Introducere Lucrarea de faţă tratează complexa lume a afacerilor din cadrul reţelelor hoteliere internaţionale punând accentul în principal pe latura obiectual analitică a particularităţilor ce se desfăşoară între participanţii activi regăsiţi în cadrul lanţurilor voluntare, integrate, dispersate sau independente. În primul capitol am adus în prim plan câteva aspecte avute în vedere în managementul hotelier, cu referire la organizarea şi definirea, explicarea şi clarificarea câtorva termeni folosiţi în literatura de specialitate. Sunt avuţi în vedere termeni specifici hotelăriei precum “grup hotelier”, “lanţ hotelier voluntar”, “lanţ hotelier integrat”, “grup hotelier concentrat/dispersat”, “hotel independent (individual)” În al doilea capitol am luat în considerare câteva aspecte uzitate în cadrul grupurilor şi lanţurilor hoteliere, punând în evidenţă avantajele/dezavantajele categoriilor de asociere. (voluntar, integrat, concentrat, dispersat, independent) şi eventualele modalităţi de contractare În capitolul al treilea am optat pentru prezentarea celui mai mare lanţ hotelier voluntar din lume şi tratarea celor mai interesante particularităţi care au făcut din reţeaua BestWestern un concern de talie mondială. Sunt aduse în discuţie principalele beneficii datorate extinderii şi dezvoltării reţelei, caracteristici de ordin financiar, precum şi politica de investiţii reliefată prin intermediul proiectelor de finanţare. De asemenea, de o importanţă aparte sunt problemele inerente cu care se confruntă o companie hotelieră de anvergură, care a investit din 1997 şi în România. Capitolul patru are în prim plan implicarea corporaţiei BestWestern în România, cu exemplificare pe BestWesternBucovina – Club de Munte, al şaptelea pilon de infrastructură occidentală ce poartă semnătura BestWestern în ţara noastră. Sunt privite şi analizate aici principalele caracteristici de succes cu care iese în evidenţă concernul magnat, precum şi piedicile întâmpinate în procesul de evoluţie al celui mai recent obiectiv de patru stele construit de marele grup hotelier în România. Ultimul capitol, dar nu cel de pe urmă, al cincilea, vine în întâmpinarea dificultăţilor descoperite în mediul de afaceri românesc prin trasarea unor linii de demarcaţie sub forma unor concluzii şi propuneri ce se vor a fi de bun augur pentru marii hotelieri străini interesaţi a investi pe piaţa hotelieră românească. Cu eleganţă şi originalitate se poate conchide în aceeaşi notă disonantă că lucrarea de faţă, luând în calcul şi volumul imens de informaţii ce a trebuit structurat, a fost de un real folos pentru desăvârşirea experienţei mele ca tânăr absolvent de Stiinte Economice - Management, precum şi completarea în linii de informare obiectuală a valorilor teoretice şi practice inerente studiului. 4
82
Embed
Introducere - docshare02.docshare.tipsdocshare02.docshare.tips/files/31578/315781135.pdf · Capitolul I. Câteva aspecte şi concepte utilizate în managementul hotelier În acest
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
Introducere
Lucrarea de faţă tratează complexa lume a afacerilor din cadrul reţelelor hoteliere
internaţionale punând accentul în principal pe latura obiectual analitică a particularităţilor ce
se desfăşoară între participanţii activi regăsiţi în cadrul lanţurilor voluntare, integrate,
dispersate sau independente.
În primul capitol am adus în prim plan câteva aspecte avute în vedere în
managementul hotelier, cu referire la organizarea şi definirea, explicarea şi clarificarea
câtorva termeni folosiţi în literatura de specialitate. Sunt avuţi în vedere termeni specifici
În al doilea capitol am luat în considerare câteva aspecte uzitate în cadrul grupurilor şi
lanţurilor hoteliere, punând în evidenţă avantajele/dezavantajele categoriilor de asociere.
(voluntar, integrat, concentrat, dispersat, independent) şi eventualele modalităţi de contractare
În capitolul al treilea am optat pentru prezentarea celui mai mare lanţ hotelier voluntar
din lume şi tratarea celor mai interesante particularităţi care au făcut din reţeaua BestWestern
un concern de talie mondială. Sunt aduse în discuţie principalele beneficii datorate extinderii
şi dezvoltării reţelei, caracteristici de ordin financiar, precum şi politica de investiţii reliefată
prin intermediul proiectelor de finanţare. De asemenea, de o importanţă aparte sunt
problemele inerente cu care se confruntă o companie hotelieră de anvergură, care a investit
din 1997 şi în România.
Capitolul patru are în prim plan implicarea corporaţiei BestWestern în România, cu
exemplificare pe BestWesternBucovina – Club de Munte, al şaptelea pilon de infrastructură
occidentală ce poartă semnătura BestWestern în ţara noastră. Sunt privite şi analizate aici
principalele caracteristici de succes cu care iese în evidenţă concernul magnat, precum şi
piedicile întâmpinate în procesul de evoluţie al celui mai recent obiectiv de patru stele
construit de marele grup hotelier în România.
Ultimul capitol, dar nu cel de pe urmă, al cincilea, vine în întâmpinarea dificultăţilor
descoperite în mediul de afaceri românesc prin trasarea unor linii de demarcaţie sub forma
unor concluzii şi propuneri ce se vor a fi de bun augur pentru marii hotelieri străini interesaţi
a investi pe piaţa hotelieră românească.
Cu eleganţă şi originalitate se poate conchide în aceeaşi notă disonantă că lucrarea de
faţă, luând în calcul şi volumul imens de informaţii ce a trebuit structurat, a fost de un real
folos pentru desăvârşirea experienţei mele ca tânăr absolvent de Stiinte Economice -
Management, precum şi completarea în linii de informare obiectuală a valorilor teoretice şi
practice inerente studiului.
4
Cuprins
Introducere……………………………………………………………………………………………………..-4-Capitolul I. Câteva aspecte şi concepte utilizate înCapitolul I. Câteva aspecte şi concepte utilizate în..........................................................................................- 6 -managementul hoteliermanagementul hotelier.......................................................................................................................................- 6 -
1.1 Hotelurile şi importanţa lor. Organizarea hotelurilor.....................................................................- 6 -1.1.1 Hotelurile şi importanţa lor..........................................................................................................- 6 -1.1.2. Organizarea hotelurilor................................................................................................................- 8 -1.1.3. Indicatori de eficienţă agregaţi..................................................................................................- 20 -
1.3 Alte definiţii şi concepte utilizate în managementul hotelier........................................................- 33 -Capitolul II. Aspecte specifice privind grupurileCapitolul II. Aspecte specifice privind grupurile...........................................................................................- 35 -şi lanţurile hoteliereşi lanţurile hoteliere..........................................................................................................................................- 35 -
2.1 Avantajele grupurilor hoteliere în comparaţie cu hotelurile independente.................................- 35 -2.1.1. Avantajele grupurilor.................................................................................................................- 35 -2.1.2. Avantajele hotelurilor independente..........................................................................................- 37 -
2.2. Problemele grupurilor hoteliere. Scopul centralizării..............................................................- 39 -2.2.1. Problemele grupurilor hoteliere.................................................................................................- 39 -2.2.2. Scopul centralizării....................................................................................................................- 40 -
2.3. Operaţiuni hoteliere internaţionale prin intermediul lanţurilor hoteliere dispersate...........- 42 -2.3.1. Produsele...................................................................................................................................- 44 -2.3.2. Pieţele........................................................................................................................................- 45 -2.3.3. Investitorii şi finanţarea.............................................................................................................- 46 -
Capitolul III.Capitolul III. Prezentarea lanţului hotelier voluntarPrezentarea lanţului hotelier voluntar...............................................................................- 48 -“Best Western International”“Best Western International”..........................................................................................................................- 48 -
3.1. Scurt istoric al grupului...............................................................................................................- 48 -3.2. Despre corporaţia “Best Western International”......................................................................- 51 -3.3. Informaţii economico – financiare despre lanţul hotelier Best Western International..........- 54 -
Capitolul IV.Capitolul IV. Liderul grupurilor hoteliere prezent în RomâniaLiderul grupurilor hoteliere prezent în România.............................................................- 48 -prin prin ““Best Western Bucovina – Club de Munte”Best Western Bucovina – Club de Munte”...........................................................................................- 48 -
4.1. Prezentarea hotelului Best Western Bucovina – Club de Munte.............................................- 61 -4.1.1. Istoricul firmei................................................................................................................................- 62 -4.1.2. Serviciile prestate...........................................................................................................................- 63 -4.2. Informaţii economico - financiare...............................................................................................- 64 -4.3. Contractul de franciză.................................................................................................................- 66 -4.4. Structura organizatorică a hotelului Best Western Bucovina – Club de Munte....................- 67 -
4.5. Proiecte în derulare......................................................................................................................- 70 -4.6 Particularităţi specifice aderenţei la reţeaua BestWestern...........................................................- 71 -
4.6.1 Montajul financiar-juridic şi contractual în cazul BWBucovina...............................................- 72 -4.6.2 Particularităţile dezvoltării afacerii în cadrul grupului Best Western........................................- 73 -
Capitolul V. Concluzii şi propuneriCapitolul V. Concluzii şi propuneri………………………………………………………………………...-………………………………………………………………………...-79-79-BibliografiBibliografie………...…………………………………………………………………………………………..-e………...…………………………………………………………………………………………..-83-83-AnexeAnexe……..………...…………………………………………………………………………………………..-……..………...…………………………………………………………………………………………..-85-85-
5
Capitolul I. Câteva aspecte şi concepte utilizate înCapitolul I. Câteva aspecte şi concepte utilizate în
managementul hoteliermanagementul hotelier
În acest capitol mi-am propus definirea, explicarea şi clarificarea câtorva termeni
folosiţi în literatura de specialitate şi pe care-i voi utiliza mai des in această lucrare. Termeni
“grup hotelier concentrat/dispersat”, “hotel independent (individual)” pot genera cofuzii, mai
ales că în literatura de specialitate se mai folosesc pentru unii din aceşti termeni şi alţi
echivalenţi.
