1 SVEUČILIŠ TE JOSIPA JURJA STROSSMAYERA U OSIJEKU EKONOMSKI FAKULTET U OSIJEKU INTERNA SKRIPTA ZA K OLEGIJ „MENADŽMENT“ Prof.dr.sc. Sanja Pfeifer OSIJEK, 2012. Sva autorska prava pridržava Ekonomski fakultet u Osijeku i predmetni nastavnik kolegija prema Zakonu o zaštiti autorskih prava. Kopiranje i elektronsko umnožavanje ovog dokumenta dozvoljeno je samo za osobnu uporabu studenta Sveučilišta Josipa Jurja Strossmayera u Osijeku. Umnožavanje, distribuiranje ili rasparčavanje ovog dokumenta na forumima, društvenim mrežama, ili komercijalno korištenje (prodaja) dokumenta ili njegovog sadržaja nije dozvoljeno.
22
Embed
INTERNA SKRIPTA ZA KOLEGIJ „MENADŽMENT“ · PDF file1 sveuČiliŠte josipa jurja strossmayera u osijeku ekonomski fakultet u osijeku interna skripta za kolegij...
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
1
SVEUČILIŠTE JOSIPA JURJA STROSSMAYERA U OSIJEKU
EKONOMSKI FAKULTET U OSIJEKU
INTERNA SKRIPTA ZA KOLEGIJ „MENADŽMENT“
Prof.dr.sc. Sanja Pfeifer
OSIJEK, 2012.
Sva autorska prava pridržava Ekonomski fakultet u Osijeku i predmetni nastavnik kolegija prema Zakonu o
zaštiti autorskih prava. Kopiranje i elektronsko umnožavanje ovog dokumenta dozvoljeno je samo za osobnu
uporabu studenta Sveučilišta Josipa Jurja Strossmayera u Osijeku. Umnožavanje, distribuiranje ili
rasparčavanje ovog dokumenta na forumima, društvenim mrežama, ili komercijalno korištenje (prodaja)
dokumenta ili njegovog sadržaja nije dozvoljeno.
2
8. VOĐENJE
Učinite vaše misli pozitivnima jer misli postaju vaše riječi. Govorite pozitivno jer riječi postaju vaše aktivnosti.
Djelujte pozitivno jer postupci postaju navike. Učinite vaše navike pozitivnima jer navike postaju vrijednosti.
Učinite vaše vrijednosti pozitivnima jer vrijednosti postaju vaša sudbina. Mahatma Gandhi
8.1. POJMOVNO ODREĐENJE
Vođenje je jedna od funkcija menadžmenta. Cilj je vođenja u bilo kojem tipu organizacije osigurati djelotvorno
usmjeravanje entuzijazma i energije u pozitivna ponašanja. Često se umjesto pojma vođenje koristi i engleski
izraz liderstvo. U hrvatskom jeziku uobičajeno je koristiti i pojam „ vodstvo“ koji ukazuje na odnos između vođe
i suradnika te se stoga koristi kao oznaka za pojedinca ili grupu koja ima određenu formalnu poziciju u kojoj se
očekuje vođenje. Pojam „vođenja / liderstva“ je nešto širi od pojma vodstva, a s druge strane uži je od pojma
menadžmenta. Vođenje je komplementarno menadžmentu i fokusirano na oblikovanje zajedničke svrhe (vizije,
strategije, cilja), utjecanje na druge (njihovo svrstavanje, povezivanje sa organizacijskim ciljevima) u svrhu
poboljšanja ili promjene.
