INTRODUCTION AUX SCIENCES DE GESTION Filière : Droit Tronc Commun Semestre : S1 Module : Introduction aux sciences économiques et de gestion Matière : Introduction aux sciences de gestion Par : Professeur Ait MAHFOUD Année universitaire 2010/2011 Ali EL KADIRI BOUTCHICH 21 décembre 2010
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INTRODUCTION AUX
SCIENCES DE GESTION Filière : Droit Tronc Commun
Semestre : S1
Module : Introduction aux sciences économiques et de gestion
Matière : Introduction aux sciences de gestion
Par : Professeur Ait MAHFOUD
Année universitaire 2010/2011
Ali EL KADIRI BOUTCHICH 21 décembre 2010
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Partie 1 : Généralités et concepts clés
Introduction générale
A- Définition et concepts des sciences de gestion
1- Définition
Les processus de gestion sont un ensemble, d’une part un
ensemble d’activités ordonnées dans le temps qui portent sur le choix
des objectifs, la détermination et l’agencement des moyens
permettant de les atteindre, et d’autre part la mise en place de
l’instrument d’évaluation des résultats obtenus.
2- Composantes des sciences de gestion
Gestion des postes :
o Gestion des vents
o Gestion du personnel
o Gestion de la production
o Gestion des approvisionnements
o Gestion financière et comptable
o Gestion des stocks…etc.
Gestion des moyens
o Gestion des ressources humaines
o Gestion des compétences
o Gestion des savoirs
o Gestion des immobilisations
o Gestion des ateliers
o Gestion des finances
o Gestion de la qualité
Gestion des finalités
o Gestion des objectifs (court terme, long et moyen terme)
o Gestion des stratégies
o Gestion des plans
o Gestion du temps (time management)
o Gestion des priorités
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o Gestion des contraintes
Gestion des opportunités
o Gestion de projets
o Gestion des investissements
o Gestion du portefeuille (actions et obligations ou gestion
spéculative)
o Gestion des marchés (contrats publics et privés)
o Gestion des alliances ou des relations (partenariats,
filiales, ententes)
Gestion des situations
o Gestion au quotidien ou normale
o Gestion des crises
o Gestion des situations de risques et d’incertitudes
o Gestion des conflits
o Gestion des aléas (imprévisible)
o Gestion des contraintes
B- Relation entre Droit et Gestion
Objectif de la gestion : Optimisation des ressources de façon à réduire
les coûts et à maximiser les intérêts des parties prenantes.
Objectif du Droit : Permettre le contrôle administratif (système de
sanction) et la protection des intérêts individuels et collectifs (Droit et
obligations)
Le Droit regroupe la gestion dans divers domaines
Le Droit des affaires : est un des points de conjonction entre Droit et
gestion.
Raison : protéger les cocontractants.
Le Droit comptable : impose à l’Etat d’harmoniser les écritures
comptables des entreprises (gestion comptable) en leur traçant un
cadre juridique appelé « Plan Comptable ».
Raison : contrôle fiscal (TVA, IS, IR…etc.)
Au niveau de la constitution des entreprises (un autre domaine de la
gestion), on trouve l’intrusion d’un Droit des sociétés qui prévoit
diverses voies de constituer une société (SA, SARL, SCS…etc.).
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Au niveau de la gestion des ressources humaine (GRH), intervient un
certain Droit du travail, pour imposer des règles de recrutement de
rémunération (SMIG), de licenciement (indemnités), de mobilité de
retraite, de temps de travail, d’âge du travail.
Au niveau de la phase active (gestion de la production), le Droit social,
le Droit écologique et le Droit des assurances imposent des règles
d’hygiène, des règles de protection de l’environnement, des règles de
sécurité, des règles de prévention contre les risques.
Au niveau de la gestion des approvisionnements et des débouchés,
intervient un certain type de Droit tel que : Droit commercial et Droit
de la concurrence.
Conclusion : Jusqu’ici le Droit constitue une contrainte à la gestion : le
juriste rétrécit la marge de manœuvre du gestionnaire.
Conséquence : Il est important pour un gestionnaire de savoir les limites
de son domaine d’action pour ne pas être sanctionné par le juriste, et
pour ce dernier il est évident d ne pas dépasser ses limites pour éviter les
abus de pouvoir.
