Introduccin a la AdministracinUnidad Temtica 1 EL MBITO DE LA
ADMINISTRACINLas Organizaciones y las comunicaciones1.1Empresa-
Organizacin: Concepto. DiferenciasDefinicin de Organizacin como
Institucin Social, segn diferentes autores.Tipos de empresas.
Clasificacin.Definicin de Misin, Visin, Propsito y
Objetivos.Relacin con las disciplinas del trayecto tecnolgico
(Bases Documentarias, Contabilidad I y Derecho) y sus diferencias
conceptuales.El hombre desde su comienzo en la tierra y en sus
formas ms primitivas ha tenido que encontrar los medios para
satisfacer sus necesidades de subsistencia, ya sea para conseguir
alimentos o para conseguir refugios, y se dio cuenta que en grupo
podra defenderse mejor de los peligros que se le presentaban, all
surgen las organizaciones que pautan toda la vida de los hombres.En
su definicin ms simple UNA ORGANIZACIN es un conjunto de dos o ms
personas con un objetivo en comn.
La ORGANIZACIN es un sistema social integrado por personas y
grupos que interactan con recursos y desarrollan actividades porque
tienen fines y objetivos que alcanzar.
Una ORGANIZACIN es como un sistema social que est estructurado
para el logro de un tipo particular de metas; la consecucin de
dichas metas es al mismo tiempo el desempeo de un tipo de funcin,
en razn de ser un sistema ms definido, la sociedad. PARSONSLas
organizaciones pueden ser: Formales, por ejemplo: la escuela, la
sociedad mdica Informales: un grupo de amigos, los vecinos.Las
empresas son organizaciones formales.
Las EMPRESAS son INSTITUCIONES SOCIALES constituidas y
estructuradas deliberadamente con la finalidad de alcanzar
determinados objetivos y metas. El logro de ellos constituye quizs
el principal elemento que justifica la propia existencia y la razn
de ser de las organizaciones.
RICARDO SOLANASLa empresa es una unidad social donde se producen
bienes y servicios, combinando factores productivos y se trata de
una agrupacin social. Existen dentro de ella muchos individuos en
constante interaccin y persiguen un fin al desempear algn rol
dentro de la organizacin.Las actividades que ellas realizan se
orientan al logro de sus objetivos.En cualquier tipo de empresa se
observa un esfuerzo combinado de diferentes elementos: Recursos
humanos Recursos materiales Recursos financieros Recursos
tecnolgicosque se relacionan y se integran entre s buscando lograr
objetivos y las metas fijadas cuando esas organizaciones fueron
creadas.ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA EMPRESA:Cualquiera sean sus
caractersticas en cuanto a su naturaleza, el tipo o el volumen de
las operaciones podemos entender la empresa como:La combinacin y la
integracin de:A. las actividades funcionales necesarias para la
produccin y venta de bienes y/o serviciosB. operaciones de
disposicin de recursos financieros (para iniciar y mantener esas
actividades) C. un proceso directivo de organizacin y administracin
(necesario para desarrollar las actividades).
TIPOS DE EMPRESASLas empresas se agrupan segn criterios de
clasificacin por ejemplo:ACTIVIDAD INDUSTRIALES Extractivas
Agricolas Ganaderas Manufactureras COMERCIALES SERVICIOS
FINANCIERASORIGEN DEL CAPITAL PUBLICAS PRIVADAS MIXTAS - (el Estado
coparticipa con particulares en la gestin)
REGIMEN JURDICO UNIPERSONAL COLECTIVAS RESPONSABILIDAD LIMITADA
SOCIEDAD ANNIMA COOPERATIVA EN COMANDITA CAPITAL E INDUSTRIATAMAO:
PEQUEAS MEDIANAS GRANDESFINES DE PRODUCCIN (con fines de lucro) DE
EROGACIN
VISIN:QUE QUEREMOS SEREs proyectar a la empresa hacia el futuro
teniendo en cuenta los cambios que se producen en las tendencias
del mercado, la evolucin que sufre la empresa en su funcionamiento
y buscar su posicionamiento en el futuro.
MISIN:PARA QUE ESTAMOSDefinir la misin de la organizacin obliga
a la gerencia a identificar su mbito: mercado del consumidor
producto y servicios dominio geogrfico tecnologa preocupacin para
sobrevivir filosofa autoconcepto preocupacin por la imagen
publica
PROPSITO O FINEl propsito es la causa de la voluntad fundadora
de las organizaciones y justifica la creacin de la empresa. Tiene
su origen en determinados valores, que sern la base de apoyo de la
cultura de la organizacin, adems de fundamentar su responsabilidad
social en todas las acciones que se irn realizando para
alcanzarlo.El fin o propsito de una empresa puede ser la produccin
y comercializacin de bienes y servicios, el del gobierno de
satisfacer necesidades sociales, el de una universidad formar
profesionales e investigar, etc.
OBJETIVOSSON LA TRADUCCIN DE LA MISIN EN TRMINOS PRCTICOS, LO
QUE SE DEBE HACER PARA CUMPLIR CON LA MISINLos objetivos son la
base de la planificacin. Son los blancos hacia los cuales
direccionar la accin de la organizacin y que deben alcanzarse para
cumplir con su finalidad.Son ms especficos que el fin,
representando la traduccin de ste a trminos concretos, los que son
utilizados para medir y evaluar los resultados obtenidos.
BIBLIOGRAFA:ADMINISTRACIN DE LA EMPRESA Mabel Galati de Prez
RaffoESTRUCTURA FUNCIONAL DE LA EMPRESA W. Prez
Decarolis.ADMINISTRACIN Stephen Robbins
1.2Enfoque tradicional y teora de SistemasSistemas: Insumos -
Recursos de la Administracin: HUMANOS; MATERIALES; TECNOLGICOS y
FINANCIEROS.Unidad de ProcesamientoProducto: Bienes y servicios;
Satisfaccin de Necesidades y la Obtencin de GananciaControl sobre
los tres elementos anterioresRetroalimentacin: Canales de
informacin de los resultados del ControlMedio Ambiente del Sistema;
Contexto y factores del Medio Ambiente.
ENFOQUE TRADICIONAL:El enfoque tradicional aborda los diferentes
segmentos de la organizacin por separado, se basa en la divisin del
trabajo y en la especializacin.ENFOQUE DE SISTEMAS:
El enfoque de sistemas define un sistema como una serie de
partes interrelacionadas e interdependientes, arregladas de una
manera tal que produzcan un todo unificado. Las sociedades son
sistemas, como lo son los automviles, los animales, el cuerpo
humano.Este enfoque piensa que la organizacin es un sistema nico,
que tiene un propsito y est compuesto por partes que se
interrelacionan, que la actividad de una parte de la misma afecta
la actividad de otras partes. Esta posicin permite a los gerentes
ver a organizacin como un todo y como parte del ambiente externo,
por ello no slo deben comunicarse con otros empleados y
departamentos, sino tambin con frecuencia, con representantes de
otras organizaciones.
Para una empresa de negocios:las entradas (insumos), incluyen:
materias primas recursos humanos capital tecnologa informacin
el proceso de transformacin (unidad de procesamiento) convierte
estas entradas mediante: actividades de trabajo de los empleados
actividades administrativas tecnologa y mtodos de operacin de la
organizacin
en salidas (productos): bienes y servicios resultados
financieros (utilidades, prdidas, puntos de equilibrio) resultados
humanos ( como niveles de satisfaccin en sus puestos) informacinHay
que realizar un control del sistema para comparar lo efectivamente
realizado o por realizar con lo que inicialmente ha sido previsto y
se puede realizar sobre: Los insumos: antes de que ingresen a la
unidad de procesamiento (control previo) Las actividades del
procesador o sea durante el tratamiento que reciben los insumos
(control concomitante) Los productos: una vez que salen del
procesador (control subsiguiente o posterior).Hay que considerar
otro elemento muy importante en este enfoque y es la
retroalimentacin que est constituida por los canales de comunicacin
y por los portadores de informacin sobre el resultado del proceso
del control, luego de comparar los hechos o logros reales con los
inicialmente previstos.En caso de detectarse diferencias entre las
condiciones o resultados reales y los que en un principio se
determinaron como deseables, la retroalimentacin puede constituirse
en un instrumento bsico para corregir errores y asegurar la
supervivencia y desarrollo del sistema.La retroalimentacin exige
canales y medios de comunicacin, tanto internos como externos, que
permiten una relacin gil, dinmica y un fluir oportuno de la
informacin entre aquellos centros, unidades o personas responsables
que estn involucrados en el funcionamiento del sistema.La
retroalimentacin es clave para el control del sistema.Un mecanismo
sumamente eficaz de retroalimentacin de informacin lo constituyen
las reuniones peridicas entre personas que trabajan en forma
conjunta.La tarea de un gerente es asegurarse de que todas las
partes de la organizacin sean coordinadas internamente para que las
metas de la empresa puedan alcanzarse.
RETROALIMENTACION
(informacin)
ENTRADASINSUMOSMateria PrimasRecursos
HumanosCapitalTecnologaInformacinUNIDAD DE PROCESAMIENTOActividades
de trabajo de los empleadosActividades administrativas.Tecnologa y
mtodos de operacinSALIDASPRODUCTOSBienes y ServiciosResultados
FinancierosInformacinResultados HumanosCONTROLPREVIO CONCOMITANTE
POSTERIOR
La teora de sistemas destaca la esencia dinmica y las
interrelaciones de las organizaciones y el quehacer administrativo.
El todo es mayor a la suma de sus partes. Por tanto ofrece un marco
que nos permite planificar actos y adelantarnos a las consecuencias
inmediatas y mediatas, al tiempo que nos permite entender las
consecuencias inesperadas cuando se presentan. AMBIENTE EXTERNO:Las
organizaciones intercambian recursos con el ambiente externo, con
su entorno. Toman insumos (materias primas, dinero, mano de obra,
energa) los transforman en bienes o servicios y despus los vuelven
a enviar al ambiente externo en forma de productos.El ambiente
externo tiene elementos de accin directa y de accin indirecta que
afectan las actividades de la organizacin desde el exterior.El
entorno de accin directa est compuesto por personas o grupos que se
relacionan con la organizacin: proveedores clientes gobierno
competidores instituciones financieras sindicatos obreros medios de
comunicacinLos elementos de accin indirecta podemos agruparlos en
cuatro factores generales que influyen en la organizacin y que
deben ser considerados por sus gerentes: Variables sociales
(estilos de vida, valores sociales, como est compuesta la poblacin,
etc.). Variables econmicas (salarios, precios que cobran los
proveedores y los competidores, polticas fiscales del gobierno.
Variables polticas (adoptar un organismo gubernamental una posicin
estricta o complaciente ante la gerencia de la empresa con la que
est tratando?, se aplicar con rigidez las leyes contra monopolios?,
etc.) Variables tecnolgicas (nuevos progresos en productos,
procesos y materialesAmbientes naturales:En los ltimos aos, la
preocupacin por los daos al ambiente ha adquirido gran importancia.