Termenii economici precum cash flow, economii de scară, contract de management
hotelier, etc vor fi definiţi şi explicaţi în subcapitolul 1.4.
1.1Hotelurile şi importanţa lor. Organizarea hotelurilor
1.1.1 Hotelurile şi importanţa lor
Din ce în ce mai mult oamenii încep să călătorească, să viziteze locuri noi. Omul
secolului XXI trăieşte într-o lume orientată spre universalism, spre dărâmarea graniţelor şi
barierelor de orice tip (geografic, naţional, social, cultural, religios). Prin urmare, omul
secolului XXI devine un călător, un explorator. Aproape tot ce ne înconjoară ne îndeamnă să
călătorim: accesul la informaţii prin mass media, creşterea veniturilor (care chiar dacă este
mai lentă în România, este un proces ce nu poate fi negat), scăderea numărului de ore de
muncă, oferta turistică din ce în ce mai bogată şi atractivă, nevoia de relaxare generată de
stresul de la muncă, nevoia de a ieşi din rutina zilnică, etc.
Prin urmare, cuvinte precum “front office”, “catering”, “mise-en-place”, “bell boy”,
etc. devin tot mai mult parte integrantă din vocabularul românului de rând, ieşind din sfera
exclusivă a limbajului tehnic. În acelaşi timp, odată cu dezvoltarea mediului de afaceri,
hotelurile devin din ce în ce mai căutate pentru negocieri “pe teren neutru”, conferinţe,
meetinguri, congrese, etc.
Hotelurile joacă un rol important în cele mai multe ţări deoarece:
o Hotelurile facilitează tranzacţii, afaceri, conferinţe, întâlniri, recreerea şi
distracţia. În acest sens, hotelurile sunt la fel de esenţiale pentru economie
precum transporturile, telecomunicaţiile, etc.
6
o De asemenea hotelurile sunt importante atracţii pentru vizitatori care tind să
cheltuie mai mult decât cheltuie acasă; deci au o influenţă benefică asupra
economiei locale atât direct cât şi indirect.
o Hotelurile pompează fluxuri de devize, contribuie la echilibrarea balanţei de
plăţi, mai ales în zonele/ţările în care exporturile sunt reduse.
o Hotelurile atrag forţă de muncă, existând o întreagă industrie hotelieră, plus
angajări indirecte pentru industriile complementare.
o De asemenea hotelurile sunt importante pieţe de export pentru alte
industrii: comerţ (suveniruri), construcţii, mobilă, alimentaţie, utilităţi publice
(apă, gaz, electricitate,), deci generator de angajări indirecte.
o Hotelurile susţin economia locală şi prin consumul pe care turiştii îl fac în
baruri, restaurante, cluburi.
Produsul hotelier – parte integrantă a produsului turistic
La modul general, elementele unui produs turistic se pot împărţi în trei mari
categorii:
1) Patrimoniul resurselor naturale, culturale, artistice, istorice sau tehnologice, care tind să
atragă turistul şi-l incită să voiajeze.
2) Echipamentele care prin ele însele nu sunt factori care să motiveze călătoria, dar care
lipsind o restricţionează.
3) Facilităţi de acces care sunt în legătură directă cu modul de transport pe care îl va utiliza
turistul pentru a ajunge la destinaţia aleasă. Aceste facilităţi de acces se calculează mai mult
în funcţie de accesibilitatea lor economică decât în funcţie de distanţa fizică.
Acestor trei grupe de bază li se pot ataşa serviciile prestate şi implicit, satisfacţiile
create prin utilizarea şi valorizarea lor.
Pentru un hotel, această clasificare va trebui să sufere unele modificări, întrucât
produsul hotelier este un produs concret şi cu destinaţie precisă.
De cele mai multe ori, cazarea ca serviciu şi hotelul ca echipament, fac parte dintr-un
produs turistic mult mai extins. În cadrul lui, cazarea are atuul că, în ciuda faptului că nu este
scopul vizat de client, este principalul element de preocupare pentru acesta, o dată ce a fost
aleasă o destinaţie precisă.
Fără a mai dezvolta importanţa hotelurilor pentru economia naţională, vom trece la
explicarea termenului de hotel aşa cum este el definit în literatura de specialitate. Dicţionarul
7
poliglot explicativ de termeni utilizaţi în turism1 defineşte astfel hotelulhotelul: “Unitate amenajată
în clădiri sau corpuri de clădiri, care pune, temporar, la dispoziţia turiştilor, prin recepţie,
camere, garsoniere sau apartamente dotate corespunzător, dispune de staţii de alimentaţie şi
asigură prestarea altor servicii specifice.”
Acelaşi dicţionar, la aceeaşi pagină defineşte şi termenul de hotelierhotelier: “proprietarul sau
administratorul, cel care “ţine” un hotel. Sensul larg, de ansamblul persoanelor calificate în
profesiile de recepţioner, lucrător de concierge, casier hotel, guvernantă, bucătar, chelner,
barman nu e recomandat.”
1.1.2. Organizarea hotelurilor
O organizaţie poate fi definită ca un sistem de activităţi coordonate ale unui grup ce
cooperează în vederea atingerii unui scop comun, respectând o autoritate şi o conducere.
Un hotel poate fi privit ca o organizaţie deoarece:
Urmăreşte să atingă anumite obiective ce pot include producerea serviciilor de
cazare, de alimentaţie pentru clienţii săi în vederea obţinerii unui profit;
Planifică şi coordonează activităţile personalului său pentru a-şi atinge
obiectivele;
Împarte personalul în departamente funcţionale, fiecare cu propria arie de
autoritate şi responsabilitate.
Deoarece un hotel cuprinde un număr mare de personal responsabil pentru diferite
domenii de activitate, există nevoia de a coordona activităţile diferitelor departamente şi ale
angajaţilor. Fiecare angajat trebuie să-şi înţeleagă precis responsabilităţile şi datoriile precum
şi modul în care munca sa se corelează cu cea a restului personalului sau departamente ale
hotelului.
Conexiunile dintre diversele posturi dintr-un hotel pot fi reprezentate printr-o
organigramă care ne oferă o imagine despre diferitele posturi şi modul în care acestea se
intercorelează.
Organigrama ajută managerul să ştie poziţiile personalului din hotel, precum şi cine
este responsabil pentru ce. De asemenea îi dă angajatului o imagine clară despre cine îi este
„boss-ul”. Figura următoare(1.1) reprezintă organigrama unui mic hotel.
1 Gabriela Stănciulescu, Nicolae Lupu, Gabriela Ţigu, Dicţionar poliglot explicativ de termeni utilizaţi în turism,Ed. All Beck,
8
Fig. 1.1. Organigrama unui mic hotel independent
Sursa: adaptare după Principles of hotel front office operations, Sue Baker, Jeremy Huyton, Pam Bradley, Londra şi New York,
Precum se observă din figura 1.1., această organigramă arată unde şi cum fiecare
departament se integrează în organizaţia unui hotel. În plus, arată divizarea responsabilităţilor
şi liniile de autoritate. De exemplu, hotelul din figura 1.1. este divizat în şase secţii majore,
fiecare cu o zonă distinctă de responsabilitate. Recepţia, de exemplu, poate foarte bine să fie
responsabilă de vinderea (închirierea) camerelor, de gestionarea rezervărilor, nota de plată a
oaspeţilor, şi multe alte îndatoriri. Gestionarul (administratorul) poate de asemenea să fie
responsabil cu achiziţionarea tuturor ingredientelor pentru mâncare şi băutură, articolelor de
uz curent pentru curăţat, etc. Organigrama arată de asemenea că în acest mic hotel fiecare
departament este direct responsabil managerului sau proprietarului.
Datorită complexităţii sale, o structură organizatorică a unui hotel va varia în funcţie
de mărimea sa. Creşterea mărimii hotelului presupune de foarte multe ori existenţa unui nivel
superior al managementului la nivel de corporaţie, care face toate planificările pe termen lung
pentru hotel. Aceste planuri şi strategii sunt apoi preluate de managerul hotelului pentru a fi
puse în aplicare. De asemenea, datorită mărimii organizaţiei apar mai multe departamente
specializate, precum: resurse umane, achiziţii, contabilitate şi training.
O diferenţă majoră între un hotel mic şi unul mare este că într-unul mic, managerul
poate foarte bine să fie şi proprietar, pe când într-un mare hotel internaţional proprietarul
poate fi membru în consiliul de conducere. În acest caz consiliul director este responsabil
pentru stabilirea obiectivelor companiei şi urmărirea strategiilor pe termen lung. În asemenea
Proprietarul/Managerul hotelului
Recepţia Bucătăria Barul
Depozite Curăţătoria Restaurantul
recepţionişti
gestionari
bucătari barmani
menajerele chelneri
9
hoteluri, se întâmplă rar ca managerul să fie şi proprietar. Oricum, managerul este cel
responsabil pentru implementarea obiectivelor impuse de consiliul de conducere
În figura următoare este prezentată o înlănţuire a serviciilor şi suporturilor
materiale pe care se bazează prestarea lor.
SSSERS
PRODUS TURISTIC
Fig.1.2 Componentele serviciului global (produsului turistic)
Elementele componente ale unui produs turistic au legături şi influenţe directe şiindirecte cu cazarea propriu-zisă şi cu hotelul.
Astfel, mare parte a elementelor de patrimoniu natural, cultural, istoric şi tehnologicsunt factori de atractivitate de bază pentru produsul turistic în general, şi produsul hotelierîn particular.
