1INTRODUCCINLa necesidad de responder con xito a las demandas de
una sociedad cadadamsexigenteycambiante,
hanllevadoalasinstitucioneseducativasarealizargrandes esfuerzos de
mejoramiento hacia ellogro de la anhelada calidad
educativa,adoptando nuevos conceptos y esquemas tericos vlidos,
orientados hacia lareestructuracin funcional formal y la
implementacin de estrategias en el manejo delos recursos materiales
y muy especialmente de los recursos humanos!l xito institucional,
en consecuencia, es imposible sin excelencia individual, yla
excelencia individual hoy requerida, especialmente en puestos
directivos, demandamucho ms que competencia tcnica "emanda un
sofisticado tipo de destreza socialdenominado# Liderazgo directivo,
que lo capacite para movilizar grupos de docentes ylograr
importantesobjetivos $uepuedaunir
alagenteenlaconsecucindeunpropsito significativo, a pesar de las
fuerzas que lo separan, y en definitiva que puedamantener
lasorganizacioneseducativaslibresdelamediocridadcaracterizadaporconflictos
burocrticos, y luchas de poder!n atencin a lo expresado, fue
necesario realizar esta investigacin,con el objetivo de determinar
el !stilo de Liderazgo "irectivo que prevalece en los "irectores y
su influencia en el "esempe%o "ocente en las &!' ()*+,*+!!l
estudio en referencia se realiza en el marco de una investigacin de
campode carcter descriptivo - correlacional .causa efecto/ !n
concordancia con lascaractersticas de la investigacin de campo, se
dise%aron dos .0/ instrumentos quefueron aplicados a los estratos
mustrales determinados como base para larecopilacin de los datos
requeridos!l informe de investigacin esta estructurado en cuatro
captulos#2!n el primero, se plantean de manera general la
problemtica educativa a niveldeliderazgodirectivopor lacual
atraviesael pas, hastaubicarloenel mbitoenestudio
Luegoserealizalajustificacin,
dondeseincluyenlasrazonesquehacenrelevante la investigacin 'e
establecen los objetivos y finalmente se delimita el reade accin
que abarcar el estudio!n el segundo captulo, se describen con
amplitud el marco terico en el
queseconsideranlosestudiospreliminaresqueorientanlainvestigacinas
comolasbases tericas que fundamentan la misma!nel tercer captulo,
sedescribeloconcernientealasistematizacindelestudio, implica esto,
la descripcin del tipo de investigacin, las fases mediante
lascuales se hace efectiva1 se determina la poblacin y muestra, de
la misma manera sedescribeel procedimientoquesellevacaboparael
dise%odel instrumentoderecopilacin de datos y la manera como se
obtuvo la informacin!n el cuarto captulo, se muestran, analizan e
interpretan los resultados de
lainvestigacinatravsdelaelaboracindecuadrosdesistematizacindedatosobtenidos
de los instrumentos, aplicados tanto a docentes como a estudiantes
sobrelasvariablesdelainvestigacin,
queconducenalasrespectivasconclusionesysugerencias con la que
concluye la investigacinCAPITULO I EL PROBLEMA DE INVESTIGACIN
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN DESCRIPCIN DEL
PROBLEMALas nuevas teoras, desde la perspectiva de la administracin
explican, que la efectividad, es la capacidad de respuesta que los
funcionarios educativos deben 3brindar ante las exigencias de parte
de la comunidad ,on esto se destaca como indispensable condicin, la
capacidad de producir, por parte del sistema educativo, soluciones
efectivas y respuestas deseadas por la poblacin!n este orden de
ideas, se puede expresar que la acumulacin deconocimientos y
experiencias en la administracin se vio enriquecida por
lacontribucin de tres nuevas fuentes# !l desarrollo organizacional,
la administracinparael
desarrolloylosenfoquessistmicosqueterminaronpor revolucionar
laestructura dinmica y desarrollo de los anlisis de problemas
educativos endiversos
contextos"esdeunaperspectivalatinoamericanaysudamericana,ornielez.2330#3/,refirindosealaadministracineducativaen4enezuela,
se%alaque#"lagerenciaeducativa est en manos de personas no
calificadas ni preparadas profesionalmentepara administrar la
direccin de las escuelas bsicas".'e desprende de
talaseveracinunasituacinpor demsperjudicial
puestoqueiosdirectivossonlosencargados ae velar que la gestin que
se haga en educacin de un pas, obtenga losobjetivos y alcance las
metas propuestas 'e evidencia de lo expuesto, la ausencia
deunapolticacoherenteenmateriadegerenciaeducativaquepermitalaformacinsistemtica
de cuadros dirigentes y la actualizacin permanente de los
profesionalesquienes deben ejercer influencia significativa sobre
los educadores a fin de lograr quese desempe%en eficiente y
eficazmente en lo tcnico - pedaggico!n lo que respecta la !ducacin
5eruana el nombramiento en los cargos deresponsabilidad directiva
como son el "irector y 'ub director se obtiene por concursop6blico
Los concursantes estn sujetos a evaluacin y certificacin de
competenciaspara el ejercicio de su cargo, de acuerdo a ley 5ero
estos concursos no se realizan4constantemente, por lo que se
recurre a encargaturas, que recaen en la mayora decasos en personas
que no estn preparadas para desempe%ar estasresponsabilidades Los
directivos en su mayora son docentes con a%os de
servicio,conexperienciaenladocenciaperoconpocosconocimientosenel
cargodelaadministracin educativa, ejerciendo el cargo de manera
empricaLo se%alado anteriormente, evidencia que no todos los
"irectores poseen unaslida preparacin acadmica en el rea de la
administracin de recursos humanos,condicin primordial para el
manejo y desarrollo de las organizaciones educativasAsimismo, Diez
(199!"#, sostiene al referirse a los directivos de una $.%.
&ue!'%llos en su carcter de l(deres, deben e)ecutar dos tipos
de funciones! unasacad*micas + otras administrativas entre las
cuales se encuentran, asignar las laboresdel grupo, recalcar la
importancia del desempe,o + el cumplimiento de los plazos de
laplanificacin escolar, orientar el proceso de aprendiza)e, dise,ar
las pol(ticasinstitucionales... + promover las relaciones
interpersonales.!n este orden de ideas la realidad en la !ducacin
7egional, en lo que respectaa este proceso primordial de la
*dministracin, es decir, Liderazgo directivo, no difieredel resto
del pas 'eg6n el "iagnstico de la 7ealidad !ducativa
7egional,"ocumento base del 5royecto !ducativo 7egional, en el
,apitulo &4 sobre la5riorizacln de problemas educativos en la
7egin 5uno, se se%ala que#-odos los actores coinciden en se,alar
una crisis de liderazgo de parte de lasautoridades educativas en
todos los niveles. Adems se considera &ue e.iste unacarencia en
la formacin de liderazgo.y5-ambi*nseestablece&uelama+or
partedelosdocentesnosesientenmotivados, ni promueven iniciativas de
cambio por razones econmicas +oportunidades de desarrollo personal
+ profesional./o se estimula la produccin intelectual por las
autoridades competentes.%l sistema de toma de decisiones en la
gestin educativa no se evidencia enla delegacin de funciones +
responsabilidades por desconocimiento e iniciativa0
sepercibeadems&uee.isteresistenciaal cambio.
