UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJACARRERA DE ADMINISTRACIN DE
EMPRESASMODALIDAD DE ESTUDIOS A DISTANCIAMDULO 8LA GERENCIA Y LOS
SISTEMAS DE INFORMACI
TRABAJO GRUPALGERENCIA DE PROCESOS
NOMBRE:COORDINADOR:Ing. Com. Carlos Rodrguez Armijos
Loja ecuador
Sandra RiofroCarlos Briceo
1. Tema
Anlisis de la gerencia de procesos de la COOPERATIVA DE
TRANSPORTES CATAMAYO EXPRESS
En la presente investigacin denominada Anlisis de la Gerencia de
Procesos de la COOPERATIVA DE TRANSPORTES CATAMAYO EXPRESS, en
donde se realizarn las siguientes actividades.a) Identifique los
procesos principales (estratgicos) y secundarios (operativos) de la
empresa.Para ello debemos tener muy en claro que los Procesos
principales o estratgicos son los que estn relacionados con la
direccin. Se refieren a la poltica, estrategia, planes de mejora,
etc. que consiguen armonizar los procesos operativos con los
apoyos.Los procesos principales son: Investigacin Planificacin
estratgica Control de documentos y registros Auditoras internas de
la calidad Servicio no conforme Acciones correctivas Acciones
preventivasLos procesos operativos son procesos implicados
directamente con la prestacin del servicio Los procesos operativos
son: Estudio tcnico de propuestas Adquisiciones Planificacin y
programacin del servicio prestado Seleccin y contratacin de
personal Gestin de subcontratos Control de ejecucin del
servicio
b) Efecte una descripcin textual y esquemtica de cada uno de los
procesos. (mapeo de procesos)El mapa de Procesos consiste en una
representacin grfica de todos los procesos que constituyen la
actividad esencial de la organizacin, as como tambin las
interrelaciones de dichos procesos entre s y con el exterior;
constituye adems una herramienta de gran utilidad para los mximos
responsables de una organizacin a los efectos de clarificar como
sta desarrolla su misin, cumple sus objetivos y da respuesta a las
demandas que recibe de la sociedad en la que se encuentra
integrada.
Para la elaboracin del mapa de procesos se realizaron
actividades tales como: la identificacin, inventario y clasificacin
de los procesos.
Se identific en primer lugar cuales son los procesos de las
actividades que realiza la empresa. En la prctica no siempre estn
identificados los procesos, estos se identifican ms con las
responsabilidades de las personas o departamentos involucrados, que
con el flujo de las propias actividades.
Posteriormente y como resultado de la identificacin de estos
procesos, se procedi a inventariar dichos procesos realizados a la
empresa. Este inventario proporciona una descripcin de cada uno de
los procesos que la empresa debe contemplar para alcanzar sus
objetivos.
El inventario realizado por el gerente y departamentos
respectivos, contuvo solo datos generales del proceso, de manera de
conocer la situacin global en un momento determinado. A continuacin
se estableci la jerarqua de los procesos, para luego analizar las
interacciones entre stos. Luego de tener una visin estructurada de
la empresa, se estableci la clasificacin de los procesos.
La clasificacin se puede realizar por tipo de procesos, los
cuales se pueden diferenciar entre procesos operativos, de apoyo y
estratgicos.
Los procesos operativos son los que componen el saber hacer y el
negocio de la empresa, en definitiva su cadena de valor.
Los procesos de apoyo, tal como su nombre lo indica, dan apoyo y
proporcionan recursos a los procesos operativos.
Los procesos estratgicos engloban los procesos de planificacin,
de toma de decisiones y despliegue de planes y polticas de la
empresa. Son principalmente los que gestionan la relacin con el
entorno o mercado de la empresa u organizacin.
Para concretar lo anterior se tomaron en cuenta los siguientes
aspectos: Que dependencia o procedencia cronolgica exista entre
unos y otros procesos. Que procesos suministraban recursos, de
cualquier ndole necesarios para el desarrollo de otros proceso.
Quien era el suministrador y el cliente (internos o externos) de
cada uno de los procesos considerados.
