INTRODUCCIÓN

INTRODUCCIN Cuando se habla sobre los mtodos de tcnica de seleccin de RRHH podemos observar que al puesto eficaz es crucial, sobre todo para aquellas personas con desventajas, ya que muchas pueden abandonar sus empleos durante el perodo de adaptacin si ste no se aborda cuidadosamente. Un proceso de introduccin centrado en el individuo y su papel en el entorno laboral ayudar al empleado a desarrollar todo su potencial en el mnimo plazo posible. Los procesos de introduccin pueden presentarse de forma verbal o escrita y deberan adjuntarse al manual del empleado. La diferencia entre ambos consiste en que, mientras el manual ser una referencia continua sobre conducta y derechos laborales, el programa de introduccin es un instrumento inicial para familiarizar al "novato" con la empresa y los requisitos de su puesto. La introduccin suele ser dirigida por un supervisor e implica la colaboracin de los compaeros de trabajo.Un programa tpico de introduccin debera incluir en la administracin de proyectos est referida bsicamente a la obtencin de los recursos humanos. Como en todo proyecto, es difcil encontrar el personal que cumpla con todos los requerimientos necesarios y es por esta razn que el equipo de trabajo debe seleccionar adecuadamente el recurso ya que de aqu depende el buen desarrollo del proyecto. Con el fin de explicar el proceso de seleccin del personal, se prosigui a realizar una recoleccin de informacin que contiene una serie de tcnicas y mtodos para una buen seleccin del recurso humano. A continuacin se presentan los principales resultados de dicha compilacin de datos.

La seleccin como proceso de la gestin del recurso humano (GRH)La gestin del recurso humano ha conducido a las organizaciones a alcanzar la excelencia, permite canalizar el talento humano y el potencial dentro de la organizacin, ya que sin las personas es imposible la existencia de las organizaciones. Dentro del marco de la GRH se encuentra la seleccin de personal, en la actualidad muchos de los autores que escriben sobre el rea de gestin del recurso humano, explican que unos de los procesos ms importantes y que puede garantizar el xito o fracaso de la empresa es el relacionado con la seleccin del personal a contratar; la seleccin de personal es definida como:Segn De Ansorena (2005) Seleccin de personal es aquella actividad estructurada y planificada que permite atraer, evaluar e identificar con carcter predictivo las caractersticas personales de un conjunto de sujetos a los que se denomina candidatos, que les diferencia de otros , y les hace ms idneos, ms aptos o ms cercanos a un conjunto de caractersticas y capacidades determinadas de antemano como requisitos crticos para el desempeo eficaz y eficiente de una cierta tarea profesional.Chiavenato, I. (2009) plantea que la seleccin busca entre diversos candidatos, a quienes sean ms adecuados para los puestos que existen en la organizacin o para las competencias que necesita; y el proceso de seleccin, por lo tanto pretende mantener o aumentar la eficiencia o el desempeo humano, as como la eficacia de la organizacin.La seleccin es un proceso de decisin, con base en datos confiables, con el fin de aadir talentos y competencias que contribuyan al xito de la organizacin a largo plazoGmez L y otros(2008) refuerza que es el proceso por el que se toma la decisin de contratar o no contratar a cada uno de los candidatos a un puesto. El proceso normalmente requiere determinar las caractersticas necesarias para realizar con xito el trabajo; y a continuacin valorar a cada candidato en funcin de esas caractersticas.Segn Zayas Agero (2010) seleccionar no implica escoger a unos discriminando a otros, sino que la seleccin brinda la posibilidad de orientar y clasificar a las personas en funcin de sus potencialidades, y contribuir a la formacin y desarrollo de los candidatos en la necesaria interrelacin hombre-trabajo. El problema tico no est en seleccionar, sino en cmo se realiza la seleccin, ah estriba el comportamiento tico del proceso, en las polticas, en los objetivos, en el proceder de las personas; esto enfatiza la necesidad de contar con principios que guen el proceso de seleccin personal, que tienen entre sus objetivos fundamentales los siguientes:-Evaluar, clasificar, orientar, seleccionar y contratar a los candidatos en funcin de la formacin y desarrollo de los mismos.-Suministrar a las organizaciones la fuerza de trabajo con la calidad necesaria que le permita alcanzar los objetivos de la organizacin.-Optimizar la interrelacin hombre- trabajo con la finalidad de lograr niveles superiores deficiencia, eficacia y satisfaccin laboral.Algunos autores coinciden en que la seleccin es un proceso de vital importancia para la organizacin, que implica la escogencia de personas y que puede afectar a efectividad de la organizacin. Para efectos de esta investigacin se comparte el criterio del concepto de Zayas Agero, por considerar que define de una manera ms amplia y completa este termino, ya que considera que el proceso de seleccin va ms all de acto de seleccionar e implica establecer relaciones hombre trabajo para logra una alta eficacia y satis

b. El procedimiento cientfico: Consta de un sistema selectivo cuya parte esencial es la aplicacin de pruebas psicotcnicas, a travs de las cuales se logra apreciar al individuo, en lo relativo a su personalidad, inteligencia, conocimientos y aptitudes. El sistema selectivo contiene en parte procedimientos tradicionales debidamente mejorados y tiene la siguiente secuencia: Reclutamiento de candidatos a travs de fuentes apropiadas. Llenado de solicitud conteniendo la informacin que necesita la empresa. Preparacin de la entrevista con base en los datos de la solicitud. Realizacin de la entrevista preparada. Aplicacin del examen adecuado a la labor a desempear. Comprobacin de referencias. Prctica de encuesta socioeconmica. Examen mdico adecuado al puesto. Otra u otras entrevistas si se requiere. Se hace evidente entonces que este mtodo es superior a los tradicionales, por cuanto obtiene caractersticas esenciales para el desarrollo de cada tipo de oficio, y no incurre en parmetros poco objetivos que lleven a errores de seleccin. La seleccin de personal es sin duda uno de los problemas ms significativos que afrontan en la actualidad las organizaciones. Esto debido a que el recurso humano de una empresa est directamente relacionado con la productividad o improductividad de la misma. A causa del desborde de la tasa de desempleo que afecta al pas, el nmero de aspirantes a cada vacante ha aumentado en forma considerable y por lo tanto el trabajo de los seleccionadores de personal se hace cada da ms dispendioso y exigente (Artculo Annimo de gestipolis.com, 2002). Los encargados de esta labor dentro de las organizaciones tienen sobre si una gran responsabilidad, por esto no pueden caer en los vicios comnmente desarrollados en nuestra sociedad, como el compadrazgo, las componendas y el trfico de influencias; vicios estos que tienen sumidos al estado y sus instituciones en una total improductividad, ya que las personas que laboran en l no tienen las capacidades para desarrollar eficientemente su trabajo. La seleccin de personal debe realizarse mediante un estudio anterior del cargo que se desea sea ocupado, se debe delimitar la objetividad del trabajo y las caractersticas que debe satisfacer el individuo que vaya a realizarlo. Luego de este estudio se debe proceder a emitir informacin acerca de la vacante en medios adecuados, si se desea se puede buscar en agencias y bolsas de empleo, en centros educativos o por traslados y adiestramiento dentro de la misma empresa. Adems se debe tener un estudio acerca del salario aproximado que se pague en otras empresas para el mismo cargo, para no caer en excesos o defectos. Como conclusin, se observa la importancia de la seleccin de personal a todo nivel en una organizacin, ya que la relacin trabajador-productividad es directa, una seleccin irresponsable implica prdidas tanto econmicas como de tiempo. (ZONA EMPRESARIAL, 2002) III. SELECCIN DEL PERSONAL SEGN EL PMI (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE) El PMI, describe el proceso de seleccin del personal en forma esquemtica, basado en tres aspectos base (FIG.1), donde el primero se refiere a las ENTRADAS (Inputs) que apoyan al proceso, en segundo lugar las TCNICAS Y HERRAMIENTAS (Tools and Techniques) que se utilizarn para el desarrollo del mismo, y por ltimo las SALIDAS (Outputs), que se refieren especficamente a los resultados obtenidos del proceso de seleccin.

En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y seleccin en una sola funcin que puede recibir el nombre de contratacin. En los departamentos de personal de grandes dimensiones se asigna la funcin de contratacin a un gerente especfico. En los ms pequeos, el gerente del departamento desempea esta labor. La funcin de contratar se asocia con el departamento de personal, pero adems el proceso de seleccin tiene importante radical en la administracin de recursos humanos. Por lo tanto, la seleccin adecuada es esencial en la administracin de personal e incluso para el xito de la organizacin. (Pablo Bertoli, 2002) 4.2. FASES DEL PROCESO DE SELECCIN La seleccin de personal consiste en un proceso mediante el cual a travs del uso de tcnicas adecuadas, determinamos cules de entre varias personas son las ms idneas por sus aptitudes y cualidades personales, para desempear las funciones y actividades del puesto a cubrir, a satisfaccin tanto del propio trabajador como de la empresa que lo contrata (Zona Empresarial, 2002) La seleccin de personal es un proceso integral, el cual est conformado por los siguientes pasos (FIG. 2): 1. Anlisis y descripcin del puesto de trabajo a cubrir. 2. Elaboracin del perfil profesiogrfico o profesiograma. 3. Reclutamiento. 4. Preseleccin. 5. Entrevistas preliminares. 6. Pruebas. 7. Entrevista a profundidad. 8. Redaccin de informes de candidatos finalistas. 9. Entrevista con personal directivo de la empresa. Contratacin. 10. Plan de Acogida. 11. Integracin a la empresa. Socializacin. A. ANLISIS Y DESCRIPCIN DEL PUESTO A CUBRIR Los departamentos de personal emplean el proceso de seleccin para proceder a la contratacin de nuevo personal. La informacin que brinda el anlisis de puesto proporciona: a. La descripcin de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeo que requiere cada puesto b. Los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisin, y permiten asimismo conducir el proceso de seleccin en forma lgica y ordenada. c. Los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger. Estos tres elementos anteriores determinan en gran medida la efectividad del proceso de seleccin. Hay otros elementos adicionales en el proceso de seleccin, que tambin deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos ticos, las polticas de la organizacin y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad. (Bertoli, 2002)