El tema de las cuestiones ambientales est teniendo un enorme
impacto en muchas organizaciones, que no slo deben encargarse de
los cambios impuestos por leyes y reglamentos especficos, sino
tambin por la opinin del pblico. Muchas organizaciones estn hoy
dedicadas a desarrollar productos y procesos nuevos que no
perjudiquen el ambiente o que limpien los daos ambientales que se
hayan producido.Algunas organizaciones han adoptado papeles activos
para fomentar la conciencia ambiental. Algunos administradores
optan slo por cumplir con los requisitos legales, mientras que
otros llegan a fomentar valores ambientalistas por medio de la
comercializacin de los productos y de sus organizaciones.Los
gerentes sobre todos los mandos directivos deben estar atentos al
ambiente exterior y tratar de pronosticar los cambios que afectarn
a la organizacin.BIBLIOGRAFA:ADMINISTRACIN James
StonerADMINISTRACIN Stephen RobbinsTEORA Y ANLISIS DE SISTEMAS
Walter Prez DecarolisGLOSARIO:AMBIENTE EXTERNO: (ENTORNO) todos los
elementos ajenos a la organizacin que son relevantes para su
funcionamiento, incluyen elementos de accin directa y de accin
indirecta.
CONTROL: elemento verificador del sistema que permite comparar
lo efectivamente realizado con lo que inicialmente ha sido
previsto.ELEMENTOS DE ACCION DIRECTA: elementos del ambiente que
tienen influencia directa en las actividades de la
organizacin.ELEMENTOS DE ACCION INDIRECTA: elementos del ambiente
externo que afectan el clima en el que se desarrollan las
actividades de la organizacin, pero no tienen influencia directa en
ella.ENFOQUE DE SISTEMAS: teora que ve a la organizacin como un
sistema, unido y dirigido de partes interrelacionadas.INSUMOS:
recursos del ambiente, como materias primas y mano de obra que
pueden entrar a un sistema organizacionalPRODUCTOS: insumos
transformados que vuelven al ambiente externo en forma de bienes o
servicios, informacin, etc.RETROALIMENTACIN: elemento del sistema
representado por los canales de comunicacin por donde fluye la
informacin sobre los resultados del proceso del control.SISTEMA:
conjunto de partes relacionadas entre s, que interactan en forma
permanente con el propsito de alcanzar los objetivos.SUBSISTEMAS:
partes que componen un sistema.SUPRASISTEMA: sistema ms amplio al
que pertenece el sistema en estudio.UNIDAD DE PROCESAMIENTO:
elemento intermedio del sistema que recibe los insumos en su estado
original y los procesa para obtener cierto producto o
productos.
1.3Las Comunicaciones.Definir y establecer la importancia que
tiene la comunicacin dentro de las organizaciones para el
desarrollo de las funciones y el logro de los objetivos.Del proceso
de la comunicacin. Elementos bsicos.Dificultades en el proceso de
comunicacin desde el punto de vista: del comunicador, del mensaje y
de la audiencia (Barreras). Importancia en las OrganizacionesLAS
COMUNICACIONESLa comunicacin es el fluido vital de una organizacin.
La comunicacin efectiva es muy importante para los gerentes por
tres motivos: la comunicacin representa la hebra comn para los
procesos administrativos de la planificacin, la organizacin, la
direccin y el control. Los gerentes preparan sus planes por medio
de su comunicacin con otras partes de su organizacin y organizan
para poner en prctica dichos planes, hablando con otras personas
para encontrar la mejor manera de distribuir la autoridad y disear
los trabajos, saben que las polticas motivacionales, el liderazgo y
los grupos y equipos se activan en razona del intercambio regular
de informacin, tambin es fundamental para controlar el trabajo de
la organizacin las habilidades efectivas para la comunicacin pueden
permitir que los gerentes aprovechen la amplia gama de talentos que
existe en el mundo pluricultural de las organizaciones. Las
comunicaciones como cualquier actividad intelectual, se pueden
perfeccionar enfrentando los retos que se presentan los gerentes
pasan mucho tiempo comunicndose.ConceptoLa comunicacin es un
proceso bidireccional entre un EMISOR y un RECEPTOR, que consiste
en compartir significados a travs de la transmisin de informacin
simblica (MENSAJE).Los elementos bsicos de cualquier proceso de
comunicacin son: EMISOR, MENSAJE y RECEPTOR. El proceso de
comunicacin es ms desarrollado. MODELO DEL PROCESO DE
COMUNICACIN:
EMISOR y RECEPTORPueden ser: una persona, un grupo de personas o
una Organizacin.El emisor es el que inicia la comunicacin, es la
persona que tiene necesidad o deseo de transmitir una informacin,
realiza una seleccin y codificacin de smbolos, emitiendo un mensaje
y utiliza un lenguaje comn con el receptor, lo que facilitar la
comprensin del mensaje.El receptor recibe el mensaje y lo
decodifica, emitiendo a su vez un nuevo mensaje para el cual
seleccionar y codificar los smbolos adecuados.La comunicacin
requiere una respuesta de recepcin del mensaje (retroalimentacin)
por lo cual se dice que la comunicacin es
bidireccional.CODIFICACINConsiste en traducir la informacin a una
serie de smbolos, gestos o representaciones que el emisor
selecciona previamente para establecer una comunidad de
significados con el receptor.
DECODIFICACIONEs el proceso de descifrar el mensaje, por el cual
el receptor lo interpreta y traduce en informacin significativa
para l.
MENSAJEEs la informacin que el emisor quiere transmitir al
receptor y que se emite en forma simblica a travs del lenguaje.El
lenguaje es un instrumento de comunicacin de naturaleza social,
representa un modo particular de estructurar y organizar la
realidad a comunicar.El lenguaje puede ser: verbal, escrito,
gestual y conductual.El uso adecuado del lenguaje es muy importante
y est en funcin del receptor y del tipo de mensaje que se quiera
transmitir.Cuando el emisor utiliza su comportamiento (lenguaje
conductual) para transmitir el mensaje, el aspecto esencial de la
comunicacin consiste en que el receptor reaccione, no frente al
comportamiento del emisor sino a la idea que ha inferido del
sentido, que se esconde tras el comportamiento de l.El lenguaje
facilita el acercamiento y es por ello que las palabras encierran
el poder de comunicar. La transmisin y comprensin de la informacin
vara de acuerdo con la significacin de estas.El mensaje ha sido
definido como la sustancia de la comunicacin, el contenido del
mensaje es fundamental para lograr cambios de conducta.
CANAL Y MEDIOEl canal es el puente a travs del cual circula el
mensaje, este puede ser formal o informal. El medio es la forma que
asume el mensaje, es el soporte de la informacin y variar de
acuerdo al tipo de lenguaje elegido y el alcance de la comunicacin.
Si el lenguaje es escrito los medios podrn ser: libros, revistas,
folletos, diarios, carteleras, volantes, cartas, telex, telegrama,
fax, etc.La eleccin del medio adecuado depender del alcance que se
quiera dar a la comunicacin. Si sta es personal, se podr elegir por
ej. la carta, el telegrama, fax, etc.. Si por el contrario se
quiere llegar a un nivel masivo, se elegirn los diarios, revistas,
etc.. En un nivel intermedio se optar por volantes, folletos,
carteles, circulares, etc.Si el lenguaje es verbal, en sentido
estricto el medio es el aire y se efectiviza en comunicaciones
personales (cara a cara y grupales), y en comunicacin mediatizadas
por la tecnologa (radial, Telefnica, grabaciones, etc.)Las
comunicaciones personales son ms eficientes que las mediatizadas ya
que permiten la utilizacin del lenguaje no verbal. Los medios
audiovisuales (video, cine, televisin) permiten esta combinacin.
Como se comprender algunos medios de comunicacin no personales no
permiten que el emisor tenga una retroalimentacin inmediata.Para
que la comunicacin resulte efectiva, el canal y el medio deben ser
elegidos adecuadamente de acuerdo al objetivo de la comunicacin, el
mensaje, el receptor y el contexto de la misma.RETROALIMENTACIONEs
la respuesta a la recepcin del mensaje por parte del receptor, es
una reversin del proceso y expresa una reaccin.El receptor pasa a
ser el emisor y su reaccin constituye un nuevo mensaje que seguira
los mismos pasos que el proceso original hasta llegar al receptor
(emisor del primer mensaje).Algunos autores llaman a la primera
fase de este proceso TRASMISION y a la reversin o segunda fase
RECUPERACION.Stoner denomina a la fase de trasmisin COMUNICACION
UNILATERAL y a la fase de recuperacin COMUNICACION BILATERAL, ya
que considera que la retroalimentacin es opcional.Si la
retroalimentacin no se da, el emisor no tiene elementos para
detectar si el mensaje es recepcionado y comprendido por el
receptor.RUIDOS BARRERASPara que el significado que desea
transmitir el emisor llegue ntegro a la mente del receptor debe
cruzar un camino lleno de obstculos. Ese camino incluye barreras en
el emisor, en el curso de la transmisin y en el receptor. Y en la
retroalimentacin, en caso de que se intente, afronta las mismas
barreras. Este trmino designa a factores de interferencia,
perturbaciones, confusiones o cualquier cosa que obstaculice la
comunicacin.La interferencia puede estar dada en cualquier parte
del proceso, pero en general se presenta en la etapa de codificacin
- decodificacin. Omos lo que esperamos or.La experiencia pasada nos
lleva a esperar que vamos a or el mismo mensaje en circunstancias
iguales. Ej: Empleados acostumbrados a que se les critique el
trabajo, pueden interpretar la expresin del Jefe "Que buen trabajo
has hecho" como un sarcasmo, aunque haya sido un elogio No hacemos
caso a informacin contrara a lo que sabemos o pensamos.Cuando omos
un mensaje que esta en desacuerdo con nuestros preconceptos,
preferimos no tomarlo en cuenta. Ej: El jefe cree que su estilo de
supervisin es excelente, si escucha alguna crtica, no la toma en
serio. Evaluacin del emisor.El significado del mensaje est influido
por nuestro juicio de valor sobre el emisor. Ej: El mensaje
"descanse, no Trabaje tanto" tendr significados distintos si el
emisor es el jefe, el mdico, un competidor etc.. Percepciones
distintas.El mensaje es percibido a la luz de valores individuales
y de acuerdo a las presiones del contexto. Ej: Si felicitamos a un
subalterno por haber terminado un trabajo antes de tiempo, el
funcionario se sentir reconocido, pero si el contexto grupal
considera que el cumplir con el trabajo en un tiempo menor es una
forma de adular al jefe, probablemente nuestro mensaje ser
percibido negativamente. Palabras que no significan lo mismo para
todos.La misma palabra puede tener distintos significados para
distintas personas. Seales no verbales incoherentes.Es cuando no
hay coincidencia entre el significado verbal y el no verbal. Ej:
decir una cosa y a travs del lenguaje conductual hacer otra
distinta. Efecto de las emociones.Si estamos enfadados, tenemos
miedos o estamos dominados por cualquier emocin , condicionaremos
la recepcin correcta del mensaje. Falta de atencin.La falta de
atencin puede expresar falta de inters, de comprensin, evaluacin de
la fuente etc.Otras barreras en la comunicacin No tener las ideas
claras de lo que se quiere comunicar. La inadecuada estrategia de
comunicaciones, que puede impedirnos llegas a los receptores por
mala eleccin del lenguaje, tono de voz, gestos y conductas
discordantes con el mensaje verbal. La eleccin de un momento
inadecuado para la emisin del mensaje. La inadecuada eleccin del
soporte de la comunicacin. Un mensaje puede no llegar al receptor
por haber equivocado la eleccin del medio o soporte. La no
utilizacin del tipo adecuado de comunicacin. La no recepcin de la
retroalimentacin por parte del emisor. Esta respuesta generalmente
se da en forma de comunicacin no verbal, por lo que es difcil
detectarla.COMO SUPERAR LAS BARRERAS Saber con exactitud que se
desea comunicar. Definir el propsito de la comunicacin. Contemplar
las circunstancias de la comunicacin: el momento, el lugar, el
contexto social, las experiencias anteriores. Recordar la
importancia de las tonalidades de voz y de la eleccin de palabras
adecuadas. La objetividad es conveniente, pero en algunas
comunicaciones pueden ser necesarias la utilizacin de palabras de
amplias connotaciones. Recordar que la comunicacin no es solo
verbal, y que tiene mucha importancia la comunicacin verbal.