Finalmente, el resultado de este anlisis se decanto en el Mapa
de Procesos de la COOPERATIVA DE TRANSPORTES CATAMAYO EXPRESS.
MAPEO DE PROCESOS
PROCESOS ESTRATGICOS
PROCESOS DE APOYO
PROCESOS OPERACIONALES
Recursos HumanosInformticaAsesora LegalEvaluacin de los
usuariosContabilidadControl de maquinarias vehculos y
equipos*Auditoras Internas*Control del servicio no
conforme*Acciones correctivas y preventivas*Satisfaccin del
cliente*Control de documentos y registros*Seguimiento y medicin de
los procesos*Gestin Gerencia*Asesora Legal*Revisin de la
direccin*Administracin y Finanzas
REQUERIMIENTOS CLIENTE
PLANIFICACINPLANIFICACION Y PROGRAMACIN
PROGRAMACIN
AdquisicionesEstudio de propuestas
Prepara instalacionesEjecucin de horarios de rutasControl tcnico
y financieroComunicacin con el clienteControl de personal
operativoControl de calidad de servicio
Seleccin y contratacin de personal
Gestin de contratos de unidades para turismo
TERMINA MAPA DE PROCESOS
c) Identifique los aspectos problema, crticos, cuellos de
botella de los procesos de la empresa.Las empresas, instituciones u
organizaciones, tienen un gran equipo de trabajo, pero entre ellos
destaca el lder que no es ms que el gerente que los gua hacia un
fin en comn. Muchas de las veces se presentan conflictos de
diversos tipos ya sean econmicos, sociales, ambientales, entre
otros, interfiriendo en el logro de objetivos y metas. Este tipo de
inconvenientes sino son bien manejados, provoca que toda la empresa
se sumerja al fondo de un desequilibrio y destruccin de la
misma.Entre las fuentes de conflictos que surgen en las empresas se
encuentran: diferencias por la forma en que estn distribuidos los
recursos (equipos, presupuesto, autoridad); malas comunicaciones;
diferencias en las expectativas (sobre tareas, metas, jerarqua); la
estructura organizativa, con imprecisiones de roles, tareas y la
interdependencia de trabajos; as como las diferencias
interpersonales en valores, posiciones, intereses,
personalidadesLas dificultades que aquejan a la cooperativa de
transportes Catamayo Express, minimizan la competitividad de la
misma, en diferentes mbitos dependiendo el tipo de conflicto que se
presenta. Estos problemas se maximizan por el mero hecho de que el
gerente no identifica el tipo de complicacin, y a ms de ello no
tiene el conocimiento profesional para tomar una decisin acertada.
Es por ello que:El orden sistemtico de los elementos y herramientas
(proceso) para el desarrollo de las actividades en la empresa
objeto de estudio, es algo a tener en cuenta en las partes que la
conforman; administrativa y operativa. Definitivamente la gerencia
debe afrontar con integridad los serios problemas que se dan en las
empresas, revisar sus efectos en todos sus recursos. Los cuellos de
botella determinados en la empresa en estudio es LA INADECUADA
DIRECCION, ORGANIZACIN POR PARTE DEL GERENTE INCLUYENDO MALA
ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS Y LA FALTA DE PROGRAMACION Y
PLANIFICACION DEL SERVICIO.Al describir los problemas encontrados
se puedo describir de la siguiente manera:Al referirnos a la mala
direccin nos referimos especficamente a como se esta
desenvolvindose el Gerente ya que son muy pocos los conocimientos
de cmo llevar una buena direccin y por ente se lo est realizando
empricamente puesla Cooperativa no cuenta con planeacin estratgica
es decir sin organigrama estructural donde se establezcan las
funciones bien definidas, no tienen segregacin de funciones u
objetivos bien establecidos para cada rea solo de manera general
esto conduce a generar ms problemas ya que si no se plantea
estrategias que permitan una mejora continua y un control y
direccin en el proceso de sus actividades, disminuye su nivel de
competitividad en el mercado. Generando un mal ambiente entre los
integrantes de la cooperativa en el desarrollo de sus labores ya
que el desarrollo de la programacin y la planificacin del servicio
no son los adecuados a continuacin se detallan algunos aspectos
problema.En cuanto a esto nos referimos especficamente a como este
cuello de botella est limitando la calidad del servicio Falta de
capacitacin a personal tratando especificar cmo se debe tratar a
los usuarios. Horarios establecidos deben beneficiar tanto al
usuario y los conductores y trabajadores para evitar problemas.