10
SERVICII SUPORTURI MATERIALE
REZERVAREADESTINAŢIEI
TURISTICE
TRANSPORT
CAZARE
DIVERTISMENTDESTINDERE
REFACERE
TRANSPORT
AGENŢII DE TURISM(broşuri, documente, alte suporturi
Economic (sectoare de activitate produse specifice )
Gradul de dezvoltare al transporturilor si infrastructurii
Activitatea turistica in zona
b) a cererii
Număr de turişti, durata sejurului,frecventa cererii,
sezonalitatea,forma de cazare preferata
Structura clientelei : vârsta,categorii socio-
profesionale,venituri,forma de turism practicata,calea de acces la produs etc.
c) a ofertei
Concurenta – nr. de hoteluri, capacitatea de cazare,
confortul, forma de exploatare,servicii oferite, preturi, tarife practicate, variaţia activităţii, alte
capacităţi de cazare
Propria ofertă
2. Definirea segmentelor de clientelă cărora li se adresează . Se recomandă
- Identificarea unui segment de
clientelă pentru care concurenţa
poate fi contracarată sau clientela
este nesatisfăcută
- Sa-si stabilească alături de segmentul
de clientelă de bază, un segment
complementar căruia sa i se adreseze
12
în perioada de scădere a cererii
clientelei de bază
3. Selecţia echipamentelor hoteliere
- in funcţie de tipul hotelului
- categoria de clasificare
- segmental de clientela vizat
4. Determinarea necesarului de personal (cantitativ si calitativ) :
- nr. si structura (pe funcţie) in funcţie
de volumul activităţii
- calificări, aptitudini, calităţi
5. Identificarea,elaborarea,conceperea serviciilor de baza si complementare
6. Proiectarea serviciilor hoteliere pe baza standardelor
7. Stabilirea preturilor si tarifelor pentru serviciile de baza si
complementare
8. Promovarea produsului hotelier
Tipologia produselor hoteliere
Produsul hotelier este foarte diferit de la un hotel la altul, depinzând de tipul categoriei
de clasificare si particularităţile segmentelor de clientelă .
Produsele hoteliere pot fi clasificate :
a) După conţinutul acestora :
- Produse hoteliere simple :
- servicii de cazare fără alimentaţie
- servicii de alimentaţie fără cazare
- Produse hoteliere complexe :
- cazare şi alimentaţie
-complete
-in demipensiune
-cazare si mic dejun
- cazare si servicii suplimentare
- cazare si animaţie integrata
- produse tip pentru congrese, reuniuni.
13
b) După tipul de hotel:
- De afaceri
- De vacanta
- De tratament
- Pentru sportive
- De tranzit
c) După nivelul de confort
- Produse de lux
- Produse standard
- Produse cu confort modest
Produsul de cazare turistică
Principalul produs al unei unităţi hoteliere este camera (spaţiul de cazare) precum si
facilităţile si serviciile asociate acesteia.
Hotelurile oferă o diversitate de tipuri de camere, diferenţiate intre ele in funcţie de :
mărime, amenajări,dotări si priveliştea dorită .
Exemplu :
Categorii de camere
Tabelul nr. 1
Tipul MARIMEA
(M2)
vederea amenajarea
Camera cu un
pat(single,standard)
23,5 Spre oraş Mobila din lemn de pin
Camera cu un
pat(single,superioara)
23,5 La mare Mobila din lemn de pin
Camere cu doua paturi 25,5 La mare Mobila din lemn de
trandafirCamere cu doua paturi ( lux) 28,6 La mare Mobila din lemn de
trandafirApartament 105,9 La mare Mobila stil
Hotelurile pot oferi anumitor segmente de clienţi :
- Camere pentru nefumători
14
- Camere pentru oameni de afaceri – femei
- Camere pentru persoane cu nevoi speciale etc.
-Serviciile de alimentaţie pot fi oferite ca servicii individuale clienţilor cazaţi in hotel
sau persoanelor rezidente. Ele pot include :- Servirea micului dejun englezesc,american,european,tip bufet suedez- Gustarea de dimineaţa intre orele 10-12- Room-service- Servirea dejunului ,cinei “la carte “- Servirea dejunului,cinei,in sistem pensiune- Servirea cinei ,gustări la ora 17 00
- Organizarea de mese festive(banchete,dineuri,cocktailuri,etc.)- Hrana rece- Meniuri dietetice,lacto-vegetariene
Spatiile hoteliere si calculul suprafeţelor din hotel
1. Spatiile hoteliere
Spatiile unei unităţi hoteliere sunt concepute si organizate in doua parţi distincte:
I. Spatiile destinate clientelei
II. Spatiile rezervate proceselor de producţie si administrative.
Tabelul nr. 2
I. Spatiile rezervate
clientelei
1. Spatiile de
folosinţa
comuna
a) exterioare
► cu funcţie de recepţie
- acces auto si pietonal;
- alei pietonale cu spatii vii;
- parcări;
- spatii aflate la intrarea in hotel:
scări, rampe, copertina.
► spatii ambientale (grădini,
parcuri, elemente decorative)
b) interioare
► spatii cu funcţii de primire –
recepţie
- intrarea in unitatea hotelieră
- holul hotelului (recepţie)
15
►spatii cu funcţii comerciale:
birou de turism, birou rent-a-car,
magazine etc.
►spatii cu alte destinaţii:
- săli polivalente
- spatii cu funcţii de agrement si
sport
- spatii destinate circulaţiei
(ascensoare, scara principala etc)
- garajele. 2. Spatiile de cazare Camera cu pat individual
(single)
Camera cu pat matrimonial
Camera cu pat dublu
Camera cu doua paturi
individuale (twin double room)
Camera cu trei paturi
individuale
Camera cu patru paturi
individuale
Camere comune- cu mai multe
paturi individuale
Lungimea patului va fi de
minimum 200 cm( pt. hoteluri de
3-4-5 stele) si minimum 190 cm
(1-2 stele)
Camera cu priciuri (priciul este
o platforma din lemn sau alte
materiale pe care se asigura un
spaţiu de 100 cm lăţime pentru
fiecare turist)
Garsoniera – compusă din:
- dormitor pentru doua persoane;
- salon;
- vestibul;
16
- grup sanitar propriu;
Apartament – compus din:
- unul sau mai multe dormitoare;
- sufrageria;
- vestibul;
- grup sanitar;
Suite – spatii de cazare cu
confort sporit la preturi ridicate
3. Spatiile de
alimentaţie
Restaurante de diferite tipuri:
clasic, specializat, cu specific, cu
program artistic.
Braserii
Salon pentru mic dejun
Salon pentru pregătirea si servirea
micului dejun
Baruri: de zi, de noapte
CofetăriiII. Spatiile
rezervate
proceselor de
producţie si
administrative
1. Spatii de producţie:
2. Spatii anexe :
3. Spatii tehnice
4. Birourile
personalului din
cadrul diferitelor
servicii
- Bucătărie,laborator
cofetărie,carmangerie,spălătorie,c
urăţătorie chimica,centrala
telefonica,croitorie,lenjerie,etc
- oficiile cameristelor,debarale
pt. ustensile,gurile de evacuare a
lenjeriei,depozit de mărfuri,etc.
- staţia de alimentare cu
apă,staţia de evacuare a apelor
uzate,centrala termică,generator
energie electrica,ateliere
întreţinere etc.
17
2. Calculul suprafeţelor din hotel
Asigurarea unor servicii de calitate este determinate si de organizarea si dimensionarea
corespunzătoare a principalelor tipuri de spatii .
Ponderea deţinută de principalele tipuri de spatii hoteliere este următoarea :
De asemenea,hotelurile trebuie sa prevadă facilitaţi pentru handicapaţi,pentru cel
puţin 1 – 2 % din camere. Suprafaţa minimă a holului de primire in m2 este următoarea :
Tabelul nr.4TIPUL SPATIULUI CATEGORIA DE CLASIFICARE
5* 4* 3* 2* 1* - holul de primire(recepţie) / camera 2,5 2,5 1,5 1 1 - suprafaţa minima a holului pentru
hoteluri de mare capacitate( peste 200
camere )
400 400 300 150 150
- holul de primire ( recepţie ) / camera 2,5 2,5 1,5 1 1 - suprafaţa minima a holului pentru
hoteluri de mica capacitate( sub 200
camere) inclusiv moteluri
80 80 30 15 15
Dimensiunile camerelor se diferenţiază in funcţie de :
- Categoria de clasificare
- Tipul camerei
Suprafaţa minimă a camerelor in m2 ( fără grup sanitar si vestibul ) este următoarea :
Tabelul nr. 5TIPUL SPATIULUI DE CAZARE CATEGORIA DE CLASIFICARE
5* 4* 3* 2* 1*Camera cu un pat 16 15 13 11 10Camera cu 2 paturi 20 18 15 12 11Camera cu 3 paturi -- -- -- -- 14Camera cu 4 paturi -- -- -- -- 20Salonul din apartament 20 18 16 13 12Dormitorul din apartament 20 18 15 12 11Suprafaţa minima a băii ( m2 ) 4 4 3,5 3 --
Dimensiunea suprafeţei compartimentului de alimentaţie se va face :
- Pentru salonul restaurant:
- 1,5 m2 / loc la masa la categoria 4 – 5 stele
- 1,3 m2 / loc la masa la categoria 3 stele
- 1 m2 / loc la masa la categoria 2 stele
- 0,8 m2 / loc la masa la categoria o stea
- Pentru celelalte categorii de spatii in cadrul compartimentului de alimentaţie :
- spatii de depozitare 25 %
- spatii de producţie 25 %
- spatii de servire 50 %
19
1.1.3. Indicatori de eficienţă agregaţi
Pornind de la structura unitară a efectelor şi eforturilor, pentru măsurarea eficienţei
economice se construiesc relaţii de tipul: efect-efort, efort-efect, efect-efect, efort-efort.
Indicatorii de tipul efect-efort (sau efort-efect) sunt indicatori parţiali, care reflectă
eficienţa folosirii diferitelor componente ale efortului.
Indicatorii construiţi prin raportul: efect-efect oferă informaţii asupra rentabilităţii
prestaţiilor şi a proporţiilor ce s-au format între diferitele componente ale rezultatelor.
Cu ajutorul indicatorilor de tipul efort-efort sunt reflectate proporţiile dintre
componentele efortului3.
Deoarece produsul turistic este rezultatul unui ansamblu de activităţi specifice,
sistemul de indicatori şi metodologia de calcul şi analiză a eficienţei economice se
diferenţiază în funcţie de natura prestaţiei.
Ţinând seama, pe de o parte, de complexitatea activităţii turistice şi de necesitatea
utilizării unui sistem de indicatori, iar pe de altă parte, de particularităţile amintite, în
continuare ne vom opri asupra principalilor indicatori pe care îi considerăm absolut necesari a
fi utilizaţi în analiza, urmărirea şi proiectarea diferitelor laturi ale activităţii turistice.