Trendovi u poslovanju kao što su npr. snižavanje hijerarhija, nestabilnost razvoja karijere, brisanje jasnih
granica između poslovnih subjekata i sl. samo su neki od čimbenika koji doprinose važnosti vođenja i razvijanja
liderskih sposobnosti na razini pojedinaca, ali i na razini organizacija, poduzeća, lokalnih zajednica. Warren
Bennis i Burt Nanus ističu važnost vođa i vođenja na slijedeći način: „Poslovni subjekt može preživljavati
posuđujući tuđa u nedostatku vlastitih financijskih sredstava. Poduzeća na lošoj lokaciji povećat će šanse za
preživljavanje ako promijene lokaciju. No, poduzeća s nedostatkom vođenja iil istinski uspješnih vođa imaju
minimalne šanse preživljavanja.“1
Neke od brojnih definicija vođenja su sljedeće: Vođa je pojedinac koji ima sljedbenike. Sposobnost inspiriranja drugih da vas slijede je jedina definicija vođenja.
(P. Drucker) Vođenje je sposobnost poticanja drugih na ostvarenje izazovnih ciljeva. (Northouse, 2001)
Vođenje je sposobnost stvaranja vizije, osnaženja drugih da slijede viziju, te da je prevedu u realnost. (Kotter,1988)
Moramo razmišljati o liderstvu kao aktivnosti – aktivnosti bilo kojeg pojedinca iz bilo koje profesije ili stratuma kojom ta osoba mobilizira ostale da učine nešto. (Ron Heifetz)
Vođenje je sposobnost, umijeće ili proces utjecaja na ljude tako da oni spremno i s entuzijazmom teže ostvarenju grupnih ciljeva. (Koontz i Weihrich, 1988)
U okviru ovog kolegija vođenje je shvaćeno kao sposobnost utjecaja pojedinaca na druge ljude, odnosno kao
sposobnost poticanja drugih na dragovoljni doprinos izazovnim ciljevima grupe ili organizacije.
1 Warren Bennis i Burt Nanus: Leaders, Harper and Row, New York, 1985. str. 20.
3
8.1.1. MENADŽMENT I VOĐENJE
Vođenje je funkcija menadžmenta čiji se doprinos temelji prvenstveno na uspostavljanju vizije, svrstavanju
pojedinačnih ciljeva u funkciju organizacijskih, te na poticanju pozitivnih promjena u poslovanju. Ako treba
praviti razliku između pojma menadžment i vođenje tada je moguće reći kako je menadžment više fokusiran
rezultatima i efikasnosti, dok je vođenje više fokusirano na ono što tek dolazi (imaju ambiciozne vizije) i
upravljanje napretkom i promjenama (vidi tablicu 1).
Tablica 1: Razlika između pojmova menadžmenta i vođenja
Menadžment Vođenje
Ključne aktivnosti
Planiranje i izrada proračuna Organiziranje i upošljavanje Nadzor
Aktivnosti kojima se demonstrira briga za potrebe djelatnika su: pohvaljivanjem uloženog napora kada je taj
napor evidentan, pohvaljivanjem za dobro obavljen posao, pomaganje savjetom ili preporučivanjem referenci
ili ljudi koji mogu pomoći, aktivnim slušanjem, davanjem povratne informacije o napretku u rješavanju
problema, nagrađivanjem postignuća koje je veće od očekivanog.
13
Autori ovog modela su Robert Blake i Jane Mouton. Korištenjem niza izjava osmislili su upitnik koji procjenjuje
orijentaciju vođe između naglaska na izvršenje zadatka (rezultat) i naglaska na brigu o odnosima sa
suradnicima (djelatnicima). Slika 4. predstavlja kolika je zastupljenost jedne i druge dimenzije u pet
distinktivnih stilova ponašanja vođa u modelu menadžerske mreže.
Slika 4: Model menadžerske (upravljačke) mreže
B
riga
za
ljud
e
nis
ka
vi
soka
9
1;9
9;9
8 Klubski menadžment
Timski menadžment
7
6
5
5;5
4
Uravnoteženi menadžment (menadžment
organizacijske ravnoteže)
3
2
Osiromašeni menadžment
Menadžment pokoravanja
1 1;1
9;1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Briga za rezultat (zadatak)
Niska visoka
Osiromašeni menadžment je stil koji karakterizira mala briga menadžera o proizvodnji ali i o ljudima. Takvi
menadžeri su obično osobe koje su minimalno angažirane na poslu, digli su ruke od svega i uglavnom samo
prenose informacije između podređenih i nadređenih.