Adecuar las oficinas de espera y de desembarque para evitar
inconvenientes Inadecuada programacin de los turnos ya que la
planificacin se la est realizando mal porque los que trabajan
reclaman de solo quieren tratar de cumplir los horarios y no ven
por el bienestar del conductor.
En cuanto a la mala administracin de los recursos se pudo
observar que la empresa se dice inici con pocos recursos, aunque en
la actualidad ya cuentan con un poco ms de activos, no se logra
comprar buses actuales que permitan dar un mejor servicio ya que
por una parte sus costos son altos y por ente endeudarse es lo nico
que queda y adems si no se est administrando los recursos econmicos
bien no habr superacin de la empresa, es decir se debera una parte
de estos recursos dirigirlos especficamente a mejorar oficinas,
buses, desembarques, estacionamientos y no solo nicamente en
entregar el total de las utilidades a los socios y no dejar nada
para optimizar el servicios que se le est dando a los usuarios y
del cual depende la superacin de la misma.No se han levantado mapas
de los procesos que se siguen por lo que no existe una
estandarizacin, este hecho que indica la poca documentacin de los
procesos ocasiona en la empresa que no pudiera ejercer controles
para el uso de recursos y por lo tanto obtuvieran una rentabilidad
menor que la esperada.Esto debemos a que los reportes no se
elaboran con la regularidad debida, pues aqu solo una persona se
encarga de procesar la informacin para calcular los totales en sus
diferentes rubros y llevar eso a una planilla donde se da a conocer
cada socio sobre las utilidades
d) Haga un replanteamiento de los procesos problema para minorar
sus falencias. (solamente los procesos cuestionados). Nuevo mapeo
de procesos.PROCESOS DE APOYO
PROCESO ESTRATEGICOPROCESO DE APOYOPROCESOS OPERACIONALES
e)Determine los requerimientos para la implementacin de los
cambios: (tangibles e intangibles)De acuerdo con las evaluaciones
realizadas, se han determinado las principales causas de los
problemas en la empresa: Poca predisposicin del Gerente para
implementar controles En la empresa y sus socios no existe
registros de la ejecucin de los procesos y tareas Personal no
piensa a largo plazo en la ejecucin de sus tareas Existe un enfoque
slo correctivo para resolver los problemas Las funciones y
procedimientos no estn definidos Inexistencia de un sistema de
indicadores de gestin Falta de planificacin de los proyectos
Procesos y funciones no documentadas, falta de estandarizacin de
tareas y ausencia de un marco institucional formal.
Es as que se ha llegado a la conclusin de que se necesita
establecer manuales de funciones, fichas de procesos y cronogramas
debido a que la empresa no cuenta con registros de informacin
referente a sus procesos, se parti con levantamiento de informacin
en los campos descritos en los siguientes procesos.
Diseo de Manual de ProcesosSe ha desarrollado un levantamiento
de los procesos para conocer cmo se ejecutaban, an cuando no se
encuentran documentados de ninguna manera es as que se presenta el
siguiente presupuesto para la implementacin de la reingeniera de
procesos a travs del diseo de un manual de procesos,
Con esto se lograr esquematizar el Mapa de Procesos de la
empresa identificando los procesos: Macro procesos, Procesos
gobernadores, Procesos creadores de valor y Procesos de apoyo
Y de esta manera tambin se describirn como apoyan o afectan los
proveedores y clientes de dichos procesos y los resultados que se
obtienen al finalizar dicho mapeo.
