Inversores

Pop Corner

Invierte enel nuevo canal de marketing

Campañas Pop Up Retail Marketing

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Pop Up Retail Marketing Campaigns

StorytellingLa magia de las primeras palomitas data del 3600 a. C. en Nuevo México. Cuenta la historia que los indios iroqueses hacían explotar el maíz en potes de arcilla, utilizando arena ardiente mientras consumían cerveza y bailaban. Todo un evento mágico y efímero,

¿No crees?

Por ello, de la misma manera que un grano de maíz explota para convertirse en una bella palomita creando un momento único, Pop Corner crea bellas experiencias únicas en cada esquina de la ciudad transformando espacios muertos en espacios evocadores de sensaciones y emociones, creando fantásticas tiendas efímeras pensadas para deleitar los sentidos del consumidor y adentrarlo en toda una experiencia de marca.

Es interesante que veas la presentación a clientes de Pop Corner: http://issuu.com/popcorner/docs/2012-01-28_popcorner_presentaci_n-clientes-v2

Muchísimas gracias por tu tiempo personal. ¡Eres genial!

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“la aventura de una marca en la exposición de manera emocional y efímera de sus productos y servicios en el canal retail, pudiendo medir el

impacto de ésta sobre el consumidor.”

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ConceptoPop Corner es una red social privada donde marcas y consumidores trabajan juntos para mejorar productos y servicios y para divertirse. Es un nuevo movimiento social, un nuevo canal de comunicación no intrusivo y sobre todo una nueva manera de relacionarse totalmente emocional. Lo que hacemos es convertir individuos en embajadores de las marcas para que generen un efecto bola de nieve de conversaciones positivas monitori-zadas.

Las campañas Pop Up Retail Marketing pretenden unir dos herramientas muy potentes de marketing: las tien-das efímeras emocionales y la medición del marketing más antiguo y potente, la recomendación, el boca a oreja.

Por lo tanto podríamos decir que una campaña Pop Up Retail Marketing es la aventura de una marca en la exposición de manera emocional y efímera de sus productos y servicios en el canal retail, pudiendo medir el impacto de ésta sobre el consumidor. Cada proyecto de campaña es único y siempre sigue el mismo método de ejecución.

Hay muchos datos empíricos que demuestran que hay un cambio de paradigma: el consumidor quiere formar parte de manera activa de las decisiones de las marcas, tiene voz y quiere que se le escuche. Además, el 60% de las decisiones de compra se hacen dentro de la tienda y el 80% se hacen de manera emocional. Las marcas luchan por llamar la atención dentro de los lineales y poder conectar con su consumidor. El 90% de los consumidores confían en las recomendaciones de sus amigos a la hora de adquirir productos según el estudio Nielsen 2011.

Según el estudio IBM Global Chief Marketing Officer Study, la intimidad con el consumidor es crucial y sustentan que construir comunidades online offline refuerza la marca, además según Havas media damos solución a lo que llaman el nuevo paradigma de la comunicación utilizando de forma transversal los métodos talk, think y trust de los que hablan en su estudio: http://vimeo.com/30803475Somos los únicos del mercado que tenemos una red social privada donde eres el primero en conocer nuevos productos, hacer compras efímeras, probar productos gratis, asistir a eventos exclusivos para la comunidad y además influenciar a las marcas en sus decisiones.

Somos una empresa joven, dinámica, creativa y sostenible y uno de nuestros valores es la co-creación por lo que trabajamos conjuntamente en nuestras campañas con colaboradores especialistas, con nuestros clientes y ayudando a los miembros de la comunidad Pop Corner a influenciar a las marcas en sus decisiones.

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OportunidadLos clientes tienen un perfil coherente con nuestros valores y pueden ser de cualquier sector, aunque las mul-tinacionales de gran consumo o las empresas innovadoras en marketing son el primer objetivo.Las aplicaciones son muchas, desde probar nuevos conceptos de producto o servicio, aumentar puntos de venta, entrar en nuevos mercados, cambiar el posicionamiento, tangibilizar tiendas on-line o reforzar la ofer-ta estacional, por ejemplo. Y siempre con la colaboración del consumidor.

Las campañas se venden entre 100 y 300 K €, de los cuales la mitad cubre el trabajo de los colaboradores y el resto se distribuye entre conceptualización, diseño, gestión de proyecto, gestión de la comunidad y la campaña boca a oreja (WOMM). Adicionalmente al margen operativo de más del 25 %, entre un 10 y 20% de la facturación es margen puro en función de resultados en base a indicadores negociados con el cliente. Pop Corner generará 5 millones de euros de facturación en el año tres, sólo en España y el modelo es repli-cable a otros países como Francia, Alemania, Italia, Brasil, China, Japón o EEUU.