Anlisis del trabajoDeterminacin de cmo medir elxitoprofesional previstoDefinicin detcnicaspara medir lasactitudesy aptitudes fundamentales1.2.1Anlisisdel TrabajoConstituye el punto de inicio para eldesarrollode unprocedimientodeevaluacin.Es una etapa de vital importancia, donde se consideran dos campos fundamentales:a) las actividades laborales y b) las aptitudes y caractersticas humanas.No debe pasarse por alto que el anlisis deltrabajorepresenta el fundamento de cualquiermtododeseleccin.El documento que describe el anlisis del trabajo debe contener como mnimo: Todo lo que permita la identificacin del puesto ofuncin:designacin exacta, lugar donde se desarrollael trabajo, nmero de personas que desempeen el mismo puesto o funcin. Losobjetivosconcretos del puesto o funcin. Las responsabilidades del titular del puesto o funcin. Relaciones con las dems personas. Condiciones fsicas del trabajo.Incluye, ladescripcindel lugar de trabajo, los horarios, lanaturalezay las exigencias fsicas de las tareas y, eventualmente, losriesgosque acarreen. Condiciones de remuneracin ypromocin:salariosy ventajas econmicas,prestacioneslaborales (las estipuladas por laLeyde Trabajo y las adicionales si las hubiera), existencia de primas obonos,normasrespecto afaltasde asistencia al trabajo, posibilidades de promocin o decambioy de desarrollo profesional.1.2.2 ReferenciasEn la mayora de casos las personas que facilitan las referencias tienden a subrayar los puntos fuertes del candidato y a silenciar sus puntos dbiles. El hecho de que sean los propios candidatos quienes muchas veces elijan y designen las personas a las que se pueden pedir referencias posiblemente tenga algo que ver con esto.Las referencias proporcionaninformacinde personas que conocen bien al candidato y de antiguos patronos. Persigue los objetivos siguientes: Verificar la informacin proporcionada por el candidato con relacin a suscrditosacadmicos, relacinlaboralanterior, crculo social. etc. Contactar la opinin de alguien que le conozca bien respecto a sus posibilidades de triunfar en el puesto.Los aspectos a investigar pueden ser:Opinin sobre lapersonalidady en especial sobre la honradez, las cualidades sociales y la capacidad de trabajar en equipo. Las referencias indican aportaciones sobre elcomportamientodiario del candidato. Mientras durantela entrevistay durante lostestse observa un comportamiento excepcional, en una situacin estresante.Hay que resaltar cuatro puntos sobre elempleode referencias: Son necesarias, porque demuestran a los candidatos que su actividad pasada se examina con seriedad. Constituyen fuente de informacin cuando losmtodosempleadosson cuidadosamente elaborados y sometidos al mismo tipo de estudio de validacin que los restantes mtodosde evaluacin. Slo se debe preguntar a cadapersonaaquello que sepa y que est dispuesto a decir; en algunos casos, esa disposicin se puede estimular mediante una informacin sobre lautilidadde las referencias solicitadas. En cualquiera de los casos las referencias deberan utilizarse ms para eliminar candidatos inadecuados que para tratar de predecir con ms precisin lacalidady nivel de rendimiento.1.2.3 ElCurriculumVitaeElcurriculum vitaeaporta informacin general del candidato y sobre sus realizaciones del pasado.Es fcil de conseguir y aparentemente fcil de interpretar.Para lograr objetividad al analizar el CV se debe comprobar la informacin, comparndola con el rendimiento y con el posterior comportamiento laboral y profesional. Este anlisis permite elaborar uninventariocomparativo que podr perfectamente ser ponderado con base a los criterios de comparacin que establezca el evaluador.1.2.4 La EntrevistaElobjetivode laentrevistaes la de evaluar lainteraccinsocial en situaciones establecidas para interpretar el comportamiento del candidato; donde interacta elcarcterindividual y la situacin que se de. Las opiniones sobre los dems, que se elaboran en el transcurso de la entrevista dependen de gran manera de los siguientes aspectos: La manera en que el entrevistador trata las informaciones; El papel desempeado por la actividades y sentimientos personales de cada entrevistador Lainterpretacinde los comportamientos observados durante la entrevista y de la informacin verbal y no verbal obtenida.

Fuentes de reclutamientoSon todos losmedioso reas que utilizala empresapara realizar elprocesodereclutamiento. Estasfuentesson:a. Amigos de Empleados Actuales: En las compaas industriales un alto porcentaje utiliza esta fuente. Laorganizacinpresupone que un buen trabajador tiene como amigos a buenos trabajadores tambin.b.ServiciosPblicos de Empleos: EnVenezuelaexisten dos entidades que prestan esteservicio; el Ministerio del Trabajo, a travs de sus respectivos centros de colocacin ubicados y sectorizados a nivel central y regional, y el INCE, por intermedio de su Unidad de Colocacin y Seguimiento dePersonal(provenientes de los diferentes cursos deaprendizaje).c. Los Centros e Institutos deEducaciny Formacin:1. Laborales:Sindicatos.2. Academias varias.3. Universidades.4. Institutos Tecnolgicos de Educacin Superior.d. Agencias de Empleos Privadas: Las agencias que cobran honorarios por la colocacin de solicitantes, son por lo general privadas y se manejan para producir ganancias a sus propietarios. Su negocio se reduce a buscar aspirantes y presentarlos bajo el aspecto ms atractivo posible a los patrones enpotencia. La agencia privada, por lo regular, trata de especializarse en algunaclaseparticular o tipo de empleado. Una agencia coloca tan solo a Secretarias, otra a personal depublicidad, otra a contadores, etc.e. Anuncios: Los anuncios deprensa, son de dos clases: el anuncio "abierto" que identifica el nombre de la compaa que solicita trabajadores y el anuncio "ciego", en el que al aspirante se le pide que escriba a un Apartado Postal al cuidado delperidico. Se han entablado controversias acerca de cual es el mejor tipo de anuncios; pero por lo general, la respuesta justa es que, al parecer, la compaa debera identificarse si desea un solicitante de calidad elevada.f. Promociones Dentro de la Compaa: Regla recomendable es la de ascender desde dentro. Reclutar al personal nuevo desde los niveles inferiores simplifica losproblemasde reclutamiento. Los gerentes a menudo se eximen de cumplir estapoltica, manifestando que han revisado sus cuerpos de empleados actuales sin hallar ninguna persona adecuada para llenar las vacantes. Sin embargo, esto quizs sea el resultado de que no cuentan con losregistrosnecesarios para demostrar las destrezas y las capacidades que posean sus empleados en esos momentos.5. FUNDEI (a travs de suprogramade colocacin y seguimiento).Existen Varios tipos de reclutamiento entre ellos. Reclutamiento Interno. Reclutamiento Externo1.3.1 RECLUTAMIENTO INTERNOSe da al presentarse determinada vacante, laempresaintenta llenarla mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimientovertical, transferidos (movimiento horizontal) o transferidos con promocin (movimiento diagonal).El reclutamiento interno implica:1. Transferencia de personal2. Ascensos de personal3. Transferencias con ascensos de personal4.Programasde desarrollo de personal5. Planes deprofesionalizacinde personalLas ventajasEs ms econmico para la empresa, pues evitagastosde aviso de prensa u honorarios deempresasde reclutamiento,costode recepcin de candidatos,costosde admisin, costos deintegracinde nuevos empleados, etc. Es ms rpido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o se ascienda de inmediato, y evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el da en que se publicar el aviso de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido debe trabajar durante el perodo de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de admisin, etc. Presenta mayor ndice de validez y deseguridad, puesto que ya se conoce al candidato, se le evalu durante cierto perodo y fue sometido alconceptode sus jefes; en la mayor parte de las veces, no necesita perodo experimental, integracin, niinduccinenla organizacino de informaciones amplias al respecto. Es una poderosa fuente demotivacinpara los empleados, pues stos vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la organizacin, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso. Aprovecha lasinversionesde la empresa enentrenamientode personal, que muchas slo tiene su retorno cuando el empleado pasa a ocupar cargos ms elevados y complejos Desarrolla un sano espritu decompetenciaentre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecern a quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas.Desventajas:. Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo parapoderascender. Si realmente no se ofrecen las oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre elriesgode frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones; causando, apata, desinters, o el retiro.. Puede generarconflictodeinters. Las jefaturas que por largotiempono han sido promovidos o no tienen potencial de desarrollo, podran subestimar eldesempeode subordinados, con la finalidad que estos no los sobrepasen.. Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situacin denominada "principio de Peter", al elevar al personal a una posicin donde no pueda demostrar competencia, sino ms bien se provoque el demostrar el mximo de su incompetencia.. Se induce a las personas a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de laculturaorganizacional, perdiendo lacreatividady laactituddeinnovacin.. Descapitalizacin delpatrimoniohumano de la organizacin, por lo tanto el reclutamiento interno slo puede efectuarse a medida que el candidato interno a una sustitucin tenga efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo.1.3.2 RECLUTAMIENTO EXTERNOEl reclutamiento externo trae "sangrenueva" y nuevas experiencias a la empresa."Frente a las ventajas y desventajas de los reclutamientos interno y externo, muchas empresas han preferido una solucin eclctica: El reclutamiento mixto, es decir el que enfoca tanto fuentes internas como fuentes externas derecursoshumanos".Es externo cuando al existir determinada vacante, la empresa intenta llenarla con personas extraas. El proceso implica una o ms de las siguientes tcnicas de reclutamiento:.Archivoconformado por candidatos que se presentan de maneras espontneas o provenientes de otros reclutamientos.. Candidatos referidos por trabajadores de la misma empresa.. Carteles o avisos en la puerta de la empresa.. Contactos con asociaciones gremiales.. Contactos con universidades, centros decapacitacinu otros centros de estudio.. Intercambio con otras empresas.. Anuncios en diarios, revistas, etc.. Agencias de reclutamiento externo. Al considerar estas agencias, se debe tomar en cuenta que stas lleven a cabo todo un proceso de reclutamiento y preseleccin y no slo captacin decurrculo, ya que de ser as nicamente fungen como buzn de recepcin.El reclutamiento externo ofrece las ventajas siguientes:. El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona siempre unaimportacinde ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la empresa y , casi siempre una revisin de la manera de cmo se conducen los asuntos de la empresa. Permite mantenerse actualizada con respecto alambienteexterno y a la par de lo que ocurre en otras empresas.. Renueva y enriquece losrecursos humanosde la empresa.. Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Muchas empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios ms elevados, para evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeo a corto plazo.El reclutamiento externo tambin presenta las desventajas siguientes:. Generalmente absorbe ms tiempo que el reclutamiento interno. Requiere la utilizacin de apropiadas tcnicas de seleccin y el uso efectivo de apropiadas fuentes que permitan la captacin de personal. Cuanto ms elevado es el nivel del cargo, ms previsin deber tener la empresa, para que la unidad o rea de reclutamiento no sea presionada por los factores de tiempo y urgencia en la prestacin de sus servicios.. Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales de salarios yobligacionessociales del equipo de reclutamiento, material deoficina, etc.. En principio, es menosseguroque el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y provienen de orgenes y trayectorias profesionales que la empresa no est en condiciones de verificar con exactitud. En este caso, cobra importancia la intervencin de agencias externas para realizar el proceso de evaluacin einvestigacin. Las empresas dan ingreso al personal mediante uncontratoque estipula un perodo de prueba, precisamente para tener garanta frente a la relativainseguridaddel proceso. Cuando el reclutamiento externo se convierte en una prctica por defecto dentro de la empresa, puede frustrar al personal, ya que ste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional, considerando la prctica como desleal hacia su persona.. Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa, principalmente cuando laofertay lademandade recursos humanos estn en situacin de desequilibrio.Si se opta por agencia externa se debe tomar en cuenta el Arto. 62 delCdigode Trabajo que prohbe al patrono exigir o aceptardinerou otra compensacin de los trabajadores como gratificacin para que se les admita en el trabajo o por cualquiera otra concesin o privilegio que se relacione con las condiciones de trabajo en general; por lo tanto se deben considerar nicamente las opciones de reclutamiento que no cobren por el servicio al candidato, futuro trabajador de la empresa.El reclutamiento y la seleccin de personal son dos fases de un mismo proceso.El reclutamiento es una actividad de divulgacin, de llamada deatencin; es una actividad positiva y de invitacin.La seleccin es una actividad de impedimentos, de escogencia de opcin y decisin, de filtro de entrada, de clasificacin y por consiguiente, restrictiva.Medios o canales de reclutamientoSe ha comprobado ya que las fuentes de reclutamiento son las reas delmercadode recursos humanos exploradas por los mecanismos de reclutamiento. Es decir, el mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes que deben establecerse y localizarse por la empresa que pasa a influir en ellas, a travs de mltiples tcnicas de reclutamiento, con el propsito de atraer candidatos para atender sus necesidades.Tambin hemos visto que el mercado de recursos humanos est conformado por un conjunto de candidatos que pueden estar empleados (trabajando en alguna empresa) o disponibles (desempleados). Los candidatos, empleados o disponibles, pueden ser reales (los que estn buscando empleo o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que no estn interesados en buscar empleo). Los candidatos empleados, sean reales o potenciales, estn trabajando en alguna empresa, inclusive en la nuestra. Esto explica los dos medios de reclutamiento: el interno y el externo.El reclutamiento se denomina externo cuando tiene que ver con candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras empresas, y su consecuencia es una entrada de recursos humanos.Se denomina interno cuando implica candidatos reales o potenciales empleados nicamente en la propia empresa, y su consecuencia es un procesamiento interno de recursos humanos.Seleccin de Personal1.5.1 Concepto:Segn Chiavenato (1999), la seleccin de personal es: "La escogencia delindividuoadecuado para el cargo adecuado". Escoger entre candidatos reclutados a los ms aptos para ocupar cargos vacantes en las empresas tratando de mantener o aumentar laeficienciay el desempeo del personal, as como larentabilidadde la organizacin.1.5.2 LaSeleccin de Personalcomo Proceso de Comparacin:La comparacin es tpicamente una funcin de staff, desarrollada de manera especfica por la dependencia de seleccin de Recursos Humanos de la empresa que cuenta con psiclogos, en especial para la realizacin de esa tarea, con el propsito de que el proceso de seleccin est sustentado en bases cientficas y estadsticamente definidas. A travs de la comparacin, el organismo de seleccin (staff) presenta ante el organismo solicitante los candidatos aprobados en la seleccin. La decisin de escoger o rechazar es facultad del organismo solicitante o de su jefe inmediato superior.1.5.3 La Seleccin como Proceso de Comparacin