Presque toutes les grandes entreprises et la plupart des moyennes
entreprises, disposent d’une direction juridique au sein de leur
organigramme structurel (Direction des Affaires Juridiques, Cellule des
Contentieux, Direction des Conflits).
Au niveau de la gestion des innovations, le Droit de la propriété
intellectuelle et industrielle, la législation des brevets et licences de
Droit des marques.
Raison : Protection contre les risques d’imitation de contrefaçon et de
copiage.
Dans ce dernier cas le Droit se trouve au service de la gestion.
Conséquence : Ne peut-on pas dire que le législateur exerce de la gestion
dans la mesure où il rétrécit les marges de manœuvres du gestionnaire ?
Au niveau terminologique, l’Etat (exécutant du Droit) n’est qu’un acteur
de gestion, dans la mesure où on l’appelle Administration Publique.
La notion d’administration l’une des formes de gestion
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C- Définition de concept d’entreprise
1- Synonymes
La notion d’entreprise a plusieurs autres appellations :
Firme : entreprise
Société : plusieurs entreprises
Compagnie : associant des personnes gérant l’entreprise
Etablissement : unité géographique de production
Groupe : société mère et filiales
Succursale : établissement appartenant à un groupe avec des
caractéristiques communes mais jouissant d’une autonomie de
gestion
Comptoir : établissement commercial
Conglomérat : groupe à activités différentes séparées ou non
liées
Holding : groupe financier ayant des participations dans
diverses entreprises
Cartel : entente qui laisse subsister les entreprises ex : OPEP
Consortium : groupement d’entreprises
Omnium : société qui détient un certain monopole ex : Groupe
ONA
2- Concept d’entreprise
Deux grandes difficultés s’opposent à une définition universelle de la
notion d’entreprise :
Diversité des positions ou points de vue
Diversité des entreprises
a) Diversité des points de vue
Une entreprise est une boite noire qui peut offrir plusieurs visages
(facettes, points de vue) :
Pour l’économiste : un lieu de production de biens et
services, d’investissement, de création de valeur ajoutée, de
progrès.
Pour l’actionnaire : une opportunité de profits, de
fructification de l’épargne, un lieu d’entreprenariat et
Un rôle de négociateur, car étant le seul à disposer de
l’information et de l’autorité, pour engager les ressources de
l’organisation en temps réel.
3. Les caractéristiques du management
Le management est à la fois un art, une science et une
technique.
Le management est un art en ce sens qu’il exige l’emploi
d’habilités particulières et des qualités personnelles innées telles
que l’art de négocier, l’art de persuader pour récolter l’adhésion,
l’art de motiver, l’art d’anticiper, l’art de pratiquer l’intuition, l’art
de régler les conflits…etc.
Le management est une science dans la mesure où il fait
appel à un ensemble de connaissances telles que l’économie, les
mathématiques, la psychologie, les sciences politiques,
l’anthropologie, la statistique…etc.
C’est une technique en ce sens qu’il et à contribution les
données de certaines techniques telles que la comptabilité,
l’informatique, les techniques d’information et de communication,
les techniques financières…etc.
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B. Evolution de la théorie managériale
En recense généralement trois grandes écoles dans cette évolution
L’école traditionnelle ou classique
L’école des relations humaines
L’école moderne
1. L’école traditionnelle ou classique
L’école classique s’est développée principalement grâce à :
L’américain Fréderic TAYLOR
Le français Henry FAYOL
L’allemand Max WEBER
Pour TAYLOR, on peut augmenter la productivité de l’ouvrier
sans augmenter sa fatigue en le gratifiant de meilleurs salaires
(primes ou sursalaires).
D’où les 4 principes de l’organisation scientifique du travail de
TAYLOR dite (OST).
a) Division verticale de travail :
Confier les tâches d’administration (bureaux) et
d’exécution (ateliers) à des personnes différentes.
b) Division horizontale du travail :
Division d’un même processus de production en tâches
élémentaires confiées à des ouvriers spécialisés.
c) L’étude scientifique du travail pour :
Eliminer les gestes inutiles
Une sélection scientifique des ouvriers et formation en
cas de besoin.
Chercher les meilleurs outils et les adapter aux tâches à
réaliser.
Chronométrer les tâches pour définir un temps optimal
(standard) à appliquer pour chaque tâche
d) Substitution du « salaire au temps » par le « salaire au
rendement ».