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El retoEn primer lugar se analizan los retos a los que se enfrentan las marcas.

Pop Corner surge de la observación del mercado para dar soluciones de marketing avanzado e innovador a las marcas. En primer lugar, las marcas se enfrentan a tres retos:

• Competir con los distribuidores a través de tiendas propias es caro y arriesgado• Utilizar la publicidad y medios convencionales no es efectivo por la fragmentación y saturación• Intentar acceder al consumidor directamente compromete su credibilidad

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  El comercio en propiedad tradicional es demasiado caro y arriesgado

  Los medios tradicionales de comunicación no son efectivos

  Las marcas no pueden acceder directamente al consumidor

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La oportunidad: tendenciasLas nuevas tendencias de conducta del consumidor son oportunidades para nuevas iniciativas de marketing.

En este entorno, observamos oportunidades en las tendencias de comportamiento del consumidor, cada vez más educado y exigente.

Al consumidor le gusta:• Ser el primero en conocer productos y servicios nuevos• Opinar y recomendar a su entorno social• Acceder a ofertas exclusivas• Divertirse con experiencias nuevas• Hacerlo de forma espontánea pero planificada

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Ser el primero en saber Recomendar a otros Experiencia sensorial

Exclusividad Espontaneidad planificada

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La oportunidad: contextoAlgunos aspectos coyunturales o del sector favorecen las iniciativas propuestas por Pop Corner.

Por otro lado, la coyuntura es favorable:• Hay mucho espacio comercial disponible• El uso de las redes sociales está extendido y aceptado• La colaboración entre especialistas del sector del marketing es muy incipiente

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  Gran cantidad de espacio comercial disponible

  Madurez de las Redes Sociales

  Sinergias de co-working no explotadas

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DiferenciadoresPop Corner cuenta con cuatro diferenciadores que definen el espacio competitivo frente a potenciales en-trantes o imitadores.

Para posicionarnos en el sector, hacemos valer cuatro grandes capacidades diferenciadoras:

• La especialización en el diseño de tiendas efímeras• La combinación única del mundo online y el mundo off-line• La exclusiva comunidad de miembros motivados• La creación de un nuevo movimiento social positivo hacia las marcas

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  Diseño altamente especializado de tiendas efímeras

  La única experiencia de marketing que combina estrategias online y presencial

  Una leal y conocida comunidad de consumidores sedienta de experiencias con las marcas

  Un nuevo movimiento social

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La estrategia de negocioPop Corner es más que una interesante iniciativa de marketing innovador; es una oportunidad de negocio muy atractiva. La razón son las ventajas que proporciona a las marcas como canal de acceso a sus consu-midores y clientes, muy por encima en cuanto a efectividad y capacidad de medición que los canales tradi-cionales. Por eso, las marcas se irán dando cuenta de estas ventajas a medida que prueben el nuevo mé-todo. Para cubrir ese tiempo de maduración del mercado hemos diseñado un mix de oferta que combina soluciones más estándar y tangibles con la propuesta de online marketing y campañas completas de tienda efímera + recomendación boca-oreja. Son productos distintos para tipos de clientes distintos en cuanto a tamaño, necesidades y nivel de madurez en prácticas de marketing.

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Soluciones “empaquetadas” simples

Experiencias presenciales sofisticadas

Recomendación en red social privada

+

Una mezcla de:

+

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Estrategia competitivaLa estrategia competitiva protege a Pop Corner de posibles entrantes utilizando seis puntos fuertes.

Para diferenciarnos y prevenir la entrada de competidores en nuestro espacio, creemos que ser los primeros es una ventaja decisiva, soportada sobre todo por nuestra comunidad privada. Así que lo primero es mimar-la y dotarla de contenido, de forma que se fideliza a los miembros. La comunicación y la creación de un conjunto de valores compartidos con los miembros es clave en el éxito. De cara a las marcas, construimos nuestra reputación desde lo más evidente, la calidad de diseño de nuestras tiendas y la originalidad de nues-tros eventos efímeros. Asimismo, creamos vínculos con los mejores colaboradores para que nos vean como clientes preferentes y se impliquen en las soluciones desde el principio hasta la medición de los resultados. La innovación es imprescindible en este negocio y por eso la formación interna, la asistencia a congresos y ferias especializadas y el trabajo en equipo se convierten en nuestra forma de trabajo habitual. Finalmente, y no menos importante, seleccionamos a nuestro personal entre gente joven, motivada y preparada en méto-dos de marketing usando nuevas tecnologías, como las redes sociales.

