Plan Introduction Partie I : L’internationalisation des systèmes productifs et les stratégies d’ internationalisation Section I : Notions de bases Section II : L’internationalisation des Systèmes Productifs Partie II : Stratégies d’alliances Section I : Définition Section II : Causes et typologies des stratégies d ’ alliances Section I : Étapes clés des stratégies d’ alliances Conclusion
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Plan
Introduction
Partie I : L’internationalisation des systèmes productifs et les stratégies d’internationalisation Section I : Notions de bases Section II : L’internationalisation des Systèmes Productifs
Partie II : Stratégies d’alliances
Section I : Définition Section II : Causes et typologies des stratégies d’alliances Section I : Étapes clés des stratégies d’alliances
Conclusion
L’internationalisation des Systèmes Productifs et Stratégies d’alliances
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Introduction
Ces dernières décennies ont vue des changements radicaux dans l’environnement
des entreprises. La mondialisation passe en effet par une diminution des barrières
commerciales, une accélération des opportunités d’affaires. Le résultat est un processus
d’internationalisation du système productif.
Les entreprises sont confrontées à la concurrence des autres pays, mais peuvent
aussi saisir des opportunités de pénétrer d’autre marchés pour assurer leur croissance,
augmenter leur part de marché et leur chiffre d’affaire a l’international, d’où la nécessité
d’une bonne maitrise des techniques et des stratégie d’internationalisation.
L’internationalisation est devenue un thème à la mode. La plus part des entreprises
ainsi que certaines PME se sont lancées des programmes pour s’internationaliser, poussées
par la conviction qu’il s’agit d’une évolution inéluctable des marchés.
Mais, trop souvent, la décision de s’internationaliser peut nuire a l’entreprise,
puisque cette démarche est a la fois source d’avantage, mais aussi d’inconvénients et de
risque qui peuvent menacer l’existence même de l’entreprise.
Donc, il est important pour les entreprises désirant triompher de leur concurrence et
exploiter leurs avantages compétitifs sur des nouveaux marchés, d’adopter des choix
stratégiques adaptés à la complexité de l’environnement et de leurs objectifs prioritaires :
réduction des couts, accroissement des ventes ou apprentissage.
A cet effet, plusieurs questions nous traversent l’esprit : Qu’est ce que l’internationalisation
des systèmes productifs ? Qui s’internationalisent ? Pourquoi s’internationalise-t-on ?
Comment se déroulent cette internationalisation ? Telles sera le raisonnement adopté dans
la suite de notre étude. Nous adopterons la même démarche pour ce qui est des alliances
stratégiques.
L’internationalisation des Systèmes Productifs et Stratégies d’alliances
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Section 1 : Notions de base
1.1. Le système productif
C'est l'ensemble des unités de production résidant sur un territoire économique
national donné et caractérisé par certaines proportions.
Ainsi l’analyse du tissu de production nous permet de regrouper les entreprises selon
certains critères.
1.1.1. Analyse du système productif par secteur d'activité :
La fonction première d’une entreprise étant de produire des biens et services, le
premier critère de classement est donc le type de production réalisé par l’entreprise. Les
sociétés sont donc regroupées en trois ensembles spécifiques selon leur secteur d’activité :
Secteur primaire : regroupe les entreprises agricoles ou travaillantes dans les
domaines de l’extraction ou de l’exploitation forestière.
Secteur secondaire : regroupe l’ensemble des entreprises produisant des biens
économiques.
Secteur tertiaire : regroupe l’ensemble des entreprises fournissant des services aux
entreprises ou aux particuliers.
1.1.2. Les autres critères de classement possibles
Outre le domaine d’activité de la société, d’autres critères de classement peuvent être
envisagés :
Le chiffre d’affaire de l’entreprise : donne une idée de l’importance d’une entreprise
et de son poids dans le secteur économique auquel il appartient.
Partie I : L’internationalisation des Systèmes Productifs et les Stratégies
d’internationalisation
L’internationalisation des Systèmes Productifs et Stratégies d’alliances
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Le nombre de salariés de l’entreprise : ce qui donne une idée de l’importance sociale
de l’entreprise. (on distingue généralement les PME des grandes entreprises).
La structure juridique de l’entreprise : car son mode de fonctionnement dépend en
partie de sa structure juridique (société de personnes, de capitaux…).
Cette liste n’est pas exhaustive et permet j uste de constater que le classement d’une
entreprise est fonction de ce que l’on cherche à étudier.
