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INTELIGENCIA DE NEGOCIOS

Estrategias Competitivas

UNIVERSIDAD LOS ÁNGELES DE CHIMBOTE

FACULTAD DE INGENIERÍAESCUELA DE INGENIERIA DE SISTEMAS

Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistemas

Universidad Los Ángeles de Chimbote

Tabla de Contenido

• Conceptos.

• Factores

• Riesgos

• Estrategia

▫ Definición

▫ Principios

▫ Eficiencia

▫ Modelo



Objetivos

1. Entender que son las estrategias competitivas ysu uso dentro de las organizaciones .

2. Aprende a diferenciar entre estrategiacompetitiva y ventaja competitiva.

3. Comprender y definir estrategias de maneraadecuada.



Estrategia competitiva

Definición: consiste en desarrollar una ampliafórmula de cómo la empresa va a competir, cuálesdeben ser sus objetivos y qué políticas seránnecesarias para alcanzar tales objetivos.

Es una combinación de los fines (metas) por loscuales se esfuerza la empresa y los medios(políticas) con los cuales busca llegar a ellos.







COMPETIDORES

POTENCIALES

PROVEEDORESPROVEED

ORES

PROVEEDORESCOMPRADORES

SUSTITUTOS

COMPETIDORES EN EL SECTOR

INDUSTRIAL

Rivalidad entre los competidores existentes

Amenaza de nuevos entrantes

Amenaza de bienes sustitutos

Poder negociador de proveedores

Poder negociador de clientes




BARRERAS A LA ENTRADA• Economías de escala• Diferenciación de producto• Identidad de marca• Costos cambiantes• Necesidades de capital• Acceso a canales de distribución• Desventajas de costo independiente de las economías de escala

o ventajas absolutas en costos:• Curva de aprendizaje patentable• Acceso a los insumos necesarios• Diseño de productos de bajo costo patentado

Política gubernamental

Reacción esperada



INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD: es resultado de diferentes factoresestructurales que interactúan:

Gran número de competidores inestabilidad

Crecimiento lento del sector competencia más volátil

Costos fijos elevados plena capacidad precios descendentes

Falta de diferenciación competencia por precio intensa

Incrementos importantes en capacidad alteración crónica delequilibrio oferta-demanda

Competidores diversos diversas estrategias

Intereses estratégicos elevados motivos diferentes a la rentabilidad

Fuertes barreras de salida




SUSTITUTOS:Limitan los rendimientosLimitan las utilidades y reducen las utilidades.Los productos sustitutos que merecen mayor

atención son:▫ los que tienen una tendencia a mejorar su desempeño y

precio contra el producto del sector y▫ los que son producidos por sectores de alta rentabilidad




Estrategia competitivaBarreras salida/barreras entrada

Rendimientoselevadosriesgosos

Rendimientosbajos

riesgosos

Rendimientoselevadosestables

Rendimientosbajosestables

BARRERAS ENTRADA

BA

RR

ER

AS

SALI

DA

altas bajas

alta

sb

aja

s




•están concentrados o compran en gran volumen•Compran productos estándar (no diferenciados)•Compran materias primas o partes que pesan en el costo de su producto•Tienen costos cambiantes bajos •Obtienen escasa utilidad•El producto que compran no importa para calidad•No le ahorra dinero•Tiene información total•Si se puede integrar hacia atrás

•está dominados por pocas empresas, más concentrados que a la que venden•Productos únicos (no compiten)•Producto diferenciado•Insumo importante para la industria o no almacenable•Tienen costos cambiantes altos•Obtienen alta utilidad•El producto que compran importa para calidad•Le ahorra dinero•No tiene información total•Si se puede integrar hacia delante•Industria no es cliente importante

CLIENTES PROVEEDORES


ESTRATEGIAS GENÉRICAS

Mercado amplio

Líder en costos Líder en diferenciación

Segmento o nicho

Enfoque o alta segmentación

Enfocado en costos Enfocado en diferenciación

Costos Diferenciación




ESTRATEGIAGENÉRICA

HABILIDADES Y

RECURSOS NECESARIOS

REQUISITOS DE ORGANIZACIÓN

COMUNES

Liderazgo total encostos

Inversión constante de capital y acceso al capital

Habilidad en la ingeniería de proceso

Supervisión interna de la mano de obra

Productos diseñados para facilitar su fabricación

Sistemas de distribución de bajo costo

Rígido control de costos

Informes de control, frecuentes y detallados

Organización y responsabilidades estructuradas

Incentivos basados en alcanzar objetivos estrictamente cuantitativos

REQUISITOS PARA ESTRATEGIAS GENÉRICAS


ESTRATEGIAGENÉRICA

HABILIDADES Y RECURSOS NECESARIOS

REQUISITOS DE ORGANIZACIÓN COMUNES

Diferenciación Fuerte habilidad de comercialización

Ingeniería de producto

Instinto creativo

Fuerte capacidad de investigación básica

Reputación empresarial de liderazgo tecnológico y de calidad

Larga tradición en el sector o combinación de habilidades únicas derivadas de otros negocios