Recordar que el receptor captar el mensaje de acuerdo a la actitud
que tenga hacia el emisor y el contenido del mensaje. Recordar la
importancia de elegir el canal y el medio adecuado. Recepcionar
continuamente los mensajes de retroalimentacin a los efectos de
detectar si la comunicacin es comprendida.LA RETROALIMENTACIN ES
EFECTIVA SI ES: descriptiva y no crtica para evitar que la persona
se sienta herida impidiendo comunicaciones futuras. especfica y no
general. La utilizacin de generalizaciones o de vocablos como
"siempre" o "nunca" en forma crtica, descalifican al interlocutor
perjudicando la comunicacin. oportuna. La retroalimentacin
inmediata facilita el proceso, sin embargo su postergacin en
comunicaciones confusas puede ser conveniente. solicitada y no
impuesta Si es espontnea o surge a solicitud, es ms favorable que
si es impuesta. concreta y no emocional. Las respuestas emocionales
destructivas tienen resultados desfavorables en la
comunicacin.BIBLIOGRAFA:ADMINISTRACIN James StonerADMINISTRACIN
Stephen Robbins
Unidad Temtica 2 LA ADMINISTRACIN2.1 Concepto Concepto de
administracin segn: Real Academia Fayol Mary Parket Follett James
Stoner Idalberto Chiavenato H.Koontz y H. Weihrich y otros
ADMINISTRAR:
coordinar dirigirplanificarcontrolar actividades desarrollar una
serie de
organizar
objetivos de modo de alcanzar
SEGN LA REAL ACADEMIA:ADMINISTRACIN: ACCION Y EFECTO DE
ADMINISTRAR
APLICACIN DE UNA COSA A UN FIN, GOBERNAR, REGIR, MANEJAR, CUIDAR
LOS NEGOCIOS O INTERESES, PUBLICOS O PRIVADOS PROPIOS O AJENOS. De
acuerdo con el Diccionario de la Real Academia Espaola, el trmino
deriva del latn administrare, que significa gobernar, regir,
ordenar, disponer. En este vocablo encontramos a su vez los
siguientes conceptos: Ad: preposicin que significa a, hacia, cerca
de... Minister: que significa siervo, servidor, mediador,
consejero... Ministrar: que significa servir, proporcionar o
suministrar... SEGN HENRY FAYOL (1841 1925):PARA GOBERNAR UNA
EMPRESA SE REALIZAN UNA SERIE DE OPERACIONES:1 .De Produccin
2.Comerciales
3.Financieras
4. De seguridad
5. Contables
6.De administracin
- prever
- organizar
- mandar
- coordinar
- controlar
Henry Fayol divide las operaciones de la empresa en seis
actividades y considera que todas dependen ntimamente unas de
otras:1) De produccin: producir o fabricar productos.2)
Comerciales: comprar materias primas y vender productos.3)
Financieras: adquirir y usar el capital.4) De seguridad: proteger a
los empleados y la propiedad.5) Contables: registrar y analizar
costos, utilidades y pasivos, hacer balances y recoger estadsticas.
6) De administracin. Esta ltima la administracin est presente en
todas las restantes. Fayol se concentr principalmente en ella por
considerar que las destrezas gerenciales haban sido el aspecto ms
abandonado de las operaciones de los negocios. Defina la
administracin en trmino de cinco funciones:1) Prever: trazarse un
plan de accin que permita a la organizacin alcanzar sus metas.2)
Organizar: movilizar los recursos materiales y humanos para poner
en prctica los planes.3) Mandar: dar direccin a los empleados y ver
que realicen su trabajo.4) Coordinar: asegurarse de que los
recursos y actividades de la empresa estn trabajando armnicamente
para alcanzar las metas deseadas.5) Control: implica hacer el
seguimiento de los planes para asegurarse de que se estn llevando a
cabo adecuadamente.El modelo de administracin de Fayol, sigue
siendo la piedra angular de la teora administrativa
contemporneaSEGN MARY PARKET FOLLET (1868 1933)LA ADMINISTRACIN ES:
EL ARTE DE HACER LAS COSAS MEDIANTE PERSONAS. Mary Parket Follet
estaba convencida de que nadie puede llegar a ser una persona
completa si no es miembro de un grupo, y que los humanos crecan
gracias a sus relaciones con otros miembros de las organizaciones,
crea firmemente en la fuerza de grupo, en el cual las personas
podan combinar sus diversas tareas para lograr algo mayor. Parta de
la afirmacin de Federick Taylor, de que los obreros y los patrones
compartan un fin comn como miembros de una misma organizacin, pero
pensaba que la diferencia artificial entre los administradores, los
que dan rdenes y los que las reciben, oscureca su asociacin
natural. Mary Parket Follet, introdujo muchos elementos nuevos en
el campo de las relaciones humanas en la estructura de la
organizacin. Sostuvo que para que obreros y patronos llegaran a
formar un verdadero grupo era preciso abandonar los puntos de vista
tradicionales. Por ejemplo crea que el liderazgo no deba
desprenderse de la autoridad formal, como era tradicional, sino de
los superiores conocimientos y experiencia del administrador.SEGN
JAMES STONER:LA ADMINISTRACIN ES: EL PROCESO DE PLANIFICACIN.
ORGANIZACIN, DIRECCIN Y CONTROL DEL TRABAJO DE LOS MIEMBROS DE LA
ORGANIZACIN Y DE USAR LOS RECURSOS DISPONIBLES DE LA ORGANIZACIN
PARA ALCANZAR LAS METAS ESTABLECIDAS.
Durante la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una
organizacin u otra. Todas las organizaciones, sean formales o
informales, estn compuestas por un grupo de personas que buscan
trabajar juntas con el propsito de alcanzar una meta comn.La
administracin es darle forma de manera consciente y constante, a
las organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con personas
que tiene el encargo de servirles para alcanzar sus metas y
objetivos, estas personas son los gerentes ( entrenadores de
equipos de ftbol, directores, ejecutivos de ventas, etc.). La
administracin es una especialidad que trata de las cuestiones
referentes al tiempo y a las relaciones humanas que se presentan en
las organizaciones, es un proceso o sea una forma sistemtica de
hacer las cosas que comprende las actividades interrelacionadas de
planificacin, organizacin, direccin y control.El grado en que las
organizaciones puedan alcanzar sus metas depender del desempeo
gerencial, de la eficacia y de la eficiencia de los gerentes.
HAROLD KOONTZ Y HEINZ WEIHRICH
LA ADMINISTRACIN SE DEFINE COMO EL PROCESO DE DISEAR Y MKANTENER
UN AMBIENTE EN EL QUE LAS PERSONAS, TRABAJANDO EN GRUPOS, ALCANCEN
CON EFICIENCIA METAS SELECCIONADAS.
GLOSARIO:
Administracin: proceso de planificacin, organizacin, direccin,
coordinacin y control del trabajo de los miembros de la organizacin
y de los recursos disponibles de sta para alcanzar las metas
establecidas.Controlar: asegurar que las actividades reales se
ajustan a las actividades planificadas.Coordinar: armonizar los
esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las
metas del grupo.Desempeo gerencial: medida de la eficiencia y la
eficacia de un gerente, grado en que determina o alcanza Los
objetivos apropiados.Dirigir: influir en las actividades de los
miembros de un grupo o una organizacin entera, con respecto a una
tarea.Eficacia: Capacidad para determinar los objetivos apropiados:
hacer lo que se debe hacer.Eficiencia: capacidad de reducir al
mnimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la
organizacin: hacer las cosa bien.Gerente: Persona responsable de
dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para
alcanzar sus metas.Meta: fin que pretende alcanzar la organizacin,
las metas son elementos fundamentales de las
organizaciones.Objetivos: identificacin exacta de los logros que se
deben conseguir a efecto de alcanzar las metas de la
organizacin.Organizacin: dos o ms personas que trabajan juntas de
manera estructurada, para alcanzar una meta o una serie de metas
especficas.Organizar: comprometer a dos o ms personas para que
trabajen juntas de manera estructurada, con el propsito de alcanzar
una meta o una serie de metas especficas.Planificar: establecer
metas y un curso de accin adecuado para alcanzarlas.Proceso: mtodo
sistemtico para manejar actividades.La administracin como Ciencia y
su relacionamiento con otras ciencias.Elementos que definen una
cienciaAdministracin: ciencia, arte o tcnicaARTE, TCNICA o
CIENCIA?ES UN ARTE:Porque para administrar se necesitan aptitudes
creativas, innovadoras, emprendedoras, habilidades y destrezas que
se van adquiriendo con la experiencia. ES UNA TCNICA Porque la
tcnica es la caja de herramientas con procedimientos, normas,
reglas, y recursos que se utilizan para desarrollar las actividades
administrativas. La tcnica acciona y transforma, es el medio para
comprobar si los enunciados tericos son vlidos. Si no lo son, la
ciencia comenzar nuevamente su ciclo de investigacin.ES UNA
CIENCIA:Porque posee un conjunto sistemtico de conocimientos y que
se integran en una teora de la administracin.La caracterstica
esencial de cualquier ciencia es la aplicacin del mtodo cientfico
al desarrollo del conocimiento.En trminos generales podemos
explicar la teora diciendo que: Es un cuerpo de principios, que
resultan de observaciones sistematizadas tomadas de la realidad.
Esos principios, propuestos como hiptesis, y analizados en su
relacin da causa efecto, enuncian leyes. Leyes que explican lo
hechos investigados y su significacin .Se cumple as, el proceso del
conocimiento cientfico.