1.2. Internationalisation
L'internationalisation peut être considérée comme une stratégie générique en ce
sens qu'elle recouvre, en fait, plusieurs types de stratégies qui s'inscrivent dans un
processus. Pour être efficace, ce type de stratégie, doit remplir certaines conditions pour
apporter des atouts aux entreprises concernées.
On parle d’internationalisation lorsqu’une entreprise acquière en dehors de son
territoire d’origine des capacités de commercialisation, de production ou de recherche. Il
peut s’agir de la création d’unité nouvelles ou de rachat d’unité existantes.
Une définition plus générale s’impose donc comme celle de SCARAMUZZA Michel
(agrégé d’économie et de gestion) : L’internationalisation d’une entreprise revêt de
multiples aspects mais peut s’appréhender d’une manière générale comme l’intrusion d’une
firme sur des territoires géographiquement, culturellement, économiquement,
juridiquement différents de ceux de son marché national dont ils sont séparés par des
frontières multiformes (tarifaires, sanitaire, administratives, fiscales et règlementaires) .
1.3. Firme multinationale
IBM, General Motors, Nestlé et Renault sont des multinationales. Une firme multinationale
est une grande entreprise nationale qui possède ou contrôle plusieurs filiales de production dans
plusieurs pays.
Une firme multinationale est d’abord une entreprise nationale. Les termes de
« multinationale » ou de « transnationale » présentent une certaine ambigüité en suggérant que ces
firmes pourraient avoir plusieurs nationalités ou, ce qui revient au même, n’en avoir aucune. Or, en
pratique, on observe que toutes ces entreprises conservent une nationalité, celle de leur pays
d’origine. Plusieurs signes en témoignent la nationalité des détenteurs de ces capitaux, celles de ces
dirigeants, les liens étroites avec l’Etat par exemple. Le cas d’entreprise véritablement
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multinationale, comme les entreprises anglo-néerlandaises Royal Dutch Shell et Unilever, est
rarissime.
Une firme multinationale est composée d’une « société mère » qui se situe dans le pays
d’origine et de l’ensemble des entreprises détenues ou contrôlées par cette société mère et appelées
« filiales ».
1.4. Les réseaux d’entreprises
1.4.1. Définition
Notons qu’en sciences de gestion, les chercheurs qui ont étudié les réseaux
d’entreprises ont touché deux dimensions: interne et externe. En parlant de dimension
interne, nous désignons un réseau intra-entreprise où il s’agit d’organiser les départements,
les services ou les unités en réseau. Dans ce cas nous parlerons d’une seule entreprise qui
organise sa structure interne en réseau.
Par contre, en parlant de dimension externe, nous désignons un réseau
interentreprises ou inter organisationnel qui peut être considéré comme une coopération
entre au moins deux entreprises juridiquement distinctes. Dans les réseaux interentreprises
(ou inter organisationnels), l’unité d’analyse est le groupe d’entreprises. Dans ce qui suit
nous allons nous intéresser aux réseaux formés de plusieurs entreprises.
Les dimensions interne et externe des entreprises en réseaux
1.4.2. Typologie des réseaux d’entreprises
Comme nous venons de le montrer, les réseaux d’entreprises émergent dans
plusieurs contextes et suite à des événements économiques différents. De ce fait, les
définitions déjà présentées ne permettent pas de décrire toutes les réalités de ces
entreprises. Pour mieux comprendre les spécificités des réseaux d’entreprises, nous allons
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présenter les spécificités des principaux types. Notons qu’il existe un nombre important de
variables à intégrer pour dresser une typologie. De ce fait, nous ne retenons que les deux
principaux types. En effet, les auteurs qui ont étudié les réseaux d’entreprises ont opéré une
distinction importante entre ‘’entreprise réseau” et ”réseau d’entreprises” :
L’entreprise réseau: réseau vertical : firme-réseau peut être définie comme un
réseau de type V (dimension verticale des opérations productives) organisé autour
d’une firme pivot (la “hub-firm”) et composé d’entreprises à travers lesquelles se
constituent, s’identifient et s’allouent des ressources mobilisées en vue de la
réalisation d’un projet productif.
Le réseau d’entreprises : réseau horizontal : Les réseaux d’entreprises s’organisent
autour d’une dimension horizontale des opérations productives. Le réseau se situe
dans une logique additive dans le sens d’une mise en commun d’activités similaires
en vue d’atteindre de nouveaux avantages concurrentiels.