Menadžment pokoravanja je stil vođenja u kojem se visoka pozornost posvećuje ostvarenju zadatka i
rezultatima, a malo se brige posvećuje njihovom zadovoljstvu, adekvatnom radnom moralu.
14
Klubski menadžment je stil vođanja u kojem menadžeri pokazuju malo brige za proizvodnju a veliku pozornost
posvećuju odnosu sa ljudima. Ovakvi menadžeri potiču atmosferu opuštenosti i odgovarajućeg tempa rada ali
istovremeno ne brinu o koordiniranju napora za ostvarenje ciljeva. Suradnici su zadovoljni ali rezultati se ne
ostvaruju.
Uravnoteženi menadžment ili menadžment organizacijskog čovjeka je stil vođenja u kojem menadžeri stvaraju
adekvatnu ali ne i izvanrednu produktivnosti i radnu atmosferu. Menadžere ovog stila karakterizira fokusiranost
na uravnoteženost radnih zahtjeva i radnog morala djelatnika. Oni ne postavljaju previsoke radne zahtjeve i
prema ljudima imaju benevolentno autoritativan (roditeljski a ne diktatorski) stav.
Timski menadžment je stil vođenja u kojem menadžeri pokazuju visoku razinu predanosti rezultatima i ljudima
koje vode. Oni uspijevaju potrebe pojedinaca uskladiti za zadatcima, te stvoriti atmosferu predanosti poslu,
privrženosti zajedničkim interesima i organizacijskim ciljevima, povjerenja i međusobnog uvažavanja.
Svaki vođa u određenoj mjeri kombinira i jednu i drugu orijentaciju, prije nego samo jedan ekstremni stil
vođenja. Korištenjem instruktivnih seminara moguće je vođe obučiti kako da učinkovito ispoljavaju obje
orijentacije u velikoj mjeri. Blake i Mouton predlažu timski menadžment kao efektivan stil vođenja. No, mnogi
smatraju da timski menadžerski stil nije najefektivniji u svim situacijama vođenja posebice u onima u kojima je
briga za rezultat prioritetna (npr. u proizvodnji lijekova ne smije biti grešaka i ne smije se na uštrb kvalitete
odnosa sa ljudima previdjeti pogrešna specifikacija lijeka, kriva doza pojedinog sastojka lijeka i sl.).
Bihevioristički modeli odgovaraju na pitanje koje ponašanje je najefektivnije generalno, ali ne odgovaraju na
pitanje «Koje ponašanje lider treba koristiti u konkretnoj situaciji, u konkretnom zadatkau, za pojedine tipove
djelatnika ili suradnika?» Na takva je pitanja pokušala odgovoriti grupa tzv. kontigencijskih – situacijskih modela
vodstva. Njihov je cilj povećati fleksibilnost menadžera za korištenje različitih stilova vođenja primjerenih
različitim situacijama ili značajkama podređenih.
8.3.3. KONTIGENCIJSKI ILI SITUACIJSKI MODELI VOĐENJA
Kontigencijski ili situacijski modeli vođenja polaze od pretpostavke da vođe moraju svoj dominantni ili
prevladavajući stil vođenja znati prilagoditi situaciji i okolnostima u kojima se vođenje odvija. Uspješni vođa
mora znati kada je potrebno povisiti ton ili stegnuti radnu disciplinu, biti odlučniji, a kada je potrebno smanjiti
nadzor i omekšati komunikaciju sa suradnicima. Već je ranije spomenuto da su elementi koji određuju
efektivnost vođenja brojni: osobnost vođe, njegova očekivanja i prošla iskustva; očekivanja nadređenih;
zahtjevi zadatka u odnosu na podređene (vremenski tjesnac, kompetencije, motivacija); očekivanja suradnika
(ljudi se intuitivno prilagođavaju ponašanju koje smatraju prevladavajućim posebno u krugu kolega istog ranga
15
– ne žele provocirati konkurenciju i zavist); očekivanja podređenih (što su djelatnici sposobniji to pristup može
biti participativniji).
