Комп&ньоН|37(812)21-27сентября2012 большая тема 10 Е сли оценкаперсоналаостанетсятакойже,какойбыла вчера,тоэтоможетзатормозитьдвижениекомпании кэффективности.ВэтомуверенОлегАфанасьев,руко- водительБизнес Системы,консультантпоорганизаци- онномуразвитию.«&»расспросилего,чтоздесьнетак. Беседаначаласьсоценкиперсонала,азакончиласьсхемой новой(болееэффективнойсточкизренияэксперта)модели организациибизнеса.Атаккаксидеологииобычновсеиначи- нается,тоиизложениерассказаконсультанталогичнобылобы начатьименноснее. ОжИдаНИя НадО ПреВзОйтИ Послепрепарированияорганизациипофункциямонаумирает, поэтомумызанялисьпоискомновойформулыорганизации бизнес-механизма–такой,котораядышалабыиразвива- лась.Новаяформула,получившаяназвание«горизонтально- процессная»,или,какэтопринятонаЗападе,–«плоская»,ока- заласьодновременноипростой,исложной.Сутьвтом,чтобы найтиключевойбизнес-процесс,которыйобъединилбывсе подразделенияисоздалкомандноевзаимодействие.Дальше ещепроще:системауправлениякомпанииэффективна,если клиентыдовольныивозвращаютсязаповторнойпокупкой.Эта идеяпозволилаобнаружить,чтоглавнаяклеточкакомпании, вокругкоторойживеторганизация,–этоудовлетворениезаявки клиента.Такимобразом,бизнес–уженеконструкция,состоя- щаяизпроцессов,ачерныйящиксоднойосновнойзадачей. Еслиэтонасамомделетак,токомпаниюдолжныинтересовать преждевсегоожиданияклиентаотвзаимодействиясней.Ей надотакжевыяснить,какточноопределить,доволенликлиент. Тоестьнавходемыимееможидания,анавыходе–эмоцио- нальноесостояниечеловека,котороепридетсяизмерить,–как минимумвыделитьпризнакиегоудовлетворенности.Ноглавное предназначениебизнесадаженевэтом–емунадопревзойти Горизонтальная польза Традиционная система оценки персонала часто обеспечивает компанию «призраками с потухшими глазами» и выплескивает из нее талантливых сотрудников. Избежать этого можно, если скорректировать стиль управления компанией. Фото: предоставлено для «&», shutterstock.com. Companion_N37_2012.indb 10 18.09.2012 16:18:48
«Profiles International Ukraine» делится мнением с журналом "Компа&ньон"
В свежем номере журнала "Компа&ньон" управляющий партнёр "Profiles International" Олег Афанасьев рассказал о том, как устаревшая система оценки персонала, тормозит движение компании к продуктивной деятельности.
В статье раскрывается новая эффективная схема модели организации бизнеса, а также даются секреты, как действовать результативно.
Интервью можно прочитать на странице: http://www.companion.ua/articles/content?id=210196
Welcome message from author
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
Комп&ньоН�|�37�(812)�21-27�сентября�2012
�
большая тема10
Если оценка�персонала�останется�такой�же,�какой�была�вчера,�то�это�может�затормозить�движение�компании�к�эффективности.�В�этом�уверен�Олег�Афанасьев,�руко-водитель�Бизнес Системы,�консультант�по�организаци-онному�развитию.�«&»�расспросил�его,�что�здесь�не�так.�
ОжИдаНИя НадО ПреВзОйтИПосле�препарирования�организации�по�функциям�она�умирает,�поэтому�мы�занялись�поиском�новой�формулы�организации�бизнес-механизма�–�такой,�которая�дышала�бы�и�развива-лась.�Новая�формула,�получившая�название�«горизонтально-
Горизонтальная пользаТрадиционная система оценки персонала часто обеспечивает компанию «призраками с потухшими глазами» и выплескивает из нее талантливых сотрудников. Избежать этого можно, если скорректировать стиль управления компанией.
татьяна федорова, руководитель направле-ния коучинга практики развития лидерства RosExpert: – На сегодняшний день, когда дефицит высококвалифициро-ванных кадров ощуща-ется довольно остро, а кросс-индустриальные переходы не всегда успешны, компании все
больше задумываются о выращивании сотруд-ников и формировании кадрового резерва на высшие управленче-ские позиции. Какие существуют инструменты, с помо-щью которых можно определить потенциал сотрудника в новой роли? Этот вопрос один из самых тяже-лых, с которыми при-ходится сталкиваться HR-специалистам и топ-менеджерам. Все достаточно хорошо научились измерять результативность и эффективность. Во многих компаниях существуют системы регулярной оценки дея-тельности, построенные
на основе разных под-ходов, с использовани-ем различного инстру-ментария. тем не менее это все системы, измеряющие результа-тивность, достижение поставленных целей за отчетный период, то есть в прошлом. Когда мы говорим о возможности роста до какой-то будущей позиции, нас больше интересует потенциал. Что же такое потенци-ал? Компании также используют различные подходы. Недавно мы проводили небольшое исследование среди HR-директоров, зада-вали им единственный вопрос: как ваши сотрудники попадают
в кадровый резерв, в пул преемников? Чаще всего, как ни странно, звучала фраза: «Они были выдвинуты руководите-лем». Второй по попу-лярности ответ: «Они показывали хорошие результаты по регуляр-ной оценке деятельно-сти». На третьем месте: «мы пытаемся выде-лить некие компетен-ции, которые, с нашей точки зрения, имеют корреляцию с потен-циалом (чаще всего это гибкость и способность обучаться) и пытаем-ся эти компетенции измерить». В данном случае оптимальным и наиболее точным я считаю подход компа-
нии Lominger, утверж-дающей, что потенци-ал – это способность человека извлекать уроки из предыдущего опыта и ситуаций; умение эти уроки при-менять в новых ситуа-циях на новой долж-ности, при решении новых задач с новым уровнем неопределен-ности. Исходя из этого существуют практи-ческие инструменты, позволяющие оценить, насколько сотрудник, потенциальный пре-емник или кандидат на более высокую пози-цию внутри компании демонстрирует поведе-ние, свидетельствующее о том, что у него есть такие способности.