Section II : L’internationalisation des Systèmes
productifs
2.1. Fondements théoriques l’internationalisation
Différentes approches théoriques (économiques et managériales) ont été
développées par les chercheurs ces dernières années pour expliquer l’internationalisation
(Johanson et Vahlne, 1977 ; Amis et Schoemaker, 1993, Gemser et al., 2004 ). La théorie
behavioriste et l’approche par les ressources et les compétences sont les courants de pensée
dominants de l’internationalisation. L’approche par les réseaux y trouve ses fondements.
2.1.1 Approche « behavioriste »
Le point de recherche de ce courant de pensée s’inspire de deux modèles très
connus : le modèle d’Uppsala ou U-model (Johanson et Wiedersheim-Paul, 1975 ; Johanson
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et Vahlne, 1977) et le modèle d’Innovation ou I-model (Bilkey et Tesar, 1977 ; Gankema et al,
2000). Ces deux modèles décrivent et analysent l’internationalisation comme un processus
linéaire.
L’U-model a été développé par l’Ecole suédoise d’Uppsala. Le cœur de ce courant de
pensée est une étude empirique de Johanson et Widersheim-Paul (1975) effectuée
auprès de quatre entreprises. Elle décrit l’internationalisation comme un processus
lent, graduel qui dépend de l’expérience acquise par une entreprise sur un marché
international. Johanson et Vahlne (1977) développent quatre étapes successives
d’internationalisation :
1) l’entreprise part du marché domestique mais son activité d’exportation est
irrégulière ;
2) l’entreprise commence à exporter par l’intermédiaire d’un agent indépendant ;
3) quelque temps après, l’entreprise crée une unité commerciale ;
4) enfin, l’entreprise installe son unité de production.
En développant ses activités, l’entreprise accumulera de l’expérience et des
connaissances sur le marché international, ce qui lui permettra de réduire sa distance
psychologique, définie comme l’ensemble des différences culturelles qui influence la
circulation de l'information entre une société et ses marchés (Johanson et Vahlne,
1977).
Ce modèle se composant de deux facteurs, qui sont la quantité de ressources
acquises et le degré d'engagement, insiste sur l'action continue réciproque entre d’une part
le développement de connaissances des marchés et d’autre part l’engagement important de
ressources sur les marchés internationaux.
L’I-model, élaboré par Rogers (1962), présente la décision d’internationalisation
comme le processus d'apprentissage associé à l'adoption d'une innovation ou d'une
nouvelle idée. Parmi plusieurs modèles connus d’innovation, il faut souligner ceux de
Bilkey et Tesar (1977) qui représentent l’internationalisation comme un processus
graduel, composé de plusieurs stades, de l’ignorance de l’export vers l’exportation
dans les pays psychologiquement plus distants, chaque stade représentant un
nouveau processus d’innovation. En effet, l’I-model est fondé sur les deux concepts
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de base de l’U-model : il représente l’internationalisation comme le processus
linéaire et souligne l’importance de la distance psychologique (Bilkey et Tesar,
1977).
Ces approches sont dominantes dans les théories portant sur l’international isation. Elles ont
été souvent critiquées pour leur nature mécanique (car elles décrivent tout simplement les
processus sans aller plus loin) et parce qu’elles ne permettent pas d’expliquer les
comportements de plusieurs entreprises ce que font les deux autres courants de pensées,
tels que nous le verrons ci-après.
2.1.2 Approches par les ressources et compétences
Ce courant de pensée définit l’entreprise comme un ensemble de ressources
productives et étudie le rôle des compétences de l’équipe (Penrose, 1959). L’avantage
concurrentiel pour une entreprise est la capacité de mobiliser et de coordonner ses
ressources, ses compétences clés : stratégiques, opérationnelles et techniques (Amis et
Schoemaker, 1993, Prahalad et Hamel, 1990). Les premières ressources sont les ressources
stratégiques qui fournissent à la société des avantages compétitifs parce qu'elles sont
V.R.A.I.E.S (de valeur, rares, difficile à imiter et difficile à remplacer) (Accrochage, 1991). Les
ressources opérationnelles fournissent à la société un désavantage compétitif parce qu'elles
créent des problèmes pour les opérations de la société. Les ressources techniques sont
nécessaires pour les opérations de la société, mais ne sont pas suffisantes pour fournir un
avantage.