Kontigencijski modeli naglašavaju da ne postoji jedan najbolji model utjecanja na ljude, već da uspješnost
vođenja ovisi o interakciji situacijskih čimbenika vođenja. Realistično je pretpostaviti da će se svaki menadžer ili
svaki vođa suočiti sa velikim brojem situacija vođenja. Cilj im je u svakoj situaciji primjeniti adekvatan stil
vođenja. Model koji je opisan u nastavku daje osnovne smjernice u vezi s tim koji je stil vođenja najefektivniji u
pojedinim situacijama.
8.3.3.1. SITUACIJSKI MODEL VOĐENJA (HERSEY-BLANCHARDOV MODEL)
Ovaj model polazi od pretpostavke da su ključne situacijske varijable koje lider mora uzeti u obzir
kompetentnost djelatnika (što djelatnik zna raditi) i njegova posvećenost (angažiranost ili spremnost da nešto
napravi). Uočeno je da kompetentniji i angažirani (visoko samomotivirani) djelatnici cijene više autonomnosti,
dok manje kompetentni (manje educirani, manje vješti) i manje posvećeni djelatnici očekuju i cijene više
usmjeravanja i potpore.
Autori ovog modela Paul Hersey i Ken Blanchard8 definiraju tri kritične skupine značajki koje određuju situacije
vođenja:
1. stupanj spremnosti djelatnika (readiness level). Stupanj spremnosti ovisi o sljedećem:
i. kompetentnost podređenih: vođa mora procjeniti stupanj znanja, vještina i iskustva kojima
raspolažu djelatnici koje vodi
ii. angažiranost podređenih: vođa mora procijeniti razinu motiviranosti i samopouzdanja
djelatnika u samostalno izvrešnje zadatka.
2. stupanj usmjeravanja podređenih. Vođa mora dozirati u kojoj mjeri će djelatnike usmjeravati
instrukcijama i uputama u izvršavanju zadatka. Visoko usmjeravajuće djelovanje ispoljava se kroz naredbe i
precizne instrukcije i nadzor. Ljudima se jasno kaže što trebaju činiti, kako, gdje, kada to učiniti, a vođa
neposredno nadzire rezultat rada dok djelatnik ne stekne odgovarajuća znanja, vještine i iskustva.
3. stupanj potpore i podrške podređenima. Vođa mora dozirati i brigu za podređene te nesigurnijima pružiti
poticaj (ohrabrenje) ili potporu savjetom. Djelovanje podržavanjem uključuje aktivno slušanje,
8 Hersey, P. I Blanchard, K.H. : Management of Organizational Behavior, Utilizing Human Resources, 6th ed.
Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1993.
16
ohrabrivanje savjetom, poticanje pohvalom, poticanje djelatnikovog uključenja u samostalno rješavanje
problema i donošenje odluka.
Hersey i Blanchard sugeriraju da je za vođe poželjno kombinirati usmjeravajuće djelovanja i djelovanje
podržavanjem, odnosno fleksibilno prilagođavanje stila vođenja situaciji. Ovaj model smatra da vođe mogu pri
tome birati između četiri tipična stila vođenja prilagođena raznim kombinacijama potrebe za usmjeravajućim i
podržavajućim djelovanjem.
• Vođenje dirigiranjem: vođa osigurava opis zadatka i određene instrukcije za izvršenje, te pažljivo
nadzire ostvarenje
• Vođenje poučavanjem: vođa neprestano usmjerava i pažljivo nadzire ostvarenje zadatka, ali i
objašnjava odluke, traži sugestije i podržava napredak i osamostaljenje djelatnika,
• Vođenje podupiranjem: vođa pomaže i podupire napore podređenih, ohrabruje ih na više inicijative,
pojačava njihovo samopouzdanje zajedničkim donošenjem odluka i izravnom potporom njihovim
prijedlozima, olakšava im pristup informacijama ili dodatnim resursima i sl.