Fuerte cooperación de los canales de distribución

Fuerte coordinación entre las funciones de I+D, desarrollo de producto y comercialización

Mediciones e incentivos subjetivos en vez de medidas cuantitativas

Fuerte motivación para lograr trabajadores altamente capaces, científicos o gente creativa

Enfoque Combinación de las capacidades anteriores dirigidas al objetivo

estratégico particular

Combinación de las políticas anteriores dirigidas al objetivo estratégico particular




riesgos estrategias genéricas• mantener o lograr la estrategia• que el valor de la ventaja estratégica se erosione con la evolución del sector

riesgos en liderazgo en costos:• cambio tecnológico que nulifique las experiencias• aprendizaje fácil y rápido de los recién llegados• incapacidad de ver el cambio requerido en productos y procesos por mirar los costos• inflación de costos

riesgos en diferenciación:• mucha diferencia entre el precio de competidores de costo bajo• decae la necesidad del comprador por el factor diferenciante• imitación

riesgos en alta segmentación:• alto diferencial de costos entre mercado general y empresa enfocada• diferencias en los productos o servicios deseados en el segmento• competidores encuentran submercados dentro del segmento



¿Que es la estrategia ?

ESTRATEGIA:• Creación de una posición única y valorada que involucra

un conjunto diferente de actividades.

• La esencia de la posición estratégica es elegir actividadesdiferentes que los rivales

• Requiere elegir entre alternativas auto excluyentes paracompetir: elegir que hacer y que no hacer

• Involucra crear un ajuste entre las actividades



¿Que es estrategia ?

Principios claves para una BUENA ESTRATEGIA• Una buena estrategia requiere un objetivo correcto. El

objetivo correcto, según Porter es la rentabilidad de largoplazo• Si no se establece un objetivo correcto cualquier estrategia

será buena. Ejemplos: vender mucho a bajo precio, elcrecimiento de muchas .com• Se requiere una meta adecuada para que actúe como un

ancla. Un ancla ayudará a tomar buenas decisiones paracompetir.• Hay que pensar en términos de “su sector competitivo”

cada Unidad de Negocios tendrá su estrategia.




Principios claves para una BUENA ESTRATEGIA

• La rentabilidad proviene de dos causas, igualmenteimportantes: la estructura sectorial y la posición que laempresa ocupa en el sector. Una posición dominante enun sector “no atractivo” ofrecerá baja rentabilidad; serequiere una posición de menores costos o de “premiumprice” para obtener una rentabilidad superior• La empresa debe ser vista como un conjunto de

actividades y la ventaja competitiva provendrá de ellascomo conjunto.• La estrategia trata de ser único al proveer valor a sus

clientes seleccionados para satisfacer sus necesidadeselegidas




• Eficiencia operativa:

▫ Realizar la actividad mejor que la competenciao los rivales

• Posicionamiento estratégico:

▫ Realizar diferentes actividades que los rivales osimilares pero de forma distinta

• Estrategia competitiva:

▫ Ser diferentes




EFICIENCIA OPERATIVA• Significa realizar las actividades individuales mejor que

los competidores (más rápido, con menores inputs, o conmenos defectos).• Fuente importante de diferenciación en la rentabilidad

entre empresas (afecta el costo y el nivel dediferenciación)• Su importancia relativa depende de la distancia con la

frontera de productividad (la que cambia constantemente)• Son fácilmente copiables• En los últimos tiempos se han desarrollado múltiples

formas de implementar la eficiencia operativa:▫ TQM, benchmarking, competencia basada en tiempo,

outsourcing, alianzas, reingeniería, gerencia delcambio, etc.




EFICIENCIA OPERATIVA

• Mejoras constantes en la eficiencia operativa nogarantizan mejores rentabilidades. Son necesarias parauna performance mejor pero no suficientes

• Empujan hacia fuera la frontera de productividad,elevando las barreras para todos y no genera mejorasrelativas sino mejoras absolutas.