L’indivisibilité des ressources démontrant leur sous-utilisation explique l’essor des
firmes à l’international. En effet pour pouvoir user de ses ressources peu utilisées
l’entreprise se développe hors de ses frontières (Penrose, 1959). Mais comment organiser le
transfert des ressources à travers le monde ? D'abord, la transmissibilité des ressources
dépend de leurs caractéristiques. Les ressources tangibles, comme les systèmes de
distribution, ne sont pas faciles à échanger à travers les pays parce qu'elles sont
physiquement reliées à un endroit (Rugman, 1982). Les ressources impalpables, comme la
connaissance, sont toujours difficiles à transférer à travers différents endroits parce qu'elles
sont géographiquement spécifiques (Hu, 1995). Dans tous les cas, les entreprises
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recherchent leurs propres moyens de transférer leurs ressources selon leurs propres
capacités.
Les autres facteurs importants pour décrire l’internationalisation sont la disponibilité
des ressources et l'intérêt pour le développement de capacités (Tallman et Fladmoe-
Lindquist, 2002). Les entreprises aux ressources limitées et aux faibles capacités
d’apprentissage auront des difficultés à se développer même sur le marché local et elles ne
pourront pas aller à l’étranger. A l’opposé, les firmes aux fortes capacités d’apprentissage et
aux ressources plus ou moins illimitées vont réussir à l’international. Les auteurs soulignent
également la nécessité des regroupements des entreprises en réseaux, car ces structures
facilitent l’intégration au marché international, augmentant ainsi les capacités
d’apprentissage et créant des ressources supplémentaires.
2.1.3 Approches par les réseaux
Fondée sur le modèle d'Uppsala, Johanson et Vahlne (1990), l’approche par les réseaux
définit l'internationalisation comme l'extension, l’infiltration et l'intégration dans des
réseaux de relations d'affaires à l’étranger (Johanson et Mattsson 1988). L'extension fait
allusion aux investissements dans les réseaux encore inconnus pour l’entreprise, alors que
l’infiltration signifie augmenter ses engagements de ressources dans les réseaux où
l’entreprise est déjà présente. L'intégration peut être comprise comme la coordination de
différents réseaux nationaux.
Johanson et Mattsson (1988), dans leur modèle, mettent l’accent sur l'apprentissage
graduel et le développement de connaissances du marché par l'action réciproque win-win
dans les réseaux. La position d'une entreprise dans le réseau peut être -micro- d’une firme à
l’autre ou firm-to-firm (contient les relations entre les membres d’un réseau) ou -macro- de
la firme au réseau ou firm-to-network (développement des relations avec d’autres réseaux
existants). En combinant ces micro et macro perspectives, concernant les réseaux, Johanson
et Mattsson (1988) ont identifié quatre stades d'internationalisation : premier entrant ou
the early starter, dernier entrant ou the late starter, l'international solitaire ou the lonely
international et l'international parmi d'autres ou the international among others. (figure 2).
La force de ce modèle réside dans le fait d'expliquer le processus plutôt que l'existence des
entreprises internationales.
L’internationalisation des Systèmes Productifs et Stratégies d’alliances
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« Premier entrant », les dépenses de l’entreprise seront surmontées car les
connaissances des marchés étrangers sont limitées. L’objectif des entreprises à ce
stade est d’accumuler de l’expérience. Les entreprises peuvent faire face aux
difficultés : la capacité de production peut être insuffisante pour répondre à la
demande du nouveau marché.
« L’international solitaire » l'entreprise est présente à l’international et grâce à ses
connaissances du marché, elle peut entrer dans n’importe quel réseau.
Le « dernier entrant » a des problèmes différents de ceux des deux premières
étapes. D’un coté les organisations ont déjà établi leurs structures en réseaux. Elles
peuvent bénéficier des avantages de ces dernières, mais le rôle des clients ou des
fournisseurs est plus important dans l’action d'ordonner le processus.
L’étape «l'international parmi d'autres» ou the international among others opère
dans un réseau compétitif et développé des différentes nationalités.
2.2. Les causes de l’internationalisation
2.2.1. Causes liées aux variables macroéconomiques
D’une manière générale, l’ouverture vers l’extérieur permet à la firme de conquérir
de nouvelles parts de marchés, d’accroître sa notoriété, son influence, son chiffre d’affaires,
et de diversifier ses approvisionnements et ses débouchés. Cette ouverture est facilitée par
la mise en place d’institutions internationales destinées à réguler les échanges et à réduire
les droits de douane ainsi que les obstacles non tarifaires (OMC). De plus la coopération
économique régionale se développe par la création de zones de libre échange (ALENA) ou
d’unions économiques intégrées (UE). Enfin le progrès technique raccourci t les distances, en
favorisant simultanément le transport physique des biens et le développement des
communications par l’usage des Tic et des réseaux électroniques (Internet).