В своей работе мы используем инстру-мент Choices Architect, с помощью которого можно измерить потенциал конкретного менеджера, сопоставить оценки нескольких сотрудников, выявить различия, использовать полученные данные в процессе планирова-ния преемственности.Вероятность ошибки существует всегда, потому что человек – сложнейший организм. Нет методов, которые давали бы стопроцент-ную валидность или объективную оценку, когда мы говорим о присутствии или отсутствии управленчес-кого потенциала.
Мера потенциала
олег Афанасьев, руководитель Бизнес Системы:
‘‘ Если цель организа-ции – повысить экономическую эффективность, то во главу угла стано-вится понятие «продуктивность»
евгений бондаренко, эксперт в сфере HR&TD:– Все мы в чем-то талантливы от рож-дения. Кто-то умеет талантливо вести переговоры, кто-то – заводить людей, кто-то художник, а кто-то просто талант в отдыхе. Человек, делающий три ошибки в одном слове, – тоже своего рода талант. давайте не будем забывать о том, что множество
открытий и изо-бретений, которыми человечество пользу-ется сегодня, – тоже результат той или иной ошибки. Это не озна-чает, что нам всем нужно ошибаться, а лишь говорит о том, что понятие «талант» очень многогранное. И каждая компания для начала должна определиться, кто для нее талант.Неталант в одной компании может рас-крыться и стать талан-том в другой. В то же время, если в одной организации сотрудника называли талантливым, то это не означает, что он обязательно смо-жет повторить успех в другой. Предприятия строят такие системы оценок персонала, которые им нужны. Правы они или
нет – покажет время и результаты их рабо-ты. Но на самом деле вопрос не в системе оценки, а в людях, применяющих ее, то есть в руководителях, оценивающих своих сотрудников. Система может помочь сделать простым и понятным сложный процесс, показать общую ситуа-цию по всей компании, но не сможет инди-видуально работать с талантами вместо руководителей.работа с таланта-ми – высший пило-таж в управлении людьми. Немногие руководители дошли до этого уровня. Это индивидуальная, тон-кая работа. Именно руководители должны отбирать, лелеять, раз-вивать и поддерживать
талантливых сотрудни-ков. И здесь ни уровни, ни ранги не имеют никакого значения. Каждый руководитель в компании должен достаточно времени уделять талантам. джек Уэлч из GE тратил 70-90% своего времени на таланты. Суть своей работы на посту CEO GE он описывал такими словами: «моя главная работа состояла в раз-витии талантов. я был «садовником», постав-лявшим воду и пита-тельные вещества для 750 высших менедже-ров корпорации».закон подобия, глася-щий, что «подобное притягивает подоб-ное», работает всегда и везде. талантливый руководитель постоянно притягивает талантли-вых сотрудников как
внутри компании, так и извне. Поэтому, когда мне кто-то говорит, что в его компанию не приходят таланты, я предлагаю для начала посмотреть на себя. Что конкретно ты сделал для того, чтобы таланты хотели с тобой рабо-тать, трудиться в твоей компании? Но для этого нужно обладать доста-точной смелостью. Ведь кто такие талантливые сотрудники? Сегодня они – твои ученики, но когда-то тебя пре-взойдут, а к этому не все руководители готовы.можно долго говорить о талантах и талант-ливых сотрудниках, как их привлекать и удерживать, но я знаю точно, что здесь лучше не говорить, а делать. рекомендую начать
работу с талантами со следующего:•� ответьте себе на вопрос: «Кто для меня – талантливый сотрудник?». Ответ запишите;•� решите, на самом ли деле эти люди вам нужны;•� если они нужны, то сколько, на каких участках работы и когда (сегодня, завтра, через год)? Ответы тоже стоит записать;•� самый сложный вопрос: что вы може-те предложить этим сотрудникам? Составьте конкретный список;•� подумайте, готовы ли вы лично рабо-тать с талантливыми сотрудниками;•� ищите таланты внут-ри компании;•� ищите их вне компании.
третИй ИНгредИеНтВыявили�ключевой�бизнес-процесс,�протестировали�людей,�набрали�команду,�но�ею�ведь�управлять�надо.�Стиль�управления�может�быть�авторитарным�или�партнерским.�В�авторитарной�системе�таланты�жить�не�могут.�В�этом�вопросе�украинским�менеджерам�нужно�менять�мировоззрение,�так�как�наше�про-странство�отравлено�авторитарной�культурой�управления.�С�талантами�так�нельзя.�Если�ты�в�чем-то�талантлив,�то�всегда�найдешь�себе�работу,�так�как�знаешь�свою�ценность,�знаешь,�что�умеешь�делать�и�какие�результаты�можешь�гарантировать�компании.�Тобой�не�надо�управлять,�с�тобой�нужно�договориться�о�том,�к�чему�идти�вместе.�А�стиль�управления�наших�менед-жеров�выплескивает�талантливых�людей�из�организации.�Как�вариант�решения�этой�задачи�есть�еще�один�продукт�Profiles International�–�Check�Point�360.�Это�один�из�инструментов,�изме-