OBSERVACINN
TEORAHIPTESIS
EXPERIENCIALEYES
La administracin, como todas las ciencias sociales, en las
cuales se nutre y se apoya, no es una ciencia exacta (sabemos que
el comportamiento del hombre es relativamente predecible). Se trata
de una ciencia con una gran dinmica de cambio en su objeto de
estudio que son las organizaciones. Arte, tcnica y ciencia en cada
caso y en el tiempo se complementan, enriquecindose. Se recurre a
la ciencia siempre que se estn aplicando principios y teoras. Las
tcnicas se emplean cuando se realizan acciones transformadoras y la
intuicin artstica cuando es necesario complementar los
conocimientos cientficos.BIBLIOGRAFA:ADMINISTRACIN DE LA EMPRESA
Mabel Galatti de Prez Raffo.2.3Su relacin con las actividades del
hombreAdministracin en el medio socialA lo largo de la mayor parte
de nuestra existencia pertenecemos a una organizacin, u otra: la
escuela, la familia, un equipo deportivo, un grupo musical o
teatral, una organizacin religiosa, una empresa. Todas las
organizaciones sean formales como la escuela o informales como el
cuadro de ftbol del barrio estn compuestas por un grupo de personas
que buscan los beneficios de trabajar juntas para alcanzar una meta
comn. .La administracin consiste en darle forma, de manera
consciente y constante, a las organizaciones, por lo tanto est
presente en todas nuestras actividades.La organizaciones tienen
muchas repercusiones en nuestra existencia, nuestro nivel de vida y
nuestro futuro. Como las organizaciones perduran en el tiempo, nos
ayudan a conectar nuestro pasado, presente y futuro.Administrar es
vivir en medio de las relaciones humanas que constituyen y
sustentan a una organizacin, es una especialidad que trata de las
cuestiones referentes al tiempo y a las relaciones humanas que se
presentan en las organizaciones.Todas las organizaciones cuentan
con personas que tienen el encargo de servirles para alcanzar sus
metas, Estas personas son los gerentes (entrenadores de equipos de
ftbol, directores, ejecutivos de ventas, etc.) de todas las
organizaciones que sin importar cun formales o informales sean
tienen la responsabilidad de servir para que otros miembros de la
organizacin establezcan y alcancen una serie de metas y
objetivos.Los gerentes piensan en el tiempo y en las relaciones
humanas constantemente, como nosotros tambin lo hacemos.Los aos del
Bachillerato Tecnolgico, cualquiera sea nuestra edad, son una etapa
de la vida en que contemplamos un futuro nuevo y renovado, Tambin
son aos en que establecemos relaciones nuevas o (modificamos las
existentes con familiares, amigos, profesores, patrones. Nosotros
vivimos estos dos temas todos los das, al definir la administracin
como una especialidad que trata del tiempo y de las relaciones
humanas, nos referimos a pues nuestra propia experiencia
personal.
LA ADMINISTRACION
trata de las cuestiones de
TIEMPORELACIONESHUMANAS
que se presentan en las
ORGANIZACIONES
BIBLIOGRAFA: ADMINISTRACIN James F. Stoner.
2.4Las Escuelas de la Administracin clsicas, modernas y sus
principales autores.Nociones generales y su importancia en el
contexto histrico. TAYLOR: Presentacin. Mecanismos. Crticas. FAYOL:
Operaciones. Principios. Crticas. FORD: Presentacin. Importancia.
MAYO: Algunas experiencias. Conclusiones CALIDAD TOTAL: Mejora
continua. Crculos de calidad. Cliente interno. Cliente externo.
DRUCKER: Presentacin y cambios conceptuales. Incidencia en la
actualidad.
INTRODUCCIN: Una de las actividades humanas ms importantes es la
Administracin. Desde que los seres humanos comenzaron a formar
grupos, para alcanzar metas que no podan individualmente, la
administracin ha sido esencial para asegurar la coordinacin de los
esfuerzos individuales. Las ms sencillas organizaciones de
cazadores y recogedores de alimentos, reconocen y obedecen a un
jefe o a un grupo que toma las decisiones, que son responsables por
el bienestar de la organizacin.La Administracin y las
Organizaciones son producto de su momento y de su contexto histrico
y social. Por tanto, la evolucin de la TEORA DE LA ADMINISTRACIN se
entiende en trminos de cmo han resuelto las personas las cuestiones
de sus relaciones en momentos concretos de la historia.Las personas
llevan muchos siglos formando y reformando organizaciones. Al
repasar la historia de la humanidad, aparece la huella de pueblos
que trabajaron unidos en organizaciones formales, por ejemplo los
ejrcitos griegos y romanos, la Iglesia Catlica Romana, etc. Las
personas tambin han escrito sobre cmo lograr que las organizaciones
sean eficientes y eficaces, desde mucho antes de que trminos como
Administracin fueran de uso comn.Sin embargo son relativamente
recientes los esfuerzos por desarrollar teoras y principios de
Administracin. En particular, la revolucin industrial del siglo XIX
plante la necesidad de un enfoque sistemtico a la Administracin.EL
SISTEMA ANTERIOR A LA REVOLUCION INDUSTRIAL FUE EL ARTESANADO: Era
un sistema armnico y sencillo donde no haba oposicin de intereses.
El Maestro amparaba a sus aprendices, les enseaba un oficio y les
pagaba un salario que le permita comprar herramientas. El taller
era en la casa del maestro, en un ambiente familiar. Los bienes
producidos eran comercializados por el Maestro a un precio que
fijaba la Iglesia, y representaba slo lo que el trabajo vala
(precio justo). Cada aprendiz tena la posibilidad de llegar a
Maestro e independizarse. Cada artesano completaba y terminaba su
propia obra. Con lo que se senta realizado como ser humano.
LA REVOLUCIN INDUSTRIAL: El invento de la mquina a vapor y sus
sucesoras marca un cambio radical en las Relaciones de Trabajo. El
aprendiz se transforma en obrero y pierde las expectativas de
progreso. Pierde la identidad entre su trabajo y el producto final.
No hay motivacin al no sentirse realizado como ser humano. Los
talleres son muy grandes, con condiciones insalubres de trabajo,
con largas jornales laborales (14 a 16 horas), sueldo bajo, peor an
para mujeres y nios. El desarrollo de nuevas tecnologas concentr
grandes cantidades de materias primas y grandes nmeros de obreros
en las fbricas. Se produjeron bienes en cantidades y tenan que
distribuirse ampliamente. (La nueva situacin origin grandes
conflictos y dificultades.) El hecho de que estos elementos
tuvieran que coordinarse llam la atencin al problema
administrativo.ESCUELA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA:La teora dela
administracin cientfica surgi, en parte por la necesidad de elevar
la productividad. A principios del siglo XX, en Estados Unidos
especialmente , haba poca oferta de mano de obra. La nica manera de
aumentar la productividad era elevando la eficiencia de los
trabajadores. As fue como Federick W. Taylor y otros llegaron a un
conjunto de principios que se conocen como Teora de la
administracin cientfica.FEDERICK W. TAYLOR:Naci en Filadelfia,
Estados Unidos, en 1856. Despus de cursar los estudios secundarios,
aprob el ingreso a la Universidad de Harward, pero una enfermedad
de la vista lo oblig a abandonar.A los 22 aos ingres como jornalero
en una empresa metalrgica .Poco a poco fue recobrando la vista
,tanto que gan un campeonato de tenis de su pas. Ascendi en su
trabajo, lleg a ingeniero asistente, y en 1883 se diplom de
ingeniero mecnico, de inmediato lo nombraron ingeniero jefe de
taller, con 6.000 personas a su cargo.Trabajo ms de 10 aos en la
empresa y cuando se retir paso a desarrollar actividades de
consultora y a divulgar lo que denomin sistema Taylor y la
administracin cientfica, que integr y sintetiz en un libro:
Principios de la Administracin Cientfica. Fund un movimiento
denominado organizacin cientfica del trabajo que tena por objeto
implementar mtodos que permitieran incrementar salarios ,
reduciendo costos, y aumentando rendimientos.Muri en su ciudad
natal, en 1915. Taylor fundament su filosofa en 4 principios
bsicos:1. El desarrollo de una verdadera ciencia de la
administracin, para determinar el mejor mtodo para realizar cada
tarea,2. La seleccin cientfica de los trabajadores, que cada
trabajador fuera responsable de la tarea para la cual tuviera ms
aptitudes.3. La educacin y desarrollo del trabajador en forma
cientfica.4. La cooperacin estrecha y amistosa entre obreros y
patrones.
Taylor sostena que el xito de estos principios requera una
revolucin total de la mentalidad de obreros y patrones. En lugar de
pelearse por las utilidades , las dos partes deberan poner su empeo
en elevar la produccin. Fundament su sistema de administracin en
estudios de tiempo de la lnea de produccin. A partir de estos
estudios separ cada uno de estos trabajos en sus componentes y dise
los mtodos ms adecuados y rpidos para ejecutar cada componente. De
esta manera estableci la cantidad de trabajo que deberan realizar
los trabajadores con el equipo y los materiales que tenan. As mismo
sugiri a los patrones que le pagaran a los trabajadores ms
productivos una cantidad superior a la de los dems, usando una tasa
cientficamente correcta ,con lo que se beneficiara tanto a la
empresa como al trabajador.As, se fomentara que los trabajadores
superaran sus rendimientos anteriores, con miras a obtener un mejor
sueldo. Taylor llam a su plan el sistema de tasas
diferenciales.Objetivos de los estudios de Taylor:
Razones originadas en la naturaleza del obrero.Holgazanera
naturalHolgazanera sistemtica.
Poner en evidencia la ineficiencia de la industriaRazones
originadas en la empresa.Mtodos de trabajo establecidos en forma
emprica.Falta de motivacin (salario uniforme).
Razones de tipo cultural.Creencia de que la mayor produccin
lleva a la desocupacin
Demostrar la existencia de intereses comunes Mayor productividad
Menor costo Mayor salario. Mtodos racionalizadosNecesidad de mayor
produccinMayor demanda.
Proponer solucin:
ADMINISTRACIN CIENTIFICACiencia y no empirismo.Seleccin y
adiestramiento.Colaboracin.Separar el planeamiento de la
ejecucin
CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE TAYLOR:
MANEJO DEL PremisasHombre ser racional :principal motivacin ,
deseo de gananciaRelacin directa entre salario y produccin.
FACTOR HUMANOMetaAumento de eficiencia , automatizacin. Estudio
de tiempo y de movimientos.
EN PRODUCCINMediosNormalizacin de tareas, racionalizacin de
mtodos, instrucciones detalladas a travs de manuales operativos
.Incentivacin econmica: salario diferencial.
Separacin de planificacin y ejecucin (creacin de oficinas
responsables por la planificacin del trabajo.
ORGANIZACINDELTRABAJOSistemas de Encargados funcionales
Racionalizacin de mquinas, herramientas y tiles mediante el
estudio y la observacin.
CONTRIBUCIONES DE LA TEORA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA:
La lnea moderna lnea de montaje arroja productos terminados a
mucha mayor velocidad de la que Taylor podra haber imaginado jams.