Les limites de l’OST (les aspects négatifs) :
Les cadences imposées à l’employé par le chronométrage
risquent d’engendrer :
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La mauvaise qualité des produits
Des accidents de travail
La monotonie du travail entraine la routine et stress et donc des
ruptures du travail (absences et maladies mentales)
La négation de l’initiative individuelle tue l’esprit d’innovation
Le taylorisme ne s’intéresse qu’au travail d’exécution c.à.d. le
travail manuel (les mains)
L’organisation administrative du travail de H. FAYOL
(1841/1925)
FAYOL a mis l’accent sur le travail des administratifs (les
fonctionnels) et recommande 5 impératifs : « Manager c’est à
la fois prévoir, organiser, commander, coordonner et
contrôler. »
Prévoir : afin de scruter l’avenir et de dresser le
programme d’action.
Organiser : diviser l’entreprise en organes (fonctions,
directions, départements, services, bureaux…etc.)
Différentiation organisationnelle
Coordonner : c'est-à-dire harmoniser l’ensemble des
efforts et des actes de ces organes pour éviter l’anarchie
Intégration organisationnelle
Commander : donner les directives, les instructions et
faire agir le personnel
Exercer le pouvoir
Contrôler : en comparant les réalisations aux prévisions
S’assurer que tout ce passe bien
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2. L’école des relations humaines ou l’école sociologique (1930)
Les principaux pionniers du mouvement sont :
Elton MAYO
Abraham MASLOW
Mc Gregor (1906/1964)
H. SIMON
Ce mouvement rompt avec TAYLOR qui considère l’individu
comme uniquement motivé par l’argent.
Sous l’influence de S. FREUD, sont désormais pris en
considération les éléments affectifs (cœur), psychologiques et
relationnels du personnel.
Quatre idées essentielles résument ce mouvement :
Le stimulus financier (salaire+prime) n’est pas le moteur
principal de motivation.
Les individus ont naturellement besoin d’appartenir à un
groupe.
Les individus recherchent l’estime et l’amitié de leurs pairs.
(relations horizontales)
Les individus souhaitent pouvoir se montrer utiles par leurs
supérieurs (relations verticales)
Abraham MASLOW (1908/1970) Etude des motivations
MASLOW met en évidence les différents besoins de l’homme au
travail. Répondre à ces besoins permettra à l’entreprise de motiver
son personnel.
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La pyramide de MASLOW
Pour MASLOW, pour chaque individu existe un facteur de
motivation qui est fonction des besoins non satisfaits.
3. L’école moderne
Elle est caractérisée par l’avènement de trois principaux courants
d’analyse :
o L’école stratégique
o L’école systémique
o L’école de la contingence
a) L’analyse stratégique
Les principaux précurseurs du courant sont :
Igor ANSOFF
Boston Consulting Group (ou B.C.G)
M. PORTER
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On s’inspire, ici, de l’art de la guerre ou arts martiaux pour en
tirer des stratégies transposables au domaine des entreprises.
D’où le caractère « artistique » du management.
L’analyse stratégique est un processus qui intègre les diverses
caractéristiques de l’entreprise et de son environnement afin
d’élaborer ses orientations et ses choix majeurs face aux
évolutions de ce dernier.
L’approche stratégique invite à raisonner suivant une
démarche :
Une étude externe (l’environnement) pour faire ressortir les
aspects positifs baptisés « opportunités » et aspects négatifs
dits « menaces ».
Etude interne de l’entreprise pour déterminer ses forces et
ses faiblesses.
Confrontation et évaluation des alternatives.
Procéder aux choix stratégiques pour les mettre en œuvre.
b) L’approche systémique
Les principaux acteurs :
o M. CROZIER (l’acteur et le système 1977)
o J. MELFSE (1979)
o Von NEUMAN
o Von FORSTER (l’avantage à l’attaquant)
o E. FREE…
L’origine méthodologique de l’approche systématique est la
science biologique
Rupture avec l’approche analytique.
Définition du mot « système » : Un système est un « ensemble
d’éléments en interaction dynamique, organisés en fonction d’un
but ».
Exemple : une cellule, une famille, une entreprise, un village, un
corps…etc. Sont des systèmes. Donc tout être vivant est un
système.