2.2.2. Causes liées a l’entreprise :
L’internationalisation, par l’implantation d’unités de production comme par l’exportation,
permet de bénéficier de trois types d’opportunités :
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Des opportunités techniques, grâce aux gains de productivité des transports (baisse
du coût et réduction du temps des transports), grâce aux différences de qualification
de la main d’œuvre, et enfin en raison de l’inégale dotation des Etats en ressources
productives (matières premières par exemple).
Des opportunités commerciales, liées à plusieurs évènements : l’apparition de
nouveaux marchés (Chine), la nécessité de se rapprocher des nouveaux lieux de
production et de consommation, l’apparition d’une homogénéisation partielle des
modes de vie et de consommation de certains produits (alimentation, textile,
habillement…), génératrice d’économies d’échelle. Enfin l’exportation, comme
l’implantation directe à l’étranger, permettent de compenser la saturation
progressive de la demande dans les marchés domestiques (biens d’équipement des
ménages en Europe par exemple).
Des opportunités financières, liées à différents facteurs :
o Le coût de la main d’œuvre, en fonction du niveau de développement de
l’économie nationale, du droit du travail et de la protection sociale.
o Les fluctuations des taux de changes. L’installation dans un pays étranger
permet d’échapper aux conséquences des fluctuations des taux de changes
(Airbus, comme Dassault envisagent d’implanter des chaînes de production
dans les Etas appartenant à la zone dollar, c’est à dire essentiellement hors de
la zone Euro).
o Le protectionnisme latent. L’installation dans un pays étranger permet de se
protéger contre les conséquences des mesures de protectionnisme déguisé
(sur l’acier avec les USA, sur le riz au Japon, sur la banane avec les pays
d’Amérique centrale).
o Le régime juridique et fiscal (le taux d’imposition sur les sociétés) en vigueur
dans les différents Etats. (Le siège d’Airbus est situé aux Pays bas, pays qui
n’accueille pas d’unités de production, et dont le constructeur, Fokker n’est
qu’associé à la participation à certains programmes).
L’internationalisation des Systèmes Productifs et Stratégies d’alliances
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2.2.3. Causes stratégiques
Les facteurs stratégiques d’internationalisation des entreprises sont liés à la recherche de
trois opportunités : la diminution des risques, le bénéfice d’avantages concurrentiels, et les
opportunités de marchés.
La diminution des risques, par l’internationalisation, permet :
- De contourner les risques liés à la phase de fin de vie du produit. Un produit en phase
de déclin sur le marché domestique (la coccinelle de VW en Europe au début des
années 1970) peut être en phase de croissance dans un autre pays (développement
de la production de ce modèle au Mexique à la même époque).
- D’échapper au risque de la conjoncture (depuis l’an 2000 on constate globalement le
ralentissement de la croissance dans la zone Euro, alors que celle-ci se maintient aux
USA et se développe à un rythme soutenu en Inde ou en Chine).
- De réduire le risque de dépendance géographique vis -à-vis des producteurs, pour les
Etats comme pour les entreprises (les approvisionnements gaziers de l’Europe
dépendent à plus de 25 % de la Russie).
- De déplacer le risque de concurrence. Les produits de l’entreprise peuvent être
fortement concurrencés sur son marché domestique, mais bénéficier d’une position
plus favorable sur les marchés extérieurs (Nike au début des années 2000 aux USA).
La recherche d’avantages concurrentiels se traduit par la recherche :
- des disponibilités de ressources physiques (matières premières) et des savoir-faire,
- des différentiels des coûts du travail,
- des incitations publiques, légales ou fiscales
L’utilisation des opportunités de marché
L’entreprise établi son diagnostic stratégique en fonction des caractéristiques du
marché, national et international. Les facteurs liés au marché domestique regroupent
essentiellement :
- le degré de concurrence (marché saturé –automobile- ou en situation d’oligopole
restreint – lessive-),
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- l’état de la réglementation (normes de sécurité ou environnementales, normes
sociales) peut placer la firme en situation de désavantage comparatif par rapport aux
conditions en vigueur sur d’autres territoires,
- les conditions techniques de production (court d’approvisionnement par exemple)
peuvent limiter la croissance de la firme.