1.1.3.1. Indicatori generali
1. Volumul încasărilor totale (lt)
- Turism intern – lei;
- Turism internaţional - lei ;
- valută;
3 Oskar Snack, Economia turismului, Ed. Expert, Buc.
20
- transport- cazare - masă- tratament
- agrement- servicii suplimentare- vânzări mărfuri- schimb valutar- alte servicii, taxe etc.
2. Încasarea medie pe turist şi încasarea medie pe zi turist :
; Nr
It I
t
mt ;
Nr
It I
zt
zt
unde:
Σ It = încasări totale
Imt încasarea medie pe un turist;
Nrt = număr de turişti;
Izt încasarea medie pe zi turist;
Nrzt= numărul de zile turişti (înnoptări);
3. Volumul cheltuielilor totale ( Cht )
Turism intern - lei
Turism internaţional - lei
- valută
4. Cheltuiala medie pe turist şi cheltuiala medie pe zi turist
; Nr
Ch hC
t
tt
; Nr
Ch hC
z
tzt
unde:Σ Cht = cheltuieli totale;
hC t cheltuiala medie pe turist;
hC zt cheltuiala medie pe zi turist;
5. Venitul net (profitul, beneficiul), rezultantă a diferenţei dintre volumul încasărilor totale şi
volumul chetuielilor totale :
Vn = Σ lt – Σ Cht,
unde:
Vn= venitul net
Σ lt = volumul încasărilor
ΣCht = volumul cheltuielilor
6. Rata profitului (Rp%) sau Rata rentabilităţii (Rr %), care se calculează ca un raport între
totalul profitului (beneficiului) şi totalul mijloacelor care le-au creat.4
Determinarea acestui indicator se poate realiza în trei variante:
4 Ibidem, p.487-488
21
- transport- cazare - masă- tratament
- agrement- servicii suplimentare- vânzări mărfuri- schimb valutar- alte servicii, taxe etc.
a) 100xI
PR
t %p
unde:
Rp % = rata profitului
Σ P = volumu! profitului
Σ lt = volumul încasărilor
b) ; 100xCh
P R
ti%p
unde:
Rp% = rata profitului
Σ P = volumul profitului
Σ Cht = volumul cheltuielilor
c) 100xMF
P R
ct%p
unde:
R %p rata profitului ;
Σ P = volumul profitului
Σ Ff = volumul fondurilor fixe
Σ MC = volumul mijloacelor circulante
7. Productivitatea muncii (w), care exprimă gradul de utilizare a forţei de muncă
a) N
It w
unde: w = productivitatea muncii
Σ It = volumul încasărilor anuale
N = număr mediu al lucrătorilor pe un an
b) N
Vn w
unde:
w= productivitatea muncii
Vn = venitul netN = număr mediu al lucrătorilor pe un an
c) ;N
P w
unde: w = productivitatea muncii
22
Σ P = volumul profitului
N = număr lucrători operativi;
8. Aportul net valutar (Anv), exprimă eficienţa întregii activităţi de turism şi se determină,
în valoare absolută, ca diferenţă între totalul încasărilor valutare din turism şi totalul plăţilor
valutare legate de activitatea turistică, sau sub formă relativă (rată), ca un raport între totalul
profitului în valută şi totalul încasărilor valutare.
a) vvv PlIn An ,
unde:
Anv= aportul net valutar;
Σlnv = valoarea încasărilor valutare
Σ Plv = valoarea plăţilor valutare
b)
v
v% In
Pv vAn
unde:
Anv% = rata aportului valutar
Σ Pvv = volumul profitului în valută
ΣÎnv = volumul încasărilorvalutare
9. Volumul acumulărilor totale (A t), arată, în mărime absolută, eficienţa cu care îşi
desfăşoară activitatea obiectivul, după punerea în funcţie. Acumulările (A t) se determină prin
diferenţa dintre totalul încasărilor şi totalul cheltuielilor, la care se adaugă taxa pe valoare
adăugată, respectiv:
A t = l t –C t +T.V.A.,
unde: A t = volumul acumulărilor
l t = totalul încasărilor
C t = totalul cheltuielilor
T. V. A. = taxa pe valoare adăugată
1.1.3.2. Indicatori ai eficienţei activităţii de cazare
Pentru reflectarea eficienţei activităţii de cazare se foloseşte sistemul de indicatori
următor:
indicatori de efort:
- numărul mediu al personalului muncitor (Np),
- valoarea medie a fondurilor fixe (F),
- cheltuieli totale a!e activităţii de cazare (Ch),
- fondul de salarii (Fs),
- capacitatea disponibilă exprimată în locuri sau locuri-zile (CD)
23
şi indicatori de efect:
- încasări din prestaţii hoteliere (I),
- încasări din prestaţii suplimentare (ls),
- venitu! net (Vn),
- beneficiul (profitul) (B),
-taxa pe valoare adăugată (T.V.A.).
Sistemul prezentat poate fi completat, după necesităţi, şi cu alţi indicatori de efort,
respectiv de efect, prin combinarea cărora pot rezulta şi alte posibilităţi de evaluare a
eficienţei.
În sistemul indicatorilor de eficienţă a activităţii de cazare, cei mai uzitaţi de teoria
economică sunt:
a) Productivitatea muncii (W) - valorică: Np
Iw v şi fizică
Np
Nw f
unde:
I = volumul încasărilor;
Np = nr. personal muncitor;
N = nr. înnoptări realizate anual;
b) încasarea medie pe unitatea de prestaţie ( i ) este un indicator specific acestei activităţi
(de tipul efect-efect), rezultat prin raportarea încasărilor la capacitatea de cazare, exprimată în
locuri sau locuri-zile : NLc
Ii sau
LcZ
Ii ;
c) Cheltuielile la 1000 lei încasări ( C ), exprimă consumul de muncă vie şi materializată
ocazionat de realizarea unui anumit volum al serviciilor şi corespunzător unei anumite sume a
încasărilor , 1000xI
ChC ;
Indicatorii de eficienţă economică ai activităţii de cazare
unde:
- I = reprezintă încasările totale din activitatea de cazare;
- Is = încasări din servicii suplimentare; - Vn = venitul net; - Np = numărul total de personal; - T.V.A. = taxa pe valoare adăugată; - Fd = valoarea medie a fondurilor fixe şi mijloacele circulante; - F = valoarea medie a fondurilor fîxe; - CD = capacitatea de cazare disponibilă exprimată în locuri sau locuri-zile); - Ch = cheltuieli totale ale activităţii de cazare; - Fs = fondul de salarii; - b = beneficiul.
24
d) Cheltuieli medii pe unitatea de prestaţie c , reprezintă un indicator specific ce reflectăconsumul de resurse pe loc sau loc-zi
cNL
Ch c sau
ZL
Chc
c
;
e) Rata rentabilităţii sau profitului ( r % ) este unul din cei mai sintetici indicatori deeficienţă. În funcţie de baza de raportare, rata rentabilităţii se poate exprima prin:
- raportul beneficiului (profitului) faţă de suma încasărilor : ;100% xI
Br
- ca raport beneficiu (profit) şi fondurile ocupate (fonduri fixe şi mijloacecirculante), modelul de calcul fiind:
100% xFd
Br ;
- ca raport beneficiu (profit) şi suma costurilor : 100% xCh
Br ;
f) Beneficiul (profitul pe unitatea de prestaţie (b) - ( loc sau loc-zi), respectiv :
Cu
Bb
unde Cu = numărul unităţilor de prestaţie ;
g) Coeficientul de utilizare a capacităţii (Cuc ) este un indicator sugestiv de apreciere a
eficienţei cazării, calculat ca raport între capacitatea de cazare efectiv utilizată (Cu ) la un
moment dat sau într-o perioadă de timp şi capacitatea de cazare maxim posibilă (nr. locuri x
365 zile sau nr. locuri x 90 ; 120 zile, perioada de funcţionare a unităţii) :
100max
xC
CuCuc
unde:
Cuc = coeficientul de utilizare a capacităţii (%) (sau gradul de ocupare);
Cu = capacitatea efectivă utilizată (nr. de înnoptări sau nr. zile turişti înregistrate);
Cmax = capacitatea maximă de cazare ( nr. locuri x nr. zile de funcţionare);
(zile);mediu sejur S turisti,de numarNT,S * NTCu
Cunoscând aceste elemente, se poate determina necesarul de locuri de cazare (Nlc),
dacă se normează gradul de ocupare sau coeficientul de utilizare a capacităţii hotelului
(unităţi de cazare proiectate)5.
ZxC
S x NTN
uclc
unde:
NTZS x NT (înnoptări), Cuc xZ = Cmax. Cuc x Z
De exemplu, dacă NT = 40.000 turişti
S = 6 zile / turist
5 Ibidem, p.496
25
Cuc = 75 %
obţinem : 7,876365x75,0
6x000.40N cl
N|C ≈ 877 locuri de cazare necesare la un coeficient de utilizare de 75 %.
De gradul de ocupare (Cuc) şi de nivelul tarifelor practicate depinde volumul
încasărilor şi respectiv rentabilitatea unităţii de cazare (hotel, motel, han/vilă, complex
hotelier, etc.).
Pentru a pune mai bine în evidenţă relaţia care există între rentabilitatea unei
capacităţi de cazare şi gradul ei de ocupare, este nevoie de exprimarea a două funcţii
distincte, şi anume: funcţia costurilor şi funcţia veniturilor.
Ca şi în alte sectoare de activitate, şi în turism avem de-a face cu două categorii de
costuri, respectiv costuri fixe şi costuri variabile. Primele, costurile fixe, sau convenţional
constante cum mai sunt denumite, conţin în cea mai mare parte amortismentele. În general,
ele nu depind de volumul activităţii turistice. Costurile variabile, în schimb, depind direct de
volumul activităţii, şi în primul rând, de gradul de ocupare realizat (exemplu, cheltuielile de
întreţinere, reparaţiile, consumul de materiale, combustibil, energie, salariile etc.).
Prin urmare, CT = CF + CV
unde:
CT = costul total;
CF = costul fix;
CV = costurile variabile.