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  Mimar la comunidad privada

  Communicación y Valores

  Reputación sobre la calidad del trabajo tangible (las propias tiendas)

  Acuerdos con los mejores colaboradores

  Innovación contínua

  Equipo joven y motivado

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La organizaciónLa organización es un aspecto clave en el éxito y la eficiencia de Pop Corner.

Nuestra organización es sencilla, plana y eficiente, orientada a proyectos y resultados. Por eso, tenemos dos direcciones, una ocupada en creatividad, generar negocio y proporcionar consultoría especializada en marketing y otra dedicada a la eficiencia en las operaciones y a la calidad en la ejecución, además de gestionar el negocio en sí. Una parte fundamental de nuestra estructura son los colaboradores, los cuales se integran con nosotros gracias a una metodología y una plataforma de co-working común y orientada a procesos ágiles.

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Dirección creativa Dirección de Operaciones

Diseño de campañas Ejecución de campañas

Colaboradores

Observatorios de tendencias

Agencias de creatividad

Agencias inmobiliarias

Arquitectura e interiorismo

Diseñadores gráficos

Logística y operaciones

Consultores de Marketing

Jefes de Proyecto

Construcción y montaje

Gestión de eventos

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Capítulos de inversión – Año 1La inversión inicial necesaria es muy razonable teniendo en cuenta el presupuesto y margen esperado de los proyectos a ejecutar.

La inversión la dividimos en amortizable y no amortizable. La amortizable es básicamente la plataforma tec-nológica necesaria para soportar nuestras operaciones y la red social privada. Entre las inversiones no amor-tizables tenemos los gastos de constitución, la asesoría legal y la promoción, de cara a ser conocidos y crear la comunidad de miembros inicial. Por todo ello, una aportación de capital de entre 150.000 y 180.000 euros es suficiente para crear la compañía.

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  La principal inversión del año 1 es tecnología   Capital inicial requerido: 150.000 - 180.000 €

67,9%

12,7%

19,4%

Amortizable investment 110.745 €

IT system (basic) IT system (update) Real Estate

4,2%

38,0%

1,9%

32,3%

9,5%

14,2%

Non-amortizable investment 57.200 €

Company start up Legal Project

Corporate Image Communication Campaigns

Public Relations Web Site (basic)

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Capítulos de inversión – Año 2Nuevamente, la inversión la dividimos en amortizable y no amortizable. En el segundo año, y dependiendo de la respuesta del mercado a nuestra oferta, se plantean inversiones para consolidar la presencia, el po-sicionamiento y la capacidad de promoción de Pop Corner. Para ello, queremos contar con un showroom para poder demostrar a nuestros clientes todas las innovaciones que se pueden hacer en tiendas efímeras y el trabajo de nuestros colaboradores; el objetivo principal de esta partida es vender más y proyectos más completos y sofisticados. Por otra parte, se plantean mejoras en el sistema tecnológico, en especial para implementar funcionalidades avanzadas de business intelligence que permitan analizar la información dis-ponible, lo cual redunda en mayor valor añadido y, por lo tanto, mayor facturación variable y margen en los proyectos. Por último, se incrementan los fondos destinados a promoción, como mejora de la presencia en Internet, comunicación masiva y online y relaciones con clientes y colaboradores. Todas estas operaciones se pueden financiar con ampliación de capital, recursos propios re-invertidos o deuda a largo plazo.

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  Inversión opcional, según resultados   Ampliación de capital o tesorería: 200.000 €

33,3%

10,8%

55,9%

Amortizable investment 139.500 €

IT system (basic)

IT system (update)

Real Estate

3,5%

67,3%

22,1%

7,1%

Non-amortizable investment 56.500 €

Corporate Image Communication Campaigns Public Relations Web Site (basic)

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El modelo de negocioUn modelo de ingresos directamente relacionado con categorías de actividades bien diferenciadas ayuda a los clientes a relacionar facturación con valor.