Cuando:X > Y: Candidato rechazadoX = Y: Candidato Aceptado.X < Y: Candidato superdotado.Es de hacer notar que esta comparacin no se centra en un nico punto deigualdadde las dosvariables, sino en una franja de aceptacin que admite cierta flexibilidad ms o menos cercana al punto ideal y equivale a loslmitesdetoleranciaadmitidos en el proceso decontrolde calidad.1.5.4 La Seleccin de Personal como Proceso de Decisin:La seleccin se configura bsicamente como proceso de comparacin y decisin, puesto que por un lado est el anlisis y las especificaciones del cargo, los que dan cuenta de los requisitos indispensables exigidos al aspirante y del otro lado candidatos profundamente diferenciados entre s, los cuales compiten por el empleo.Una vez que se establece la comparacin entre caractersticas exigidas por el cargo y las poseen los candidatos, puede suceder que alguno de ellos cumplan con las exigencias y merezcan ser postulados para que el organismo requeriente los tenga en cuenta como candidatos a ocupar el cargo vacante. El organismo de seleccin (staff), no puede imponer al organismo o departamento solicitante que acepte a los candidatos aprobados durante el proceso de comparacin; debe limitarse a prestar un servicio especializado, aplicar tcnicas de seleccin y recomendar a aquellos candidatos que juzguen ms idneos para el cargo. La decisin final de aceptar o rechazar a los candidatos es siempreresponsabilidadde lnea (de cada jefe) y funcin de staff (prestacin del servicio por parte del organismo especializado).Tcnicas y Mtodos de SeleccinLa Seleccin debe basarse en tcnicas, estos son medios con los cuales se busca informacin sobre el candidato y sus caractersticas personales que demandaran mucho tiempo para ser obtenidos mediante simpleobservacinde su actividad cotidiana. Por otro lado, se debe recoger informacin acerca del cargo que se pretende suplir el cual puede hacerse a travs de:Anlisis del Cargo:La cual dar informacin con respecto a los requisitos y a las caractersticas que debe poseer el aspirante al cargo.Aplicacin de la Tcnica de los Incidentes Crticos: a)Consiste en anotar sistemtica y rigurosamente todos los hechos y comportamientos de los ocupantes de cargo considerado, que han producido un mejor o peor desempeo en el trabajo. Esta tcnica busca identificar las caractersticas deseables (que mejoran el desempeo) y las no deseables (que empeoran el desempeo) en los nuevos candidatos.Anlisis de la solicitud de empleado: b)Consiste en la verificacin de losdatosconsignados en la solicitud a cargo del jefe inmediato, especificando los requisitos y caractersticas que el aspirante al cargo debe poseer.Anlisis de cargo en el mercado:Consiste en examinar en otras compaas los contenidos, requisitos y las caractersticas de un cargo que va a crearse en la empresa, de la cual no se tiene definicin.Hiptesisde trabajo:Esta tcnica se utiliza en caso de que ninguna de las alternativas anteriores pueda aplicarse. Consiste en una prediccin aproximada del contenido del cargo y su exigibilidad con relacin al ocupante.Las tcnicas de seleccin pueden ser clasificadas en: Entrevista de seleccin. Pruebas deconocimientoo capacidad. Test psicomtrico. Tcnicas desimulacin. Entrevista de Seleccin:Es la ms utilizada y conocida, consiste en efectuar preguntas previamente programadas para el candidato y anotar sus respuestas o parte de ellas que ayudan a conocer mejor al candidato en cuanto a sus caractersticas personales y a sus conocimientos y experiencias.Pruebas de Conocimientos o Capacidad:Sonpruebasde seleccin que buscan medir conocimientos y habilidades de los candidatos en base a preguntas escritas, las cuales requieren respuestas escritas, pueden ser organizadas para evaluar conocimientos enespaol,ingls,contabilidad, tesorera y capacidad y habilidades para escribir a mquina, tornear una pieza, etc.Test Psicomtrico:Permite la evaluacin psicolgica o psicomtrica de los candidatos, evala las aptitudes de las personas (rasgos innatos) y que cuando son descubiertos pueden ser transformados en habilidades o capacidades personales como habilidad numrica, habilidad verbal, habilidadmanual, etc.Tcnicas de Simulacin:Constituyen tcnicas por medio de las cuales el candidato representa teatralmente, el papel del ocupante de un determinado cargo en la empresa. Un psiclogo acompaa eljuegoy evala el desempeo de cada candidato y su adecuacin al papel. La dramatizacin es excelente tcnica de seleccin para los cargos que exigen contacto personal con otras personas de la empresa.1.6.1 Proceso de SeleccinEsta etapa se inicia con la contestacin de la solicitud de servicio, continundose con una primera entrevista, la cual tiene por objeto: Obtener informacin del candidato entrevistado sobre:Apariencia personal, defectos fsicos evidentes, modales, gestos, fluidez verbal, control emocional, ndices sobre su nivel deinteligencia, capacidad de razonamiento, nivel cultural,conductadurante la entrevista. Detectar inters real del candidato por el cargo(razones de prestigio, accesibilidad -fcil traslado-, sueldo, condiciones socio-econmicas que brinda la empresa,imagende la empresa o falta de otras perspectivas laborales, expectativa de cubrir una inminente necesidad econmica). Conocer los detalles de lahistorialaboral del entrevistado:Permanencia en cada uno de sus empleos, causa de rescisin delcontrato de trabajo, cambios de sueldos, promociones,conflictoslaborales. Suministrar al candidato los detalles del requerimiento de personal (causas que originan la solicitud) asimismo la informacin sobre el cargo, localizacin, ubicacin estructural (rango, nivel), breve descripcin de las tareas, sueldos y condiciones socio-econmicas que acompaan al cargo responsabilidad del cargo, horario. La totalidad de ofertas de servicio que han sido obtenidas a travs de las diferentes fuentes de reclutamiento, nos van a permitir organizar tresgruposde candidatos: Aquellos que renen las condiciones para ocupar el puesto (candidatos elegibles). Aquellos que se estiman dudosos para ocupar el puesto (previsto en caso de fallar los candidatos posibles). Aquellos que no renen las condiciones mnimas requeridas (no aptos).Al finalizar esta etapa, se procede a descartar a aquellos candidatos que no hayan dado un rendimiento satisfactorio durante el desarrollo de la entrevista; se pasa a la segunda etapa con los candidatos preseleccionados a los exmenes respectivos (psicotcnicos, conocimientos, etc).Los resultados de estos exmenes aunados a los datos obtenidos de la oferta de servicio del candidato (a travs de la entrevista) nos dan la informacin sobre el perfil de cada uno de los candidatos. Investigacin de datos: Constancias de trabajo: Usualmente se confirman portelfono, an cuando algunas empresas tienen formatos predeterminados.Las informaciones ms importantes que se deben investigar son:1-. Fecha de ingreso.2-. Fecha de egreso.3-. Ultimo cargo y sueldo.4-. Motivo del retiro del trabajador. Eleccin del personal:La seleccin final del candidato procede del superior inmediato del cargo a cubrir, tomando en cuenta los resultados alcanzados en las distintas pruebas y de la entrevista que el interesado (supervisor) ha tenido con el candidato.1.6.2 Pasos del Proceso de Seleccin 1.Estudios de las solicitudes de empleo y revisin dedocumentacinpresentada por los aspirantes:El proceso de seleccin se inicia con el estudio de las solicitudes de empleo llenadas por los aspirantes y recabados en el proceso de reclutamiento. Se utiliza para obtener informacin importante acerca de los aspirantes al cargo. 2.Entrevista Inicial:Una vez que hallan sido revisadas y estudiadas las solicitudes de empleo; se proceder a realizar una entrevista inicial la cual permitir escoger al candidato que mejor se ajuste a las complejidades y requerimientos de capacidad y personalidad del cargo. 3.Las Pruebas:Su objetivo es comprobar la capacidad, destreza y habilidades del aspirante mediante pruebas prcticas y objetivas, tambin se utilizan pruebas psicotcnicas para determinar vocaciones, inclinaciones, aspiraciones dellder, etc. 4.Examen Mdico:La finalidad de este paso es conocer si el aspirante rene las condiciones fsicas y desalud, requeridas para el buen desempeo del cargo. Es en esta fase donde la empresa le interesa conocerel estadode saludfsicay mental del aspirante, comprobar la agudeza delos sentidos, especialmente vista yodo. Descubrirenfermedadescontagiosas, investigar enfermedades profesionales, determinar enfermedades hereditarias, detectar indicios dealcoholismoo uso dedrogas, prevencin de enfermedades, para evitar indemnizacin por causas de riesgos profesionales, etc. 5.Entrevista Final:Esta entrevista es realizada por los supervisores o jefes de unidad en donde existe la vacante y en ellas podrn saber si el aspirante rene los requisitos del oficio que solamente ellos conocen, pues la decisin de rechazar o contratar la toman los ejecutivos de lneas con los supervisores. 6.Contratacin:Esta fase es netamente formal, aqu se le informar sobre sueldo, prestaciones sociales, duracin del contrato, luego se le presentar a sus jefes y compaeros de trabajo y se le seala su lugar fsico y jerrquico dentro de la organizacin.Induccin de Personal1.7.1 Concepto:Consiste en la orientacin, ubicacin ysupervisinque se efecta a los trabajadores de reciente ingreso (puede aplicarse asimismo a las transferencias de personal), durante el perodo de desempeo inicial ("periodo de prueba").1.7.2 Importancia:Los programas de induccin en las empresas son de suma importancia porque ayudan al nuevo trabajador a su adaptacin en la misma. Disminuye la gran tensin y nerviosismo que lleva consigo el nuevo trabajador, ya que tiende a experimentar sentimientos de soledad e inseguridad.1.7.3 Objetivos:El objetivo principal de la induccin es brindar al trabajador una efectiva orientacin general sobre lasfuncionesque desempear, los fines o razn social de la empresa y organizacin y laestructurade sta. La orientacin debe perseguir estimular al nuevo empleado para que pueda integrarse sin obstculos algrupode trabajo de la organizacin. Exige, pues, la recepcin favorable de los compaeros de labores que pueda lograrse unacoordinacinarmnica de lafuerzade trabajo.Es de hacer notar que la induccin por lo general es una actividad dirigida al nuevo personal que ingresa a la organizacin. No obstante los nuevos trabajadores no son los nicos destinatarios de stos programas, tambin debe drsele a todo el personal que se encuentre en una situacin total o parcialmente desconocida para ellos, como por ejemplo el personal que ha sido transferido a diferentes posiciones dentro de la organizacin y para quienes ascienden a otros puestos. La responsabilidad de llevar a cabo el proceso de induccin y orientacin puede corresponder tanto al supervisor como al jefe de personal.Todo programa de induccin debe comprender la siguiente informacin de manera general:1.7.4 Informacin sobre la empresa/ organismo: Misin y Visin. Historia Actividad que desarrolla. Posicin que ocupa en el mercado. Filosofa Objetivos. Organigrama General1.7.5DisciplinaInterior: Reglamentos de rgimen interior (identificacin para control de entrada y salida de personal, de vehculos, de uso de las instalaciones) Derechos y Deberes. Premios y sanciones. Disciplina. Ascensos.1.7.6Comunicaciones/ personal: Fuerza laboral (obreros empleados). Cuadros directivos. Representantes del personal. Subordinados. Compaeros. Servicios y ventajas sociales (beneficios socio-econmicos) que brinda.En cuanto al cargo especfico que va a desempear el trabajador es preciso resaltar la siguiente informacin: Explicacin de las actividades a su cargo y su relacin con los objetivos de la empresa. Retribucin (sueldo, categora, nivel, rango, clasificacin) posibilidades de progreso. Rendimiento exigible: Informacin sobre medidas a aplicar sobre rendimiento en el cargo. Informacin sobre las funciones que cumple la Unidad a la cual est adscrito. Seguridad, normas, reglamentos y funciones que debe cumplir para preservar su seguridad personal y la del resto del personal.Mercado de TrabajoEl mercado de trabajo se comporta en trminos de oferta y demanda, es decir, disponibilidad de empleos y demanda de empleos respectivamente, de la misma manera que los futuros trabajadores atraen y seleccionan alas empresas, informndose y hacindose sus opiniones acerca de ellas.Las empresas tratan de atraer candidatos y obtener informaciones acerca de ellos para decidir si hay o no inters de contratarlos.