La o analiză mai atentă observăm că relaţia de mai sus poate fi dezvoltată mai departe,
deoarece mărimea costurilor fixe (CF) depinde de numărul de locuri disponibile de cazare de-
a lungul unui an (L) şi cheltuielile fixe aferente lor pe o zi (cf), adică:
L * 365
CF cf
de unde rezultă că:
CF = L * 365 * cf
La rândul lor, cheltuielile variabile sunt în funcţie de numărul de turişti înregistraţi şi
cazaţi efectiv (T), durata medie a sejurului lor )( sd şi cheltuielile directe variabile legate de
cazarea unui turist pe o zi (cv), ceea ce ne permite să notăm:
CV= T * sd * cv .
În ceea ce priveşte veniturile, ele sunt influenţate de cel puţin următorii parametri:
- numărul turiştilor înregistraţi şi cazaţi într-un an (T),
- durata medie a sejurului (ds) şi
26
- tariful perceput pe o zi -turist (tf), deci:
V=Tx sd x tf .
Atunci când veniturile totale încasate (V) sunt egale cu costurile totale (CT), profitul
realizat (pr.) va fi egal cu zero.
V = CT => pr = 0 , sau
T * sd * tf = (L * 365cf) + (Tds * cv)
Punctul în care se realizează această egalitate marchează ceea ce numim "pragul de
rentabilitate" al hotelului. El este un fel de punct critic unde profitul unităţii de cazare va fi
zero. Grafic, situaţia se prezintă ca în figura nr. 1.4
Cu alte cuvinte, punctul critic defineşte tocmai gradul de ocupare de la care unitatea
turistică începe să devină rentabilă, adică punctul de la care începe să obţină profit. Rezultă
că, ori de câte ori numărul de paturi ocupate în hotel va fi mai mic decât segmentul Ox de pe
abcisă, unitatea turistică va înregistra pierderi. Desigur, numărul maxim posibil a fi
valorificabil este egal cu capacitatea de cazare a hotelului. Punctul critic se determină
rezolvând ecuaţia (1)
L * 365 * cf =T * sd * tf-T * sd * cv
L * 365* cf = T * sd (tf-cv)
cvtf
cf
365 * L
d * T s
27
Figura nr. 1.4 Pragul de rentabilitate
Costuri şiîncasări
Total încasări
Costuri variabile
Costuri totale
Pierderi(-)
Profit (+)
Costuri fixe
P rentabilitate
V = CT (y)
Grad de ocupare (n.n.)0 (x)
E
1.2Hotelurile independente, grupurile hoteliere şi lanţurile hoteliere
voluntare. Generalităţi.
1.2.1. Hotelurile independente
Sunt cele mai numeroase pe plan mondial. Sunt reprezentate de cele mai multe ori de
o afacere familială, şi sunt hoteluri mici (de obicei până în 30-40 camere). Nu rare sunt însă
cazurile când un hotel independent poate rivaliza ca dimensiune şi facilităţi cu hotelul
oricărui mare lanţ hotelier. Aceste cazuri se întâlnesc în special în zonele cu o circulaţie
turistică importantă pe tot parcursul anului.
Ca şi specific, de cele mai multe ori proprietarul hotelului este şi managerul iar
angajaţii hotelului sunt chiar familia şi cei apropiaţi, hotelurile mici având o structură
organizatorică simplă (vezi fig.1.1.). Cum nimic nu este bătut în cuie în domeniul hotelăriei,
sunt şi cazuri în care proprietarul închiriază hotelul printr-un contract de locaţie a gestiunii în
schimbul unei redevenţe, precum şi cazuri în care proprietarul recunoscându-şi lipsa de
competenţă angajează un manager ce poate fi remunerat în diverse forme (salariu, cotă parte
din profit sau din cifra de afaceri).
În ciuda faptului că sunt încă cele mai numeroase, hotelurile independente se
confruntă cu reale probleme generate de sezonalitate, putere financiară mică, o presiune tot
mai mare exercitată de grupurile hoteliere. În faţa acestor probleme, hotelierii cedează
adesea, având ca singură soluţie pentru păstrarea cât de cât a independenţei afilierea la un lanţ
hotelier voluntar.
28
1.2.2. Lanţurile hoteliere voluntare
Dicţionarul poliglot explicativ de termeni utilizaţi în turism6 defineşte lanţul hotelierlanţul hotelier
voluntarvoluntar astfel: “Uniune benevolă de hotelieri independenţi care, sub o aceeaşi marcă, oferă
un produs relativ omogen din punct de vedere al confortului şi serviciului, dar nu şi al
arhitecturii şi amenajării. Aceste reţele sunt numite uneori şi lanţuri de publicitate.”
Există două tipuri de lanţuri hoteliere voluntare:
1. Primul s-ar putea numi lanţ hotelier voluntar concentrat deoarece este organizat
într-un grup local de hoteluri independente din acelaşi oraş sau regiune. Această
situaţie apare când se stabileşte o încredere reciprocă între câteva hoteluri care
hotărăsc să-şi consolideze forţele în vederea unei mai bune promovări.
2. Celălalt tip îl reprezintă un consorţiu de hoteluri independente larg distribuite
geografic care nu se concurează. Ele se concentrează asupra turiştilor ce
efectuează vacanţe în circuit cu maşina sau autocarul şi asupra oamenilor de
afaceri, comis voiajori, etc, dar au de asemenea şi strategii comune în alte direcţii.
Pentru a fi eficiente cele mai multe consorţii de acest gen şi-au stabilit oficii
centrale cu angajaţi full time. Acestea şi activităţile lor sunt finanţate din
subscrierile membrilor.
Altă dezvoltare principală a fost crearea serviciilor de consultanţă pentru micile
hoteluri prin asociaţii naţionale ale hotelierilor. Serviciul este organizat ca o mică echipă de
consultanţi care analizează situaţia din teren şi dau sfaturi practice şi consultanţă micilor
operatori hotelieri care nu şi-ar putea permite de altfel organizarea unui departament de
management cum au marile grupuri hoteliere.
Afilierea unui hotel independent la un lanţ hotelier voluntar nu schimbă cu nimic
structura juridică a acestuia. Acesta îşi păstrează numele, independenţa juridică şi financiară
precum şi structura organizatorică şi de management, putând ieşi oricând din această
combinaţie. De fapt, lanţul hotelier voluntar reprezintă o comunitate de hoteluri independente
în care sunt stabilite şi respectate o serie de criterii şi standarde menite a spori încrederea
clienţilor în marca promovată de lanţul respectiv. Este important de precizat că un hotel poate
adera la mai multe lanţuri hoteliere voluntare în acelaşi timp, afişând pe lângă numele
propriu, numele fiecărei mărci şi lanţ la care aderă.
6 Op. Cit., p. 76
29
Singura obligaţie financiară a hotelurilor faţă de lanţ o reprezintă plata unei taxe de
intrare şi a unei redevenţe anuale de 0,5 – 1 % din cifra de afaceri.
Deşi aderarea unui hotel la un lanţ hotelier voluntar nu reprezintă neapărat rezolvarea
tuturor problemelor, cu siguranţă apar o serie de avantaje precum:
Publicitate şi promovare susţinută prin ghiduri, reviste de specialitate, agenţii de
voiaj;
Accesul la furnizori de echipamente (sau produse alimentare) agreaţi care practică
preţuri cu regim preferenţial;
Posibilitatea contractării creditelor în regim preferenţial;
Unele lanţuri au birou de rezervări centralizat;
Accesul la servicii de consultanţă şi asistenţă profesioniste;
În mod normal lanţurile voluntare se dezvoltă în special în localităţile mai mici, unde
marile grupuri hoteliere n-au pătruns.
În România acest tip de organizare a apărut în special prin lanţul american Best
Western, fiind totuşi într-o formă incipientă, acest fapt reflectând o slabă organizare şi
colaborare atât între hotelieri cât şi o slabă implicare şi susţinere din partea statului.
1.2.3. Grupurile hoteliere
Hotelurile independente pot fi încă dominante în industria hotelieră, dar creşterea
industriei hoteliere a fost din ce în ce mai mult asociată cu grupurile hoteliere. Creşterea
mărimii grupurilor hoteliere s-a făcut prin construirea sau achiziţia hotelurilor în locuri
diferite, plasându-le însă sub un management centralizat. Hotelurile pot fi grupate într-o zonă
geografică restrânsă sau împrăştiate în ţară sau chiar în mai multe ţări.
Definiţia grupului de societăţiDefiniţia grupului de societăţi7: “acord de cooperare între mai multe întreprinderi
pentru participarea în comun la diferite secţiuni ale circuitului economic (exemplu concepţia-
dezvoltarea produselor, reţeaua de distribuţie, comercializarea, etc.).” După acest model
poate fi definit şi grupul hotelier astfel: Acord de cooperare între mai multe hoteluriAcord de cooperare între mai multe hoteluri
dispersate teritorial, având un management centralizat, politici de promovare comune, undispersate teritorial, având un management centralizat, politici de promovare comune, un
nume de marcă comun, în scopul obţinerii unui profit mai ridicat datorat în principalnume de marcă comun, în scopul obţinerii unui profit mai ridicat datorat în principal
economiilor de scară.economiilor de scară.
Grupurile hoteliere în general administrează hoteluri proprii sau închiriate de la
proprietari cărora le plătesc o chirie. Uneori, administrează hoteluri ca agenţi pentru
proprietari sub contracte de management, în schimbul unei taxe de management şi/sau a unei
părţi din profit. Grupurile pot de asemenea administra hoteluri sub contracte de franciză, care
permit francizatului să vândă un produs creat, furnizat şi controlat de francizor în schimbul
unei rente sau a unei părţi din profit.
Tabelul 6 arată că primele 50 grupuri hoteliere mondiale înregistrează mai mult de 4
milioane de camere şi 30 000 hoteluri.