Este milagro de produccin es slo uno de los legados de la
administracin cientfica. Adems, sus tcnicas para la eficiencia han
sido aplicadas a muchas organizaciones que no son industriales,
desde los servicios del ramo de la comida rpida, hasta la
capacitacin de los cirujanos.LIMITACIONES :Si bien los mtodos de
Taylor produjeron un notable aumento de la productividad y mejores
sueldos en una serie de casos, los trabajadores y los sindicatos
empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que
trabajar ms y a mayor velocidad agotara el trabajo disponible y
conducira al desempleo.Sus crticos se oponan a las condiciones
aceleradas que ejercan una presin desmedida en los empleados para
que trabajaran cada vez a mayor velocidad. La importancia concedida
a la productividad hizo que algunos gerentes explotaran a los
trabajadores. En consecuencia, aument la cantidad de trabajadores
que se sindicalizaron y con ello, el descontento y la desconfianza
del patrn por lo que se ensombrecieron las relaciones obrero-
patronales durante muchos aos.BIBLIOGRAFA:ADMINISTRACIN James
Stoner.ADMINISTRACIN DE LA EMPRESA Mabel G. de Prez RaffoTEORIA DE
LA ADMINISTRACIN GENERAL Jos Pini
ESCUELA DE LA TEORA CLSICA DE LA ORGANIZACIN
La Administracin Cientfica tena por objetivo aumentar la
productividad del taller y del trabajador individual. La otra rama
de la Administracin Clsica La Teora Clsica de la Organizacin surgi
en la necesidad de encontrar lineamientos para administrar
organizaciones complejas, por ejemplo las fbricas.Fayol es
recordado como el fundador de esta escuela , aunque no fue el
primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino el primero en
sistematizarlo.Fayol se pareca mucho a Taylor, su contemporneo, por
su fe en los mtodos cientficos. Sin embargo Taylor se interesaba
sobre todo en las funciones de la organizacin, mientras que Fayol
se interesaba por la organizacin total, y se enfocaba hacia la
administracin, que en su opinin, era la operacin empresarial ms
descuidada.Antes de Fayol, en general, se pensaba que los gerentes
nacen, pero no se hacen, pero Fayol insista en que la administracin
era como cualquier otra habilidad, que se poda ensear una vez que
se entendieran sus principios fundamentales.HENRY FAYOL:Naci en
Constantinopla, Turqua, en 1841, en el seno de una familia francesa
radicada circunstancialmente en el lugar. Diplomado como ingeniero
civil de minas, ingres a trabajar en las minas de carbn de
Commentry, donde permaneci hasta su retiro. Lleg a director general
de la empresa y fue nombrado Caballero de la Legin de Honor.En el
Congreso Internacional de Minas y Metalurgia, realizado en 1900,
present su teora sobre organizacin administrativa. En 1918, public
su libro Administracin Industrial y General, previsin, organizacin,
mando, coordinacin, control, que result tan exitoso que muy pronto
fue traducido a varios idiomas.Ese ao se retir de la empresa, pero
qued vinculado a ella hasta su muerte, ocurrida en 1925.Fayol
elabor una verdadera teora de la administracin. Como ya vimos en la
parte 1.1, agrup todas las operaciones que se pueden realizar en
cualquier tipo de empresa en 6 actividades:1) tcnicas de produccin,
2) comerciales, 3) financieras, 4) de seguridad, 5) contables y 6)
de administracin o gerenciales. Se concentr principalmente en esta
ltima porque le pareca que las destrezas gerenciales haban sido el
aspecto ms abandonado de las operaciones de negocios. Fayol
observaba que las destrezas que necesita un gerente en una
organizacin determinada dependen de la posicin que ocupe en la
jerarqua. Por ejemplo, en un cargo de bajo nivel se necesitan
destrezas tcnicas especficas, pero muy poca habilidad
administrativa. Al ascender en la jerarqua, las destrezas
gerenciales se hacen ms importantes que las tcnicas, as que el
gerente general de una firma necesita ms destreza gerencial y menos
habilidad tcnica, tambin observaba que la necesidad de las
destrezas gerenciales se relacionan con el tamao de la organizacin.
Fayol insisti en que la administracin se debe ensear y que las
destrezas gerenciales se aplican al hogar, la iglesia, la
organizacin militar y la poltica, lo mismo que a la
industria.PRINCIPIOS DE FAYOL: Fayol tuvo buen cuidado de emplear
el trmino principios en lugar de reglas o leyes. Al hablar de
principios se evita toda idea de rigidez, pues no hay nada rgido ni
absoluto en cuestiones de administracin. Casi nunca se aplica el
mismo principio exactamente en la misma forma, porque hay que tener
en cuenta las circunstancias diferentes y cambiantes de cada
situacin. Los principios son flexibles y se adaptan a las
necesidades de la organizacin.
1 .DIVISIN DEL TRABAJOCuanto ms se especialicen las personas,
tanto mayor ser la eficiencia para realizar su trabajo.
2. AUTORIDADLos gerentes deben dar rdenes para que se hagan las
cosas.
3. DISCIPLINALos miembros de una organizacin tienen que respetar
las reglas y los acuerdos que rigen a la organizacin.
4. UNIDAD DE MANDOCada empleado debe recibir instrucciones de
una sola persona.
5 .UNIDAD DE DIRECCINLas operaciones de la organizacin con el
mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente y con un
solo plan.
6. SUBORDINACIN DEL INTERS INDIVIDUAL AL BIEN COMNEn cualquier
empresa, los intereses de los empleados no deben tener ms peso que
los intereses de la organizacin entera.
7. REMUNERACINLa retribucin del trabajo realizado debe ser justa
para empleados y empleadores.
8. CENTRALIZACINAl reducir la participacin de los subordinados
en la toma de decisiones se centraliza, al aumentar su papel en
ella se descentraliza. El problema radica en encontrar el grado de
centralizacin adecuado para cada caso.
9. JERARQUALa lnea de autoridad de una organizacin, sigue un
orden de rangos, desde la alta gerencia hasta el nivel ms bajo de
la empresa.
10. ORDENLos materiales y las personas deben estar en el lugar
adecuado en el momento indicado.
11. EQUIDADLos administradores deben ser amables y justos con
sus subordinados.
12. ESTABILIDAD DEL PERSONALLas tasas elevadas de rotacin de
empleados no son convenientes para el eficiente funcionamiento de
la empresa.
13. INICIATIVALos subordinados deben tener libertad para
concebir y realizar sus planes, aun cuando se puedan presentar
algunos errores.
14. ESPRITU DE GRUPOPromover el espritu de equipo dar a la
organizacin sentido de la unidad.
COMENTARIOS FINALES: A pesar del importante trabajo de Fayol,
fue el taylorismo el que se expandi rpidamente, incluso en Francia,
pas natal de Fayol. Lo que pasaba es que los resultados eran ms
visibles, ms cuantificables, ms inmediatos. Adems se centraba la
problemtica del xito empresarial en la eficiencia del obrero, lo
cual resultaba ms atractivo que centrarla en la eficiencia del
gerente o del administrador, como lo hace Fayol. Tanto a Fayol como
a sus seguidores se les ha criticado por su excesivo nfasis en lo
formal.
BIBLIOGRAFA:
ADMINISTRACIN James StonerADMINISTRACIN DE LA EMPRESA Mabel
Galati de Prez RaffoTEORA DE LA ADMINISTRACIN GENERAL Jos Pini
HENRY FORDCASO ILUSTRATIVO:EL APSTOL DE LA PRODUCCIN EN
MASA:Henry Ford y el Modelo T llevan muchos aos siendo smbolos de
la era industrial moderna, incluso el crecimiento y el xito
posteriores de General Motors, la rival de la Ford, se debieron, en
gran parte a que GM tuvo que encontrar una respuesta innovadora
para enfrentarse al Modelo T. En gran medida, el enfoque gerencial
de Henry Ford, as como la teora administrativa que prefera, son
paradigma de mucho de lo constructivo y de lo imperfecto de los
primeros enfoques de la administracin.Henry Ford, hijo de un
inmigrante irlands pobre, naci en 1863 y creci en una granja en los
campos de Michigan. Le fascinaban las mquinas y era muy hbil para
reparar o mejorar casi cualquier artefacto. Inici su Ford Motor
Company en 1903 y, para 1908, haba construido el Modelo T.En los
primeros aos del presente siglo, cuando se introdujeron los
automviles, stos eran smbolo de posicin social y riqueza, as como
propiedad casi exclusiva de los ricos. Ford quera que la situacin
cambiara; el Modelo T sera para las masa, un auto al alcance de
casi todo el mundo. Entendi que la nica manera de producir dicho
auto era fabricar un gran volumen a bajo costo. Ford concentr las
actividades fabriles en la eficiencia, mecanizndolas en la medida
de lo posible y descomponiendo las tareas en sus elementos mnimos.
Un obrero efectuaba la misma tarea una y otra vez; no produca una
parte terminada, sino slo una de las operaciones necesarias para
producir el todo; a continuacin, la parte incompleta pasaba a manos
de otro obrero, quien continuaba con la siguiente operacin. Ford
logr eficiencias notables aunque la produccin del primer Modelo T
requera 12 horas de trabajo, en 1920, slo 12 aos despus, Ford
produca un Modelo T por minuto. Para 1925, en la cspide de la
popularidad del auto, el Modelo T sala de la lnea de montaje de
Ford a razn de uno cada 5 segundos.Sin embargo, la mecanizacin de
la fbrica tuvo algunas consecuencias negativas. Cuanto ms
presionaba Ford a sus trabajadores ms descontento haba. En 1913, la
rotacin de personal fue de 380 por ciento y Ford tena que contratar
diez trabajadores por cada uno de los que necesitaba en realidad
para que la lnea de montaje no se detuviera. Ford tom una medida
sin precedente para su poca al duplicar los salarios con objeto, de
conseguir al mejor personal y motivarlo para que trabajara con ms
ahnco. Tras el anuncio de que se duplicaran los salarios, miles y
miles de hombres se presentaron todos los das a la planta Ford en
busca de trabajo. Fue necesario, llamar a la polica para controlar
a la multitud.A su muerte, en 1945, la fortuna de Ford pasaba de
600 millones de dlares. Dej su marca indeleble en la industria y en
la sociedad de Estado Unidos. Su nombre es sinnimo de la produccin
en masa y del desarrollo de la teora moderna de la administracin.En
1908, siguiendo los consejos de Walter Flanders, experto en
eficiencia. Ford compr terrenos en Highland Park, donde pretenda
aplicar las ideas ms modernas sobre produccin concretamente las de
Federick Taylor. Taylor haba profetizado que stas produciran una
racionalidad absoluta en el proceso en el proceso industrial. La
idea consista en separar cada funcin en unidades mucho ms pequeas,
de tal manera que cada una se pudiera mecanizar y acelerar y, ms
adelante , fluir en una lnea recta de produccin de piezas pequeas
que iban creciendo constantemente. El proceso empez a cambiar en la
primavera de 1913.
Extrado de : Administracin James Stoner.FORDISMOLos mtodos
aplicados por primera vez en la compaa de Ford se generalizaron con
toda rapidez al resto de las industria de la poca.Se conoce como
fordismo a esa etapa del capitalismo moderno caracterizada por la
existencia de empresas de produccin a gran escala, con mtodos de
produccin tayloristas, una alta divisin del trabajo y el
crecimiento de los crditos al consumo. MOVIMIENTO DE LAS RELACIONES
HUMANAS:
La Teora de las Relaciones Humanas, surgi en los Estados Unidos,
como consecuencia inmediata de las conclusiones obtenidas en la
experiencia de Hawthorne. Fue bsicamente un movimiento de reaccin y
de oposicin a la teora clsica de la administracin, en ese entonces
bastante divulgada tanto en Occidente como en Oriente.El trmino
Relaciones Humanas se suele usar en un sentido general, para
describir cmo interactan los gerentes con sus empleados.