On peut citer entre autres les raisons techniques, économiques et politiques qui amènent les
entreprises à s’internationaliser (voir tableau dans la page suivante)
Techniques Economiques politiques
- développement des
trans ports
internationaux (baisse
des coûts et
augmentation de la
rapidité) « Les nouveaux porte-
containers d'Evergreen
bientôt en services. » « l'A380 cargo permettra
de transporter des charges
plus importantes à
moindre coût. » - amélioration des
moyens de
communication "Internet permet une
communication en temps
réel aux 4 coins de la
planète"
- qualification de la main d'oeuvre différente
selon les pays - niveau des salaires différents selon les pays « la Chine : usine du monde grâce à sa main
d'oeuvre compétitive et compétente.» - saturation de la demande dans les pays
industrialisés « La Logan de Renault doit principalement être
vendue en Europe de l'Est. Le marché pour ce type
de produits est trop faible en Europe de l'Ouest. » - inégale dotation des pays en ressources
productives « sous la pression de la demande chinoise, le prix de
l'acier sur les marchés internationaux s'envole. » - uniformisation partielle des modes de
consommation « Mac Donald confiant dans l'américanisation de la
consommation en Europe de l' Est a ouvert un
nouveau restaurant à Prague. »
- réduction des barrières
douanières - diminution des obstacles non
tarifaires - idéologie du libre-échange « l'OMC vient de parvenir à un
nouvel accord sur une diminution
des droits de douane » - création de zones de libre
échange et de communautés
économiques « Le traité de Rome a institué la
CEE. » - incitations des pouvoirs
publics « Le ministère du Commerce
Extérieur dévoile un nouveau
train de mesures en faveur des
PME. »
Exemples de quelques motifs d’internationalisation
La décision d'internationaliser ses activités peut, au sein d'une entreprise, avoir deux types de raison
: des raisons internes (raisons stratégiques) ou des raisons externes (raisons liées à ce qui se passe
sur les marchés de l'entreprise).
L’internationalisation des Systèmes Productifs et Stratégies d’alliances
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Raisons internes ou stratégiques Raisons externes
(évolution des marchés)
S'internationaliser permet de répartir les risques entre
plusieurs pays : * se préserver d'une conjoncture économique difficile ,
variation monétaire * limiter le risque de dépendance à l'égard d'un seul pays * trouver des pays avec un concurrence moins vive * donner une nouvelle vie à un produit
S'internationaliser peut être imposé par l'évolution du
marché national de l'entreprise * saturation du marché national, difficulté à gagner des
parts de marché * réglementation qui se durcit * conditions de production difficile * concurrence très agressive
S'internationaliser procure des avantages
concurrentiels * accéder à une main d'œuvre à bas niveau des salaires * accéder à des ressources disponibles et maît riser des
coûts de logistique * profiter des incitations financières et fiscales *bénéficier d'une productivité importante et de la
qualification de la main d'œuvre
S'internationaliser pour tenir compte de l'évolution
des autres marchés * la concurrence s'internationalise, ne pas
s'internationaliser fait courir le risque de perdre des parts
de marché plus tard * pour vendre en Chine il faut être implanté en Chine :
des contraintes des pays peuvent obliger à s'y implanter.
2.3. Les étapes de l’internationalisation
2.3.1. ÉTAPE I : LE DÉVELOPPEMENT DES EXPORTATIONS
3 voies sont possibles pour développer ses parts de marché à l’export :
L’exportation indirecte : est mieux adaptée à la phase initiale d’exportation. Elle
dispense l’entreprise de tout investissement et de toute présence personnelle à
l’étranger. L’exportateur peut utiliser les services de courtiers ou vendre à des
sociétés de commerce extérieur (CFAO par exemple), qui s’occupent de toutes les
formalités douanières, financières et administratives, et conclut elle même les
contrats de vente à l’étranger. Cependant ces interventions d’intermédiaires
constituent un « écran » qui empêche toute véritable connaissance et toute réelle
pénétration du marché étranger.
L’exportation directe : Elle évite les intermédiaires. Elle permet donc de faire
l’apprentissage des marchés étrangers et d’éliminer les rémunérations des
intermédiaires.
Mais elle est difficile et coûteuse en pratique où la firme méconnait les rentabilités
locales, les modes de consommation locaux, les pratiques commerciales locales et les
règlements. Il y a donc un risque d’erreur important. De plus, l’entreprise va devoir
entretenir sur place des stocks et un service de distribution coûteux.
L’internationalisation des Systèmes Productifs et Stratégies d’alliances
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o Techniques d’exportation directe :
Sans force de vente – par exemple par couponnage dans les revues étrangères ou encore par des foires et salons à l’étranger
Avec force de vente par exemple avec un agent commercial à l’étranger ou avec un représentant salarié
L’exportation associée : Exemple : Le « Piggy Back » : il s’agit d’une technique
utilisée par les PME pour bénéficier (moyennant des commissions) du réseau de
distribution d’une FMN.