Delegacindefuncionessincapacidad de decisin.5or otra parte en la
seccin de la 5roblemtica de la 8estin pedaggica se se%ala que#Los
docentes de la regin no muestran una actitud de cambio +
motivacinpor me)orar su prctica
docente.1ranporcenta)ededocentes&uenocumplenadecuadamentelafuncindocente
(inasistencia, tardanzas, abandono en 2oras de clase, docentes
&ueasisten en estado de ebriedad demostrando conductas
indecentes.A3npersistelaprcticatradicional del docenteenel aula,
basadaenelmecanicismo, la repeticin, a pesar de las capitaciones
promovidas desde el 4%D+ las D5%s. La ma+or parte de los docentes
no cuentan con la carpeta pedaggica,en algunos casos los s(labos,
programaciones, sesiones de aprendiza)e no partende un diagnstico
real &ue refle)e el conte.to local e institucional. %ntre
otros.* nivel local a menudo, los especialistas hacen referencia a
la falta de liderazgo en lasinstituciones educativas6!nlas
instituciones educativas estatales delaciudadde5unosepuedeobservar
problemas en cuanto se refiere al clima institucional y el
desempe%o de losdocentes, ello debido a muchos factores entre ellos
la falta de liderazgo que ejercenlos directores en dichas
instituciones, poniendo nfasis solamente en aspectosadministrativos
mas no pedaggicos, permitiendo que las tareas se realicen demanera
rutinaria y sin mucho entusiasmo,omo autor de la presente
investigacin, pudimos notar que en lasinstituciones educativas de
la ciudad de (uancan, existe un marcado conformismo,desinters,
faltadeentusiasmoyapegoaactividadesrutinariaspor
partedelosdocentes, lo que con lleva al bajo rendimiento de los
alumnos"e lo anterior se interpreta que administrar no es tarea
fcil1 que la funcin dedirigir una &nstitucin !ducativa
representa un gran compromiso desde la perspectivaprofesional
*simismo, se evidencia 9a falta de percepcin en relacin con su rol
delderes por lo que se concluye deficiencia en la toma de
decisiones, en el apoyo y elestmulo que debe poseer un "irector
lder para conseguir las metas organizacionalesENUNCIADO (DEFINICIN)
DEL
PROBLEMALasituacindescritasobrelarealidaddelaadministracineducativadelpas,
lareginylalocalidad, sobrelaaccinllevadapor
losdirectoresdelasinstituciones educativas, as como la influencia
que sobre los docentes conlleva aformular las siguientes
interrogantes#-5roblema
general#7:$uestilodeLiderazgodirectivoprevaleceenlosdirectoresydequemanera
influye en el "esempe%o "ocente en las instituciones
educativassecundarias de la ciudad de ;ulisicas de *ltagracia de
Frituco con el clima organizacionalde las mencionadas
instituciones5ara el logro de este objetivo, se realiz un anlisis
profundo de tres tipos deestilos gerenciaies#autoritario,
democrtico + Laissez ; sica de *ltagracia de Frituco, es el Laissez
- =airey que la comunicacin informal predomin sobre los dems tipos
de comunicacin 'e indica adems que nohubo una definicin clara sobre
las clases de comunicacin#ascendente, descendente y horizontal
Losprocedimientos estadsticos correlacinales, revelan que existe
relacin entre el estiloLaissez- =aireencontradocomoestilogerencial
predominanteylacomunicacininformal 5orcentualmente se encontr que
existe relacin entre el estilo gerencial y lasubdimensin
motivacin,llegndosealaconclusindequelos directivos de estoscentros
no motivan al personal a participar. 5or otro lado el autor
recomienaa, que sedebemejorar e, ciimaorganizacional
eniasmencionadasescuelas, adoptar alasnecesidades institucionales
estilos gerenciales acordes con cada situacin particular
yfinalmenterecalcalaimperativanecesidaddeimplementar cursos,
programasdemejoramiento y postgrados que contribuyan a aumentar la
capacidad gerencial de losdirectivos educacionales*simismo,
8onzlez.233J/, ensutrabajodemaestraparala)niversidad!xperimental
ALibertadorB enEaracay4enezuela,
titulado"$nfluenciadelaAccin1erencial del Director de %ducacin
8sica en la 7articipacin Docente",analiza los!stilos de Liderazgo
del "irector de !ducacin >sica y su influencia en laparticipacin
de ios docenies!l estudio se realiz en el "istrito !scolar +K 0 del
!stado *ragua,de la cual se extrajo una muestra que constituy el 0G
I de los docentesque conformaron la poblacin en estudio 5ara la
recoleccin de losdatos sobre las variables en estudio, se utiliz un
cuestionario estructurado tipo escala de LiLert dirigido
respectivamente a los docentesseleccionados al azar !l tratamiento
de los resultados comprendi un anlisisdescriptivo de los datos, y
un anlisis de varianza Los resultados obtenidospermitieron
confirmar que#el estilo democrtico de liderazgo permite un
altoporcenta)e en el (ndice de participacin de los docentes tanto
en la planeacin comoen la e)ecucin de las diferentes actividades de
la organizacin. "e la misma forma, selogr determinar que existe una
relacin entre el estilo de liderazgo del "irector y laparticipacin
del docente * pesar de todo lo acotaao, mucnos directores,
supervisoresy administradores educativos, defienden el
estiloautocrMticode liderazgo en laadministracin educativa!n el
mismo orden de ideas *scanio .233G/, en su trabajo de 8rado para
optaral ttulo de Eagster en la )niversidad N7afael )rdanetaN
,aracas 4enezuela titulado"%l Liderazgo del =upervisor + la
4otivacin 2acia el 4e)oramiento 7rofesional en losDocentes &ue
laboran en la $ + $$ %tapa de %ducacin 8sica en Altagracia de
9rituco,%stado 1urico",plantea la necesidad de analizar elrolde
lderes cumplido por lossupervisores y su relacin con 9a motivacin
hacia el mejoramiento profesionalLa investigacin se llev a cabo en
las instituciones donde seimparte !ducacin >sica de la & y
&& !tapa en *ltagracia de Frituco,!stado 8urico 5ara el
estudio en referencia se utiliz un dise%o deinvestigacin de campo,
expost - facto, no experimental, transaccional, descriptivo
'eelaborparalarecopilacindelosdatosreferidos,
uncuestionariointegrado por 0H tems con cuatro alternativas cada
uno1 el mismo fue aplicado a unamuestrarepresentativadel JOI
Losresultadosevidencianquelossupervisorescumplen en forma
muydeficiente,surol de lderes motivadoresde losdocentes,para
questossedediquena trabajar por sumejoramientoprofesional "eigual
forma, losresultados manifiestan que ios docentes poseen un alto
grado de motivacinhacia el desarrollo de actividades de
mejoramiento profesional, lo cual puedeser usado como base para que
los 'upervisores dise%en y desarrollenestrategias que permitan
lograr un personal con un alto nivel de capacitacin, yque al mismo
tiempo, permita a dichos supervisores, cumplir su rol de lderes
acabalidad!n una de las 6ltimas investigaciones realizadas en
nuestra regin, acargo de Eonje ,haraja, ;uan 7odolfo, Cesis
presentada a la !scuela de 5ost8rado de la =,!"), - )+* - 5uno 0??P
titulado#'$nfluencias de la gestininstitucional + administrativa en
los resultados de la gestin pedaggica en lasinstituciones
educativas secundarias de la >nidad de 1estin %ducativa Local%l
:ollao;llave?.se%ala que, la gestin institucional y la gestin
administrativason deficientes y esta situacin influye directamente
en la gestin pedaggicala que se califica tambin como deficiente,
durante el a%o escolar de 0??H
enlas&nstituciones!ducativas'ecundariasdela)nidadde8estin!ducativaLocal
.)8!L/ !l ,ollao-llaveLos autores referidos, que sirvieron de
antecedentes a la investigacin+coinciden en que los administradores
que se forman para dirigir la educacin debentener condiciones
idneas de l(der,de all, que stos deben conocer las teoras de
lamotivacin y ser capaces de planificarlas seg6n las
circunstancias, haciendo con ellogala de conocimientos de las
teoras de liderazgo "e igual forma, el docente que seprepara para
desempe%ar un cargo directivo debe ser un profesional entusiasta
con el16trabajo, lo cual supone un alto grado de motivacin para
lograr los objetivosorganizacionales y tener xito en la
institucin!l "irector debe estar consciente de que existe una
estrecha relacin entre elnivel de motivacin de los miembros de un
grupo y su eficiencia y eficacia en el logrode las metas, pero para
ello es necesario fomentar un clima adecuado de trabajo encada una
de las dependencias, as como una comunicacin fluida y sincera entre
losresponsables de la conduccin de la institucin y el resto del
personal, sin el cual esimposible lograr el xito
organizacional'eevidenciaquelos estudios rese%ados
guardanrelacinconel quesereporta, por cuanto todos muestran inters
y preocupacin por investigar lascondiciones que resultarn de mayor
provecho para el manejo de las personas en unaorganizacineducativa
5udoinferirsevariablessimilaresaladel trabajoquesepropone lo cual
indica la relevancia de estudio del tema2.2. SUSTENTO TERICO2.2.1.