LOS EXPERIMENTOS DE HAWTHORNE: Entre 1924 y 1933, se realizaron
una serie de estudios en la Western Electric Company, que con el
tiempo se conocieron como los estudios de Hawthorne. En un
principio estos estudios fueron un intento para investigar la
relacin entre la cantidad de iluminacin en el centro de trabajo y
la productividad de los obreros. (Interrogante que Taylor y sus
compaeros bien podran haberse hecho).En algunos de los primeros
estudios, los investigadores de Westen Electric dividieron a los
empleados en: grupos piloto, sujetos a cambios deliberados en la
iluminacin grupos de control, cuya iluminacin permaneca constante a
lo largo de los experimentos.Los resultados fueron contradictorios:
cuando se aumentaba la iluminacin del grupo piloto, la
productividad tenda a elevarse aunque en forma errtica. Sin embargo
cuando se empeoraba la iluminacin, el grupo piloto tambin tenda a
incrementar la productividad. El misterio se complic porque la
produccin del grupo de control tambin se elev en el transcurso de
los estudios, aunque no hubo cambios en la iluminacin, Era evidente
que otro elemento, adems de la iluminacin, influa en los resultados
de los obreros.En otra serie de experimentos un pequeo grupo de
obreros fue enviado a una habitacin independiente, donde se
alteraron una serie de variables: se elevaron los salarios se
introdujeron perodos de descanso de diferente duracin se acortaron
la semana y la jornada laborales. Los investigadores, que en esta
ocasin actuaron como supervisores, tambin permitieron que los
grupos eligieran sus perodos de descanso y que opinaran en cuanto a
otros cambios sugeridos.Los resultados volvieron a ser
contradictorios: Los resultados tendan a mejorar con el tiempo pero
tambin mejoraban y empeoraban en forma errtica.A la mitad de esta
serie de experimentos; Elton Mayo y alguno compaeros de Harward,
iniciaron su participacin. En estos experimentos y otros
subsiguientes, Mayo y sus colaboradores decidieron que una compleja
cadena de actitudes afectaba los aumentos de productividad. Como
los grupos piloto y de control fueron separados para darles atencin
especial, stos desarrollaron un orgullo de grupo que los llev a
mejorar sus resultados laborales. Adems la comprensin de los
supervisores reforz su motivacin. Los investigadores llegaron a la
conclusin de que los empleados trabajaran con ms tesn si la
gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores les
prestaban atencin especial.Este fenmeno se conoci ms adelante como
el efecto de Hawthorne. Como el trato del grupo de control no fue
especial en cuanto a supervisin y como no se mejoraron sus
condiciones laborales y sin embargo sus resultados mejoraron,
algunos investigadores incluso el propio Mayo, especularon que el
aumento de productividad del grupo de control se deba a la especial
atencin que le haban prestado los propios investigadores.Los
investigadores tambin llegaron a la conclusin de que los grupos
informales de trabajo el entorno social de los empleados tienen una
influencia positiva en la productividad. Muchos de los empleados de
Western Electric, opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo;
pero que sus relaciones y amistad con sus compaeros, en ocasiones
sujetos a la influencia de su antagonismo compartido contra los
jefes, le daban cierto significado a su vida laboral y les ofreca
con frecuencia cierta proteccin contra la gerencia. Por tal motivo,
la presin del grupo con frecuencia, representaba una mayor
influencia para aumentar la productividad de los trabajadores que
las demandas de la gerencia.As pues, Mayo era de la opinin que el
concepto del hombre social,- movido por necesidades sociales ,
deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo y ms sensible a
las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo
era complemento necesario del viejo concepto del hombre racional,
movido por sus necesidades econmicas personales. Hoy quizs todos
estos resultados parezcan razonables. Sin embargo para la poca era
un cambio fundamental en la teora de la administracin.COMENTARIOS
FINALES:Los estudios de Hawthorne, no han dejado de recibir
crticas. Se han dirigido ataques a los procedimientos, anlisis de
resultados y las conclusiones a las que llegaron. Sin embargo,
desde un punto de vista histrico, es de poca importancia que los
estudios tuvieran una base acadmica, o si sus conclusiones eran
justificadas. Lo que resulta importante, es que estimularon el
inters en los factores humanos dentro de las organizaciones. Los
estudios de Hawthorne, desempearon un papel significativo al
cambiar el punto de vista dominante de la poca de que los empleados
no eran diferentes a las mquinas que la organizacin utilizaba; esto
es, que estaban all solo para contribuir a que la organizacin
alcanzara sus metas con eficiencia.GEORGE ELTON MAYONaci en
Australia en 1880, donde curs sus estudios de medicina y de
psicologa. Sus investigaciones sobre psicologa mdica se orientaron
hacia el estudio de las caractersticas de las tareas del hombre en
su trabajo y los efectos en su salud mental y fsica. Fue profesor
de psicologa, filosofa y lgica.En 1922 emigr a los Estados Unidos,
donde continu sus investigaciones y aplic su formacin acadmica al
estudio del recurso humano en el trabajo y el comportamiento
individual y social que se origina, relacionando la calidad de las
tareas con las caractersticas del espacio fsico.Modific entonces
las condiciones de trabajo de los obreros y empleados en cuanto a
las condiciones de la planta, iluminacin, comodidades y descansos.
Enriqueci las tareas otorgando mayor libertad para la toma de
decisiones, menor monotona, intercambio de ideas y creatividad en
el grupo de trabajo.El resultado de sus propuestas se concentr en
un aumento de rendimiento y una mejora de las condiciones fsicas y
mentales de los trabajadores.Despus de un tiempo volvi las cosas a
la situacin anterior y el comportamiento se mantuvo, puesto que se
haban encontrado otras motivaciones: las relaciones sociales que se
originan en los grupos informales y el sentimiento de
participacin.Para Mayo, el estado emocional es determinante de la
productividad y la satisfaccin en el trabajo.Este destacado
psiclogo muri en 1949. BIBLIOGRAFA:ADMINISTRACIN Stephen
Robbins.ADMINISTRACIN James Stoner.INTRODUCCIN A LA TEORA GENERAL
DE LA ADMINISTRACIN Idalberto Chiavenato. ADMINISTRACIN DE LA
EMPRESA- Mabel Galati de Prez Raffo.ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD
TOTAL
CONCEPTO:La calidad se ha convertido en un factor que las
organizaciones no pueden seguir ignorando. Hoy los gerentes
pretenden alcanzar la Administracin de la Calidad Total y la
satisfaccin de los clientes por medio de un sistema integral de
herramientas, tcnicas y capacitacin.Muchas empresas japonesas
pudieron alcanzar porcentajes revolucionarios de mejoras para la
calidad despus de la Segunda Guerra Mundial. Desde entonces, la
calidad se ha convertido en una norma mundial.La Calidad Total es
una forma de Administracin que busca detectar y satisfacer
plenamente las necesidades de los clientes actuales y potenciales,
a travs de una mejora continua y permanente de los productos o
servicios, recurriendo a la participacin de toda la organizacin.Se
trata de la satisfaccin de todos los involucrados a travs de la
calidad: clientes o usuarios satisfechos (producto de calidad),
empleados satisfechos (crecimiento humano, alta moral de trabajo),
dueos y/o socios satisfechos (rentabilidad), entorno satisfecho
(seguridad, medio ambiente) comunidad satisfecha (contribucin
social)La Administracin de la Calidad Total implica pues un
compromiso de la cultura de organizacin dirigido a satisfacer a los
clientes mediante el uso de un sistema integral de herramientas,
tcnicas y capacitacin, entraa la mejora continua de los procesos de
la organizacin, la cual da por resultado productos y servicios de
gran calidad.El compromiso de la alta direccin y su liderazgo son
necesarios para alcanzar y sostener porcentajes revolucionarios de
mejoras a la calidad.QU ES LA ADMINISTRACIN POR CALIDAD TOTAL?
ENFOQUE CENTRADO EN EL CLIENTE: el cliente incluye no slo a
personas externas (cliente externo) que adquieren los productos o
servicios de la organizacin, sino clientes internos ( personal de
diferentes secciones) que interactan y sirven a otros dentro de la
organizacin.Las secciones son consideradas clientes de otras
secciones que son sus proveedores. PREOCUPACIN POR LA MEJORA
CONTINUA: la Administracin por Calidad Total es el compromiso de
nunca estar satisfechos. Muy bien no es suficiente. La calidad
siempre puede mejorarse. MEJORAR LA CALIDAD DE TODO LO QUE LA
ORGANIZACIN HACE: la Administracin por Calidad Total emplea una
definicin muy amplia de la calidad. No slo se relaciona con el
producto final, sino con la forma en la que la organizacin por
ejemplo maneja entregas, con que rapidez responde a una queja, con
cunta cortesa se contestan los telfonos, etc. MEDICIN EXACTA: la
Administracin por Calidad Total utiliza tcnicas estadsticas para
medir cada variable crtica en las operaciones de la organizacin.
Estas son comparadas con estndares o marcas tipo para identificar
problemas, investigarlos hasta sus races y eliminar sus causas.
DELEGACIN DE AUTORIDAD A LOS EMPLEADOS: la Administracin por
Calidad Total incluye a todo el personal en el proceso de mejoras.
Delegar facultades a los empleados darle a estos facultades,
conocimientos y recursos para que hagan lo necesario para realizar
sus trabajos contribuye a crear calidad dentro de una
organizacin.CIRCULOS DE CALIDAD:Es un grupo de empleados, reunidos
peridicamente, con una metodologa propia, con objeto de
identificar, analizar y proponer soluciones a ciertas situaciones
en sus propias reas de trabajo.Es un programa que tiene por
objetivo no slo lograr el aumento en la productividad, el
mejoramiento operativo, la optimizacin del uso de los recursos de
la empresa, sino tambin el desarrollo de las personas a travs de la
liberacin de sus potencialidades y la participacin activa como
miembros de la sociedad en que viven. (la idea surgi en Japn en
196l por el Prof. Dr. KAORU ISHIKAWA en la Universidad de Tokio).Se
logra : una mayor eficiencia con la participacin de todos. carcter
participativo, no existen ideas individuales adhesin de grupo
promueve el dilogo, mejora el clima organizacional.EL PREMIO
NACIONAL DE CALIDAD EN EL URUGUAY: EL Premio Nacional de Calidad es
el reconocimiento que hace el Gobierno de la Repblica a travs del
Comit Nacional de Calidad a las organizaciones que se destacan en
la aplicacin de procesos de calidad, a travs de un enfoque de
cambio hacia la Calidad Total. Se premia a aquellas organizaciones
que pueden constituir un modelo a seguir, para el beneficio de
otras.No solamente se evala que estn haciendo bien las cosas hoy,
sino que adems se buscan garantas de que se seguirn haciendo bien
en el futuro, mediante la existencia de sistemas e indicadores de
calidad, arraigados en la cultura y la administracin de la
organizacin.Se propicia una visin de mediano y largo plazo y se
busca el desarrollo sostenido del aparato productivo del pas.La
participacin en el proceso de premiacin resulta sumamente
beneficiosa para las organizaciones postulante, al tener la
posibilidad de aplicar una metodologa objetiva y uniforme de
evaluacin de sus sistemas de calidad y de obtener una
retroalimentacin sobre reas destacadas y de oportunidad de mejoras
detectadas.El Premio Nacional de Calidad cumplir con su verdadero
propsito: cuando logre despertar un inters generalizado en nuestras
organizaciones cuando se entienda que la calidad es la mejor y ms
rentable estrategia de competitividad cuando el Modelo de Mejora
Continua del Premio se utilice principalmente como una metodologa
prctica para mejorar la posicin de nuestras organizaciones y no
solamente para aquellos que deseen participar.La asignacin de
puntajes se realizan en 8 reas que se subdividen en 24 temas, que
son una definicin de hecho de lo que se propone como Calidad
Total.El Premio se otorga en las siguientes categoras de
organizaciones: pblicas privadas :- industriales o agropecuarias
grandes. comerciales grandes de servicio grandes industriales o
agropecuarias medianas y pequeas comerciales medianas y pequeas de
servicios medianas y pequeas.BIBLIOGRAFA:ADMINISTRACIN - Stephen
Robbins.ADMINISTRACION - James Stoner.CALIDAD TOTAL - Antonio
Sanguinetti, Alba Tortora.METODOLOGA DE LOS PROCESOS DE
MEJORAMIENTO ADMINISTRATIVO - Miguel Penengo.PETER DRUCKERNaci en
1909 en Viena. All curs estudios de derecho. Trabajo como
periodista en Inglaterra, y en 1937 emigr a los Estados Unidos de
Amrica. Se especializ en problemas administrativos y de
organizacin. En 1939 public un libro que llam la atencin por su
originalidad El fin del hombre econmicoHa publicado adems artculos
y libros referidos al mbito de las actividades administrativas,
econmicas, financieras y sociales. Esto, sumado a sus trabajos en
la ctedra universitaria y a cursos dictados, le otorg un
reconocimiento pocas veces igualado en el mundo de los negocios.