Exemple : Création de Groupement d’exportateurs qui se dotent, grâce aux
contributions des membres, de moyens de prospection et de ventes.
2.3.2. ETAPE II : LA MISE EN PLACE D’UN RESEAU DE DISTRIBUTION A L’ETRANGER
L’exportation directe, indirecte ou associée présentent l’inconvénient de ne pas assurer une
présence permanente de l’entreprise à l’étranger alors que la constitution de réseaux de
distribution à l’étranger le permet.
La franchise internationale (exemple : Yoplait)
La franchise étrangère (exemple : chaines hôtelières)
La succursale (sans personnalité juridique)
Filiale de distribution ( création d’une personne morale nouvelle par exemple « Renault
export »)
Investissement à l’étranger (capitaux fournis par l’entreprise d’origine)
2.3.3. ETAPE III : LA MULTINATIONALISATION
La FMN n’apparait vraiment que lorsque des filiales de production complètent les filiales de
distribution. On repère une FMN aux critères suivants :
— Part des ventes réalisées à l’étranger
—Activités de production réalisées à l’étranger
—Présence dans plusieurs pays
—Nombre de filiales à l’étranger
—Existence d’une DG multinationale
—Détention multinationale du capital social
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—Cotation des titres sur plusieurs places financières
—Stratégie internationale
2.3.4. ETAPE IV : L’INTERNATIONALISATION
Se fait par le biais de stratégies d’internationalisation dont on peut citer :
La délocalisation économique est le transfert d'activités, de capitaux et d'emplois en
des régions du pays ou du monde bénéficiant d'un avantage compétitif du fait :
soit de coûts plus bas (main d'œuvre peu coûteuse, meilleur accès aux ressources
naturelles, fiscalité et réglementation plus attractives) ;
soit d'un pôle de compétence technologique, ou du moins de personnel compétent ;
soit d'infrastructures mieux adaptées ou d'un environnement plus attrayant ;
soit d'un marché local assurant des débouchés plus vastes ou intéressants..
Les délocalisations concernent deux types de pays :
les pays subissant les délocalisations, qui perdent leurs centres de production, en
général les pays industrialisés, comme par exemple l'Europe Occidentale ou les États -
Unis.
les pays bénéficiant des délocalisations, qui voient s'implanter chez eux de nouveaux
centres de production, en général les pays émergents.
La relocalisation et son opposée la délocalisation, sont des sujets de la notion plus
générale du choix de localisation des activités productives de biens et services. Ces
choix se font en fonction de l'attractivité des territoires et sont du domaine de la
géographie économique.
La globalisation, c’est un phénomène supposé d’application de la logique
économique, et plus particulièrement financière, à de plus en plus de domaines
d’activité humaine dans de plus en plus de zones de la planète. Dit autrement, la
globalisation serait donc une « marchandisation du monde, » parce que de plus en
plus de choses sont régies par les lois des marchés. En réaction à ce phénomène
supposé, la globalisation suscite l’existence de mouvements dits
« altermondialistes », constellation d’activismes politiques dont le point commun est
L’internationalisation des Systèmes Productifs et Stratégies d’alliances
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le refus de la « marchandisation du monde ». A noter que ce n’est qu’en français
qu’existe la distinction entre mondialisation et globalisation. En anglais notamment,
les deux termes renvoient à globalization, qui veut dire soit l’un soit l’autre selon ce
que veut exprimer le locuteur.
La glocalisation (ce qui est "glocal") est une combinaison de global et de local. C'est
un concept alliant les tendances globales aux réalités locales.
Selon Roland Robertson, sociologue à l'Université d'Aberdeen, en Ecosse : le concept de
«glocalisation» a le mérite de restituer à la globalisation sa réalité multidimensionnelle. En
même temps, selon lui, le mélange entre global et local réussirait à éviter que le mot «local»
ne définisse qu'un concept identitaire, le «chez soi» confortable et sûr, contre le chaos de la
modernité jugée à la fois dispersive et «homologante».
La «glocalisation» est une globalisation qui se donne des limites, qui doit s'adapter aux
réalités locales, plutôt que de les ignorer ou les écraser.