Adems se puede observar que existen adems varios subprocesos que
intervienen en el desarrollo, los cuales sern descritos y
diagramados algunos de ellos que se consideren de mayor importancia
como son: Procesos de planificacin general y semanal Se realiza una
planificacin general en base a un levantamiento en campo. Se
elaboran presupuestos de ingresos, costos, materiales y equipos.
Semana a semana se revisa la planificacin intermedia se elabora la
planificacin semanal con los requerimientos. Se establece un
cronograma de viajes para cada socio.
Proceso de compra Se realiza un presupuesto inicial de todos los
materiales necesarios. Negociar con proveedores y formalizar la
orden de compra Proceso de planillaje Los cajeros y choferes tienen
documentos especficos en los cuales deben reportar cuentas de todos
los das. El digitador procesa la informacin a diario, quien calcula
el costo y los ingresos por la semana para acumularlos en la
planilla mensual. Estos pasa a revisin del Gerente antes de
remitirse a los socios. Fichas y diagramas de procesosPara los
procesos que se analizaron se establecern fichas con la informacin
principal de modo que la empresa mantenga estandarizados sus
procesos y formalmente establecidos, adems se deben colocar los
datos relevantes como las entradas y salidas del proceso as como
quines son sus clientes y proveedores adems de hacer referencia a
los documentos o formatos con los que se trabaja en el proceso y
los indicadores de medicin correspondiente.
Adems ser necesaria implementar los diagramas de flujo de cada
uno de los procesos para lo cual se utilizar algn tipo de
herramienta.
Las fichas de procesos sern encomendadas a los siguientes
procesos: Planificacin general de proyectos Planificacin Semanal de
proyecto Proceso de compras Proceso de planillaje Cronograma de
viajes Documentos de controlEn los procesos sern definidos varios
documentos necesarios para el registro de la informacin; los que se
emplean y se llevan manualmente para luego procesar en oficina los
datos entregados.Los siguientes documentos sern indispensables para
monitorear los procesos antes mencionadosY los que se piensa
implementar son: Primeramente ante todo se debe tener como una
carta de presentacin de la empresa un documento donde se pueda
tener en cuenta: Nombre de la Empresa Vision y Mision Objetivos a
corto y largo plazo Socios de la empresaPues seria de mucha ayuda
si hubiese un cambio de Gerente se dara conocer de forma resuma la
estructura de la empresa. Llevar un registro resumido de cada uno
de los empleados de la empresa con sus respectivos niveles de
conocimientos (capacitaciones) para implementar capacitaciones
necesarias para cada uno de ellos. Registro de los turnos que se
debe cumplir por parte de la empresa Registros de la facturacin que
se realiza al diario Registro de los ingresos diarios con sus
respectivas especificaciones Registro de egresos que se ocasionan
en la empresa Cronograma mensual de turnos diarios Requerimiento de
materiales que se necesiten Presupuestos de costos por readecuacin
Formato control y buen uso de herramientas y equipos menores
Registro de actividades de cada socio y diariamenteLos formatos
debern ser definidos para cada uno de los documentos requeridos de
modo que dicha informacin que se recopile y se facilite su
revisin.
Manual de funcionesSe delimitan las funciones del personal de
las reas, de modo que quede oficializado para quienes ya forman
parte de la empresa como para cualquier persona nueva que
ingrese.
Se establecer la naturaleza del puesto, a quienes supervisa y a
quienes reportan as como el detalle de las actividades que realiza
y los requisitos mnimos para el cargo.e) Haga un presupuesto de la
implementacin de la reingeniera de procesos.El presupuesto que se
utilizar para la implementacin de la reingeniera de procesos
es:RubroDescripcinTotal
Equipos de computacin2 laptops para los
implementadores$1.400,00
2 Impresoras$ 530.00
Capacitaciones en el SecapAl personal administrativo$156.60
Al personal operativa$1.392.00
Al personal acerca de la documentacin$219.24
Suministros/papeleratiles de oficina durante 3 meses$150,00
Movilizacin Movilizacin durante para capacitaciones$400,00
Contratacin de persona Profesional para administracin financiera
(mensual)$500.00
Difusin de polticas y procesosSe realizar la difusin al personal
y socios de los nuevos lineamientos de la empresa$250,00
TOTAL$5000,000
Adicional a estos costos en los que la empresa deber incurrir
durante el periodo de implementacin, existen costos adicionales que
la empresa debe cubrir mensualmente y anualmente para el
seguimiento y mantenimiento de las herramientas aplicadas.