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Accroissement de la TVA
Relation Etat-entreprise
Accroissement des prix
Relation Entreprise-Clients
Baisse du chiffre d’affaire
(C.A)
L’idée nouvelle était que pour véritablement comprendre les
éléments, il fallait comprendre leurs relations. Il s’agissait donc
d’emblée de penser des totalités (pensée holistique).
Exemple de raisonnement systémique
4. L’école de la contingence
Elle correspond à l’approche de la dépendance totale et absolue
(tout dépend).
Les actions et les approches managériales appropriées dépendent
de la situation.
Pour manager, on doit prendre des variables telles que :
l’environnement d’une entreprise, son potentiel, son activité, sa
structure organisationnelle, sa technologie, sa taille…etc.
Baisse d’activité et donc
licenciement
Relation Entreprise-Personnel
Baisse des approvisionnements
Relation Entreprise-Fournisseurs
Problème de solvabilité
Relation Entreprise-Banques Concurrence acharnée
Relation Entreprise-cccts
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Chapitre 2 : l’environnement des entreprises
(La contrainte managériale)
1. Définition de l’environnement de l’entreprise 2. Classification et composantes de l’environnement (macro-micro-
méso) 3. Les caractéristiques et états de l’environnement
1. Définition de l’environnement de l’entreprise
L’entreprise est un système ouvert c.à.d. en relation avec son
environnement (il y a des flux entrants et sortants). La connaissance de l’environnement est donc essentielle dans toute formulation stratégique.
Dans le cas managérial l’environnement est l’ensemble des facteurs internes et externes à l’entreprise qui ont une influence sur elle. Pour chaque entreprise existe donc un environnement spécifique.
2. Classification et composantes des environnements
Il existe 3 niveaux d’environnement :
Le macro environnement
Le micro environnement
Le méso environnement
2.1 Le macro environnement C’est l’environnement général au sein duquel évolue
l’entreprise. Il s’agit des facteurs globaux (agrégats) qui ont un impact sur toutes les entreprises et environnements lequel celles-ci ne peuvent pas réagir (en langage mathématique se sont des constantes). Se sont des variables qualifiées d’ « incontrôlables ». Les entreprises ont peu de pouvoir sur elles. Elles ne peuvent que s’y adapter.
Pour ce qui est de ses composantes, il s’agit généralement des composantes :
L’environnement démographique o L’effectif de la population o Sa structure par âge, par sexe, par région (densité) o Son espérance de vie o Son taux d’évolution (natalité, mortalité)
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L’environnement économique o L’état de la conjoncture (récession ou croissance),
exemple : la crise actuelle o Etat de la concurrence… o Taux d’épargne, d’inflation, de chômage, de pauvreté et
pouvoir d’achat… o Politique monétaire, budgétaire, fiscale, financière,
internationale du prix…
L’environnement socioculturel o Religion et croyances o Tradition, habitudes et modes o Valeurs et mœurs o Diversité ethnique o Attitudes et comportements o Taux d’analphabétisme…etc.
L’environnement institutionnel (légal) o La politique tarifaire o La politique fiscale (TVA) o Le climat politique et social o La réglementation sociale o La politique de contrôle de qualité o Les lois antitrust (monopoles)
L’environnement technologique o Brevets o Centres de recherches o Budget de recettes et dépenses o Universités et laboratoires o Vitesse de changement social o Main d’œuvre qualifiée…etc.
L’environnement écologique o Pollution et climat o Nuisances o Protection de la faune et de la flore
2.2 Le micro environnement Il est très proche de l’entreprise et comporte les acteurs
impliqués dans le cycle d’activité de l’entreprise, soit :
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Cycle d’activité de l’entreprise
Pour ce qui est de ses composantes, il s’agit notamment des :
Personnel Sous traitants
Actionnaires Centres de distributions
Clients (dépositaires)
Fournisseurs Concurrents
Banques Medias (publicité)
Assurances Instituts de formations
Syndicats …etc.
Administration publique
Les entreprises ont un impact direct sur ces variables. Elles
peuvent les manipuler.
2.3 Le méso environnement C’est un environnement médiane entre micro et macro. Il
regroupe l’ensemble des acteurs qui par leur décision, sont en mesure d’influencer spécifiquement les relations économiques dans un secteur, une branche, une filière.