Liderul este Cedant Corporation din New Jersey, SUA, care poate realiza economii
uriaşe prin politici de management adecvate, având şi peste 500 000 de camere francizate. Cu
toate că Cedant deţine mai multe camere decât orice alt grup, acesta operează în special în
SUA, având mai puţin de 100 din 6000 hoteluri în afara Americii de Nord. Fără îndoială,
grupurile hoteliere americane domină grupurile hoteliere mondiale deţinând 30 din totalul de
50, posedând peste 80% din hoteluri şi capacitatea de cazare. Oricum, deşi cele mai mari
grupuri hoteliere din SUA administrează marea majoritate a camerelor, ele nu se dezvoltă
neapărat peste graniţe.
31
Tabelul 6. Clasamentul mondial al primelor 50 de grupuri hoteliere (2007)*
* Sursa: The business of hotels. Medlik S., Ingram Haydn, 2007,
32
GRUPUL HOTELIER CAMERE HOTELURI SEDIUL
1 Cendant Corporation 528 896 5 978 Parsippany, NJ, SUA2 Bass Hotels & Resorts 461 434 2 738 Atlanta, GA, SUA3 Marriott International 328 300 1 686 Washington, DC, SUA4 Choice Hotels International 305 171 3 670 Silver Sprin, MD, SUA5 Best Western International 301 899 3 814 Phoenix, AZ, SUA6 Accor 291 770 2 666 Evry, Franta7 Starwood Hotels & Resorts 255 014 694 White Plains, NY, SUA8 Promus Hotel Corporation 192 043 1 337 Memphis, TN, SUA9 Carlson Hospitality Worldwide 106 224 548 Minneapolis, MN, SUA10 Patriot American Hospitality Inc. 100 989 472 Dallas, TX, SUA11 Hilton Hotels Corporation 85 000 250 Beverley Hills, CA, SUA12 Hyatt Hotels/ Hyatt International 82 224 186 Chicago, IL, SUA13 Sol Meliá 65 586 246 Palma de Mallorca, Spania14 Hilton International 54 117 170 Watford, Herts, Anglia15 FelCor Lodging Trust Inc. 50 000 193 Irving, TX, SUA16 Forte Hotels 48 407 249 London, Anglia17 Société du Louvre 37 630 601 Paris, Franta18 Westmont Hospitality Group Inc. 37 207 305 Houston, TX, SUA19 La Quinta Inns 37 019 287 San Antonio, TX, SUA20 Club Méditerranée SA 36 010 127 Paris, Franta21 Red Roof Inns 34 181 295 Hilliard, OH, SUA22 Extended Stay America 32 347 305 Fort Lauderdale, FL, SUA23 Bristol Hotels & Resorts 32 066 120 Addison, TX, SUA24 MeriStar Hotels & Resorts Inc. 29 455 117 Washington, DC, SUA25 Lodgian Inc 26 968 143 Atlanta, GA, SUA26 Prince Hotels Inc. 26 304 80 Tokyo, Japonia27 Tokyu Hotel Group 25 337 118 Tokyo, Japonia28 Prime Hospitality Corporation 24 516 180 Fairfield, NJ, SUA29 Hospitality Properties Trust 23 440 170 Newton, MA, SUA30 Circus Circus 23 418 15 Las Vegas, NV, SUA31 Park Place Entertainment 23 000 17 Las Vegas, NV, SUA32 Walt Disney Co. 21 050 19 Burbank, CA, SUA33 Scandic Hotels AB 20 415 126 Stockholm, Suedia34 Riu Hotels Group 20 150 72 Playa de Palma, Spania35 US Franchise Systems Inc. 19 844 227 Atlanta, GA, SUA36 Friendly Hotels Plc 19 740 283 Edgware, Middlesex, Anglia37 Marcus Hotels & Resorts 19 462 175 Milwaukee, WI, SUA38 Tharaldson Enterprises 19 041 288 Fargo, ND, SUA39 Nikko Hotels International 18 907 52 Tokyo, Japonia40 Fujita Kanko Inc. 18 860 81 Tokyo, Japonia41 Shangri-La Hotels & Resorts 18 455 36 Hong Kong42 Iberostar 17 865 34 Palma de Mallorca, Spania43 Homestead Village Inc. 16 847 125 Atlanta, GA, SUA44 Hotels & Compagnie 16 838 326 Les Ulis Cedex, France45 CDL Hotels 16 683 64 Singapore46 Withbread Hotel Company 16 313 247 Luton, Bedfordshire, Anglia47 Husa Hotels Group 16 147 178 Barcelona, Spania48 Richfield Hospitality Services Inc. 15 180 57 Englewood, CO, SUA49 Omni Hotels 15 112 43 Irving, TX, SUA50 Queens Moat Houses Hotels 14 811 106 Romford, Essex, Anglia
1.3Alte definiţii şi concepte utilizate în managementul hotelier
Menţionez că definirea unor termeni explicaţi în acest subcapitol este făcută cu
ajutorul Dicţionarului poliglot explicativ de termeni utilizaţi în turism; pentru mai multe
informaţii a se consulta Gabriela Stănciulescu, Nicolae Lupu, Gabriela Ţigu, Ed. All Beck,
2002.
Contractul de management hotelier.Contractul de management hotelier. Contractul se încheie între proprietarul hotelului
şi o firmă de management independentă de proprietar. În contract se stipulează că firma de
management acţionează în totalitate ca un agent al proprietarului şi în contul proprietarului.
Angajaţii hotelului sunt salariaţi ai proprietarului, iar rezultatul financiar (profit sau pierderi)
sunt înregistrate în bilanţul proprietarului. Firma de management acţionează doar ca un
administrator al hotelului, în numele proprietarului, în schimbul unei indemnizaţii, a cărei
mărime este stabilită de obicei, în funcţie de rezultatele obţinute, respectiv fie:
ca o cotă procentuală (exemplu 5%) din totalul veniturilor
ca o cotă procentuală (exemplu 20%) din profitul brut de operare
ca o combinaţie a celor două forme de mai sus (exemplu 3% din venituri şi 10% din
profitul brut de operare)
Economii de scară:Economii de scară: “Avantaje ce derivă din creşterea dimensiunilor unei întreprinderi,
referitor la repartizarea pe mai multe subunităţi a unor elemente de cheltuieli.”
Cash flow:Cash flow: “termen ce semnifică fluxul de lichidităţi într-o perioadă de timp, calculat ca
diferenţă între încasările curente şi plăţile curente.”
Grup hotelier concentrat:Grup hotelier concentrat: grup hotelier ce-şi desfăşoară domeniul de activitate pe o arie
geografică restrânsă(un oraş, o regiune). Datorită lipsei dispersiei teritoriale, grupurile
hoteliere concentrate au o structură de management mai simplă şi mai centralizată, deci mai
eficientă.
Grup hotelier dispersat:Grup hotelier dispersat: grup hotelier ce-şi desfăşoară domeniul de activitate pe arie
geografică extinsă (ţări, continente). Datorită puternicei dispersii geografice a unităţilor,
departamentele centrale de conducere furnizează consultanţă şi servicii de susţinere pentru
managerii teritoriali, în funcţie de nevoi. Pentru a fi eficiente, există controlori regionali care
monitorizează, verifică şi sancţionează hotelurile în vederea menţinerii standardelor dorite. În
afara acestor limite, managerilor li se acordă o libertate relativ mare în modul în care conduc
hotelul.
33
Contractul de franşiză hotelieră.Contractul de franşiză hotelieră. “ Contractul de franşiză este o variantă relativ recentă a
contractului de concesiune, prin care o întreprindere producătoare sau prestatoare de servicii
– denumită cedent sau francizor – în schimbul unei remuneraţii, concesionează unei alte
întreprinderi – denumită concesionar, francizat sau beneficiar – marca sa de produs sau de
serviciu, împreună cu asistenţa tehnică şi ansamblul mijloacelor şi metodelor de
comercializare, apte să asigure gestiunea în cele mai bune condiţii de rentabilitate.”8
Joint venture.Joint venture. Contract semnat între două sau mai multe părţi. Constă în deţinerea în
comun a unor afaceri cu participare la rezultatele financiare, precum şi în implicarea părţilor
în activitatea de management şi asumarea riscului, de comun acord. Este utilizat din ce în ce
mai mult în activitatea hotelieră.
8 N. Lupu, Hotelul – Economie şi management, ediţia a III-a., ed.All Beck,
34
Capitolul II. Aspecte specifice privind grupurileCapitolul II. Aspecte specifice privind grupurile
şi lanţurile hoteliereşi lanţurile hoteliere
2.1 Avantajele grupurilor hoteliere în comparaţie cu hotelurile
independente
2.1.1. Avantajele grupurilor
Creşterea companiilor hoteliere prin grupuri se datorează naturii acestor afaceri şi
limitelor multor pieţe hoteliere. Avantajele sunt rezultatul dimensiunilor în mare parte şi sunt
cunoscute ca economii de scară (creşterea cantităţii de bunuri/servicii determină scăderea
costului unitar). Unele din acestea, de exemplu economiile tehnice, se pot aplica şi hotelurilor
independente, dacă sunt suficient de mari, dar realizarea lor deplină este accesibilă în special
grupurilor hoteliere. Grupurile măresc posibilitatea unei firme hoteliere de a se dezvolta,
economiile de scară tinzând să acompanieze grupurile pentru o perioadă lungă înainte ca să
apară dezavantaje manageriale considerabile. Unele din economii precum acelea provenite
din împrăştierea riscului sunt disponibile doar grupurilor. Deoarece economiile de scară sunt
disponibile mai degrabă grupurilor decât hotelurilor independente, în general grupurile pot
obţine o profitabilitate mai mare decât ar putea fi obţinută de totalul hotelurilor din grup dacă
acestea ar acţiona independent.
Avantajele grupurilor hoteliere ar putea fi punctate după cum urmează:
Economii financiare:Economii financiare:
Una din principalele economii financiare este abilitatea grupului de a dispune de
resurse de capital din propriul cash-flow şi din surse externe. Un grup poate fi capabil să
împrumute de la bănci şi alte instituţii ce împrumută bani şi să o facă în condiţii
favorabile deoarece este mare şi hotelurile sale sunt un bun gaj pentru cei ce împrumută.
Acest avantaj este deosebit de important atunci când se finanţează creşterea grupului prin
adăugarea de noi hoteluri, la modernizarea hotelurilor şi la finanţarea perioadei iniţiale de
operare a noilor hoteluri când acestea nu aduc profit.