El mercado de trabajo est conformado por las ofertas de trabajo o de empleo ofrecidas por las empresas, en determinado lugar y en determinada poca. Bsicamente, lo definen las empresas y sus oportunidades de empleo. Cuando mayor sea la cantidad de empresas en determinada regin, mayor ser el mercado de trabajo y su potencial de disponibilidades de vacantes y oportunidades de empleo.El mercado de trabajo se comporta en trminos de oferta y demanda, es decir, disponibilidad de empleos y demanda de empleos, respectivamente

1.8.1 Mercado de Recursos HumanosEst conformado por el conjunto de individuos aptos para el trabajo.Hasta cierto punto este mercado est parcial o totalmente contenido en el mercado de trabajo1.8.2 Situacin de Oferta Mayor que la DemandaEsta situacin se presenta cuando hay abundante disponibilidad de empleo:hay exceso de ofertas deempleo por parte de las empresas yescasezde candidatos para satisfacerlas.Se observa en perodos de bonanza econmica del pas o biencuando se busca personal especializado para posiciones especiales, provocando en las empresas las siguientes consecuencias: Elevadas inversiones en reclutamiento, por la carencia de candidatos para el puesto.En este sentido, las empresas externas de Reclutamiento y Seleccin de Personal, representan un valioso apoyo para el proceso, siempre y cuando se tomen en cuenta apropiados mecanismos de evaluacin de personal y no slo la captacin de recurso humano de forma arbitraria. Criterios de seleccin ms flexibles y menos rigurosos para compensar la escasez de candidatos. Elevadas inversiones decapacitacin de personalpara compensar la falta de preparacin de los candidatos. Ofertas salriales ms seductoras para atraer ms candidatos, ocasionando distorsiones en la poltica salarial de las empresas. Elevadas inversiones en beneficios sociales, tanto para atraer candidatos como para conservar al personal existente. nfasis en el reclutamiento interno. Fuerte competencia entre las empresas interesadas en el mismo mercado de recursos humanos. Los recursos humanos se convierten en un recurso difcil y escaso, que merece atencin especial.Esta situacin al mismo tiempo ocasiona entre los candidatos y el personal contratado: Exceso de vacantes y de oportunidades de empleo en el mercado de trabajo. Los candidatos seleccionan a las empresas que les ofrezcan los mejores cargos, oportunidades, salarios y beneficios sociales. El personal contratado se predispone a salir de las empresas para probar oportunidades mejores en el mercado de trabajo, aumentando la rotacin de personal. Al mismo tiempo el personal se siente dueo de la situacin, y comienzan a pedir reivindicaciones de aumentos salriales y mejores beneficios sociales, se vuelven indisciplinados, faltan al trabajo y se atrasan, aumentando el ausentismo.1.8.3 Situacin de Oferta Menor que la DemandaSe da cuando hay muy poca disponibilidad de ofertas de empleo por parte de las empresas; hay escasez de ofertas de empleo y exceso de candidatos para satisfacerlas.Esta situacin se observa en perodos con problemas econmicos en el pas o biencuando se busca personal para posiciones comunes y/o regulares.Esto provoca en las empresas: Bajas inversiones en reclutamiento, ya que hay un granvolumende candidatos que buscan espontneamente a las empresas. Criterios de seleccin ms rgidos y rigurosos para aprovechar mejor la abundancia de candidatos que se presentan.En este sentido, el reclutamiento externo cobra importancia, siempre y cuando se tomen en cuenta apropiados mecanismos de evaluacin de personal y no slo la captacin de recurso humano de forma arbitraria. Muy bajas inversiones en capacitacin, ya que las empresas pueden aprovecharlos candidatos ya capacitados y con bastante experiencia previa. Las empresas pueden hacer ofertas salriales ms bajas con relacin a su propia poltica salarial, ya que los candidatos estn dispuestos a aceptarlas. Muy bajas inversiones en beneficios sociales,ya que no hay necesidad de mecanismos de estabilizacin de personal. nfasis en el reclutamiento externo.Como medio para mejorar el potencial humano en la sustitucin de empleados o para considerar candidatos de mejor calificacin.En este sentido es importante contar con apropiados mtodos de evaluacin de personal.Se debe tener especial cuidado en el reclutamiento externo, ya que no es conveniente considerar a los centros externos que nicamente capturan candidatos sin considerar el proceso de evaluacin. No hay competencia entre las empresas en cuanto al mercado de recursos humanos. Los recursos humanos se convierten en un recurso fcil y abundante, que no requiere atencin especial una vez ya hayan sido contratados.Esta situacin al mismo tiempo ocasiona entre los candidatos y el personal contratado: Escasez de vacantes y de oportunidades de empleo en el mercado de trabajo. Los candidatos pasan a competir entre s para conseguir las pocas vacantes que surgen, ya sea presentando propuestas de salarios ms bajos u ofrecindose como candidatos a cargos inferiores a su calificacin profesional. Las personas buscan afianzarse en las empresas, por temor de aumentar las filas de candidatos desempleados. Al mismo tiempo, las personas prefieren no crear dificultades en susorganizaciones, ni dar motivos para posibles despidos, se vuelven ms disciplinadas y procuran no faltar al trabajo ni atrasarse en el trabajo.