3. Les caractéristiques et états de l’environnement
Un environnement peut être :
Simple ou complexe
Stable ou dynamique
Turbulent
Approvisionnement
Transformation
Vente
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3.1 la simplicité/complexité d’un environnement 3.1.1 L’environnement simple
C’est l’environnement ou l’entreprise n’entretient des relations qu’avec un nombre faible de partenaire :
fournisseur : achat de matières premières
clients : vente de produits finis Autrement, non intervention étatique, absence des syndicats, écologistes, consuméristes, faible relation extérieur (faible protectionnisme et autarcie), les banques, assurances.
Schéma d’un environnement simple
3.1.2 L’environnement complexe La complexité correspond au nombre croissant des partenaires avec lesquels l’entreprise entretient des relations et aux interrelations liants ceux-ci les uns aux autres.
3.2 la stabilité/dynamisme d’un environnement 3.2.1 Environnement stable
Un environnement stable est un environnement où il y a peu de changement ou où le changement est trop lent. Lorsque :
Faible progrès technologique
Faible concurrence ou monopole
Comportement stable des consommateurs
…etc.
C’est le cas des environnements d’avant 1920.
3.2.2 Environnement dynamique Un environnement dynamique est un environnement instable et où intérieurement beaucoup de changement. Le dynamisme est mesuré par le rythme d’accélération des changements d’un environnement.
Dynamique Environnement simple mais peu prévisible
Environnement turbulent
Conclusion : la maitrise de la turbulence est la problématique du manager.
Produits A B C D E N
Années
Chiffre
d’affaire Nouveau cycle de vie des produits
Cycle de vie très court 20 jours à 6mois
Les cycles « temporels » sont en forte accélération
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Partie 2 : Les styles de direction (leadership)
A. Définition :
Le style de direction est l’art qui consiste à commander et à diriger les individus dans la réalisation d’un travail.
Diriger c’est :
Avoir une vision que l’on communique à autrui.
Posséder le pouvoir de la rendre réelle et de l’imposer.
Enfin la façon dont un leader tente d’influencer ses subordonnés.
B. Déterminants du leadership
Notons que l’art de diriger est fonction :
Du pouvoir en possession (source de pouvoir) ET
Du style d’exercice de ce pouvoir (leadership)
B.1 Les sources du pouvoir
Un pouvoir peut avoir une ou plusieurs sources :
Pouvoir de gratification : la capacité du manager d’influencer ses subordonnés en récompensant leurs comportements satisfaisant (félicitations, promotions, primes, augmentations de salaire, congés…etc.)
Pouvoir de coercition : la capacité du manager de contraindre ses subordonnés à adopter un comportement sous la menace de les sanctionner en cas de désobéissance (une réprimande, une réduction de salaire, un licenciement…etc.)
Pouvoir légitime ou (autorité) : c’est le pouvoir légitime par le fait qu’il est :
o Officiellement reconnu par les statuts de l’entreprise o Accepté par les employés qui en subissent l’effet
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Pouvoir de compétence : il est octroyé par la disposition de son détenteur d’une certaine formation, expérience ou toute autre qualité de connaissance particulière.
Pouvoir charismatique : c’est un pouvoir fourni par l’estime ou l’admiration que les subordonnés portent au manager en raison de sa forte personnalité (intelligence, ouverture d’esprit, altruisme, tolérance…etc.).
Pouvoir cognitif (pouvoir du savoir) : pouvoir que détient un individu en fonction de sa disposition d’informations vitales (infos que détient un archiviste par exemple).
Pouvoir financier : c’est un pouvoir qui provient de la fourniture à l’entreprise de ressources vitales ou difficiles à obtenir (pouvoir des actionnaires, des banques…etc.).
B.2 Le leadership (style d’exercice du pouvoir)
Le style laisser-faire (déserteur) : il s’agit du cas de managers indifférents au rendement et au moral de leurs employés. C’est un comportement dont l’objectif est :
o Ne pas se faire d’ennemis o Issu de la considération que tout marche bien ou que les
problèmes se régleront d’eux-mêmes, même avec le temps. o De l’état d’une surcharge de responsabilité. o Du sentiment d’être sous le couvert d’une puissance
protectrice (piston). o Ou l’attente tranquille d’une retraite proche.
Le style bureaucrate : il respecte le cadre juridique (loi, statuts, habitudes établies…) en en faisant son refuge, ou en le considérant comme une fin en soi. Il contrôle en fonction de la conformité à la norme prescrite. C’est le respect de la bureaucratie qui compte dans toute promotion.