• Vođenje delegiranjem: vođa preusmjerava odgovornost donošenja odluke i rješavanja problema na
podređene u čiju je kompetentnost u potpunosti uvjeren, te osobama koje su kompetentne i
samopouzdane daje visoku autonomiju u obavljanju posla.
Slika 5. ilustrira koji se stil vođenja primjenjuje u pojedinoj situaciji.
Slika 5: Hersey- Blanchardov situacijski model vođenja
17
Pojedinci imaju različite stupnjeve kompetentnosti i motiviranosti za obavljanje određenih zadataka:
• Dirigiranje je za ljude kojima nedostaje spremnosti (nisu kompetentni za samostalno obavljanje
zadatka).
• Poučavanje i praćenje je za ljude s nešto kompetencija i malo samopouzdanja. Potrebno ih je
usmjeravati, nadzirati ali i hrabriti da bi postigli samostalnost u obavljanju zadatka.
• Podupiranje je za ljude koji su kompetentni ali im nedostaje samopouzdanja. Njima ne trebaju upute
kako nešto obaviti ali im treba ohrabrenje, potpora, suglasnost ili svijest o tome da ih vođa podržava i
vjeruje u njih.
• Delegiranje je za ljude koji su kompetentni i samostalni. Oni mogu sami raditi na zadacima s malo
nadzora. Cijene autonomiju i samomotivirani su za obavljanje poslova. Znaju što i kako treba nešto
napraviti i te ne očekuju ohrabrenje vođe da to i učine.
18
8.3.4. SUVREMENI PRISTUPI VOĐENJU
Brojne su situacije u društvu koje zahtijevaju utjecanje i promjenu ne samo ponašanja već dugoročno stavova i
vrijednosti svih uključenih u neku društvenu zajednicu te su suvremeni pristupi vođenju upravo fokusirani na to
što karakterizira ponašanja lidera koji su nositelji pozitivnih promjena u stavovima i vrijednostima većeg broja
sljedbenika.
James Burns istraživao je sposobnost utjecaja na ljude i u situacijama koje nisu dio poslovne organizacije.
Njegova istraživanja rezultirala su nekim novim dimenzijama poslovnog i bilo kakvog drugog građanskog
vodstva. Istaknuo je da se u suvremenom društvu pojavljuju tri pristupa vođenju: transakcijski, transformacijski
i karizmatski pristup.
Transakcijsko vodstvo karakterizira razmjena vođe i podređenih po principu nagrada za ostvareno. Vođa
nagrađuje suglasnost sljedbenika, a kažnjava nesuglasnost. Ovakvi modeli vodstva vezani su za poslovne
situacije i sposobnost utjecaja nadređenih na podređene transakcijom djelatnikovih napora za nagradu,
priznanje, potporu, i sl. Ne zadire u promjenu ciljeva, već poboljšanje postojećih ciljeva, strukture, kulture.
Istraživanja sugeriraju da je ovaj oblik vođenja naročito efektivan ukoliko je riječ o vođenju jednostavnijih,
tehničkih promjena. Transakcijski vođe su često izrazito akcijski orijentirani i vole dominirati situacijom.
Transformacijsko vođenje karakterizira sposobnost izmjene osnovnih stavova podređenog osoblja u svrhu
povećanja njihove predanosti organizaciji. Transformacijske vođe djeluju inspirativno i inovacijski. Ovakav se stil
često pojavljuje kod poduzeća koja su u osnivanju i rastu. Transformacijsko vođenje usmjereno je na
preispitivanje postojećih ciljeva, strukture i kulture, odnosno stvaranju novih stavova i vrijednosti.
Tranformacijski lideri koriste dijalog, uvjeravanje, suprotstavljanje da bi nametnuli nove vrijednosti. Ovakav se
tip utjecanja na druge smatra naročitno važnim za složene i teške organizacijske promjene.
