dvije scene (mala scena iznad foyera i Klub Mamut)
• Jačanje marketinških i prodajnih aktivnosti u cilju rasta koeficijenta
b) Očekivano smanjenje rashoda obzirom na:
• Operacionalizacija procesa
• Revidiranje ugovora s ključnim dobavljačima, partnerima, godišnji ugovori c) Alternativni izvori prihoda za pokriće novih projekata:
• EU fondovi
• Međunarodna partnerstva
• Ostali međunarodne donatorske agencije d) Jačanje kadrova:
• Odlazak glumaca u mirovinu zamjenit će se perspektivnim mladim glumcima
• Smanjit će se odnos po broju zaposlenika anasmbl : ostale službe
• Edukacija i usavršavanje ključnih zaposlenika.
Ovaj program napravljen je u najboljoj vjeri, korišteni su podaci dostupni tijekom izrade, a projekcija proračuna temeljena je na posljednjem obračunskom razdoblju. U nadi da će ovaj program zadovoljiti očekivanja Kazališnog vijeća, jamčim kako ću učiniti sve potrebno, uz podršku osnivača, da se isti provede u cijelosti i u planiranom roku. S poštovanjem, Boris Svrtan