Entre sus libros ms conocidos estn La gerencia de empresas
publicado en 1964, El ejecutivo eficaz, La gerencia efectiva, La
nueva sociedad, La innovacin y el empresario innovador.Fue el que
describi por primera vez el concepto de Administracin por Objetivos
(APO) como un sistema en el que los objetivos del desempeo
especficos los determinan conjuntamente los subordinados y sus
superiores, el avance hacia los objetivos se revisa peridicamente y
se asignan recompensas con base a este progreso.El habla de 4
elementos comunes: metas especficas toma de decisiones
participativa un perodo de tiempo explcito retroalimentacin del
desempeo.Hace hincapi en convertir los objetivos generales en
objetivos especficos para las unidades organizacionales y para los
miembros en lo individual.GLOSARIOTeora: Grupo coherente de
supuestos presentados para explicar la relacin entre dos o ms
hechos observables, as como para ofrecer una base slida para
pronosticar los acontecimientos futuros.Teora de la administracin
cientfica: Enfoque de la administracin formulado por Federick W.
Taylor y otros entre l890 y l930, que pretenda determinar, en forma
cientfica, los mejores mtodos para realizar cualquier tarea, as
como para seleccionar, capacitar y motivar a los trabajadores.Tasas
diferenciales: Sistema de remuneracin postulado por Federick W.
Taylor que se basa en pagar salarios ms altos a los trabajadores ms
eficientes.Teora clsica de la organizacin: Un primer intento
encabezado por Henry Fayol, para identificar los principios y las
capacidades bsicas de la administracin eficaz. Relaciones Humanas:
Manera en que los gerentes interactan con otros empleados.Efecto de
Hawthorne: Posibilidad de que los trabajadores que reciben atencin
especial rindan mejores resultados tan slo porque recibieron dicha
atencin; una interpretacin de los estudios de Elton Mayo y sus
colegas.Calidad: La calidad en el centro de trabajo va ms all de
crear un producto de calidad superior a la media y de buen precio,
ahora se refiere a lograr productos y servicios cada vez mejores, a
precios cada vez ms competitivos; esto significa hacer las cosas
bien desde la primera vez, en lugar de cometer errores y despus
corregirlos.Administracin de la Calidad Total: Compromiso de la
cultura de la organizacin dirigido a satisfacer a los clientes
mediante el uso de un sistema integral de herramientas, tcnicas y
capacitacin. La Administracin de la Calidad Total significa la
mejora continua de los procesos de la organizacin, la cual da por
resultado productos y servicios de gran calidad.Control estadstico
de los procesos: Mtodos para medir los procesos de trabajo y para
mejorarlos en forma constante. Antes de la etapa de la inspeccin
final, con el propsito de prevenir la produccin de productos con
fallas.Crculo de Calidad: Grupo de trabajo que se rene para
discutir cmo mejorar la calidad y resolver problemas de
produccin.Unidad Temtica 3 FUNCIONES DE LA
ADMINISTRACIN3.1PlanificacinConcepto. Naturaleza de la
planificacin. Importancia y beneficios de la planeacin. Perodos.
Principios. Etapas.
Concepto:
La planificacin es en el primer lugar de las lista de las cuatro
actividades bsicas del proceso administrativo planificar,
organizar, dirigir y controlar. Es la locomotora que arrastra al
tren de las actividades de la organizacin, la direccin y el
control.Es una forma concreta de la toma de decisiones, es decidir
de antemano que hacer, como hacerlo, cuando y quien deber llevarlo
a cabo. La planificacin es el puente entre el punto en que nos
encontramos ahora y aquel donde queremos ir. Para que nuestros
sueos se conviertan en realidad, debemos establecer metas
especficas y mensurables, con lmites de tiempo realistas y
alcanzables. La metas son importantes por:
1. Proporcionan un sentido de direccin: cuando existen metas las
organizaciones y las personas refuerzan su motivacin y obtienen una
fuente de inspiracin que les sirve para superar los obstculos que
inevitablemente se presentan.2. Permiten enfocar nuestros
esfuerzos: establecemos as prioridades y nos comprometemos con la
forma que utilizaremos nuestro recursos limitados para
alcanzarlas.3. Guan nuestros planes y decisiones: en las
organizaciones, las personas deben tomar muchas decisiones
similares, que resultan ms claras cuando se pregunta cul es nuestra
meta?, servir esta accin para acercarnos o distanciarnos de la meta
de la organizacin?4. Sirven para evaluar nuestro avance: permiten a
los gerentes y a las personas evaluar los avances logrados, por
tanto las metas forman parte esencial del control.Naturaleza de la
planificacin:La naturaleza esencial de la planificacin puede
entenderse a travs de 4 principios:1. contribucin a los objetivos:
el propsito de cada plan y de todos los planes derivados es llegar
a los objetivos de la empresa.2. prevalencia de la planificacin:
aunque todas las funciones se mezclan en la prctica, la
planificacin es nica ya que establece los objetivos necesarios para
todo el esfuerzo del grupo.3. extensin de la planificacin: la
planificacin es funcin de todo administrador, su alcance varia segn
su ubicacin en la escala jerrquica. Todos los administradores desde
el director hasta los capataces o supervisores planean.4.
eficiencia de los planes: la eficiencia de los planes se mide por
su contribucin a los objetivos, pero hay que tener en cuenta adems
los costos, y tambin las satisfacciones individuales y
grupales.Tipos de Planes: Propsitos o misiones: son los que
justifican la creacin de la empresa y estn dirigidos a satisfacer
las motivaciones que movilizan la participacin de los miembros
fundadores. Objetivos y metas: son los fines hacia los que dirige
la actividad, expresan en forma genrica los resultados que se deben
lograr. Pero no indican como lograrlos. Polticas: son planeamientos
generales o maneras de comprender que guan o canalizan el
pensamiento y la accin en la toma de decisiones de los subalternos.
Estrategias: son grandes planes. Programas de accin, desempeo y
recursos para obtener objetivos amplios. Procedimientos: obedecen a
un mtodo habitual de manejar actividades futuras. Son guas de accin
ms que de pensamiento. Reglas: expresan con exactitud que se debe y
que no se debe hacer. Son normas especficas inflexibles. Son los
planes ms simples. Programas: son un conjunto de metas, polticas,
procedimientos, reglas asignacin de tareas, pasos que han de darse,
recursos a emplearse, para llevar adelante una forma de accin
determinada. Presupuestos: es una forma de plan, con una estimacin
de gastos y recursos expresado en trminos numricos para un perodo
de tiempo determinado. Importante instrumento de
control.Importancia de la planificacin: Para contrarrestar la
incertidumbre y el cambio: lo incierto del futuro y el cambio hacen
de la planificacin una necesidad.. Fijar la atencin en los
objetivos: toda planificacin se orienta a lograr los objetivos de
la empresa, por lo que el simple acto de planear lleva a mirar
hacia ellos. Ganar funcionamiento econmico: la `planificacin reduce
los costos al mnimo al lograr que las operaciones sean eficientes.
Facilitar el control: no se pueden verificar los logros sino se
tiene con que comparar.Etapas de la planificacin:1. tener
conciencia de la oportunidad: implica el anlisis de la situacin,
darse cuenta de una oportunidad, ver nuestras fuerzas y nuestras
debilidades. En esta etapa las fuentes de informacin y la seleccin
y la forma de utilizar los datos son fundamentales.2. formulacin de
objetivos: implica establecer los resultados que deseamos alcanzar.
Pero no nos dicen como alcanzarlos3. establecimiento de premisas:
las premisas son suposiciones para planear el ambiente esperado de
los planes en operacin. Por ejemplo: qu clase de mercados
existirn?, qu cantidad de ventas?, qu precios?, qu productos?, qu
desarrollos tcnicos?, qu costos?, qu salarios?, que polticas
fiscales?, etc.4. determinacin de vas alternativas: hay que buscar
y examinar las vas alternativas de accin. El problema por lo
general no es hallar las alternativas sino reducir su nmero y
elegir la mejor.5. evaluacin de las vas alternativas: una vez
halladas las vas alternativas y analizado sus puntos dbiles y
fuertes, hay que evaluarlas. Hay que estimar y calcular los efectos
de las posibles alternativas generadas.6. seleccin de una va: es la
seleccin del curso de accin, o sea se adopta el plan, es donde se
toma la decisin.7. formulacin de planes derivados: para poder
llevar adelante el plan bsico, hay que hacer otros planes que
ayuden al plan general.Periodo de la planificacin: Dentro de la
misma empresa y en el mismo momento, pueden existir varios perodos
de planificacin para diferentes asuntos. principio del compromiso:
en toda empresa debe haber alguna lgica en la seleccin del perodo
conveniente para la planificacin. La planificacin lgica cubre el
tiempo futuro que se requiere para prever mediante una serie de
acciones, el cumplimiento real de los compromisos que envuelve una
decisin. Quizs la forma ms acertada de aplicar este principio sea
establecer un perodo suficiente para recuperar la inversin fija en
un curso de accin. Coordinacin de planes a corto y a largo plazo:
hay que integrar los dos y no se debera hacer ningn plan a corto
plazo a menos que contribuyera a la realizacin del plan
correspondiente a largo plazo.Flexibilidad de la planificacin: A
causa de la incertidumbre del futuro y el posible error an en las
ms expertas predicciones, el ideal de la planificacin es ser
flexible. principio de la flexibilidad: cuanto mayor sea la
flexibilidad que pueda imprimir a los planes, menor ser el peligro
de prdida por sucesos inesperados, aunque el costo de la
flexibilidad debe pesarse ante los riesgos que implican los
compromisos futuros que se han contrado. Principio de cambio de
rumbo: cuanto ms comprometen con el futuro las decisiones de la
planificacin, tanto ms importante es revisar peridicamente los
acontecimientos y las expectativas y redisear los planes en la
forma necesaria para mantener el curso hacia las metas
deseadas.BIBLIOGRAFA:Elementos de la Administracin Moderna Harold
Koonz y Cyril ODonnell.3.2OrganizacinConcepto. Estructura
administrativaUnidades Administrativas.
Departamentalizacin.Criterios (por producto, por proceso
productivo, por cliente y por regin)Relaciones organizativas.