EVALUACIN DE DESEMPEOEVALUACINDE DESEMPEODEFINICINConsiste en la realizacin de una comparacin de lo realizado durante un perodo determinado por un empleado contra lo que la organizacin en la que trabaja considera el desempeo ideal para ese cargo, este ideal lo define la organizacin y est establecido en la descripcin y especificacin del cargo. Por lo general, el evaluador suele ser un supervisor o superior que conozca bien el puesto, generalmente el jefe directo.FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALAN- Conocimiento del trabajo.- Calidad del trabajo.- Relaciones con las personas.- Estabilidad emotiva.- Capacidad de sntesis.- Capacidad analtica.PROCESOS O ETAPAS DE UNA EVALUACIN DE DESEMPEO1. Definir objetivos2. A quien est dirigido: Puede ser a tcnicos, supervisores, administrativos.3. Quin es el evaluador: Puede ser un jefe de sector.4. Quin revisar la evaluacin: Puede ser un gerente superior.5. Periodicidad: Si ser de aplicacin anual, semestral, etc.6. Eleccin del mtodo.7. Capacitacin del evaluador: Se le debe comunicar: objetivos, funcionamiento, tcnica y el rol a desempear. Puede incluirse una actividad prctica para verificar que exista unicidad de criterio.8. Puesta a punto del sistema: Se deben realizar las ltimas modificaciones de los factores, puntajes, distribucin de puntajes, definicin de criterios, a fin de que no existan inconvenientes.9. Aplicacin: Se pone en funcionamiento el procedimiento.10. Anlisis: Utilizando cualquier tcnica que permita interpretar la informacin y tener nocin de la capacidad y debilidades de los recursos humanos de la organizacin.11. Utilizacin de los resultados.12. Comunicacin de los resultados: Se debe comunicar el resultado de la evaluacin al trabajador a la vez que se lo debe escuchar.MTODOSExisten varios mtodos de evaluacin del desempeo, cada uno de los cuales presenta ventajas y desventajas y relativa adecuacin a determinados tipos de cargos y situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluacin, como tambin estructurar cada uno de stos en un nivel diferente, adecuados al tipo y caractersticas de los evaluados y al nivel y caractersticas de los evaluadores. Esta adecuacin es de vital importancia para el buen funcionamiento del mtodo y para la obtencin de los resultados.Desde el punto de vista de los mtodos y tcnicas, tradicionalmente se utiliz y se contina utilizando la combinacin de enfoques estadsticos con enfoques cualitativos, con nfasis en dimensiones diversas. Mtodos de escala (escalas grficas, escalas de puntuacin, listas de verificacin, escalas de calificacin conductual, etc.). Mtodos con acento en la seleccin de comportamientos que se ajustan a la observacin (mtodo de eleccin forzada u obligatoria). Mtodos basados en registros observacionales, tales como los mtodos de investigacin o verificacin en campo (frases descriptivas, establecimiento de categoras observables, etc.). Mtodos centrados en el registro de acontecimientos crticos o exitosos (mtodo de incidentes crticos, registro de acontecimientos notables). Mtodos con acento en la comparacin entre sujetos (por pares, contra el total del grupo, contra tipologa exitosa, etc.) o contra estndares (mtodo de puntos comparativos, de evaluacin comparativa, de distribucin obligatoria).Entre los mtodos ms usados podemos nombrar:1. Mtodo de Escala Grfica:Es el ms utilizado y divulgado de los mtodos. Aparentemente es el mtodo ms simple, pero su aplicacin exige mltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador, que podran causar interferencias considerables. No todos los estudiosos de la materia estn de acuerdo con este mtodo, ya que en el mismo se deben aplicar ciertos criterios, procedimientos matemticos y estadsticos en la elaboracin y montaje y principalmente en al procesamiento de los resultados. Esos criterios y procedimientos antes nombrados se vuelven necesarios para corregir las distorsiones de orden personal de los evaluadores.Caractersticas: Evala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin previamente definidos y graduados. Para su aplicacin se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las lneas horizontales representan los factores de evaluacin de desempeo, en tanto que las columnas (verticales) representan los grados de variacin de tales factores. Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar. Cada factor se define con una descripcin sumaria, simple, objetiva, para evitar distorsiones. Por otro lado, en estos factores se dimensiona el desempeo, que van desde los ms dbiles o insatisfactorios hasta el ms ptimo o muy satisfactorio. El mtodo de evaluacin del desempeo por escalas grficas puede implementarse mediante varios procesos de clasificacin, de los cuales los ms conocidos son: Escala grfica continua, Escala grfica semicontinuas, y Escala grfica discontinuas.Ventajas: Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluacin de fcil comprensin y de simple aplicacin. Posibilita una visin integrada y resumida de los factores de evaluacin, es decir, de las caractersticas de desempeo ms destacadas por la empresa y la situacin de cada empleado ante ellas. Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluacin, ya que lo simplifica enormemente.Desventajas: No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al instrumento y no est a las caractersticas del evaluado. Est sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a generalizar su apreciacin acerca de los subordinados para todos los factores de evaluacin. Cada persona interpreta y percibe las situaciones a su manera. Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones. Requiere procedimientos matemticos y estadsticos para corregir distorsiones e influencia personal de los evaluadores. Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus subordinados.2. Mtodo de eleccin forzada:Es un mtodo de evaluacin desarrollado por un equipo de tcnicos estadounidenses, durante la segunda guerra mundial, para la escogencia de los oficiales de las fuerzas armadas de su pas, que deban ser promovidos. El ejercito deseaba lograr un sistema de evaluacin que neutralizara los efectos de halo (ocurre cuando el evaluador califica al trabajador antes de llevar a cabo la observacin de su desempeo, este problema se presente cuando el evaluador debe calificar a sus amigos y a quienes no lo son), el subjetivismo, y el proteccionismo propio del mtodo de escalas grficas, y que permitiese obtener resultados de evaluacin ms objetivos y vlidos. Los mtodos utilizados hasta entonces no permitan resultados efectivos.Caractersticas: Consiste evaluar el desempeo de los individuos mediante frases descriptivas de determinadas alternativas de tipos de desempeo individual. La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas de composicin: Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo, al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que ms se ajusta, y luego, la que menos se ajusta al desempeo del evaluado. Se forman bloques de slo cuatro fases de significado positivo, al empleado, el supervisor o evaluador elige las frases que ms se ajustan al desempeo del evaluado.Ventajas: Proporciona resultados ms confiables y exentos de influencias subjetivas y personales, por cuanto elimina el efecto de generalizacin (halo). Su aplicacin es simple y no requiere preparacin intensa o sofisticada de los evaluadores. Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador. Es fcil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.Desventajas: Su elaboracin e implementacin son complejas, exigiendo un planeamiento muy cuidadoso y demorado. Es un mtodo bsicamente comparativo y discriminativo y presenta, representa resultado globales; discrimina slo los empleados buenos, medios y dbiles, sin dar mayor informacin. Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una complementacin de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento potencial de desarrollo. Deja de evaluar sin ninguna nocin del resultado de la evaluacin con respecto a sus subordinados.3. Mtodo de investigacin de campo:Es un mtodo de desempeo desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluacin con el supervisor inmediato, mediante el cual se verifica y evala el desempeo de sus subordinados, determinndose las causas, los orgenes y los motivos de tal desempeo, por medio del anlisis de hechos y situaciones. Es un mtodo ms amplio que permite adems de un diagnostico del desempeo del empleado, la posibilidad de planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organizacin. Caractersticas:Mediante este mtodo, la evaluacin de desempeo la efecta el supervisor (jefe), pero con asesora de un especialista (staff) en evaluacin del desempeo. El especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeo de sus respectivos subordinados.Se lleva a cabo siguiendo los 3 siguientes pasos. Evaluacin inicial: el desempeo de cada funcionario se evala inicialmente en uno de los tres aspectos siguientes: desempeo ms satisfactorio, desempeo satisfactorio, desempeo menos satisfactorio. Anlisis suplementario: una vez definida la evaluacin inicial del desempeo de cada funcionario, ese desempeo pasa a ser evaluado con mayor profundidad a travs de preguntas del especialista al jefe. Planeamiento: una vez analizado el desempeo se elabora un plan de accin, que puede implicar: conserjera al funcionario, readaptacin del funcionario, entrenamiento, desvinculacin y sustitucin, promocin a otro cargo, mantenimiento en el cargo. Seguimiento: Se trata de una verificacin o comprobacin del desempeo da cada funcionario.Ventajas: Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de anlisis de la estructura de cargos y de anlisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor una profunda visualizacin no slo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino tambin de las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos. Proporciona una relacin provechosa con el especialista en evaluacin, quien presta al supervisor una asesora y tambin un entrenamiento de alto nivel en la evaluacin de personal. Permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario, localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas. Permite un planeamiento de accin capaz de retirar los obstculos y proporcionar mejoramiento del desempeo. Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras. Acenta la responsabilidad de lnea y la funcin de staff en la evaluacin de personal. Es el mtodo de evaluacin ms completo.Desventajas: Tiene elevado costo operacional, por la actuacin de un especialista en evaluacin. Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto a cada funcionario subordinado y al supervisor.4. Mtodo comparacin por pares:Es un mtodo que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la derecha aqul que se considera mejor en cuanto al desempeo. En este mtodo tambin pueden utilizarse factores de evaluacin, de este modo cada hoja del formulario ser ocupada por un factor de evaluacin de desempeo.Caractersticas: El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn evaluados en el mismo grupo. La base de la comparacin es, por lo general el desempeo global. El nmero de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un ndice.Ventajas: Supera las dificultades de la tendencia a la medicin central y excesiva benignidad. Proceso simple de fcil aplicacin.Desventajas: Esta sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes.