L’internationalisation des Systèmes Productifs et Stratégies d’alliances
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Section I : Définition
Selon D. JOLLY « l’alliance inter-entreprises, est un lien tissé volontairement entre plusieurs firmes souveraines (centres autonomes de décision stratégique n’appartenant pas à un même groupe). Elle se caractérise par la mise en commun, par au moins deux entreprises, d’une fraction de leurs ressources (humaines,techniques, finacières) pour la
poursuite d’objectifs conjoints dans un espace donné et l’obtention d’avantages réciproques qu’elles n’auraient pas obtenu si elles opéraient seules. Et ceci tout en restant
indépendantes en dehors de l’alliance, car s’il en résulte une interdépendance sur un champ d’action donné, les alliés restent autonomes en dehors du périmètre de coopération. »
D’après Strategor « Elles sont intrinsèquement marquées par l’ambiguïté de cette relation
qui combine compétition et coopération » 1
Le schéma suivant illustre ces propos et permet une bonne représentation des relations de réciprocité et d’interdépendance nouées par des alliés dans la réalisation et le contrôle
conjoints de leurs actions communes.
Exemple d’alliance Stratégique entre deux entreprises A et B.
1 Strategor : Politique générale de l’entreprise 4
ième édition P337
Partie II : Les Stratégies d’alliances
L’internationalisation des Systèmes Productifs et Stratégies d’alliances
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Les alliances peuvent concerner les implantations à l'étranger exigeant un partenariat local,
le partage de risques avec un concurrent national du même secteur, ou les partenariats durables dans les domaines de la sous-traitance, de la fourniture, des prestations de
services.
Section II : Les causes et typologies des alliances stratégiques
2.1. Les typologies des stratégies d’alliances
En tant qu’association entre firmes concurrentes ou non concurrentes, pour mener en
commun un projet ou une activité spécifique plutôt que de façon autonome ou par mise en
commun définitive de ressources ou d’activités (Dussauge, 1990), les alliances peuvent
recouvrir différentes formes, de même qu’elles se composent et se recomposent en fonction
des impératifs de marché.
Par exemple, pour le plus grand chantier du Monde (la construction du barrage des
Trois Gorges), l’État chinois a choisit, pour les équipements électriques, le consortium
constitué autour de SIEMENS et GENERAL ELECTRIC CANADA.
Généralement, deux grands types d’alliances sont distingués : celles formées entre
entreprises non concurrentes et celles réunissant des concurrents.
2.1.1. Les alliances entre concurrents
Les alliances entre concurrents peuvent poursuivre trois buts : la complémentarité, la
co-intégration, la pseudo-concentration,. Ces trois types sont résumés ci-dessous.
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TYPOLOGIE
Définition
Alliance complémentaire
Sur un marché où elle est
déjà implantée, une firme
commercialise un produit
initialement développé par
un concurrent.
Alliance de co-intégration
Des firmes concurrentes
développent et/ou
fabriquent un élément ou
un composant commun qui
sera intégré dans leurs
produits propres.
Alliance de pseudo-
concentration
Un consortium
d’entreprises concurrentes
développe, fabrique et
commercialise un produit
commun aux firmes alliées.
Objectif
Exploiter la
complémentarité des
apports en évitant à chaque
firme d’investir dans des
actifs identiques à ceux du
partenaire.
Atteindre la taille critique
sur une fonction ou un
composant sans faire appel
à un fournisseur extérieur.
Atteindre la taille critique
sur le secteur d’activité en
évitant la concentration.
Organisation
la plus
fréquente
Chaque allié effectue les
tâches supportées par les
actifs qu’il maîtrise.
Parfois, la fabrication ou la
commercialisation sont
faites par une filiale
commune.
Répartition des travaux de
développement entre alliés
et fabrication dans une
usine commune.
Projet de coopération
découpé en sous-ensembles
dont le développement et la
production sont répartis
entre alliés. Parfois,
commercialisation par une
filiale commune
Les trois types d’alliances entre concurrents
in DUSSAUGE P., GARRETTE B., Les stratégies d’alliance
D. Jolly parle de l’endogamie pour définir l’alliance entre des entreprises du même
milieu. « Les alliés, qui ont des profils similaires, additionnent des ressources de même
nature pour partager l’exploitation ou pour atteindre une taille efficiente ou une masse
critique vis-à-vis d’acteurs absents de l’alliance (chaque participant réalisant des économies
significatives en temps et en ressources). La mise en œuvre est souvent facilitée par la
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proximité entre les contractants. De telles unions tendent ainsi à renforcer la puissance
conjointe des coopérants (effets de taille). Mais elles limitent par définition l’arrivée de
nouveaux partenaires ».
2.1.2. les alliances entre non concurrents
Les alliances entre non concurrents interviennent généralement dans trois cas de
figure : l'internationalisation, l'intégration verticale ou la diversification.
Elles se traduisent par des types d'alliances différentes : joint-ventures de
multinationalisation, partenariats verticaux et accords intersectoriels (présentés