LA DIRECCIN EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO!l "irector en el
cumplimiento de sus roles, debe conocer y aplicar losprocesos
administrativos# 5lanificacin, Frganizacin, "ireccin y
,ontrol'iguiendo la fundamentacin terica del proyecto nos
referiremos a la terceradimensin# La"ireccin, quees unadelas
funciones relevantes dentrodeunaorganizacin, a travs de ella los
directivos establecen el carcter de la
organizacin5araQoontz.233@#0G/,"ladireccinconsisteeninfluir
enlaspersonaspara&uecontribu+analaobtencinaeiasmetasdeiaorganizacin+aei
grupo0 serefierepredominantemente a los aspectos interpersonales de
la administracin".7or su parte =toner (199@!1A#,"la direccin
implica mandar, influir + motivar
alosempleadospara&uerealicentareasesenciales. Lasrelaciones+el
tiemposonfundamentales para las actividades de la direccin?.!s
notorio seg6n lo expresado, que en esta etapa del proceso
administrativo esdondelosdirectivos, establecenel carcter
delaorganizacin, peroellodependeprimordialmente de los valores y el
estilo de dirigir del "irector, lo que
necesariamenteinfluyeenlarelacininterpersonal dentrodela&!
!nestaetapael "irector debeconvencer a los dems a que se les unan
para lograr el futuro que surge de los pasosde la planificacin y
organizacinLos directores, al establecer el ambiente adecuado,
ayudan a sus+subordinados a hacer sus mejores esfuerzos *s que los
que cumplen roles directivosdebentambinserldereseficaces, dadoqueel
liderazgoimplicaseguidoresylaspersonas tienden aseguir a
quienesproveen medios para satisfacer necesidadesydeseos, implica
adems que en las funciones de direccin el "irector debe motivar
alos docentes y para ello es necesario una ptima
comunicacinA)IMPORTANCIA DE LA DIRECCINLa "ireccin es la parte
esencialy centralde la administracin, a la cualsedeben subordinar y
ordenar todos los dems elementos!nefecto, si seprev, planea,
organiza, integraycontrola, esslopararealizar un bien "e nada
sirven tcnica complicadas en cualquiera de los otros cincoelementos
si no se logra una buena ejecucin, la cual depende de manera
inmediata,y coincide temporalmente, con una buena direccin, en
tanto sern todas las demstcnicas 6tiles e interesantes en cuanto
permitan dirigir y realizar mejor18R es que todas las etapas de la
mecnica administrativa se ordenan a prepararlas de las dinmicas, y
de stas la central es la "ireccin1 por ello puede afirmarse quees
la esencia y el corazn de lo administrativoB)CARACTERSTICAS DEL
DIRECTOR DE UNA INSTITUCIN EDUCATIVA%stas caracter(sticas bsicas,
se,ala1onzlez, ensuobra'los procesosadministrativos + la
Administracin %scolar? (199A!19#, son!7oseer condicio,esbsicas de
salud f(sica + mental + e&uilibrio emocional para el
cumplimiento acabalidaddesufuncingerencia$0 entecapazdereunir
cualidadespersonales+profesionales in2erentes a su cargo0
capacitado para defender sus derec2os + atendersus deberescon
vocacin de servicio0 consciente del rol &ue desempe,a
como27administrador de una organizacin0 valorar su actividad como
una verdadera disciplina+ desempe,ndose con un estilo profesional
propio0 su accin gerencia6 est envueltaenlanecesidaddeefectuar
cambiosencon)untoparaser adaptadosaunnuevopropsito, poniendo de
manifiesto sus conocimientos, e.periencia + su capacidad deevaluar
acciones pasadas, presentes + futuras tomando en consideracin ios
recursosdisponibles, las relaciones con otros grupos, las normas
establecidas + los ob)etivosplanteados0 comol(der deberfomentar
cr(ticas, refle.iones, ser claro+directoalcomunicarse, brindar una
comunicacin abierta + con respeto al e.presarse.Asimismo, Alvarado
9+arce. (199B!1CA#, se,ala 'el directivo deber
evidenciarcaracter(sticas &ue lo 2agan merecedor del espontneo
seguimiento, como! laspersonalidad &ue manifiesta, la
competencia profesional, las causas &ue representaenarbolando
las aspiraciones e in&uietudes de su persona( + los principios
+
valores*ticos&uepractica?.Ademsse,ala&ue!"...esnecesariocontarconunaseriede2abilidades
+ cualidades personales, como! :apacidad para tomar
decisiones,2abilidad para supervisar + controlar, 2abilidad para
despertar entusiasmo, capacidadde liderazgo, carcter emprendedor +
entusiasta, disposicin para asumirresponsabilidades + corres los
riesgos in2erenteimaginacin, iniciativa e inteligencia0capacidad
para e.presarse con claridad0 disposicin para traba)ar en forma
intensa +en largas )ornadas0 2abilidad para apreciar oportunidades0
comprensin de los temas(empatia#. -raba)ar en e&uipo0
$mparcialidad0 2abilidad paramantenerse firme (seguridad en s(#0
capacidad para promover +28adaptarse a los cambios0 deseo de
superacin (ambicin, perseverancia#?'eg6n el *rtculo GGK de la Ley
8eneral de !ducacin 0P?@@# !l "irector es lamxima autoridad y el
representante legal de la &nstitucin !ducativa !s responsablede
la gestin en los mbitos pedaggico, institucional y administrativo
Le corresponde#a/,onducir la &nstitucin !ducativa de
conformidad con lo establecido en el artculo OPKde la presente
leyb/ 5residir el ,onsejo !ducativo &nstitucional, promover las
relaciones humanasarmoniosas, e trabajo en equipo y la participacin
entre los miembros de la comunidadeducativac/5romover una prctica
de evaluacin y autoevaluacin de su gestin y dar cuenta deella ante
la comunidad educativa y sus autoridades superioresd/ 7ecibir una
formacin especializadaDarael ejercicio del cargo, as como
unaremuneracin correspondiente a su responsabilidade/ !star
comprendido en la
carrerap6blicadocentecuandoprestaservicioenlasinstituciones del
!stado+o siempre los directores asumen al pie de la letra estas
20condiciones bsicas aqu entran en juego los diferentes puntos de
vistas, los valores
ycreenciasdelaspersonasqueejercenfuncionesdirectivas 'urgenas
losestilosdirectivos referidos al liderazgo que deben ejercer2.2.2.