EVALUACIN EN 360La evaluacin de 360 grados, tambin conocida como evaluacin integral, es una herramienta cada da ms utilizada por las organizaciones modernas. Como el nombre lo indica, la evaluacin de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeo lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ngulos: supervisores, compaeros, subordinados, clientes internos, etc.Si bien en sus inicios esta herramienta slo se aplicaba para fines de desarrollo, actualmente est utilizndose para medir el desempeo, para medir competencias, y otras aplicaciones administrativas (forma parte de la compensacin dinmica).Objetivos: Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes competencias requeridas por la empresa y el puesto en particular. Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organizacin. Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeo del personal y, por lo tanto, de la organizacin.Usos:Los principales usos que se da a la evaluacin de 360 grados son las siguientes: Medir el Desempeo del personal. Medir las Competencias (conductas). Disear Programas de Desarrollo.Propsito:El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al empleado la retroalimentacin necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeo, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la informacin necesaria para tomar decisiones en el futuro. La validez de la evaluacin de 360 grados depender del diseo de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluacin y de la eliminacin de las fuentes de error.Ventajas: El sistema es ms amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias perspectivas. La Calidad de la informacin es mejor (la calidad de quienes responden es ms importante que la cantidad). Complementa las iniciativas de administracin de calidad total al hacer nfasis en los clientes internos, externos, y en los equipos. Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformacin procede de ms personas, no slo de una. La retroalimentacin de los compaeros y los dems podr incentivar el desarrollo del empleado.Desventajas: El sistema es ms complejo, en trminos administrativos, al combinar todas las respuestas. La retroalimentacin puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el empleado siente que quienes respondieron se "confabularon". Quiz haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos puntos de vista. Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitacin.LOS EVALUADORESEl JefeLa persona encargada de evaluar al personal es su propio jefe, quien mejor que nadie tiene o debiera tener las condiciones para hacer el seguimiento y verificar el desempeo de cada subordinado, diagnosticando cules son sus fortalezas y debilidades. Sin embargo, los jefes directos no poseen el conocimiento especializado para poder proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemtico de evaluacin del desempeo de su personal, que es funcin del rgano de Recursos Humanos, quien proyecta, fija y posteriormente realiza el seguimiento y control del sistema, mientras cada jefe aplica y desarrolla el plan dentro de su crculo de accin. De esta forma, el jefe mantiene su autoridad de lnea y evala el trabajo realizado por los subordinados mediante el esquema trazado por el plan, mientras el rgano de Recursos Humanos mantiene su autoridad asesorando a todas las jefaturas por intermedio de orientacin e instrucciones necesarias para la buena aplicacin del plan.El EmpleadoAlgunas empresas utilizan el sistema de auto-evaluacin por parte de los empleados como un mtodo de evaluacin del desempeo. Este mtodo es poco comn, ya que se requiere de un buen nivel cultural, equilibrio emocional y de capacidad para realizar un auto evaluacin, libre de subjetivismo y distorsiones personales.Puede ser aplicado con relativo acierto a personal universitario que ocupa elevadas posiciones en la empresa.En este mtodo, el mismo Empleado llena el cuestionario y posteriormente lo somete a su superior y juntos analizan los resultados, las medidas que deben tomarse y los objetivos del desempeo que deben ser alcanzados.Este mtodo no puede ser de entera responsabilidad del empleado porque: Puede existir heterogeneidad de objetivos, con criterios de patrones individuales de comportamiento profesional. No siempre se cuenta con las condiciones de auto evaluacin, dentro de los requisitos establecidos por el sistema, lo cual puede provocar distorsiones y prdida de precisin de los mismos. Los puntos de vista de los empleados difcilmente coinciden con los de su superior sobre la evaluacin del desempeo. Los objetivos del desempeo pueden tornarse demasiado personales y subjetivos.COMISIN DE EVALUACIN DEL DESEMPEOEn algunas empresas la evaluacin del desempeo puede ser atribuida a una comisin especialmente designada para este fin y constituida por individuos pertenecientes a diversos rganos o departamentos. La evaluacin en este caso es colectiva y cada miembro tiene igual participacin y responsabilidad en los juicios.ENTRENAMIENTO DE LOS EVALUADORESComo se ha mencionado anteriormente, todo evaluador debe tener una buena comprensin del plan de evaluacin. Sin embargo, ello se puede lograr con un buen entrenamiento encaminado, en estas dos reas: La evaluacin en general y la entrevista de la evaluacin; la primera rea comprenderla la informacin y explicacin de todas las generalidades y los principios de evaluacin, as como el manejo de los formularios. Esto implica adiestrar el evaluador para que pueda evaluar razonablemente y proceder con el debido repaso de lo enseado.FORMA DE ENTRENAR A LOS EVALUADORESEl entrenamiento se puede realizar a travs de conferencias o explicaciones directas; debates de grupos sobre los conceptos y problemas de evaluacin; ejercicio prctico de evaluacin de un individuo supuesto en el grupo de evaluadores, previo suministro de la informacin pertinente al caso, etc. La empresa deber escoger los medios de entrenamiento que ms le convengan respecto a tiempo y costos, ya sean dentro o fuera de la misma.TIPOS DE ENTREVISTA DE EVALUACINSe hace referencia a tres tipos o modos de entrevista de evaluacin:a) De persuasin: Decir y convencerb) De recopilacin de informacin: Decir y escucharc) De solucin de problemas: Conjuntos (entre directivos y docentes por ejemplo)d) Sugerencias sobre la evaluacin de desempeoe) Ser cordialf) Hablar clarog) Identificar y marcar los aspectos constructivos o positivosh) Indicar los aspectos negativos o dificultadesi) Presentar las posibilidades de desarrolloj) Hablar de salario, sueldo, incrementos, etck) Darle un cierre cordial que deje una sensacin satisfactoria, tanto en el entrevistador como en el entrevistado.l) Evitar las emociones y planea la reunin de evaluacin.CMO REALIZAR LA ENTREVISTA DE EVALUACIN1. Solicitar una autoevaluacin2. Invitar a la participacin3. Demostrar aprecio4. Minimizar la critica5. Intentar cambiar conductas6. Enfocarse en la solucin de problemas7. Apoyar8. Establecer metas9. Dar seguimiento en forma cotidiana10. Adems se debe considerar lo siguiente: Prepararse para la entrevista Alistar el ambiente o sala, muebles, documentos, etc. Tener habilidades comunicativas bien desarrolladas.REUNIN DE EVALUACINDebe comenzar con un saludo clido que distienda la entrevista (establecer raport o vinculacin diplomtica casi amigable), se debe realizar un resumen: asegurndose que el empleado comprenda la forma en que fue evaluado y adems abordar los puntos fuertes y despus de expresar todos los aspectos positivos, a continuacin los aspectos o puntos dbiles. Siempre es importante dar oportunidad para que el empleado exprese sus sentimientos y de alguna forma se defienda de los aspectos que el considere han sido tomados en cuenta, despus de eso hablar sobre el salario anunciando el nuevo salario y la fecha en que ser efectivo si su desempeo y dedicacin con el puesto de trabajo mereci un aumento. Para el cierre se debe concluir con una frase positiva excepto que el desempeo sea muy malo.CAPITAL HUMANOEs el aumento en la capacidad de la produccin del trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren con el entrenamiento, la educacin y la experiencia. Se refiere al conocimiento prctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen potencialmente til.CUIDADO DEL CAPITAL HUMANOUna empresa que cuida de su capital humano es una empresa que asume prcticas consecuentes con la realidad de ellos. Y no simplemente una que otra poltica, sino que busca crear una cultura en la que el cuidado por los que hacen la organizacin se nutra y se extienda a clientes, proveedores y a la comunidad en general.GESTIN POR COMPETENCIAEs el mtodo de trabajo que permite que todos los miembros de una organizacin trabajen para cumplir con las metas. ste a su vez puede convivir con subsistemas de seleccin de personal, como lo son descripcin del puesto; atraccin, eleccin e incorporacin de personas; evaluacin de desempeo; remuneraciones y beneficios; capacitacin y entrenamiento; y desarrollo y planes de sucesin.PLANEAMIENTO DEL DESARROLLOEl plan de desarrollo personal puede surgir de un proceso de revisin formal de la ejecucin de las tareas, o puede ser creado para generar una mayor competencia cuando un hueco o fallo en la ejecucin haya sido identificado, existiendo diferencias entre lo que se espera de un individuo y su nivel actual de trabajo.CAPACITACIN POR DESARROLLOLa capacitacin significa la preparacin de la persona en el cargo prepararla para el ambiente dentro o fuera de su trabajo, todos los miembros de la organizacin al ser capacitados desempear su trabajo actual y sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras independientemente de las actuales.TRANSFERENCIASUna gran parte de las relaciones internas con los empleados tiene que ver con las transferencias, promociones, renuncias y retiros. El movimiento lateral de un trabajador dentro de la organizacin se conoce como transferencia. sta puede ser iniciada tanto por el trabajador o por la empresa. El proceso no implica que una persona reciba una promocin o sufra una democin. Las transferencias tienen varios propsitos. En primer lugar las empresas las consideran necesarias para la reorganizacin. Se crean y se eliminan departamentos en respuesta a las necesidades de la organizacin. Para llenar los puestos que se crean debido a la reorganizacin, la empresa debe trasladar a los empleados sin promoverlos. Las recolocaciones son ms comunes por transferencias que por promociones. Una situacin similar existe cuando se cierra una oficina o departamento. En vez de cesar a los empleados valiosos, la administracin los transfiere a otras reas dentro de la organizacin. Estas transferencias implican transferir a un empleado a otro escritorio en la misma oficina o a un lugar ubicado en cualquier parte del mundo.Otra razn de las transferencias es satisfacer los deseos personales de los empleados, las razones para desear una transferencia son numerosas. Un empleado puede necesitar acompaar a su cnyuge transferido a una nueva ubicacin, o trabajar cerca de su hogar para cuidar de su padres ancianos o bien le disgusta recorres largas distancias de ida y vuelta al trabajo. Factores como estos pueden ser tan importantes para que los empleados puedan renunciar si no se aprueba una transferencia solicitada. En vez de perder a un empleado valioso, la empresa acepta la transferencia.Las transferencias tambin son un medio eficaz para manejar choques de personalidad. Simplemente algunas personas no se llevan bien con otras. Como cada uno de estas personas puede ser un empleado valioso, la transferencia puede ser una solucin adecuada para el problema. Pero los gerentes deben ser cautelosos con el sndrome de el pasto siempre es ms verde del otro lado de la barda. Cuando algunos trabajadores encuentran un problema, solicitan inmediatamente una transferencia incluso antes de intentar resolverlo.PROMOCIONESLos empleados que desean ascender, con frecuencia exploran posibles cambios laterales para aprender nuevas habilidades. Si el trabajador inicia la solicitud de transferencia, esto se debe analizar en cuanto a lo que es ms conveniente tanto para la empresa como para el empleado, ya que es posible que haya rupturas cuando el empleado es transferido. Por ejemplo, quiz no haya un empleado calificado disponible para ocupar el puesto vacante. La administracin debe establecer polticas claras con relacin a las transferencias. Estas polticas permiten a los trabajadores conocer de antemano cuando es probable que se apruebe una solicitud de transferencia y cules sern sus repercusiones. Por ejemplo, si la transferencia es por motivos personales, algunas empresas no pagan costos de mudanzas. La organizacin debe definir con claridad si se pagar o no estos gastos.