Los gastos corrientes (relacionados con estructura y ventas) se dividen en los siguientes capítulos:

• Servicios al negocio (espacio físico, gestoría, servicios financieros, asesoría legal, publicidad corporativa)• Sueldos, salarios, beneficios sociales y otros gastos de personal• Servicios de tecnología• Material de marketing• Viajes (no relacionados con proyectos) y asistencia a ferias sectoriales

Por lo que respecta a sueldos y gastos de personal se consideran sueldos bastante altos en una hipótesis económica favorable; en entorno de crisis y, sobre todo, al principio del negocio, estos salarios pueden ser bastante menores, especialmente el de los ejecutivos, que son además los fundadores. De todos modos, dado que estos costes se repercuten el cálculo del precio de los proyectos, se ha preferido mantenerlos para así mostrar un escenario más conservador y que sólo puede que mejorar en la realidad. En cualquier caso, las cantidades reservadas a sueldos incluyen los gastos de Seguridad Social que debe considerar la empresa y que, nuevamente, no consideran subvenciones de fomento del empleo, por ejemplo.

Para el resto de gastos se muestran dos escenarios llamados “high-end” y “low-cost”, los cuales representan alternativas en función de la actividad y el entorno en que se opere. La hoja de cálculo de detalle que se ha utilizado para los cálculos permite estudiar el impacto y la sensibilidad de los distintos escenarios de cara a los resultados.

Por último, se aplican contingencias de entre el 15 y el 20 % a los costes totales para calcular los valores fina-les.

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Ventas, Ingresos y Margen

Los ingresos de Pop Corner están directamente relacionados con la aportación de valor al cliente y nuestros propios costes. Esta imagen muestra la contribución de cada concepto de valor a la facturación de un pro-yecto típico. Quitando la parte que supone el trabajo de los colaboradores, el precio incluye un 7 % de uplift por gestión y negociación con los colaboradores y un 31 % de nuestro propio trabajo. Dentro de esta parte, la más importante, un 9,7 % corresponde a la conceptualización y creatividad de la campaña, un 9,1 % a la gestión de operaciones, un 6,7 % a la comunidad de miembros y un 5,2 % a la gestión del proyecto en gene-ral. Por último, en el modelo de negocio se incluye una partida en función de resultados que es margen puro, es decir, no asociado a ningún coste sino a los objetivos acordados con el cliente al principio del proyecto y que, en media, representará el 9,3 % de la facturación.

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Los ingresos provienen del valor aportado:

46,4% 7,0% 9,7% 5,2% 9,1% 6,7% 9,3%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Perc

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ojec

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Transfered Partners cost Uplift to Partners cost

Campaign concept and design Project Management

Operations Management Community Management

Revenue on targets

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Generación de ingresosLos proyectos vendidos son 12 el primer año, 19 el segundo y 23 el tercero. Además estos proyectos son cada vez de mayor complejidad, duración y, por lo tanto, facturación y margen. Los proyectos cuestan entre 100 y 300 K€, lo cual es muy competitivo respecto a campañas de similar impacto en otros canales. Por último, el EBITDA objetivo del 25 % se calcula incluyendo los costes repercutidos de los trabajos realizados por otras empresas para el diseño, construcción y operación de las tiendas efímeras (al tratarse de proyectos llaves en mano) y que supone casi un 50 % de la facturación total, por lo que el margen operativo sobre las activida-des propias de Pop Corner es de un 50 % aproximadamente.

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Proposición de valor IEl retorno de inversión es fácilmente materializable comparando las curvas de inversión y cashflow acumula-dos.

Como se ha explicado en otros apartados, las Campañas Pop-Up Retail Marketing tienen muchas aplicacio-nes útiles para las marcas, por las cuales éstas están dispuestas a pagar como parte de su mix de medios de marketing. Sin embargo, el retorno de la inversión para los clientes se potencia por otros factores relevantes:

• Las tiendas efímeras se inauguran y reservan un periodo de operación de entre 1 y 3 días para los miem-bros de la comunidad Pop Corner; a continuación, las tiendas operan en modo de ventas para público general así que esta actividad permite en sí misma recuperar buena parte de la inversión realizada en la campaña dependiendo del tiempo contratado y del margen de contribución de los productos comer-cializados;

• El canal propuesto por Pop Corner es muy eficiente: en una campaña tipo se involucran entre 1000 y 2000 miembros de la comunidad los cuales pueden invitar hasta 4 personas a los eventos de apertura exclusivos; si estimamos una media de 2,5 invitados por miembro asistente, entre 2500 y 5000 personas tienen una experiencia directa con la marca; a continuación, estas personas comunican a su entorno de segunda generación a, por lo menos, otras 10 personas, llegando un mensaje de alta calidad a entre 25000 y 50000 personas; por último, cada una de estas personas de segunda generación, pueden con-tactar a otras 4 o 5 personas de su entorno, con lo que la campaña puede llegar a impactar a unas 100 o 200.000 personas; este impacto de tercera generación tiene una calidad mayor que el de una cam-paña en mass-media, con un coste por impacto del orden de 1€, algo muy competitivo en sí mismo; la diferencia está en la credibilidad del impacto ya que no se produce de forma intrusiva entre la marca y los destinatarios sino a partir de comunicaciones de los mismos consumidores; por último, si la campaña Pop-Up Retail Marketing se coordina con otros medios, la difusión puede ser mayor aún;