Un grup poate de asemenea să-şi folosească resursele financiare în mod avantajos
echilibrând necesităţile de capital rulant ale hotelurilor pe o perioadă de timp şi astfel
35
atenuând tensiunea unităţilor individuale datorată sezonalităţii şi altor fluctuaţii ale
veniturilor.
Economii de marketing:Economii de marketing:
Datorită mărimii sale un grup se poate bucura de economii de marketing. Poate crea o
imagine a grupului pe piaţă care se poate extinde printr-un nume comun. De asemenea se
creează facilităţi şi standarde pentru întregul grup, acesta putând creşte promovându-şi
hotelurile împreună. Diferite unităţi ale grupului se pot specializa într-o măsură mai mare
sau mai mică, furnizând facilităţi şi servicii complementare altor hoteluri, precum sălile
de conferinţe, etc. Relaţiile publice, publicitatea şi promovarea vânzărilor pot fi asumate
cu impact asupra întregului grup. Fiecare hotel din cadrul grupului poate promova alte
hoteluri şi crea afaceri pentru acestea prin rezervări.
Economii de costuri:Economii de costuri:
Un grup hotelier este deschis spre economii de costuri deoarece poate cumpăra mult,
negociind astfel preţuri avantajoase cu furnizorii pentru o mare varietate de bunuri şi
servicii în numele întregului grup. Un grup poate beneficia de asemenea de testări
centralizate ale produselor şi de experimentarea diferitelor produse în hotelurile sale
înainte ca utilizarea lor să fie extinsă la întregul grup.
Economii de management:Economii de management:
Costurile de management trebuie să ţină pasul cu o creştere în volum a afacerilor, un
grup hotelier putându-se bucura de economii de management. Poate atrage personal înalt
calificat prin perspectivele pe care le oferă în cadrul grupului şi posibilitatea perfecţionării
prin traininguri. De asemenea grupul beneficiază şi de schimbul de personal dintre
hotelurile sale.
Grupul poate furniza de asemenea servicii centralizate hotelurilor sale şi în cadrul
acestora poate angaja specialişti (manageri) ce au abilităţile necesare pentru a exploata
avantajele operaţiunilor de grup în diversele sale domenii: finanţe, personal, achiziţii şi
marketing.
Economii tehniceEconomii tehnice:
Diferite economii tehnice pot apare în marile hoteluri independente dar de asemenea
şi în grupuri, în special când hotelurile sunt concentrate într-un spaţiu geografic limitat
(grupuri hoteliere concentrate). Volumul afacerilor poate face atunci posibilă concentrarea
facilităţilor de operare precum producerea centralizată a mâncării, întreţinerea şi
spălătoria. Astfel pot fi realizate reduceri în costurile unitare prin comparaţie cu
36
producerea aceloraşi servicii dar în mod independent sau cumpărarea serviciilor de la
firme din exteriorul grupului.
Economii de împărţire a riscului:Economii de împărţire a riscului:
Ultimele, dar poate cele mai importante sunt economiile de împărţire a riscului, care
ajută grupurile să reducă riscurile prin diversificarea produselor hoteliere şi prin
dispersia geografică. Hotelurile care au ca piaţă ţintă în primul rând oamenii de afaceri
care vin la târguri şi festivaluri anuale sau periodice şi sunt afectate de sezonalitate se
pot specializa şi în alte funcţii, iar altele spre conferinţe. Un declin al cererii pentru un
anume hotel poate fi echilibrat printr-un înalt volum al afacerilor în alte hoteluri, şi
aceasta chiar fără fluctuaţii pentru grup ca întreg.
Se poate observa că avantajele de scară, ce pot creşte la grupurile hoteliere, apar din
câteva surse:
1. Din “greutatea” pe care grupul o are pe pieţe (chiar dacă este pe propriile pieţe,
asupra clienţilor sau furnizorilor, sau pe pieţele resurselor productive, asupra
capitalului particular şi a muncii);
2. Din furnizarea câtorva servicii propriilor hoteluri, din operarea lor ca un grup.
Aceste surse de economii sunt complementare.
Dar înainte de a vedea cum pot fi ele exploatate şi ce probleme ridică, este necesar să
vedem şi problemele pe care grupurile hoteliere le pot avea.
2.1.2. Avantajele hotelurilor independente
Uitându-ne la avantajele covârşitoare pe care le au grupurile hoteliere, suntem tentaţi
să nu mai dăm nici o şansă micilor hoteluri independente. Totuşi, pe lângă numeroase
dezavantaje ce reprezintă antipodul avantajelor grupurilor hoteliere, acestea deţin o serie de
avantaje operând atât independent cât şi în cadrul unor lanţuri hoteliere voluntare.
Iată principalele avantaje ale hotelurilor independente:
hotelurile fiind mici, proprietarul poate personaliza serviciul, dându-i o nuanţă mai
intimă;
legăturile angajat-proprietar (director) sunt mai puternice;
hotelurile mici sunt mai uşor de gestionat, iar personalul mai uşor de controlat;
fiind mici, hotelurile independente uneori au un grad de ocupare mai ridicat, ceea
ce poate duce la o profitabilitate mai ridicată;
37
în cazul unei sezonalităţi severe, costurile de întreţinere în perioadele moarte sunt
diminuate.
Iată câteva dintre dezavantajele şi problemele principale cu care se confruntă
hotelurile independente:
Fond de rulment scăzut;
Posibilităţi reduse de a contracta împrumuturi avantajoase, deci posibilităţile de
dezvoltare sunt diminuate;
Datorită necesităţilor reduse de materii prime şi produse, nu se pot încheia
contracte avantajoase;
Perspective limitate pentru angajaţi;
Dacă firma nu activează şi în alte domenii, este vulnerabilă la presiuni externe.
Este uşor de observat faptul că dezavantajele sunt mult mai multe şi mai importante
decât avantajele. Astfel, pentru a reduce handicapurile, multe hoteluri independente din
occident se asociază în lanţuri hoteliere voluntare, fapt ce le aduce unele din avantajele
marilor grupuri hoteliere reflectate în economii de scară precum:
Marketingul de grup,
Avantaje în achiziţii,
Publicitate şi promovare susţinută prin ghiduri, reviste de specialitate, agenţii de
voiaj,
Posibilitatea contractării creditelor în regim preferenţial,
Unele lanţuri au birou de rezervări centralizat,
Accesul la servicii de consultanţă şi asistenţă profesioniste,
Hotelurile mici organizate în lanţuri hoteliere voluntare pot beneficia de asemenea
de supravegheri şi comparări inter-hoteliere, care le dă posibilitatea să-şi compare
şi puncteze propriile performanţe în comparaţie cu alte hoteluri cu caracteristici
similare, şi să-şi identifice punctele slabe.
38
2.2. Problemele grupurilor hoteliere. Scopul centralizării
2.2.1. Problemele grupurilor hoteliere
Grupurile hoteliere împărtăşesc câteva probleme comune oricărei mari organizaţii, în
special probleme de comunicare, control şi costuri.
În scopul operării ca grup, centrul trebuie să comunice politicile, procedurile şi alte
probleme unităţilor componente, care în schimb trebuie să comunice informaţii, cereri şi alte
probleme centrului. Într-un grup restrâns, hotelurile trebuie de asemenea să interacţioneze (să
păstreze contactul unele cu celelalte). Dacă nu sunt stabilite şi întreţinute linii de comunicaţii
eficiente, şi eficienţa operaţiilor de grup va avea de suferit iar posibilele avantaje pot fi
neutralizate. Acţiunile pot fi întârziate având ca efect pierderi de câştig sau costuri
suplimentare în timp şi efort irosit în corectarea neînţelegerilor şi în antagonismul ce poate fi
generat.
Oricare ar fi gradul monitorizării unităţilor componente, este nevoie să se efectueze
un anume control asupra conducerii hotelurilor, pentru a se verifica dacă deciziile grupului
sunt îndeplinite şi dacă managerii hotelurilor îşi asumă responsabilitatea asupra propriei
performanţe. Dacă nu există un mecanism de control clar şi eficient, hotelurile pot acţiona
împotriva intereselor grupului şi afecta performanţa lui ca întreg. Pe de altă parte, un
mecanism de control complex poate genera costuri prea mari care să afecteze performanţa
atât a hotelurilor cât şi a întregului grup.
O operaţie de grup generează propriile costuri, prin nevoia comunicării şi a
controlului şi prin furnizarea de servicii centralizate hotelului. Dacă avantajele operaţiilor de
grup sunt realizate, este clar că aceste costuri adiţionale vor fi acoperite de beneficiile pe care
le aduc, dacă grupul aduce o profitabilitate mai mare decât dacă grupurile ar fi operat
individual.
În plus, calitatea managementului de grup şi mărimea problemelor de mai sus depind
de trei factori principali:
numărul hotelurilor din grup,
dispersia geografică a hotelurilor şi
măsura în care diversele aspecte ale operaţiilor de grup sunt centralizate.
Cu cât sunt mai mici fiecare, cu atât este mai puţin probabil ca problemele să fie
serioase. Dar cu cât este mai mic grupul şi cu cât este mai mică centralizarea, de asemenea cu
39
atât este mai mică probabilitatea ca avantajele operaţiilor de grup să fie realizate. Problemele
care se ivesc din numărul hotelurilor şi dispersia lor pot fi până la un anumit punct rezolvate
printr-o structurare regională sau districtuală, dar aceasta generează costuri. Problemele
datorate centralizării pot fi depăşite doar printr-o evaluare atentă a avantajelor şi slăbiciunilor
abordărilor alternative, printr-un management de o înaltă calitate sau prin descentralizare.
2.2.2. Scopul centralizării
Un management de grup poate adopta în special un rol pasiv de proprietar. La limită,
aceasta înseamnă angajarea de manageri locali de la care se aşteaptă să aducă rezultate prin
propria iniţiativă, cu un minim de ajutor, control şi directive centralizate.