• Pocas empresas pueden competir exitosamente basadasen eficiencia operativa durante un lago período de tiempo

• Cuando todos alcanzan un nivel superior en EO, lasmejoras en la productividad la capturan los consumidoreso proveedores de insumos y no resulta en rentabilidadsuperior.



¿Que es la estrategia ?EFICIENCIA OPERATIVA (EO)

• Juego estático de suma cero el precio estático odecreciente presión sobre el costo se compromete lahabilidad de la empresa para invertir en el negocio delargo plazo.

• Cuando las empresas más se esfuerzan en EO más separecen entre sí.

• Las estrategias convergen y la competencia realiza lomismo nadie puede ganar

• La competencia basada solo en EO es mutuamentedestructiva

• La EO trata de correr más rápido la carrera, la estrategiatrata de correr una carrera distinta




ESTRATEGIA COMPETITIVA 0 SER DIFERENTES

Elegir deliberadamente un conjunto distinto de actividades para crearuna mezcla única de valor. Arreglo único de actividades o maneraúnica de realizar las actividades

ORIGEN DEL POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO

• Servir pocas necesidades de muchos clientes: posición basada envariedad (especializarse en un bien)

• Servir necesidades muy difundidas a pocos clientes: posiciónbasada en necesidades (especializarse en un cliente)

• Servir necesidades muy difundidas a muchos clientes en unmercado muy determinado: posición basada en acceso(especializarse por zona geográfica, tamaño de cliente)

• Elegir una posición única no es suficiente garantía para una ventajasustentable




ELECCIÓN (TRADE OFFS)

• Una posición estratégica no es sostenible a no ser que seannecesarios trade offs para otras posiciones (actividadesincompatibles)

• Se crea la necesidad de elección y proteger antereposicionamiento y copias

• Trade offs derivan de:

- inconsistencia en imagen o reputación

- de las propias actividades

- límites en el control y coordinación internos

• Estrategia es realizar trade offs al competir. Lo esencial en laestrategia es elegir que NO HACER




AJUSTE:

• Es uno de los componentes centrales de la ventaja competitivaporque cada actividad discreta afecta a otra

• Mientras la EO es sobre alcanzar la excelencia sobre cadaactividad individual o función, ESTRATEGIA es sobre combinar orelacionar actividades.• Tres tipos de ajustes:▫ primer orden: consistencia simple entre actividades –

asegura que la ventaja que se logra con una actividad no esanulada por otra, facilita la comunicación de la estrategia yfacilita la implementación▫ segundo orden: refuerzo entre actividades –el realizar una

actividad de una forma ayuda a mejorar otra actividad▫ tercer orden: optimización del esfuerzo – eliminación de

redundancia y minimización de los desperdicios, diseño deproducto, coordinación con proveedores, etc.




• El ajuste entre actividades es fundamental no sólo para obtenerventajas competitivas sino para sostener la ventaja.

• El ajuste es una barrera a la entrada

• Imitar una estrategia basada en un buen ajuste es difícil para lacompetencia

Qué es estrategia?

• Crear un ajuste entre las actividades de la empresa. El éxitodepende de hacer muchas cosas bien – no unas pocas – y laintegración entre ellas. Sin ajuste entre las actividades no hayestrategia distinta ni sustentable




Otros aspectos importantes:

Fallas en la elección : tendencia a la no elecciónTrampas del crecimiento

enfoques de crecimiento que favorecen la estrategia:concentrarse en profundizar la posición estratégicaantes que ampliarla

LiderazgoHorizonte de planeación: 10 años o más.

No es una visión estática. Ante un cambio estructuralmayor en su sector debe producirse un cambio en elposicionamiento estratégico




MODELO IMPLÍCITO EN LA ESTRATEGIA DE LA DÉCADA ANTERIOR (80)

- Una posición competitiva ideal en la industria

- Benchmarking de todas las actividades y logro de la mejor práctica

- Outsourcing agresivo y asociación para ganar en eficiencia

- Ventaja descansa sobre pocos factores claves, recursos críticos ycompetencias centrales

- Flexibilidad y respuesta rápida a todo cambio competitivo y demercado

MODELO VENTAJAS COMPETITIVAS SUSTENTABLES

- posición competitiva única para la empresa

- Actividades adaptadas a la estrategia

- Claros Trade offs y elección frente a los competidores

- Ventaja competitiva derivada del ajuste entre actividades

- Sustentabilidad derivada del sistema de actividades como un todo

- Efectividad operativa como dada

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