EL LIDERAZGO Y SUS TEORIASLas teoras sobre el liderazgo pueden ser
clasificadas en tres grandes grupos,,hiavenato .2333#PH/
distingue#1. T!r"a#$ra#%!#$&a'r#!(a&)$a$*sonmsantiguas,
serefierenarasgosoersonales distintivos de los lderes1 recibieron
influencia de la llamada teora del AgranhombreB !st definido
por#7asgos fsicos# energa, apariencia, estatura y peso7asgos
intelectuales# adaptabilidad, combatividad, entusiasmo y
autoestima7asgos sociales# cooperacin, habilidades interpersonales
y habilidadadministrativa7asgos relacionados con e trabajo# inters
en la realizacin, persistencia einiciativa2.Teoras sobre estilos de
liderazgo o teoras de comportamiento,se refieren al tipo de cosas
que hacen13.Teoras situacionales o contingenciales de liderazgo,
buscanexplicar el liderazgo dentro de un contexto ms amplio 5arten
delprincipio de que no existe un 6nico estilo o caracterstica vlida
paracualquier situacinLas primeras, y ms antiguas, se refieren a
rasgos personales distintivos de loslderes1 lasegundaserefierenal
tipodecosasquehacen1 ylas6ltimasbuscanexplicar el liderazgo dentro
de un contexto ms amplio!n la poca actual, donde el objetivo de los
directivos es mejorar las relacioneshumanas,
laproductividaddelaorganizacineducativa, el liderazgosituacional
hapasado a ocupar un sitial importante, no todas las situaciones
que ocurren dentro deun grupo son idnticas, ni tienen la misma
naturaleza1 en consecuencia los directoresdebenconocer enprimer
lugar lasituacin+luegolomar decisionesoactuar deacuerdo a una
realidad &ue 2aga ms efectivo el desempe,o de sus subordinados,
eneste caso los docentes.!nestainvestigacinsehacereferenciaal
aspectoliderazgocomotpicocentral aser estudiadoenfuncindel
desempe%odocente1 esrelevanteentonces,definir 9as teoras que en
relacin a este tpico sustentan el estudioLos lderes son
considerados eficaces y establecen unatrayectoria clara que permite
a sus seguidores ir desde el punto dondese encuentra hasta alcanzar
sus metas laborales y de que les facilita elrecorrido de la
trayectoria eliminando obstculos y trampas !n estateora la conducta
del lder ser fuente de motivacin en la medida quelogre que los
subordinados satisfagan sus necesidades dependiendo dela eficacia
de su rendimiento y ofrezca preparacin, la direccin, elapoyo y las
recompensas que se seguirn para un rendimiento eficazA. TEORA DE
LOS ESTILOS DE LIDERAZGO+!n esta investigacin se hace referencia al
aspecto estilo de liderazgo directivo comotpico central a ser
estudiado en funcin deldesempe%o docente1 es relevante entonces,
definir las teoras que en relacina este tpico sustentan el
estudio22Loslderessonconsideradoseficacesyestablecenunatrayectoriaclara
que permite a sus seguidores ir desde el punto donde se encuentra
hastaalcanzar sus metas laborales y de que les facilita el
recorrido de la trayectoriaeliminandoobstculosytrampas
!nestateoralaconductadel lder serfuente de motivacin en la medida
que logre que los subordinados satisfagansus necesidades
dependiendodelaeficaciadesurendimientoy ofrezcapreparacin, la
direccin, el apoyo y las recompensas que se seguirn para
unrendimiento eficaz!studios dirigidos por Qurt LeSin, 7onald
Lippitt, y 7alph Q Thite de)niversity of LoSa en 23JP enfocaron su
atencin a los estilos de liderazgo!llos identificaron tres estilos
bsicos *utocrMtico o coercitivo, Laissez-=aire opermisivoyel
democrtico1 sinembargoenlos6ltimosa%ossehablaconinsistencia del
liderazgo situacional o contingenclalpasos a seguir y
lastcnicasqueseutilizarnen la ejecucin de lastareas, de
modoimprevisible para el grupopara alcanzar el objetivo,
ysolicitaconsejotcnicoaldercuando es necesario Ustepropone dos o ms
alternativaspara que eV grupo escoja*slas tareas adquieren
nuevasperspectivas en los debatesalgunos materiales al grupo y
aclara que suministrar informacin, si la solicitan !l lder
determina cual esla tarea que cada unodebeejecutar yquienessu
compa%ero de trabajoW La divisin de las tareasqueda a criterio del
grupo ycada miembro tiene la libertadde escoger a sus compa%erosde
trabajoW Ladivisindelastareas yla eleccin de compa%erosqueda a
cargo del grupo*bsoluta falta departicipacin del lder !l lder es
dominante !l lder busca ser unmiembro ms del grupo, sinencargarse
mucho de lastareas !l lder no hace ning6nintentodeevaluar
oregularel curso de losacontecimientos !logia y critica el
trabajoAindividualB de cadamiembro !s AobjetivoB y se limita a
losAhechosB en sus crticas yelogiosW 'olo hace
comentariosespordicos sobre lasactividades de los miembros,cuando
se le pregunta=)!+C!# ,hiavenato .2333/245ara Liendo, en lo que al
L)$ra,%! A-.!/r0.)/! respecta, se%ala que este tipode liderazgo es
donde el "irector impone su voluntad sobre los docentes y controla
laconductadeellos1 estaclasedeautoridadnoexisteenlas pautasdel
liderazgodemocrtico !n muchas ocasiones la coercin es esencial,
necesaria o conveniente enunasituacin, siempreycuandosignifiqueel
ejercicioae9 poder delegadoenunaautoridad por los subordinados !l
liderazgo autocrMtico depende del poder que tiene
laautoridadparaejercerlo, peroestepoder puedeser delegadopor
lasautoridadessuperiores o por los subordinados1 en uno u otro caso
se est dentro de una situacinde autarqua%l l(der autocrDtico toma
decisiones en nombre del grupo, es decir, no permite laparticipacin
de los dems del camino que ha de seguirse para alcanzar los
objetivoscomunes, aunque se puede producir casos en que se otorga
la oportunidad de voz yvoto, pero con el cuidado de reservarse el
poder de decidir para s mismo%nrelacinalLiderazgoDemocrtico
8ritocitado en Ascanio,e.presa &ueeste tipo de liderazgo
"otorga gran importancia al crecimiento + desarrollo de todos
losmiembros del grupo permitiendo&ue traba)en seg3n el
principio de consenso + toma de decisiones". Deigual manera trata
de lograr que las relaciones interpersonales sean agradables y
deptimacalidad,
yaqueesteelementolesirvedebaseparalaefectivamarchadelgrupo y la
resolucin de sus problemas%lliderazgo democrticorecurre almnimo a
la intimidacin de las personaspara inducirlas a la accin, asimismo,
usa la informacin para un mayor conocimientode
losantecedentes,intereses yhabilidadesde todoslos miembrosCambin
lograque se alcancen las metas a travs del esfuerzo sincero, la
motivacin, elcompromiso,laconfianza yelrespeto,de igual
manera,existeuna altaorientacinhacia ia tarea y hacia la persona!l
autor enreferencia, al caracterizar al
liderazgoL)1ra&oLaissez;taire,sostienequeel
estiloestcaracterizadoesencialmentepor el Ndejar pasar, dejarhacerB
en el contexto de la organizacin !l 8erente no se preocupa por
9asconsecuencias que puede tener una gestin que no tiene definicin
precisa, por lo quedeja que el personal actu a su libre albedro !s
por ello que se puede afirmar que estotalmente opuestoal
autocrMtico,donde ia libertad de los individuos estcompletamente
bloqueada, ya que la situacin la controla una sola personaLas
teoras #).-a/)!(a* buscan explicar el liderazgo en base ala premisa
de que no existe un estilo de liderazgo vlido para todas