În aceste circumstanţe performanţa grupului este dată de acţiunile mai mult sau mai
puţin independente ale managerilor hotelurilor componente, cu o monitorizare minimă a
proprietarilor, sau printr-un management de grup, cu un manager central sau chiar cu un
secretar al companiei, având puţini subordonaţi proprii sau chiar deloc. Specialişti din afară,
precum consultanţi şi evaluatori profesionişti pot fi angajaţi iar auditorii companiei pot
îndeplini două roluri: 1) acela de contabili, ocupându-se de conturile grupului şi 2) de
auditori, verificând imaginea grupului afişată de conturi. Munca lor poate include într-o
măsură mai mare sau mai mică, un audit operaţional.
Oricum, în scopul de a obţine avantajele operaţiilor de grup, o abordare mai pozitivă a
managementului de grup este necesară. Managementul de grup trebuie să formuleze
obiectivele, politica şi căile operaţionale, să dezvolte strategii şi planuri în favoarea grupului,
trebuie să direcţioneze şi să coordoneze unităţile separate şi trebuie să le controleze financiar
şi în alte moduri.
Grupul nu acumulează economii de scară automat. Deţinerea comună poate aduce
avantaje financiare concrete, dar pentru a realiza cele mai multe sau toate avantajele, trebuie
decis care funcţii ale grupului trebuiesc centralizate, precum şi cât de mare să fie gradul de
centralizare a fiecăreia. Problema principală pentru un grup hotelier este deci, cât de mult să
centralizeze, principalele funcţii ce trebuiesc centralizate fiind:
contabilitatea şi finanţele,
resursele umane,
achiziţiile,
vânzările şi marketingul,
40
serviciile tehnice.
Precum am văzut, acestea sunt domeniile în care rezidă principalele economii de
scară, principalii factori de influenţă fiind numărul hotelurilor şi distribuţia lor geografică.
Diferite grade ale centralizării sunt posibile în fiecare funcţie. Chiar şi atunci când
centralizarea este efectuată, fiecare funcţie trebuie să fie divizată între centru şi hotelurile din
teritoriu. Cât de mult se face acest lucru şi relaţia dintre cele două sunt de o importanţă
crucială.
Oricât de descentralizată ar fi abordarea grupului asupra contabilităţii şi a controlului,
aspecte precum pregătirea bilanţului final al grupului, conturile de capital, gestiunea
lichidităţilor şi analize financiare detaliate ale performanţelor fiecărui hotel, sunt funcţii
centrale normale şi indispensabile. Dincolo de aceste domenii mai evidente, apar principalele
posibilităţi de centralizare, în funcţie de circumstanţe, asupra contabilizării achiziţiilor (în
mod special acolo unde achiziţionările pot fi centralizate), statelor de salarii (pentru unii sau
toţi salariaţii), creditelor pentru vânzări (în mod special pentru clienţii fideli, mari utilizatori
de hoteluri cum ar fi afaceriştii, diverse firme, tour operatori, comis voiajori, etc.), şi asupra
evaluării şi auditului intern.
Funcţia resurse umane
La un nivel modest, o funcţie de resurse umane centralizată este concentrată pe
ierarhizarea personalului, structura salariilor şi treptele de salarizare, şi asupra performanţelor
salariaţilor. În mod normal se ocupă de recrutare, selecţie şi plasare, uneori pentru toţi
angajaţii, alteori doar pentru grade şi categorii particulare, în timp ce restul personalului este
recrutat şi angajat local. Când funcţia de resurse umane este mai extinsă şi mai bine
dezvoltată, poate acoperi toate condiţiile referitoare la forţa de muncă, training şi asigurări
sociale, birou de consultaţii pentru angajaţi, birou de negocieri şi relaţii de muncă.
Funcţia achiziţii
Datorită faptului că pot fi obţinute economii substanţiale prin achiziţiile centralizate,
puţine grupuri hoteliere îşi aleg la întâmplare furnizorii. Funcţia de achiziţii centralizate poate
fi realizată în trei forme de bază sau o combinaţie a acestora:
1. în unele cazuri, când hotelurile sunt localizate într-o zonă geografică limitată,
produsele necesare sunt cumpărate de la diverse magazine centrale agreate, de
unde apoi sunt distribuite hotelurilor;
2. în lipsa magazinelor centrale, nevoile pot fi comunicate la centru de unde
produsele necesare sunt expediate direct hotelurilor;
41
3. a treia formă este plasarea comenzilor de către hotelieri unor furnizori cu care
centrul a negociat în prealabil preţuri preferenţiale.
Funcţia vânzări-marketing
Un scop major într-o abordare de grup rezidă în vânzări şi marketing, unde toată sau o
parte din publicitate, reclamă şi promovare prin vânzări directe poate fi centralizată, pentru a
proiecta imaginea dorită a grupului şi pentru a genera vânzări, în mod special din partea
marilor utilizatori de hoteluri. Când grupul este destul de mare, poate face propria cercetare
de piaţă sau poate apela la o agenţie (firmă) specializată, să-şi “împacheteze” propriile
produse şi să utilizeze un serviciu de rezervări centralizat. Promovările locale şi o abordare
centralizată sunt combinate în general de cele mai multe grupuri, fiind direcţii complementare
vizate de pieţe cumva distincte
2.3. Operaţiuni hoteliere internaţionale prin intermediul lanţurilor
hoteliere dispersate
Odată cu creşterea călătoriilor internaţionale şi a industriei hoteliere în ţările mai
puţin dezvoltate ale lumii, s-a înregistrat o creştere majoră în operaţiile hoteliere
internaţionale. În sens larg, termenul descrie grupuri hoteliere care operează în mai mult de o
ţară, dar se pot distinge două mari tipuri:
Unul este reprezentat de ceea ce sunt în principal companii naţionale cu un sediu
într-o ţară anume, care se angajează într-o mare măsură în operaţii hoteliere în
acea ţară şi în alte ţări.
Celălalt tip este reprezentat de companiile multinaţionale care operează hoteluri în
diferite ţări, caz în care localizarea sediului nu reprezintă o importanţă deosebită.
Grupul britanic Forte Hotels, cu sediul în Londra exemplifică primul tip. Altă
companie britanică, Bass Hotels and Resorts cu sediul în Atlanta, SUA şi o prezenţă în 95
ţări, reprezintă al doilea tip. Cea mai mare parte din capacităţile hotelurilor sale constă în
două achiziţii majore: Holiday Hospitality Corporation (Holiday Inn) şi Intercontinental
Hotels and Resorts în anii 1990.
Pentru primul tip, care poate fi descris ca o companie naţională, operaţiile
internaţionale oferă scopul extinderii în afara sferei iniţiale de operare, adesea în termeni mai
favorabili decât în propriile ţări, şi pentru exploatări suplimentare a economiilor de scară, în
special în finanţe, marketing şi împărţirea riscului prin diversificarea geografică. Companiile
multinaţionale caută avantaje similare. Când aeroporturile participă la operaţiuni hoteliere
42
internaţionale, se pun împreună două mari componente ale produsului turistic: transportul şi
cazarea, prin aceasta diversificându-şi serviciile pentru a-şi susţine principala afacere
(transportul pasagerilor) oferind şi cazare la destinaţie. Exemple mai recente includ Tours
World Airlines (Hilton International) şi Pan American World Airways (Intercontinental
Hotels); acestea erau urmate de altele, inclusiv Aer Lingus (Copthorne Hotels), Air France
(Méridien Hotels), Japan Airlines (Nikko Hotels International), Swissair (Swisshôtel).
Companiile hoteliere internaţionale aduc în ţările mai puţin dezvoltate manageri şi
experţi înalt calificaţi care altfel nu ar fi disponibili local, aceştia adăugând plusvaloare ţării
prin pomparea de know-how specific şi deschiderea spre pieţele internaţionale. Pentru ţările
dezvoltate, operaţiunile hoteliere internaţionale oferă oportunităţi de a exporta diferite bunuri
şi servicii.
Figura 2.1. arată companiile internaţionale cu cea mai întinsă acoperire geografică:
Sursa: Worlwide Hotel Industry, 2005
Fig.2.1. Principalele grupuri hoteliere mondiale după extinderea
acoperirii internaţionale
16
16
18
24
34
35
36
50
53
53
54
70
72
83
95
0 20 40 60 80 100
Romantik Hotels
Nikko Hotels International
Four Season Hotels Inc
Sol Meliá
Hyatt Hotels/Hyatt International
Club Mediteraneé
Choice Hotels International
Forte Hotels
Marriott International
Hilton International
Carlson Hospitality Worldwide
Starwood Hotels & Resorts Worldwide
Accor
Best Western International
Bass Hotels & Resorts
43
Companiile angajate în operaţii hoteliere se întâlnesc cu principalele probleme ale
oricărui grup hotelier: comunicaţiile, controlul şi costurile, acestea fiind accentuate de
distanţă, diferite limbi utilizate şi diferite valute implicate.
2.3.1. Produsele
Un indicator care să reflecte importanţa diverselor produse hoteliere poate fi obţinut
comparând compoziţia veniturilor hotelurilor în diferite regiuni şi ţări, aşa cum se arată în
tabelele 7 şi 8.
Tabelul nr. 7 Compoziţia veniturilor hoteliere în principalele zone ale lumii
Cazarea
%
Alimentaţia
%
Telecomunicaţiile
%
Alte
venituri %
Africa şi Orientul Mijlociu 50,8 35,5 5,7 8,0
Asia 51,6 37,3 2,4 8,7
Australia şi Noua Zeelandă 60,1 34,0 2,7 3,2
Europa 49,5 43,4 1,6 5,5
America de Sud 59,1 28,3 4,2 8,4
Amedica de Nord 65,3 27,3 2,5 4,9Pe plan mondial 56,1 35,8 2,3 5,8 Sursa: Worlwide Hotel Industry, 2005
Cazarea reprezintă cel mai important produs în toate ţările şi regiunile cu excepţia
Irlandei, în cele mai multe zone cazarea şi alimentaţia înregistrând în jur de 90% sau mai
mult din venitul total.
Variaţii în venituri aduse de produsele specifice reflectă câteva influenţe: categoria
(clasa) produselor oferite, preţurile relative ale produselor şi condiţiile de piaţă şi de operare
ale hotelurilor în diferitele regiuni şi ţări.
44
Tabelul nr. 8 Compoziţia veniturilor hotelurilor în ţările europene selectate şi SUA