En el siguiente cuadro se muestran los rubros
adicionales:RubroDescripcinTotal
Documentacin fsicaDocumentacin soporte para el control y medicin
de herramientas$1.500,00
Imagen corporativaColocacin de informacin institucional dentro
de la empresa para reforzar la cultura organizacional$1.000,00
Personal (nuevo)Contratacin de un Auditor interno de procesos
encargado del seguimientoContratacin de Comisario para verificacin
integridad de datos para medir indicadores (4 revisiones al
ao)Contratacin de un digitador$15.000,00
TOTAL$17.500,00
Se estima invertir $22.657,00 estimados aproximadamente los
cuales pueden variar dependiendo al periodo de ajuste o
acomodo.
f) g) Haga un cronograma de implementacin de la reingeniera de
procesos.N
ACTIVIDADESMESES
JunioJulioAgostoSeptiembreOctubreNoviembre
123412341234123412341234
1.Conocimiento de la empresaxx
2.Capacitacin al personal administrativoxxx
3.Establecer objetivosxxx
4.Reconocimiento de procesoxxx
5.Establecer cronograma de viajesxx
6.Elaboracin del presupuesto de implementacinX
7.Establecer cultura organizacionalXx
8.Realizacin de Manuales de Procesosxxx
9.Realizacin de Manuales de Funcionesxx
10.Definicin de procesosxx
11.Mapeo de procesosxx
12.Capacitacin al personal operativoxxx
13.Induccin al personal acerca de la implementacinxx
14.Elaboracin de resultados y clculo de la mejora obtenidaxX
ANEXOENTREVISTA AL PERSONAL
TCNICA DE LAS 5S
CAUSA 1. Poca predisposicin del personal para implementar
controles
1. Por qu el personal tiene poca predisposicin para implementar
los controles?2. Por qu el personal tiene poca motivacin para
implementar los controles?3. Por qu el personal no percibe un
beneficio directo para ellos como resultado de esta
implementacin?4. Por qu la empresa no ha implementado ningn sistema
de recompensas para el personal por el logro de objetivos?5. Por qu
la empresa no lleva un control de los objetivos trazados y el
cumplimiento por parte del personal
CAUSA 2. En la empresa no existen registros histricos de la
ejecucin de los procesos y tareas
1. Por qu en la empresa no existen registros histricos de la
ejecucin de los procesos y tareas?2. Por qu no se recopilan datos
sobre las tareas que se realizan en campo?3. Por qu la empresa no
ha considerado necesario analizar informacin estadstica referente
al trabajo en campo?
CAUSA 3. Personal no piensa a largo plazo en la ejecucin de sus
tareas
1. Por qu el personal no piensa a largo plazo en la ejecucin de
sus tareas?2. Por qu el personal est enfocados en resolver los
problemas del da a da en su trabajo?3. Por qu no se prev con
antelacin las actividades que se van a realizar en la obra?
CAUSA 4. Existe un enfoque slo correctivo para resolver los
problemas
1. Por qu existe un enfoque slo correctivo para resolver los
problemas?2. Por qu la empresa ha manejado la filosofa de resolver
los asuntos sobre la marcha en la ejecucin de proyectos?3. Por qu
nadie prev los trabajos que se deben realizar ni los requerimientos
necesarios para que estos se ejecuten?4. Por qu no se elabora una
planificacin antes de la ejecucin del proyecto
CAUSA 5. Las funciones y procedimientos no estn definidos
1. Por qu las funciones y procedimientos no estn definidos?2.
Por qu no se ha realizado un anlisis de las tareas ejecutadas por
el personal y los procesos que siguen?3. Por qu no se ha evaluado
las cargas de trabajo ni la duplicidad de funciones?4. Por qu la
empresa no cuenta con un manual de funciones y procedimientos
definidos?