lasocasiones !l liderazgo situacional orienta al lder a adoptar
sucomportamiento a diferentes situaciones!n la poca actual, donde
el objetivo de los directivos es mejorar las relacioneshumanas,
laproductividaddelaorganizacineducativa, el liderazgosituacional
hapasado a ocupar un sitial importante, no todas las situaciones
que ocurren dentro deun grupo son idnticas, ni tienen la misma
naturaleza1 en consecuencia los directoresdebenconocer enprimer
lugar lasituacin+luegotomar decisionesoactuar deacuerdo a una
realidad &ue 2aga ms efectivo el desempe,o de sus subordinados,
eneste caso los
docentes.5araestainvestigacinseconsideracomomsadecuadodelosestilosdeliderazgo,
el situaciona# puestoqueseadaptaacualquier circunstancia,
yprevdiversidad de caractersticas "ado igualmente que el recurso
humano con el que se26trabaja en una institucin educativa es
actualmente heterognea, con diferentesnecesidades de orden laboral
y personal!n atencin a lo asumido, Qoontz y Treiguich, dicen que en
las teoras msrecientes,
seevidenciaquelosldereseficacesdise%anunsistemaquetomaencuenta las
expectativas de los subordinados, la viabilidad de los motivos
personales,entre otros factores, es decir, act6an como lideres
situacionales%n relacin a ios estilos de Eiaerazgos =oto
(199A!1F"#, sostiene &ue! 'Aun&uee.iste una amplia gama de
posibles comportamientos del l(der, *stos
puedenvisualizarseent*rminos polarizados. %l l(der
decide&u*2acer einstru+ealosseguidores cmo 2acerlo (liderazgo
no participativo#, oel l(der propicia &ue losseguidores operen
libremente,+dentro de los l(mites establecidos por los factores
sobre los cuales no se tiene controldirecto (liderazgo
participativo#.*simismo, el autor considera que actualmente, cobra
fuerza la creencia de
queciertoestilodeliderazgonosiempreserefectivo
!nlasteorassituaconalesocontingenciales de liderazgo se sostiene
que aunque no existe la mejor,universalmente aplicable manera de
liderizar, existen situaciones que apuntan adiferentes estilos de
iiderazgo y mtodos especficos *s, un lder efectivo ser
aquelquesealosuficientementeflexibleycapazdeadoptar el
estilomsadecuadodeacuerdo a la circunstancia particular, referiaa
tanto al grupo 9iaerizado como alcontextointer oextraorganizacional
!nsuma, unlder cuyocomportamientoseaguiado por la palabra
NdependeN2.2.2. LIDERAZGO DIRECTIVO Y EL DESEMPE3O DOCENTE'iendo la
parte central de esta investigacin el liderazgo directivo y la
influenciaque ste ejerce en el desempe%o docente es que podemos
asumir que el "irector deuna &! debe tener elcarcter de
miembro, es decir, debe pertenecer algrupo queencabeza,
compartiendo con los dems miembros las actividades tcnico
-pedaggicas, culturales, curriculares etc de ah que el lder no
resulta por sus rasgosindividuales 6nicos, universales .estatura
alta o baja, aspecto, voz, etc/, sino que cadagrupoconsideralderal
quesobresalgaenalgoqueleinteresa, omsbrillante, omejor organizador,
el que posee ms tacto, mayor capacidad pedaggica 5or ello
losdocentes deben encontrar en l a un permanente estimulador para
realizar lasactividades con el mayor empe%o y dedicacin !l "irector
como lder debe organizar,vigilar, dirigir
osimplementemotivaralgrupoadeterminadasaccionesoinaccionesseg6n sea
la necesidad que se tenga5ara fundamentar lo anteriormente
se%alado, 'toner .233O#G2@/,e.presa &ue! "liderazgo directivo
es el proceso de dirigir las actividadeslaborales de los miembros
de un grupo + de influir en ellas". %staconceptualizacin involucra
en primer trmino a otras personas, dada suvoluntad de aceptar
ordenes y sugerencias del lder, este en el procesodel liderazgo
debe tener con quien compartir, en quien confiar, en quiendelegar
funciones, de no ser as el liderazgo del "irector serairrelevante
5or otra parte el liderazgo entra%a una distribucin desigualde
poder entre los lideres y los miembros del grupo, esto no implica
quelos miembros del grupo no tengan poder, el cual pueden aplicar
dedistintas maneras 'e infiere como tercer aspecto en la definicin,
lacapacidad para usar diferentes formas de poder e influir en la
conducta28de los seguidores, de diferentes maneras y finalmente la
combinacin delos tres primeros aspectos, reconoce que eX liderazgo
es cuestinvalores !sto implica que el lder debe ofrecer imagen
donde lacaracterstica fundamental sea el ejemplo1 la tica y esta se
aprende delas personas se admiran y se respetan !s importante
reforzar en estesentido, los ideales siempre y cuando sean
sinceros*s como los autores referidos, existe un gran n6mero que
deben ser tratadospuesto que aportan rasgos esenciales que un lder
debe poseer para realizar una laborefectiva en las instituciones
educativas 'pigman .2330#JJH/, considera que"laesencia del
liderazgo organizacional est en aumentar la influencia por arriba
del nivelde obediencia mecnica a las rdenes rutinarias venidas de
la organizacinFtrodelasdefinicionesdeliderazgoquesonclavesenel
estudioesel de5rez .233O#3/, cuando se%ala1"%l liderazgo es
elproceso dinmico de influir sobrelos dems para seguir tras ellogro
de un ob)etivo com3n. %l comportamiento de
unindividuotambi*npuedeinfluircuando*steestinvolucradoenladireccindelasactividades
de los seguidores"."e estas definiciones se desprende algo
muyimportante, el lder debe en todo momento tener presente que su
actuacin no va enfuncin de su persona sino de una organizacin por
cuanto debe interiorizar en todomomentolasmetasorganizacionales,
incorporndolascomopartedel sistemadevalores del individuo y del
grupo*simismo, se derivan de las conceptuaiizaciones formuladas
quelos lderes no nacen sino que se hacen as mismo mediante el
esfuerzopersonal y el afn de mejorar 5ara liderar una persona tiene
quedemostrar que tiene pericia y empatia !mpatia por cuanto debe
asumirel lugar de otra persona, ponerse en su lugar, experimentando
ideas ysentimiento, y pericia producto del arduo trabajo !s as como
el lder podr ordenar, guiar, influenciar y supervisar los
pensamientos, sentimientos yacciones de otros y ponerlos al
servicio de la empresa a la cual se debe!l
liderazgodebeconstituirseenunaconductaquesirvadesoportealas7elaciones
(umanas dentro delcampo organizacional 5ara ,hiavenato
.23P3#2JH/,"el liderazgo es necesario en todos los tipos de
organizacin 2umana, principalmenteen las empresas + en cada uno de
sus departamentos".!n este sentido el lder esten la obligacin de
conocer 9a motivacin humana para saber guiar a ias personas !llder
debe ser capaz de fomentar a travs de la humanizacin un proceso
deinteraccin entre los individuos y crear un clima organizacional
propicio paradesarrollar los procesos de direccin, motivacin,
comunicacin, toma de decisiones,establecimiento de metas,
supervisin y control!n concordancia con lo expresado, se puede
acotar que la efectividad de unaorganizacin depende en gran medida
de la efectividad del liderazgo formal Uxito enel
iiderazgodirectivoserefierealamaneracomosecomportanlos
seguidores.docentes/ y la efectividad al estado motivacional
interno de estos2.2.4. LA COMUNICACIN EN EL PROCESO DE DIRECCION!l
