18/10/2009 Page 1/16 Quality System Management Six Sigma Six Sigma Une pr Une pr é é sentation sentation
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Six Sigma Six Sigma
Une prUne préésentationsentation
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Sommaire
• HistoriqueHistorique
•• SignificationSignification
•• OriginalitOriginalitéé
•• Pourquoi ?Pourquoi ?
•• Pour quelles entreprises ?Pour quelles entreprises ?
•• Quand ?Quand ?
•• Les ressources.Les ressources.
•• LL ’é’équipe projetquipe projet
•• Comment ?Comment ?
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Six Sigma : Historique
�� MMééthodologie crthodologie créééée par MOTOROLA au de par MOTOROLA au déébut des annbut des annéées 80.es 80.
�� AdoptAdoptéée successivement par la plupart des groupes industriels e successivement par la plupart des groupes industriels
amamééricains tels que GENERAL ELECTRIC ou KODAK.ricains tels que GENERAL ELECTRIC ou KODAK.
�� AujourdAujourd’’hui, la dhui, la déémarche gagne progressivement des marche gagne progressivement des
entreprises europentreprises europééennes et suisses.ennes et suisses.
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Six Sigma : Signification�� σσσσσσσσ est une lettre de lest une lettre de l’’alphabet grec qui alphabet grec qui
ddéésigne lsigne l’é’écart type dcart type d’’une distribution (la une distribution (la
dispersion).dispersion).
�� Un processus Six Sigma doit atteindre un Un processus Six Sigma doit atteindre un
niveau de performance 6 sur une niveau de performance 6 sur une ééchelle chelle
gradugraduéée en sigma.e en sigma.
�� Statistiquement parlant, cela Statistiquement parlant, cela ééquivaut quivaut àà
une capabilitune capabilitéé de 2 et un niveau dede 2 et un niveau de
ddééfauts de 3.4 ppm dfauts de 3.4 ppm d ’’opportunitopportunitéés. s.
�� A titre indicatif, la plupart des entreprises A titre indicatif, la plupart des entreprises
se situent vers 2.5 se situent vers 2.5 àà 3.5 Sigma, avec une 3.5 Sigma, avec une
capabilitcapabilitéé de 1,3 de 1,3 àà 1,7. L1,7. L’é’échelle nchelle n’é’étant tant
pas linpas linééaire, les daire, les dééfauts sont de lfauts sont de l’’ordre de ordre de
quelques pourcentages.quelques pourcentages.
66σσσσσσσσ 66σσσσσσσσ
CibleCible
1,51,5σσσσσσσσ
X
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Six Sigma : Originalité
�� DDéémarchemarche rigoureuse qui vise le rigoureuse qui vise le «« zzééro dro dééfautfaut »»..
�� ApprocheApproche appuyappuyéée sur des faits statistiquement de sur des faits statistiquement déémontrmontréés.s.
�� StratStratéégiegie qui squi s’’attaque aux causes profondes et non aux symptômes.attaque aux causes profondes et non aux symptômes.
�� MMééthodologiethodologie qui organise la boqui organise la boîîte te àà outils classique et qui relie les outils classique et qui relie les
situations aux outils.situations aux outils.
�� DisciplineDiscipline qui fqui fééddèère autour dre autour d’’un même objectif, le Directeur un même objectif, le Directeur
Financier, le Directeur QualitFinancier, le Directeur Qualitéé et de Directeur de Production de faet de Directeur de Production de faççon on
cohcohéérente.rente.
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Six Sigma : Pourquoi ?
1.1. Pour survivre Pour survivre àà la nouvelle logique la nouvelle logique ééconomiqueconomique
prix du marchprix du marchéé –– cocoûût = bt = béénnééficefice
1.1. Pour concurrencer les meilleures entreprises du secteurPour concurrencer les meilleures entreprises du secteur
QualitQualitéé et productivitet productivitéé
2.2. Pour intPour intéégrer dans la culture dgrer dans la culture d’’entreprise, entreprise, àà diffdifféérents niveaux :rents niveaux :
Un langage communUn langage commun
Une approche commune des variabilitUne approche commune des variabilitééss
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Les Opportunités Perdues
Rejets
Retouches
Inspections
GarantiesDéfauts Client
Ventes perdues
Livraisons tardives
Redéfinitions Produits intempestives
Temps de cycleexcessifs
Coûts d'expédition
Excès d’inventaire
Coûts traditionnels de la Non Qualité
Coûts additionnels de la Non Qualité
(intangibles)
(tangibles)
10 %
90 %
(Facilement identifiables)
(Difficiles ou impossibles à mesurer)
Pertes de crédibilité
Réglages machines trop importants
ICEBERG DES PERTESICEBERG DES PERTES
Pannes
Le coût de la non-qualité
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Six Sigma : Pour quelles entreprises ?
�� Au dAu déépart, le Six Sigma part, le Six Sigma a a ééttéé testtestéé sur des procsur des procééddéés industriels s industriels
avant davant d’’être être éélargis aux processus de services et administratifs.largis aux processus de services et administratifs.
�� Des PME Des PME appliquent le Six Sigma appliquent le Six Sigma àà leur rythme et en leur rythme et en
ss’’appuyant gappuyant géénnééralement sur une expertise externe.ralement sur une expertise externe.