Funciones. ClasificacinNociones de las diferentes tcnicas e
instrumentos que permiten analizar y disear la estructura y
operativa de una organizacinOrganizacin informal.CONCEPTO:Existen
bsicamente tres definiciones del trmino organizacin:1. organizacin
como FUNCIN PROCESOEn este sentido se defina la organizacin como
una de las funciones de los administradores. STONER dice que
organizar es: el proceso de hacer que la estructura de la empresa
se ajuste a sus objetivos, sus recursos y su medio ambiente.2.
organizacin como RESULTADO DE LA FUNCINOtros autores definen a la
organizacin como el resultado del proceso de organizar o sea de la
ejecucin de la funcin por parte de los administradores y hay que
diferenciar dos enfoques. el enfoque estructural: se ve a la
organizacin como algo esttico, se estudia sobre todo la organizacin
estructural el enfoque operativo: se estudia a la organizacin como
algo dinmico, se estudia sobre todo la organizacin operativa.3.
organizacin como GRUPO o INSTITUCIN SOCIALPara otros autores, la
organizacin se basa en la necesidad humana de cooperacin, los seres
humanos buscan agruparse para lograr objetivos que individualmente
seran muy difciles de alcanzar ORGANIZACIN FORMAL: La organizacin
formal representa un intento deliberado de establecer patrones de
relacin entre sus integrantes a quienes se responsabiliza por
alcanzar los objetivos y cumplir los fines de manera
efectiva.Dichos patrones de relacin sern el resultado de la
conjuncin de la organizacin estructural y la organizacin
operativa.No es posible concebir ambas separadamente, en la
actualidad se consideran complementariamente como partes del
sistema organizacional. MODELO DE CORRELACION DE CONCEPTOS
BSICOS:
FIN O PROPSITO
OBJETIVOS
FUNCIONES
ORGANIZACINORGANOS
ESTRUCTURALACTIVIDADES
TAREASCARGOS/ PUESTOS
+
SISTEMAS - PROCEDIMIENTOS
ORGANIZACIN
OPERATIVAOPERACIONES
______________
ORGANIZACIN FORMAL
FIN O PROPSITO: Es la razn de ser por la cual existe una
organizacin. El fin o propsito de una empresa puede ser la
produccin y comercializacin de bienes y servicios, el del gobierno
de satisfacer necesidades sociales, el de una universidad formar
profesionales e investigar, etc.OBJETIVOS: Son los blancos hacia
los cuales dirigir la accin de la organizacin y que deben
alcanzarse para cumplir con su finalidad.Son ms especficos que el
fin, representando la traduccin de ste a trminos concretos, los que
son utilizados para medir y evaluar los resultados obtenidos. Para
cumplir el fin o propsito puede ser necesario un cierto nmero de
objetivos en la empresa por parte de los distintos rganos de la
estructura organizativa.FUNCIONES: El logro de los objetivos
implica necesariamente la ejecucin de una serie de funciones. Estas
representan la agregacin o un conjunto de actividades homogneas y
coordinadas.ACTIVIDADES: Las actividades determinadas para el
cumplimiento de las funciones representan la agregacin o un
conjunto de tareas homogneas.TAREAS: Las actividades se cumplen a
travs de la ejecucin de tareas que representan la desagregacin de
la mnima de la estructura organizacional.El agrupamiento de tareas
similares junto a las aptitudes que debe poseer quien las realiza y
las responsabilidades que asume cuando le son asignadas constituyen
los cargos. OPERACIONES: Son los pasos o acciones fsicas o mentales
necesarios de ejecutar para cumplir un procedimiento de
trabajo.METODOS Y PROCEDIMIENTOS: El cumplimiento de las tareas por
medio de los puestos de trabajo se efectiviza a travs de
procedimientos que son una sucesin cronolgica de pasos u
operaciones, secuencialmente vinculadas y su mtodo de
ejecucin.SISTEMAS ADMINISTRATIVOS: Los constituyen varios
procedimientos interrelacionados.ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: La
estructura es uno de los aspectos de la organizacin formal. Se
refiere a la forma en que se ordenan las unidades administrativas y
las relaciones que existen entre las mismas. La finalidad de la
organizacin y el contexto en el que opera determinan su estructura
organizativa. ORGANOS: Son unidades administrativas que surgen de
la Departamentalizacin y son una parte de la organizacin
considerada como un todo. Tienen carcter impersonal y tienen a su
cargo el desempeo de funciones y actividades.CARGOS: Son un
agrupamiento de tareas similares junto a las aptitudes que deben
poseer y a las responsabilidades que debe asumir quien las realiza.
Son de carcter impersonal (gerente, jefe de compras,
secretaria)PUESTOS: Son los cargos (agrupamiento de tareas,
aptitudes y responsabilidades) asignadas a personas en particular.
Son unidades especficas y de carcter personal.PROCESO DE ANLISIS Y
DISEO ORGANIZACIONAL:La formacin de la estructura organizacional se
lleva a cabo a travs de un proceso conocido como diseo
organizacional.ETAPAS: DEPARTAMENTALIZACIN: divisin de la
organizacin en unidades. ASIGNACIN DE ACTIVIDADES: asignar a las
unidades funciones o actividades. DETERMINACIN DE AUTORIDAD Y
RESPONSABILIDAD: determinar la autoridad y responsabilidad de cada
unidad. RELACIONAMIENTO DE LAS UNIDADES: relacionar a las unidades
para que la organizacin funciones como un todo armnico.PROCESO DE
FORMACIN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA:1) DEPARTAMENTALIZACIN:Es la
primera etapa del proceso de formacin de la estructura y consiste
en la divisin de la organizacin o de algunos rganos en partes
(unidades), de acuerdo a determinados criterios.El objetivo es
lograr que la organizacin se estructure mediante la creacin de
unidades especializadas, aptas para operar con eficiencia.CRITERIOS
DE DEPARTAMENTALIZACIN: POR FUNCIONES:Consiste en la creacin de
unidades de acuerdo con las funciones bsicas que debe cumplir la
organizacin para el logro de sus objetivos.Las empresas desempean
funciones tales como produccin, comercializacin, finanzas,
contabilidad, personal.Las funciones bsicas varan de acuerdo con
los objetivos y la dimensin que adquiera la organizacin en su
desarrollo.Cuando la organizacin tiene un gran tamao, es natural,
por ejemplo, que se separen las actividades de publicidad y de
ventas, dentro de la funcin comercializacin, por ejemplo.Factor
aglutinante: FUNCIN. POR PRODUCTOS:Se crean unidades generalmente
derivadas de la unidad superior de produccin o de comercializacin,
cuyos jefes tienen la responsabilidad por determinado
producto.Factor aglutinante: PRODUCTO.Este tipo de
Departamentalizacin, permite una amplia especializacin tcnica, y
una poltica global de produccin y comercializacin. POR CLIENTES -
POR CANALES DE MARKETINGCon este criterio una organizacin que vende
por clientes diferenciados, puede crear una unidad separada para
atenderlos adecuadamente.Factor aglutinante: los clientes.Su
aplicacin es exclusiva para el rea de comercializacin.En el caso de
Canales de marketing (supermercados, distribuidores, mayoristas,
grandes tiendas, etc.) son en esencia clientes de la empresa, pero
actan en el proceso de comercializacin como intermediarios.. POR
REGION O ZONA GEOGRAFICA:Cuando las organizaciones se expanden
geogrficamente y se crean centros regionales fsicamente dispersos,
es aconsejable este tipo de Departamentalizacion.Se crean unidades
cuyos jefes son responsables de las operaciones efectuadas en sus
respectivas regiones y tienen suficiente autonoma para tomar
decisiones sobre la base del conocimiento directo del medio
geogrfico de accin.Con este criterio se alienta la participacin
local en la toma de decisiones y se obtienen ventajas de las
economas locales de operacin. POR PROCESO O EQUIPO:Los jefes de las
unidades que se crean por este criterio tienen la responsabilidad
total por un proceso, por lo general de produccin.El objetivo que
se busca es alcanzar una mayor especializacin, mediante la
concentracin de los factores en la explotacin de un equipo o la
intensificacin de las actividades de un proceso, y lograr una mayor
economa.Este criterio favorece el control y la coordinacin. Se
utiliza especialmente en empresas industriales en los niveles
inferiores. MATRICIAL:Es una combinacin entre Departamentalizacin
funcional y otro tipo, por ejemplo por producto, programa,
proyecto, etc.Este criterio provoca, la ruptura del principio de
unidad de mando, al aparecer la autoridad funcional por un lado y
la del jefe del proyecto, programa o producto por otro.Es
aconsejable para empresas de investigacin y desarrollo.2) ASIGNACIN
DE ACTIVIDADES:Una vez determinado el criterio de
Departamentalizacin hay que asignar entre las distintas unidades
las actividades de nueva creacin o las ya existentes que hayan
aumentado considerablemente de volumen e importancia.Existen
criterios que ofician de guas: POR SEMEJANZA U HOMOGENEIDAD:El
factor determinante es la estrecha relacin o asociacin que existe
entre las actividades a asignar y las que ya son desarrolladas por
alguna unidad existente.Se procura aprovechar la experiencia de la
unidad en la ejecucin de actividades relacionadas.Ej.: La actividad
de capacitacin a Administracin de Personal.
POR MXIMO USO:Se trata de asignar la actividad a aquella unidad
que hace mximo uso de ella.Ej.: La actividad de transporte a
Ventas.
POR OPOSICIN DE INTERESES:Se basa en el criterio de no asignar
una actividad creada para controlar la ejecucin de otra actividad,
a la unidad que desarrolla la actividad que se quiere
controlar.Ej.: La actividad de auditoria no debe asignarse a la
unidad de Contabilidad.
POR NECESIDADES DE COORDINACIN:Cuando dos actividades deben
estar en permanente coordinacin, aunque no sean homogneas, podran
excepcionalmente ser asignadas a una misma unidad.Ej.: La actividad
de compras podr ser asignada a Produccin, en el caso que la mayora
de las compras sean de materia prima.3) DETERMINACIN DE AUTORIDAD Y
RESPONSABILIDAD:Una vez creadas las unidades y asignadas las
actividades, se debe determinar la autoridad y responsabilidad de
cada unidad, lo que dar como resultado su ubicacin en la pirmide
jerrquica ( en la misma lnea horizontal se agrupan las unidades a
las cuales se les ha delegado la misma porcin de autoridad y han
asumido la misma responsabilidad).Niveles jerrquicos: son pues el
conjunto de unidades que tienen la misma autoridad y
responsabilidad independientemente de la funcin o actividad que
cumplan.Los niveles jerrquicos pueden clasificarse segn diversas
denominaciones, el criterio ms aceptado se basa en cinco niveles:
DIRECCIN DIVISIN DEPARTAMENTO SECCIN SECTOR4) RELACIONAMIENTO DE
LAS UNIDADES:Las unidades resultantes del proceso de formacin de la
estructura organizativa, deben interconectarse, unirse,
coordinarse, mediante una compleja trama de relaciones.Son posible
muchos tipos de relaciones, fundamentalmente, por el ejercicio de
diferentes tipos de autoridad. Sin una distribucin coordinada de
autoridad entre los responsables de las unidades, no se podran
concretar los objetivos organizacionales.Los diferentes tipos de
relaciones organizativas pueden ser:1. de subordinacin o lineal: es
la que existe entre una unidad superior y otra subordinada
directamente. La unidad superior delega autoridad a la unidad
subordinada y esta a su vez a otra y as sucesivamente