"irector que desea ser eficiente y lograr a travs de su influencia
que Yotrostrabajen en funcin del logro de las metas
organizacionales, debe hacer uso constantede un eficiente proceso
comunicacional !n este orden de ideas Qoontz y FZ"onnel.23PG#OP0/,
se%alan que "una buena comunicacin es el intercambio de
pensamientos+ de informacin para lograr confianza + entendimiento
30mutuoobuenasrelaciones2umanas"."eloexpresadosededucequeelproceso
comunicacional es de vital importancia en cualquier organizacin,
esteproceso se constituye en el pilar fundamental de la
institucinLa comunicacin como actividad gerencial, persigue dos
propsitosfundamentales# la informacin y la comprensin necesaria al
refuerzo de las personasen el desarrollo de su actividad, y
proporcionar las orientaciones para lograr los gradosdeseados de
motivacin, operacin, y satisfaccin en los cargos * partir de la
mismaseconduceaunambientedetrabajoenequipoyamejorar el
desempe%odelaactividad desarrolladaLoexpresadohastaahora,
implicaquelacomunicacinesimportanteenlarelacin entre los directivos
y los docentes, permitiendo el esclarecimiento yexplicacin de
decisiones tomadas Los directivos guan y orientanNpersonas y el
artede dirigir tiene que estar orientado al mximo rendimiento de
cada persona !sto selogralgicamenteconunacomunicacinefectiva,
yaqueestaseconstituyeenelmedio ideal para tomar y ejecutar
decisiones, para obtener informacin y corregir losprocesos y
procedimientos de acuerdo con la situacinDentro de este orden de
ideas, -ovar (199@!1C9#, se,alan &ue la comunicacinsirve como
lubricante para el funcionamiento uniforme del involucrados. =u
usoadecuado a+uda a &ue cada miembro de la organizacin tenga
perfectamentedelimitado su campo de accin + sepa lo &ue debe
2acer en cada momento +, a la veztenga la posibilidad de e.poner
las dificultades con &ue se encuentre en su tarea, as(como el
rendimiento obtenido.La comunicacin es necesaria en todas las
relaciones humanas y esto
conllevaaenfrentarseconlainfluenciaeimportanciadel
comportamientohumano Rpuedellegarseel
casodequelacomunicacinesdifcil entredospersonasquenoserespeten o
agradan una a la otraLacomunicacincapacitaa"irector paraobtener
datos paralatomadedecisiones, para ayudarse a identificar problemas
y saber que acciones sonnecesarias 5or lo que la comunicacin es un
medio, no un fin, hace posible el procesoadministrativo,ayudaa
quela planeacin administrativa seabienejecutada,queseejecute
eficazmente y sea seguida con diligencia, y que el control
administrativo seaaplicado con efectividadA) T)'!# $
C!5-()/a/)6(.a) F!r5a&+!s aquella que se da de carcter formal
siguiendo reglas que impone ungrupo, ejemplo# reuniones, juntas,
entrevistas, etc Lacomunicacin formal laconciben como la que se
lleva a efecto a travs de canales establecidos yoficialmente
reconocidos, dentro de ellos se pueden mencionar, las entrevistas,
lasreuniones de departamentos, entre otras'igue la cadena de mando
de la organizacin formal 5ara cualquiera de
esacomunicacindetransmisin,
estprescritayestipuladaladesignacinformal ylasancin oficial !sto
puede incluir rdenes ejecutivas respecto a nuevos sistemas debonos
o planes de accin, informacin tcnica para propsito de la toma de
decisionesy polticas sobre procedimientos y las regias fijadas por
los manuales o compa%as1) I(7!r5a&+ !s aquella que parte
simplemente de reuniones y es de carcter personal,estadistorsionael
mensaje que sequieredar !s com6nmentellamada rumorotelgrafosecreto,
loutilizanlosgerentesparacomprender
lacomunicacinformal!xisteladesventajadequepresentaiaposibilidaddedistorsionar
lainformacin,32enrarecer el clima organizacional romper las
relaciones humanas y crear un clima quese dirija en contra de la
consecucin de los objetivos organizacionales!ste tipo de
comunicacininformalpuede ser 6til y precisa oda%ina para elmanejo
de las personas 'e dice que hay un P?I de exactitud en los rumores,
parasaber las controversias en las organizaciones/)A#/($(.+ !s
aquella que va desde los niveles bajos
delacomunicacinhastalosnivelesaltosdeunaempresa *qu
lossubalternossecomunican con los gerentes !l gerente en este tipo
de casos particular debe aflorartodas sus condiciones de lder para
aprender a escuchar y en base a ello, tomar lasdecisiones que
leseanpertinentes!l gerente en estascircunstancias debe
serunindividuo muyracional y objetivo para no constituirse en presa
de las informaciones subjetivas,que desarticulen los esfuerzos y la
integracin de los miembros de la organizacin$)D#/($)(.+ !s aquella
que va desde los niveles ms altos a las ms bajas
!slaquepartedelosnivelesjerrquicossuperioresysedesplazaalosnivelesadministrativosinferiores
!slacomunicacinqueutilizalaaltagerenciaparacomunicarse con los
subalternos)Vr1a&+ !s aquella que se da a travs de palabras,
ejemplo# reuniones, juntas7)E#/r).a+ !s la que se da a travs de
cartas, memorando,etc%nvirtudaloe.presadoenprrafos precedentes,
lacomunicacincomoproceso dinmico &ue fundamenta la e.istencia,
progreso, cambios + comportamientosde todos los sistemas vivientes,
individuos + organizaciones, seg3n lo e.presa :2acn(199@!F"@#,'debe
encaminarse! A buscar ob)etivos comunes dentro de la
institucin,satisfacer al empleado + su desempe,o, integrar el
recurso 2umano con laorganizacin Gograr buenas relaciones 2umanas
en los distintos niveles gerenciaies,cumplir
conloscanalesregularesdecomunicacin, conocer
laeficaciadelos&uee)ecutan los traba)os,canalizar el*.ito +
elfracaso de los subalternos + disipar delambiente la apat(a + el
desanimo".!n fin, por todo lo acotado, es imposible prescindir de
la comunicacin en unaorganizacin 5or el contrario, es necesario
contar y estructurar un sistemacomunicacional
quepermitaalosdirectivosydocentesunafluida,
precisayclarainformacin, puestoqueestocontribuyeal
logrodelasmetasinstitucionalesyporconsiguiente al xito de la
misma2.2.8. CLIMA INSTITUCIONAL!l clima institucional u
organizacional, se refiere a las caractersticas del medioo lugar de
trabajo del docente !stas caractersticas son percibidas directa
oindirectamente por los docentes de las instituciones educativas y
tiene ampliarepercusin en el comportamiento laboralLas percepciones
y respuestas que abarcan el clima institucional de
losdocentesseoriginanenunavariedaddefactores, como# el liderazgo,
practicadedireccin, supervisin sistema de comunicaciones relaciones
laborales, promociones,remuneraciones, apoyo social e interaccin
con los dems miembros:oncalves, A. ensuobra'uscar siempre lo ptimo
en la seleccin de una alternativa- Eantenerse firma antes, durante
y despus de la decisin-
Eenteabiertapararecibirconsejosyaplicarexperienciaspropiasoajenas,actitudesdefinidasanteel
xitoofracasodeladecisin, cuidandodenocondicionarse por prejuicios
ante ellos2.2.;. LA MOTIVACIN EN EL LIDERAZGOEotivar ha de ser una
de las funciones bsicas de todo "irector 'eg6n 'toner.233O#@P@/,
'motivar es el proceso administrativo &ue consiste en influir
en la conductade las personas, basado en el conocimiento de