La evaluacin de desempeo en la administracin de los recursos humanosMtodos de evaluacinLa importancia de la evaluacin del desempeo condujo a la creacin de muchos mtodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores a partir de los resultados logrados antes de la evaluacin.La mayor parte de estastcnicas constituye un esfuerzo por reducir los inconvenientes que se notan en otros enfoques.Ninguna tcnica esperfecta; cada una posee ventajas y desventajas.

A. Mtodos de evaluacin con base en el pasadoLos mtodos de evaluacin que se basan en el desempeo pasado comparten la ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que, en consecuencia, puede, hasta cierto punto, ser medido.Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ya ocurri.Sin embargo, cuando reciben retroalimentacin sobre su desempeo los empleados pueden saber si dirigen sus esfuerzos hacia la meta adecuada y modificar su conducta si es necesario9. Las tcnicas de evaluacin del desempeo de uso ms comn son: Escalas de puntuacin Listas de verificacin Mtodo de seleccin forzada Mtodo de registro de acontecimientos notables Escalas de calificacin o clasificacin conductual Mtodo de verificacin de campo Enfoques de evaluacin comparativa Establecimiento de categoras Mtodo de distribucin obligatoria Mtodo de comparacin contra el totalEscalas de puntuacinTal vez el mtodo ms antiguo y de uso ms comn en la evaluacin del desempeo sea la utilizacin de escalas de puntuacin. Con este mtodo el evaluador concede una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que va de bajo a alto. Es decir, la evaluacin se basa slo en las opiniones de la persona que confiere la calificacin.Se acostumbra conceder valores numricos a cada punto a fin de permitir la obtencin de varios cmputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuacin obtenida con los incrementos salariales; a un total de 100 puntos, por ejemplo, corresponde 100 % del incremento potencial, a 90 puntos un incremento de 90%, y as sucesivamente.Lista de verificacinEste mtodo de evaluacin del desempeo requiereque la persona que otorga la calificacin, usualmente el supervisor inmediato, seleccione oraciones que describan el desempeo del empleado y sus caractersticas.Independientemente dela opinin del supervisor (y a veces sin su consentimiento), el departamento de personal asigna calificaciones a los diferentes puntos de la lista de verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de verificacin con valores.Estos valores permiten la cuantificacin para obtener puntuaciones totales.El valor concedido a cada aspecto se encuentra entre parntesis para indicar que suelen omitirse en el formulario que utiliza el evaluador directo. Si la lista incluye aspectos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripcin precisa del desempeo del empleado. (Ver Cuadro No. 2)Mtodo de seleccin forzadaElmtodo de seleccin forzada obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra.Con frecuencia ambas expresiones son de carcter positivo o negativo.Por ejemplo:1. Aprende con rapidez.1. Trabaja con gran empeo.En algunos casos el evaluador debe seleccionar la afirmacin ms descriptiva a partir de grupos de tres y hasta cuatro frases. Sin considerar las variantes ocasionales, los especialistas en personal agrupan los puntos en categoras determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeo, las relaciones interpersonales y as sucesivamente. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos puede computarse sumando el nmero de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador.Mtodo de registro de acontecimientosnotablesElmtodo de registro de acontecimientos notables demanda que el evaluador utilice una bitcora diaria o un archivo en su computadora personal para consignar en este documento las acciones ms destacadas positivas o negativas que efecte el evaluado.Escalas de calificacin o clasificacin conductualEn un esfuerzo por mejorar la confiabilidad, validez y prctica de las evaluaciones tradicionales del desempeo, algunas organizaciones han utilizado programas basados en la conducta. Estos programas intentan examinar lo que hace el empleado durante el desempeo de su trabajo.Las escalas de calificacin conductual utilizan el sistema de comparacin del desempeo del empleado con determinados parmetros conductuales especficos. Es decir, utiliza lo que han llamado incidentes crticos para construirla escala de clasificacin.Los incidentescrticos son ejemplos de conductas especficas en el puesto, las cuales aparecen en la determinacin de los diversos niveles de desempeo. Una vezque los empleados que conocen el puesto han identificado y definido las reas importantes del desempeo, se utilizan los enunciados de incidentes crticos como una medida para discernir entre un desempeo alto, moderado y bajo.