�� Le Six Sigma Le Six Sigma impose le concept et la structure mais pas :impose le concept et la structure mais pas :
�� La terminologie classique DMAIC,La terminologie classique DMAIC,
�� La dLa déénomination (Champion, Black nomination (Champion, Black BeltBelt, Green , Green BeltBelt).).
�� Le rythmeLe rythme
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Six Sigma : Quand l’appliquer ?
La dLa déémarche Six Sigma est pertinente dans des cas tels que :marche Six Sigma est pertinente dans des cas tels que :
�� VariabilitVariabilitéé de processus pde processus péénalisante,nalisante,
�� Gain ou rGain ou rééduction des coduction des coûûts potentiels significatifs (30 ts potentiels significatifs (30
àà 50%),50%),
�� NNéécessitcessitéé de made maîîtrise acctrise accéélléérréée de d’’un nouveau un nouveau
processus,processus,
�� Forte pression du client (exigence accrue).Forte pression du client (exigence accrue).
�� ......
La dLa déémarche nmarche n’’est pas recommandest pas recommandéée pour :e pour :
�� RRéésoudre un problsoudre un problèème ponctuel,me ponctuel,
�� Gains escomptGains escomptéés limits limitéés (moins de 10%),s (moins de 10%),
�� LL’’amaméélioration continue rlioration continue réépartie dans le temps.partie dans le temps.
�� ......
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Manager ChampionManager Champion
Master Black BeltsMaster Black Belts
Black BeltsBlack Belts
Green BeltsGreen Belts
Six Sigma : Les ressources
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Six Sigma : Rôle des acteurs�� PDG PDG -- DirecteurDirecteur
�� Dirige le changementDirige le changement
�� ChampionChampion
�� Identifie et Identifie et éévalue la portvalue la portéée des projets,e des projets,
�� Soutient le changement culturel,Soutient le changement culturel,
�� GGèère le programme Six Sigmare le programme Six Sigma
�� Black BeltBlack Belt
�� Applique la mApplique la mééthode,thode,
�� Dirige les Dirige les ééquipes pluridisciplinaires.quipes pluridisciplinaires.
�� Green BeltGreen Belt
�� Soutient le Black BeltSoutient le Black Belt
�� Participe aux Participe aux ééquipes du projet.quipes du projet.
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Six Sigma : L ’équipe projet
En plus des ressources citEn plus des ressources citéées en page pres en page prééccéédente, une dente, une ééquipe de quipe de
projet type comprend projet type comprend éégalement :galement :
�� Le propriLe propriéétaire du processus concerntaire du processus concernéé
�� Le contrôleur de gestion ou un reprLe contrôleur de gestion ou un repréésentant des finances sentant des finances
�� Des experts sollicitDes experts sollicitéés ponctuellement s ponctuellement
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Six Sigma : Sélection des candidats
�� CritCritèères de succres de succèès :s :
�� CapacitCapacitéé àà produire des rproduire des réésultats et sultats et àà soutenir le soutenir le
changement culturel.changement culturel.
�� AdAdééquation des contraintes du projet avec les quation des contraintes du projet avec les
fonctions,fonctions,
�� DisponibilitDisponibilitéé ou dou déétachement.tachement.
�� Processus de sProcessus de séélectionlection
CommuniquerCommuniquer
sur le plan Six Sigmasur le plan Six SigmaPrPrééciser les attentesciser les attentes
aux candidatsaux candidatsSSéélectionner oulectionner ou
embaucherembaucherVVéérifier la cohrifier la cohéésionsion
et let l’’adadééquationquation
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MESUREMESURE ANALYSEANALYSEINNOVATION INNOVATION
AMAMÉÉLIORATIONLIORATIONCONTRÔLECONTRÔLEDDÉÉFINITIONFINITION
Six Sigma : Comment l’appliquer ?
DéfinitionLe projet est défini comme un écart entre la performance actuelle et la performance visée ; l'impact sur le business et/ou le Client est estimé. Les attentes du Client (interne ou externe) sont identifiées. Le ou les processus mis en œuvre sont cartographiés (macro). Le projet est manageable dans un délai de 3 à 6 mois ; l'équipe projet est identifiée.
MesureLe processus est cartographié en détail. Les mesures sont réalisées à chaque étape. Le système de mesure (très souvent lui-même cause de variabilité) est validé statistiquement. Le processus est caractérisé en termes statistiques (moyenne et écart-type si distribution normale ; capabilité)
AnalyseLes causes majeures de défaut sont identifiées (caractéristiques d'entrée du processus ou paramètres du processus lui-même). La relation causes - effets est démontrée. La contribution de chaque cause est quantifiée. Si nécessaire, le processus est mathématiquement modélisé par des outils statistiques (plan d'expérience).
Innovation - AméliorationLes solutions sont recherchées et évaluées vis-à-vis d'objectifs de temps de mise en œuvre, coût, risques, etc. La solution retenue est mise en œuvre en pilote.
ContrôleLe processus modifié est sous contrôle, stable, qualifié. Documentation, industrialisation, formation, ... sont réalisées. Les gains sont confirmés par le Contrôle de Gestion.
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Itinéraire DMAIC
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QUESTIONS ?QUESTIONS ?