Transformacijsko vođenje veoma je blisko karizmatskom vođenju. Karizma je privlačna duhovna snaga
pojedinaca koja im omogućuje da inspiriraju sljedbenike i steknu visoku razinu privrženosti ljudi s kojima su u
kontaktu. Karizmatske osobe pokazuju visoku razinu samouvjerenosti u vrijednosti kojih se dosljedno
pridržavaju. Rijetko kada imaju konflikt vlastitih interesa ili emocija ili dvojbe oko svojih interesa. Karizmatskom
tipu liderstva pripisuju se sljedeće značajke: samopouzdanje, vizionarstvo, nekonvencionalnost, kreiranje
promjena. Oni mijenjaju postojeća uvjerenja; nameću nove vizije; usmjeravaju napore svih prema istim
ciljevima; pronalaze resurse i omogućuju drugima da djeluju u skladu sa prihvaćenim vizijama; pružaju uzor
vlastitim ponašanjem; utječu na emocije, a ne samo razum. Karizmatski vođe imaju sposobnost motiviranja
podređenih na iznadprosječnih performanci.
Od djaltnika i menadžera će se u budućnosti očekivati promicanje kulture samovođenja u svrhu razvijanja i
povećanja vlastitih liderskih potencijala. Djelatnici će biti ohrabrivani na preuzimanje veće odgovornosti i
inicijative u planiranju, izvršavanju, nadziranju, a menadžeri da takvo ponašanje usmjeravaju i umnožavaju.
19
ZADATCI ZA ANALIZU
1. Postoji li razlika između muškaraca i žena kada je riječ o vođenju?
Studija koju je provela Judy Rosener9 ukazala je na predrasude koje se često od strane podređenih pokazuju
prema vođama koje su ženskog spola. Njezino je istraživanje pokazalo da su žene nesrazmjerno rijetko prisutne
u top menadžmentu, no da ne postoje signifikantne razlike između muškaraca i žena kao vođa kada se mjeri
njihova efektivnost. I među muškarcima i među ženama koje su na voditeljskim položajima postoje efektivni i
neefektivni vođe. U nastavku razmislite o karakteristikama koje se pripisuju muškarcima vođama, te o
karakteristikama koje se pripisuju ženama vođama. U kojoj mjeri u vašoj okolini pronalazite vođe koje
udovoljavaju ovakvom stereotipu?
Principi koji se pripisuju „muškom“ vođi Principi koji se pripisuju „ženskom“ vođi
Naredbe i nadzor Naglasak na odnose sa ljudima
Transakcijski pristup – nagrada da udovoljavanje,
kazna za otpor
Interakcijski pristup – posredovanje
Oslanjanje na pozicijsku moć Oslanjanje na razmjenu informacija
Akcijska orijentacija Orijentacija međusobno uvažavanje
Analitičnost Emocionalnost
Pronađite primjere koji obaraju stereotipe o muškom ili ženskom vođenju.
2. Procjena potencija za vođenje
Dolje navedene izjave grupirane su u parove tako da oslikavaju dvije krajnosti iste značajke vođenja. Između ove dvije eksptremne situacije nalazi se skala brojeva od 1-10 koja predstavlja postepenu gradaciju od jedne krajnosti prema drugoj. Za svaki par izjava potrebno je zaokružiti onu vrijednost koja odgovara vašoj procjeni izraženosti te značajke kod vas.
Uvijek osjećam samopouzdanost u situacijama vođenja
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Nikada se ne osjećam samopouzdano u situacijama vođenja
Uvijek se uspijevam postaviti kao jak autoritet
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Nikada se ne uspijevam postaviti kao jak autoritet
Nikada se ne ustručavam opomenuti nekoga tko je pod mojim vodstvom.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Uvijek se ustručavam opomenuti nekoga tko je pod mojim vodstvom.