La forma BARS suele incluir de seis a diez dimensiones de desempeo definidas en forma especfica. Cada dimensin se basa en la conducta observable y es significativa para los empleados evaluados. El objetivo de este mtodo es la reduccin de los elementos de distorsin y subjetividad.Mtodo de verificacin campoCon el fin de lograr una mayor estandarizacin en las evaluaciones, se ha desarrollado el mtodo de las verificaciones de campo. En l, un representante calificado del departamento de personal participa en la puntuacin que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita informacin acerca del desempeo del empleado al supervisor inmediato. A continuacin prepara una evaluacin que se basa en esa informacin. La evaluacin le enva al supervisor para que la verifique, canalice y discuta, primero con el experto de personal y despus con el empleado. El resultado finalse entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones en los formularios que la empresa destina para ello.Enfoques de evaluacin comparativaLos enfoques de evaluacin comparativa, tambin llamados de evaluacin en grupos, pueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn la caracterstica de que se basan en la comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo. Por lo general estas evaluaciones las conduce el supervisor. Son muy tiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago con base en el mrito, las promociones y las distinciones, porque permiten la ubicacin de los empleados de mejor a peor.Las formas mscomunes entre los mtodos de evaluacin en gruposon: Mtodo de establecimiento de categoras Mtodo de distribucin forzosa Mtodo de comparaciones pareadas(a) Mtodo de establecimiento de categorasEl mtodo de establecimiento de categora lleva al evaluador a clasificar a sus empleados en una escala de mejor a peor. En general se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por cunto. Es posible que el empleado que reciba el nmero dos sea casi igual al nmero uno o muy inferior a l. Las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes pueden distorsionar este mtodo, si bien es posible hacer que determinen la puntuacin dos o ms evaluadores para reducir el elemento subjetivo.Entre las ventajas del mtodo se cuenta la facilidad de administrarlo y de explicarlo.(b) Mtodo de distribucin forzosaEn el mtodo de distribucin forzosa se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones.Por norma general, cierta proporcin debe colocarse en cada categora.El parmetro que se utiliza es el del desempeo global, aunque los empleados podran haberse clasificado tambin de acuerdo con indicadores como cifras de ventas, control de costos, etc.Como el mtodo requiere que algunos empleados reciban puntuaciones baja, es posible que los menos favorecidos se consideren injustamente evaluados.Aplicacin del mtodo de distribucin forzosa a un grupo de diez subordinados.PARAMETRO DE CLASIFICACION: DESEMPEO GLOBAL10% SUPERIOR20%40% INTERMEDIO20%10% INFERIORA. GarcaT. RodrguezE. CastilloE. GonzlezE. VegaI. lvarezA. QuirsI. CumbresaH. VillarA. Carrera________________________________________________________________________________________________(c) Mtodo de comparaciones pareadasEn el mtodo de comparaciones pareadas el evaluador debe compara a cada empleado con todos los que estn evaluados en el mismo grupo.La base para la comparacin es, por lo general, el desempeo global.El nmero de veces que cada empleado en considerado superior a otro puede sumarse para que constituya un ndice.El empleado que resulte preferido mayor nmero de veces es el mejor en el parmetro elegido. (Ver Cuadro No.6).B. Mtodos de evaluacin con base en el desempeo futuroLosmtodos de evaluacin con base en el futuro se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeo.Pueden considerarse tres tcnicas bsicas: Auto evaluaciones Administracin por objetivos Administraciones psicolgicasAutoevaluacionesLaautoevaluacin de un empleado constituye una tcnica muy til, si el objetivo es alentar el desarrollo individual.Cuando los empleados se autoevalan, en mucho menos probable que se presenten actitudes defensivas, factor que alienta el desarrollo individual.Si las autoevaluaciones se emplean para determinar las reas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinacin de objetivos personales a futuro.Administracin por objetivosEstatcnica consiste en que el supervisor y el empleado establezcan conjuntamente los objetivos de desempeo deseables.Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por acuerdo mutuo y que sean mesurables de manera objetiva.Si se cumplen ambas condiciones, los empleados estarn ms motivados para lograr sus objetivos porque participaron en su formulacin.Como adems pueden medir su progreso, es posible efectuar ajustes peridicos para asegurarse de lograr sus objetivos.Cuando se fijan los objetivos a futuro, los empleados obtienen el beneficio de carcter motivacional de contar con una meta especfica para organizar y dirigir sus esfuerzos.Los objetivos a futuro ayudan tambin a que empleado y supervisor comenten las necesidades especficas de desarrollo del empleado.Evaluaciones psicolgicasAlgunasorganizaciones (por lo general las de gran tamao) utilizan los servicios de planta de psiclogos profesionales.Cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial consiste en la evaluacin del potencial del individuo y no en la determinacin de su desempeo anterior.La evaluacin suele constar de entrevistas en profundidad, exmenes psicolgicos, plticas con los supervisores y una verificacin de otras evaluaciones.Mtodo de evaluacinbasada en retroalimentacinLamayora de la gente desea obtener feedback sobre su labor siempre y cuando refleje la percepcin que tienen de s mismos. Solo les satisface el reflejo cuando estos coinciden. Como resultado, muchas organizaciones tienden a tratar el tema a la ligera.Unaherramienta relativamente til que est siendo usada por un gran nmero de compaas que buscan mejorar el valor de evaluar el desempeo tanto del empleado como de la empresa, es llamadoRetroalimentacin 360, y puede ayudarle a identificar las fortalezas y necesidades de desarrollo de su gente solicitando informacin a todas aquellas personas que interactan con el colaborador.Estaforma de evaluacin brinda retroalimentacin del desempeo de todo el crculo de contactos diarios que tiene el empleado, desde los mensajeros hasta los clientes, jefes y compaeros. Con esta amplitud de informacin se pueden obtener datos tiles y concretos que ayuden a mejorar el rendimiento.Latendencia emergente es la de encadenarlaRetroalimentacin360con los diferentes procesos de gerencia que agrupan la efectividad en el desempeo con las compensaciones. Las organizaciones tanto pequeas como grandes estn buscando esta tendencia.Qu es la medicin del desempeo basada en Retroalimentacin 360?Todaslas anteriores formas o mtodos de evaluacin permiten a cada evaluado, luego de finalizado el proceso evaluativo, que se le comunique o se le retroalimente sobre los resultados de la misma, ya que lo que se desea es que haya una mejora en los niveles de desempeo.Ladiferencia de este mtodo se basa en el hecho que la retroalimentacinno proviene de una sola persona, llmese superior o evaluador, si no que proviene de un entorno global que incluye incluso al evaluado, a los niveles jerrquicos superiores, a los inferiores, a clientes y otras personas incluso fuera de la organizacin.Porlo tanto, esta retroalimentacin se convierte en aceptable o creble para el evaluado.Estaforma ayuda a reducir los desvos a partir de proveer una retroalimentacin balanceada dada la variedad de fuentes.Cmo se utiliza el mtodo?Las evaluaciones pueden ser tan pocas como tres o cuatro o tantas como 25, si bien la mayor parte de las organizaciones obtiene decinco a 10 por colaboradorLaspersonas annimamente evalan al individuo en una amplia variedad de habilidades y prcticas necesarias para un desempeo satisfactorio luego se hacen anlisis a travs del cruzamiento de informacin que ayudan a identificar y observar claramente cualquier desvo.Previamente un equipo de consultores externos preferiblemente, ha verificados las diferentes reas necesarias para hacer una posicin lo ms productiva posible ydesarrollan encuestas en ese sentido.Existenencuestas para superiores, subalternos, los de la misma posicin jerrquica, autoevaluaciones, para clientes, proveedores y cualquier otra persona que tenga contacto con el colaborador. Estas encuestas se ponen de forma annima de tal suerte que el evaluador se sienta libre al responder y se recomienda que el diseo sea de escoger la mejor respuesta yestn divididas por reas aunque no siempre se les puede formular el enunciado igual, depende del contacto de esa persona con el colaborador.Losresultados de cada rea se llevan a trminos porcentuales y tambin se promedian en su conjunto para tener una idea general del desempeo.Estosresultados se pueden graficar o simplemente mostrar en una tabla y ayudarn, de gran manera, a identificar las reas a mejorar como tambin a que el colaborador conozca lo que su entorno percibe de su trabajo.Enuna encuesta reciente se descubri que 25 % de las compaas estadounidenses utiliza forma de retroalimentacin de 360 grados como parte de su proceso de revisin del desempeo. Entre estas empresas se cuentan Alcoa, Du Pont, Levi Strauss, Honeywell; UPS, Sprint, Amoco, AT&T y W. L. Gore & Associates.Cul es el atractivo de las evaluaciones de 360 grados?Seadaptan bien a las empresas que han introducido equipos de trabajo, participacin de los empleados y programas de ACT.Al confiar en la retroalimentacin de los compaeros, clientes y subordinados, estas organizaciones esperan dar a todos un sentimiento de participacin en el proceso de revisin y obtener informes ms adecuados del desempeo de los empleados.Cmo se puede asegurar el xito?Lamejor forma es garantizando la confidencialidad de los participantes y que los evaluados perciban que no se les est juzgando ni se pretende hacer ajustes de cuentas, sino mejorar el desempeo de toda la organizacin.Qu ventajas tiene con respecto a los otros mtodos?Lamejor forma de apreciarlo es realizando una comparacin. Supongamos que se est evaluando a un cajero de un banco. Vamos a considerar slo cinco aspectos relacionados al desempeo del cajero.Podramosobtener los siguientes resultados en algunos mtodos:Escala de Puntuacin: (Resultados)reaPuntosRangoAtencin al cliente 84buenoDesempeo global 88buenoRapidez 79RegularIniciativa 66Apenas RegularSolucin-Problemas 81Bueno.Mtodo de Seleccin Forzada: (Resultados)rea # Veces1.Casi siempre atiende bien a los clientes 222.Su desempeo es bueno 243.Siempre termina su asignacin a tiempo. 164.Tomala Iniciativa095.Ofrece soluciones Propias. 20Mtodo de Distribucin Forzosa: (Resultados)Aplicacin del mtodo de distribucin forzosa a empleado bancario.PARAMETRO DE CLASIFICACION: DESEMPEO GLOBAL10% SUPERIOR20%40% INTERMEDIO20%10% INFERIORA. GarcaT. RodrguezE. CastilloE. GonzlezE. VegaI. lvarezA. QuirsI. CumbreraH. VillarA. CarreraMtodo de Comparaciones Pareadas: (Resultados)Empleado2345678910

1. I. lvarez114111191

2. E. Castillo34222292

3. A. Quirs4333394

4. T. Rodrguez444494

5. E. Gonzlez58910

6. I. Cumbrera68910

7. E. Vega8910

8. A. Carrera910

9. A. Garca9

10. H. Villar7

9. A. Garca9 pares4. T. Rodrguez9 pares1. I. lvarez 7 pares2. E. Castillo5 pares3. A. Quirs5 pares10. H. Villar4 pares8. A. Carrera3 pares5. E. Gonzlez1 par.6. I. Cumbrera1 par.7. E. Vega1 par.Mtodo de Administracin por Objetivos: (Resultados)reaSi-NoPuntajeLogro disminuir a menos de 5% reclamos si100Logro su meta de aumento en 20% en desempeo si100Logro aumentar el #Clientes-Da no 75Logro incrementar un 10% sugerencias efectivas no 70Logro solucionar slo ms del 90%-Problemasno 81Mtodo de Retroalimentacin 360:(Resultados)EvaluadoresreasAtencin aClientesDesempeo GlobalRapidezIniciativaSolucin - ProblemaPromedios

Superiores

Jerrquicos859484768284

Compaeros878276747779

Subalternos

Directos797272746472

Proveedores-7671607169

Clientes84-60757673

Autoevaluacin928975807482

Promedios8582737374/////////////

Escala91 100Excelente81 90Bueno71 80Regular61 70Deficiente60 o menos MaloComo podemos apreciar, este mtodo nos puede ayudar a:Definir por rea lo que piensan sobre el evaluado sus compaeros, sus superiores, los clientes, sus subalternos y hasta los proveedores.Definir las desviaciones.Es decir, si hay exageraciones de parte de subalternos o de superiores.Observar si el evaluado se subestima o si se sobrestima.Graficar por rea los resultados, pero si deseamos la opinin en conjunto, la podemos graficar utilizando promedios simples y eliminando los datos desviados.En fin, si este sistema se implementa en una organizacin, sabremos exactamente sobre que reas especficas hay que trabajar con cada colaborador para mejorar su desempeo.Continuacin

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAMINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSAUNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITCNICADE LA FUERZA ARMADA NACIONAL. UNEFACENTRO DE INVESTIGACIONES Y DE POSTGRADOGERENCIA DE RECURSOS HUMANOSSISTEMAS DE INFORMACIN

ANLISIS, DESCRIPCIN Y CLASIFICACIN DE PUESTOS

Autores:Cristina CarranzaTaylor UzcateguJvito J. RodrguezOswaldo Garca

Facilitador:Prof. Lus de Freitas

Los Teques, junio de 2008

INTRODUCCIN

En el presente trabajo abordaremos lo concerniente a la clasificacin, anlisis y descripcin de puestos, que comprende una serie de procedimientos para reunir y analizar la informacin sobre su contenido, las tareas a realizar, los requerimientos especficos, el contexto en que las tareas son efectuadas y qu tipo de personas deben contratarse para esa posicin.Cualquier sistema de gestin de Re