• Los clientes pueden comprobar el valor de la campaña gracias a los indicadores de rendimiento que Pop Corner incluirá en los informes finales presentados; además, entre un 15 y un 25 % de la facturación de la campaña se puede asociar a dichos resultados con lo que la confianza del cliente crece y el bene-ficio de Pop Corner también;

• La información generada por una campaña puede utilizarse en sucesivas campañas; por ejemplo, la co-rrelación entre resultados y la segmentación realizada ayudará a elegir mejor a los miembros en función de los objetivos de las campañas y se podrá realizar campañas futuras con más información; los informes incluirán muchos datos útiles para las marcas como sugerencias de mejora de productos, sensibilidad a los atributos de su oferta o comportamiento tanto en la tienda como en las redes sociales;

• Por último, los consumidores que hayan tenido una buena experiencia con la marca se convertirán en sus embajadores no sólo durante la campaña sino mucho más allá y serán consumidores de referencia para futuros lanzamientos o incluso se convertirán en agentes de venta directa a través de sus propias redes de contactos.

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Por qué los clientes compran:

  Las tiendas efímeras se abren para promoción y ventas durante un período variable de tiempo

  Mix de canales optimizado en coste

  Resultados comprobables y facturación variable en base a resultados

  Información reutilizable en el futuro

  Fidelización de consumidores

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Proposición de valor IILos consumidores miembros de la comunidad Pop Corner tienen múltiples ventajas:

• Son referentes de la tendencia “mass-clusivity”, ser los primeros en conocer nuevos productos, acceder a ofertas especiales o asistir a eventos exclusivos;

• Se lo pasan bien asistiendo a los eventos, conociendo gente y comunicando su experiencia;• Obtienen muestras de producto gratis o pueden probar productos o servicios pudiendo adquirirlos a pre-

cio ventajoso; y,• Se sienten reconocidos y aumentan sus relaciones al proporcionar y recoger opiniones propias y de sus

amigos en los informes de las campañas; pueden influir en nuevos productos o servicios o en la forma en que se diseñan las tiendas.

Lo único que se les pide a cambio es que participen de la campaña invitando a sus amigos a los eventos exclusivos de lanzamiento, informando de sus opiniones de forma estructurada y comunicando a sus amigos y conocidos su experiencia y el conocimiento adquirido sobre el producto y la marca.

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Por qué los consumidores participan:

  Ser el primero en saber

  Diversión gratis

  Regalo de muestras de producto o descuentos especiales

  Entusiasmo por comunicar a otros

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Retorno de inversiónEl retorno de inversión es fácilmente materializable comparando las curvas de inversión y cashflow acumula-dos.

Si comparamos la inversión acumulada con el margen acumulado, vemos que se equilibran aproximada-mente a los 22 meses del inicio de las actividades, y que el cashflow se dispara a partir de ese punto coin-cidiendo con el incremento de ventas y la realización de proyectos de mayor valor añadido para grandes marcas. Además, el esfuerzo de fidelización de la comunidad a partir de ese punto se reduce marginalmente y el negocio se consolida.

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La inversión se recupera en 20 meses:

-500.000$

0$

500.000$

1.000.000$

1.500.000$

2.000.000$

JAN

FE

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JUL

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EC

Cummulative Investment Cummulative Cashflow

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Oportunidades de crecimientoTodas las estimaciones proporcionadas en el Plan de Negocio y en el Financiero se basan en la hipótesis de una empresa de proyección local en Barcelona y entorno, que vende unas 20 campañas al año y que emplea a unos 25 trabajadores. Esto supone un límite de facturación de 5 o 6 millones de €. Sin embargo, Pop Corner podría desarrollarse de varias formas:

• Si la masa crítica de miembros de la comunidad excediera los 50,000 miembros activos, se podría hacer más campañas, en cuyo caso, la cifra de empleados fijos podría aumentar así como la facturación;