"&u* 2acer &ue la gente funcione".p@P@/ 5ara llevar a
efecto este proceso se requiere de una serie de condiciones,
entreellas# se ha de suponer que la motivacin es buena, que es un
factor que interviene enel desempe%o personal, el gerente como
investigador debe indagar si hay o no muchamotivacin y buscar los
mecanismos para reponerla peridicamente y debe permitir alos
gerentes ordenar las relaciones laborales en las organizaciones
Codos estossupuestos constituyen la base de la explicacin de la
evolucin de la motivacin"esde la perspectiva educativa, los
directores tienen un gran reto La
motivacinenestesentidosiemprehasidounaimportantefuentedepreocupacinparalosdirectivos,
y es fcil entender el por qu Los "irectores deben lograr que los
objetivosorganizacionalesselogrenconlacooperacindeotraspersonas,
ysi nopuedenmotivar a su personal para que ejecuten las
actividades, estn destinados al fracasoLa motivacin se ha
calificado como uno de los procesos ms simples pero
almismotiempodelasmscomplejas 'implepor cuantolas personas
sesientanbsicamente motivadas o impulsadas a'in embargo, es all
donde se presenta la complejidad del proceso
motivacional'ucedequeloqueunapersonaconsideracomounarecompensaimportante,
otrapodra considerarlo como in6til, insignificante Las personas
difieren enormemente
enlaformaenqueaprovechansusoportunidadesparatener xito 5or
ellosepodrooservarqueiaactiviaadqueunapersonaconsideraciaveparaconseguirel
xito,quiz sea vista por otra como imposible"e acuerdo a estos
razonamientos, la clave para que una organizacin obtengael xito,
cualquiera sea su propsito, es poseer gerentes conscientes de la
complejidaddel proceso motivacional, slo de esta manera,
analizndola como un hecho de la viday conociendo las estrategias se
podr lograr que las personas hagan las cosas para locual
estnocupandounpuesto 5araprecisar laimportanciadelamotivacin,
esnecesario profundizar ms sobre el tpico a objeto de estudiar en
detalle cada factor,cada estrategia a utilizar para motivar
alpersonalsea cualfuere la naturaleza de iaorganizacinLa conducta
humana es el efecto recproco de dos fuerzas, las extrnsecas,
esdecir, las provenientes del mundo exterior y las intrnsecas, las
que desencadenan enel interior mismo del ser humanoLas primeras,
tal como se les conoce a travs de la percepcin, secomponen de
objetos personas y partes delorganismo, fuerzas y movimientos,
todoorganizadoenloque sedenominamundo real "elimitado por la
epidermis, seencuentra el segundo medio, el ambiente orgnico
interno, es decir, el dominio de lasclulas que nacen y mueren, de
los cambios del metabolismo, de las reacciones internas y de los
estadosfisiolgicos "e ambos reinos se derivan los factores que
condicionan la motivacin,onscientes de estas fuerzas, de estos
factores externos e internos queconfluyen para alentar la conducta
del individuo, el gerente debe tener ampliosconocimientos sobre las
teoras y modelos que han sido propuestos por estudiosos dela
conducta humana*unquetodas las teoras delamotivacinposeenelementos
quepuedenconstituirse en sustentos para el presente estudio 'e
consideran fundamentales,
9aspertenecientesalaperspectivascontemporneasdelamotivacin
Landyy>ecLercitadosen'toner .233O#@32/,
clasificanaiosdiversosenfoquesmodernosantelateora de la motivacin y
su aplicacin en cinco categoras# la teora de lasnecesidades, la
teora de las expectativas y la teora de las metas"e las teoras
mencionadas sirven como sustento al estudio, la teora de las
tresnecesidades, *tLinson citado por 'toner .233O#@30/, en relacin
a la misma dice# Nlaspersonas motivadas tienen tres impulsos
bsicos# la necesidad de logro, la necesidadde poder, la necesidad
de afiliacin, o asociacin estrecha con los dems Lanecesidad de
logro,guarda relacin con el grado de motivacin que tienen las
personas queejecutan las tareas laboralesNCodas estas ideas con su
correspondiente adaptacin a las caractersticas de la!ducacin
>sica 5eruana, se deben constituir en las directrices
motivacionales de lasinstituciones para mejorar eldesempe%o docente
y por ende el mejoramiento de la calidad de la
educacin'loconunpersonal docentealtamentemotivadopor el
tratodadopor losdirectores, por lasexpectativas, por el
reconocimientodesuesfuerzoyelrefuerzo de las conductas positivas,
ser posible fomentar y mantener un climaorganizacional que permita
el cumplimiento cabal de as metas ae laorganizacin2.2.a, cuando
producto de su eficiente labor se observabuen rendimiento acadmico
en los alumnos en las asignaturas que
impartefomentandosentimientosdeamoralapatria, lanaturaleza, el
gnerohumanoyelestudio,!n la legislacin actual el "esempe%o de los
docentes de !ducacin'ecundaria, tienen en la ,onstitucin 5oltica
del 5er6 .233J/, Ley 8eneral de!ducacin .0P?@@/, la +ueva Ley de la
,arrera 56blica Eagisterial, un extensoarticulado que establece las
funciones que deben desempe%ar para dar cumplimiento asu importante
labor de ductores de las generaciones emergentes de finales de
siglo!nel *rtculoJGKdela+uevaLeydela,arrera56blicaEagisterial
sobre!valuacin del "esempe%o Laboral, se establece que# La
evaluacin del desempe%olaboral del profesor ser obligatoria cada
dos a%os y comprobar#a. Desempe,o laboral!i8rado de cumplimiento de
las funciones y responsabilidades del profesor en funcin del plan
de trabajo asignadoii,ontribucin en el logro de los resultados
obtenidos con los alumnosi9i ,ompromiso laboral e institucional, y
la participacin en el logro de los objetivos
institucionalesiv*sistencia y puntualidadv,omportamiento tico y
ciudadano!l docente para dar cumplimiento a este rol de promotor de
aprendizajes deberecurrir a instrumentos curriculares, tales como#
los programas, unidades deaprendizaje, mdulosyDoproyectosenellosel
docenteencuentralascapacidadesfundamentales, contenidos
diversificados, estrategias metodolgicas, recursos para
elaprendizaje y las estrategias de evaluacin de las diferentes reas
!s de hacer notarque los programas constituyen slo instrumentos
curriculares flexibles, es decir,sugieren las acciones traducidas
en capacidades operativas, situacin que indica
quenopuedenconvertirseeninstrumentosquesedebanseguir ciegamente,
sinoquedeben adaptarse a las caractersticas de ios alumnos, al
medio amoiente, al colegio,localidao o regin!l educador debe hacer
uso de sus potencialidades, correlacionando
einnovandolascapacidadesycontenidosparaoptimizar el
procesodeense%anzayaprendizaje!n el desempe%o docente en la
!ducacin >sica, se percibe una accin parafacilitar el
aprendizaje, en tal sentido adquiere importancia la planificacin
deestrategias metodolgicas, entendindose como la integracin de
componentes comomtodos, tcnicas, procedimientos, organizacin del
ambiente y recursos paraelaprendizaje!l docente al planificar y
desarrollar las estrategias de aprendizaje deber teneren
consideracin los siguientes aspectos# !l clima psicolgico es
fundamental, y que lamotivacincomoprocesoespermanente, deall el
papel fundamental tantodelamotivacin intrnseca como de la motivacin