Uvijek dolazim do izražaja u grupnoj komunikaciji.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Nikada ne dolazim do izražaja u grupnoj komunikaciji.
Rado se vidim u ulozi donositelja odluka koje utječu na druge.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Nerado se vidim u ulozi donositelja odluka koje utječu na druge.
Ne izbjegavam teške odluke posebno one zbog kojih drugi mogu biti ljuti na
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Nastojim izbjegavati teške odluke - posebno one zbog kojih
9 Judy Rosener: The Valued Ways Men and Women Lead, Human Resorces, 1991. str. 149.
20
mene. drugi mogu biti ljuti na mene.
Ne smeta me ukoliko sam crna ovca. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Smeta me ukoliko sam crna ovca.
Često tražim sam više odgovornosti. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Rijetko sam tražim više odgovornosti.
Uvijek se suosjećam sa drugima. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Nikada ne suosjećam sa drugima.
Uvijek uspijevam zadržati pozitivan stav u negativnom okruženju.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Nikada ne uspijevam zadržati pozitivan stav u negativnom okruženju.
Ukupan rezultat: Zbroj zaokruženih vrijednosti Tumačenje: 80-100 bodova Vodstveni potencijal vrhunskih vođa 60-79 bodova Vodstveni potencijal iznadprosječnih vođa 50-59 bodova Vodstveni potencijal prosječnih vođa 0-49 bodova Vodstveni potencijal zanemaren, potisnut, tek u narastanju... U kojim načelima ili osobinama vidite svoju snagu , a gdje je prostor za povećanje liderskog potencijala kod vas?
3. Samoprocjena stila vođenja
Bihevioristički testovi stilova vođenja sastoje se od niza izjava o kojima se ispitanici izjašnjavaju s obzirom na
učestalost kojom ih koriste u svojoj svakodnevnoj poslovnoj praksi. Svakoj izjavi dodjeljuje se neka ocjena u
rasponu 1 (ne slažem se) – 5 ( u potpunosti se slažem). Izjave se zatim grupiraju na one koje se odnose na brigu
za ljude i one koje se odnose na brigu za zadatak, postignuće. Nakon bodovanja izračunava se vrijednost na
vertikalnoj i horizontalnoj osi i određuje pripadajući stil upravljanja.
Izjava Ocjena
1. Ohrabrujem svoj tim na davanje prijedloga i na aktivno učešće u donošenju odluka. 1 2 3 4 5
2. Ništa za mene nije važnije od postizanja rezultata ili ostvarenja cilja. 1 2 3 4 5
3. Pažljivo nadgledam i nastojim zadatke ili projekte završiti na vrijeme. 1 2 3 4 5
4. Uživam poučavati druge u vezi sa zadacima i procedurama. 1 2 3 4 5
5. Što veći izazov to više u njemu uživam. 1 2 3 4 5
6. Ohrabrujem suradnike i nastojim potaknuti njihovu kreativnost na rješavanju zadataka. 1 2 3 4 5
7. U sagledavanju problema nastojim uzeti u obzir sve detalje vezane uz realizaciju rješenja ili primjenu.
1 2 3 4 5
8. Lako izvršavam i nekoliko složenih zadataka (projekata) istovremeno. 1 2 3 4 5
9. Zanimaju me članci, knjige i časopisi koji se bave motivacijom, poučavanjima, vodstvom, psihologijom i mogućnost primjene onoga što u njima piše.
1 2 3 4 5
10. Kada ispravljam pogreške, ne zanima me kako će ljudi reagirati na moje prigovore ili primjedbe, ne bojim se ulaska u sukobe.
1 2 3 4 5
11. Uživam pojašnjavati osjetljive detalje i kompleksne zadatke onima koji će ih rješavati. 1 2 3 4 5
12. Svoje vrijeme koristim veoma efikasno. 1 2 3 4 5
13. Velike projekte uvijek podijelim na male zadatke. 1 2 3 4 5
21
14. Ništa nije važnije od izgradnje pravog dobrog tima. 1 2 3 4 5