• Pop Corner podría asumir actividades que tiene subcontratadas a colaboradores como la creatividad, el diseño de las tiendas, gestión de eventos, etc.; esto, además de reducir la dependencia de otros colabo-radores haría aumentar la facturación propia;

• La posibilidad de crecimiento más clara es la de llevar el mismo modelo de negocio a otras ciudades o países, aprovechando el know-how, el valor de la marca y las economías de escala de la plataforma tecnológica; este crecimiento se podría hacer con recursos propios o de inversores de capital riesgo, o bien mediante franquicia;

• Por último, el hecho de contar con grandes clientes y una relación de confianza con ellos, permitiría a Pop Corner plantearse la entrada en otros canales del mix de medios, permitiendo de esta manera dise-ñar campañas multi-canal más potentes y rentables.

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Pop Corner puede crecer de varias maneras:

  Aumentando la capacidad de producción en número de campañas

  Integrando otras actividades en la cadena de valores

  Expandiéndose a otras ciudades y países

  Entrando en otros canales de marketing

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¿Qué ofrece Pop Corner?El retorno de inversión es fácilmente materializable comparando las curvas de inversión y cashflow acumula-dos.

Pop Corner ofrece participación en el capital y en los beneficios a los socios que deseen unirse al proyecto según los siguientes parámetros:

• Se estima el valor de Pop Corner en 500.000 €, lo cual equivale a la mitad de los beneficios netos espera-dos para el año 3;

• La inversión inicial se estima en 250.000 €, que es lo que deben aportar los socios no fundadores (en metá-lico o en especie) hasta obtener el 50 % del capital;

• Por lo tanto, si 250 K€ suponen el 50 % del capital, 10 K son el 2 % del capital;• Se solicita una permanencia de 2 años durante los cuales Pop Corner no pretende repartir dividendos

sino re-invertir todos los beneficios en el crecimiento y consolidación del negocio; y,• La salida será por venta de acciones a partir de esos dos años, al precio de mercado y con opción de

compra preferente por los socios fundadores (drag along).

Naturalmente, todas estas hipótesis son negociables en función de los intereses y valores aportados por los inversores o socios estratégicos.

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Criterios de asociación a Pop Corner:

  El valor de Pop Corner se estima en 500.000 € (la mitad del beneficio en año 3)

  Se ofrece un 50 % a los socios no fundadores, hasta cubrir 250.000 €

  Así, una inversión de 10.000 € equivale a un 2% del capital total

  El porcentaje puede aumentar por contribución intangibles como base de clientes, tecnología o experiencia sectorial

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¿Qué necesita Pop Corner?Pop Corner busca inversores de distinto tipo:

• Capitalistas que aporten un mínimo de 10 K€ (correspondientes a un 2% del capital) y una aportación preferida de 50 K€ (10% del capital);

• Un socio tecnológico que construya la plataforma de sistemas necesaria y valorada en 90 K€ según el do-cumento de requerimientos funcionales disponible; a un socio de este tipo se le podría hacer partícipe de hasta un 15% del capital si hiciese la construcción de forma gratuita;

• Un socio comercial que, además de aportar un cierto capital en metálico, aportase clientes clave; en este caso, se primaría la consecución de contratos con ciertos porcentajes de capital; y,

• Socios estratégicos para proporcionar espacio físico, coaching, contactos comerciales y profesionales, servicios empresariales y, en general, todo aquello que permita acelerar el proyecto y conseguir los obje-tivos empresariales propuestos; esta aportación se valorará en especie y se recompensará en forma de participación en beneficios o en capital.

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Pop Corner busca:

Todos estos actores son susceptibles de convertirse en accionistas de Pop Corner

  Inversión en capital (desde 10.000 €, inversión de 50.000 € preferida)

  Un socio tecnológico

  Un socio comercial

  Asesores en emprendeduría y otros aceleradores

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¿Más información?Más información en los siguientes enlaces:

Resumen ejecutivo: http://bit.ly/xfi7kX Presentación a clientes: http://bit.ly/xB1naqPlan Financiero (disponible bajo petición)Plan Presupuestario (disponible bajo petición)Vídeo del storytelling: http://www.youtube.com/watch?v=CHPs0fHrx1EVídeo de presentación de los emprendedores: http://www.youtube.com/watch?v=kkZ8Stz9xbU

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Karen Prats

Directora Creativa Ejecutivamailto: [email protected]: karen.popcorner670 261 986

David Pérez

Director de Operacionesmailto: [email protected]

www.popcorner.esSkype: david.popcorner

628 024 627

¡Qué tengas un gran día!

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