extrnseca1 el aprendizaje activo, aprenderpor s mismo, producemayor
satisfaccin, permanenciaenel aprendizajeycreahbitos para el
Naprender a aprenderN !n tal sentido se recomienda la b6squeda de
elreconocimientoy estimular los procedimientos que impliquen el
anlisis, sntesis,observacin, comparacin, reflexin, abstraccin,
expresin1 el ambiente deberfavorecer la experiencia vinculada con
la realidad, de forma que facilite la transferenciadeconocimientos,
yel desarrollodehabilidadesydestrezas1
noexisteunmtodo,procedimiento o tcnica 6nico para todas las
situaciones de aprendizaje Las formasexpositivas o discursivas
propician pasividad en el educandoFtro de los elementos
importantes, lo constituyen los recursos para elaprendizaje, estos
seg6n la parte general del Eanual 5ractico del Eaestro, se
definecmo# Nmultimedios y vas que facilitan el logro de los
objetivos y a la vez son estmulosque favorecen la participacin
activa de los educandosN 'e asume de esta definicinque los recursos
para el aprendizaje, adems de estar ntimamente vinculados con
losplanes y programas de estudio, deben ajustarse a las
caractersticas de los educandos*simismo,en elEanualdel"ocente, se
puedan evidenciar los propsitos deutilizacin de los recursos
paraelaprendizaje#5ropiciar eltrabajo independiente, yaque estimula
la indagacin y su capacidad creadora1 permitir que el educando
progresede acuerdo con su propio ritmo y distribuya su tiempo en
funcin de sus intereses ynecesidades1 democratizar la situacin de
aprendizaje, porque permite atender a ungran n6mero de estudiantes,
favoreciendo la igualdad de oportunidadeseducativas1 lograr
unaprendizajericoenexperienciasdirectas, yaquesepuedenutilizar
materiales multisensorlales1 estimular el aprendizaje por
descubrimiento!s de vital importancia, de acuerdo a lo expresado,
que el docente seleccione,dise%e,
produzcayapliquelosrecursosadecuadosadeterminadassituacionesdeaprendizajes
!neseprocesodeseleccinqueel docenterealiza, debetomar
enconsideracin varios aspectos# lanaturaleza delobjetivo a lograr,
las caractersticasdeleducando, ia informacin suministrada por el
recurso, ia estrategia seleccionadapor el docente, el costo del
recurso con relacin al beneficio que brinda y la factibilidadde
realizacin"entrodel desempe%odocente,
existeunafuncinqueesfundamental, setrata de la evaluacin !sta seg6n
el "ise%o ,urricular +acional .0??G/# La evaluacinde los
aprendizajes es un proceso pedaggico, mediante el cual se observa,
recoge yanaliza informacin relevante, con la finalidad de
reflexionar, emitir juicios de valor ytomar decisiones oportunas y
pertinentes para mejorar los procesos de aprendizaje delos
estudiantes!n el caso del docente, sirve para mejorar e ir
adaptando su ense%anza a lasnecesidades de quienes aprenden1 en el
caso del estudiante, para que sea concientede los aspectos a
superar y las potencialidades que puede desarrollar1 y en el caso
delos padres defamilia, para apoyar a sus hijos en el afianzamiento
de sus logros ysuperacin de sus dificultadesLa evaluacin permite,
tambin, determinar si los estudiantes han desarrolladolos
aprendizajes previstos para poder otorgarles la certificacin
correspondienteLa evaluacin de los aprendizajes en la !>7 se
caracteriza por ser integral,continua, sistemtica, participativa y
flexibleLa efectividad de la evaluacin depende, entre otros
aspectos, de la adecuadaseleccin que el docente haga de las tcnicas
e instrumentos, que le permitan obteneruna informacin vlida y
confiable acerca del rendimiento del
alumnoCodoestodebetenerlopresenteel docenteconel
objetodedeterminarlascausasdeciertasanomalas queinterfierenconel
normal yexitosoprocesodeense%anza- aprendizaje
"ebedeestamaneradeterminar
larelacinentreloscontenidosdiversificados, recursosparael
aprendizaje, metodologasdeaulaylosniveles de rendimiento
estudiantil representados en la repitencia desercin,ausentismo y
bajos promedios o calificaciones5or otra parte eldocente para
desarrollar todos los aspectos implcitos en elproceso de ense%anza
- aprendizaje, debe planificar, organizar, e)ecutar, controlar
+evaluar todo lo concerniente a su desempe%o y a la de los
componentes curricularesque forman parte del mencionado
proceso!sconvenientedestacar quelaadministracindelacual
sehablaenestaparte de la investigacin, se refiere a la micro
administracin que se efect6a antes deldesarrollode lasactividades
pedaggicasen elsaln declase!nestesentido,eldocente debe#5lanificar,
ella supone actividades como el diagnostico de lasituacin de los
educandos, del ambiente escolar, para formular los58componentes
curriculares que permitirnrealizar las actividades
deense%anza-aprendizaje de manera sistemtica, evitando la
improvisacin y la consiguiente prdidade tiempo y recursosLa
organizacin del proceso de ense%anza - aprendizaje trata de colocar
cadaparte en el lugar aue le corresponde, pero no en funcin de esa
parte sino en funcindelasnecesidadesdeloseducandos !nestafasedel
procesoseordenan, losobjetivos, stos se relacionan con los
contenidos, estrategias y los recursos para elaprendizaje
necesarios para el logro de los objetivos educacionales!n la fase
de ejecucin como su nombre lo indica se ponen en funcionamientocada
uno de los componentes curriculares *qu el docente debe
interrelacionar cadacomponente pensando no en funcin de su persona,
si no en la de los educandos quedeben constituirse en el centro de
atencin del proceso de ense%anza - aprendizajeCodas las fases
descritas, debern ser controladas y evaluadas pararetroalimentar
constantemente e, proceso y formular lascorreccionesdesernecesarias
!nel procesodecontrol yevaluacin, nosloseeval6aal docente,
seeval6alaactuacindel alumnoylaeficaciadelosdemselementos del
currculoj"e acuerdo a lo se%alado el desempe%o docente puede
ser#-4u+bueno,cuandolaslaborespedaggicasserealizandemaneraptimatomando
en cuenta y cumpliendo todo el proceso del desarrollo deactividades
antes, durante y despus de las sesiones de aprendizaje-
8ueno,cuandolasactividadesserealizandentrodelosmrgenesdeaceptabilidad
y eficiencia, dado que es posible observar entusiasmo en
eldesarrollo de las funciones pedaggicas- 5egular,se produce cuando
el desempe%o esta enmarcado en lorutinario, tradicional sin el
mnimo inters por superar las laboresemprendidas- 4alo,cuando las
actividades pedaggicas se realizan en medio de unaimprovisacin,
falta de planificacin y envuelto en la necesidad de mejorar9as
actividades pedaggicasB) ?CMO EVALUAR EL DESEMPE3O
DOCENTE@*continuacin mostramos los mtodos cuya utilizacin
consideramosnecesaria y 6til para evaluar de manera vlida y
confiable el desempe%o profesionaldel maestro, as como las
dimensiones sobre los que pueden informacinpertinente#METODO
DIMENSIONES AUE EVALUA2 Fbservacin de clasesW ,apacidades
pedaggicasW 'istema de relaciones interpersonales con sus alumnosW
7esponsabilidad en el desempe%o de sus funcionesW !mocionalidadW
7esultados de su labor educativa0 !ncuesta de opiniones
profesionalesW ,apacidades pedaggicasW !mocionalidadJ 5ruebas
objetivas W 7esultados de su labor educativa