INTEGRITEITS- BELEID VOOR NGO’S 24 APRIL 2020
INTEGRITEITS -BELEID VOOR
NGO’S
24 APRIL 2020
AGENDAStart
Afspraken mbt werking webinar
Hoe communiceren?
Introductie in het thema
Integriteit in de NGO sector
Rollen van de integriteitsactoren
De 10 ingrediënten van een integriteitsbeleid
0-meting - Integriteitsborgingsmodel
Casus
Dilemma-analyse (wanneer er nog tijd over is)
CONFIDENTIALITEIT
• Chatham House rule:
"When a meeting, or part thereof, is held under the
Chatham House Rule, participants are free to use
the information received, but neither the identity
nor the affiliation of the speaker(s), nor that of
any other participant, may be revealed".
K E N N I S M A K I N G
WA A R G A AT I N T E G R I T E I T OV E R ?
5
Voorpaginatest…
POLL
WA A R O M I S E R H E T L A AT S T E
D E C E N N I U M V E E L A A N D A C H T VO O R
I N T E G R I T E I T ?
1 . B R U TA L I T E I T VA N D E M E N S H E I D
I N D A M M E N
2 . R E G E L G E R I C H T H E I D V E R S T E R K E N
3 . O R G A N I S AT I E R I S I C O V E R K L E I N E N
4 . M E N S E L I J K H E I D V E R S T E R K E N
WAAR STAAT INTEGRITEIT VOOR?Integritas (lat.) verwijst naar:
‘onaangetast’, onschendbaarheid, (moreel) rechtschapenheid.
Organisatie: correct omgaan met mensen en middelen
Uitgebreid: In het dagelijks werk werkt een organisatie/ iemand integer
wanneer het/hij/zij consistent en transparant is in zijn/haar (morele) keuzen, en ‘staat’ voor wat hij/zij doet in relatie tot anderen en de omgeving. De organisatie, de professional kan omgaan met tegenspraak, zowel in het geven als in het ontvangen ervan, en het morele beraad niet schuwt.
8
3 PIJLERS IN INTEGRITEITSBELEID
Preventie
Detectie
Reactie/sanctie (curatief)
= Combinatie: stimuleren en controleren(soft & hard law)
= Evenredige aandacht voor 3 pijlers in integriteitsbeleid
9
PERSOONLIJKE INTEGRITEIT
10
BEOOGD EFFECT INTEGRITEITSBELEID
I N T E G R I T E I T I N H E T K A D E R V A N N G O ’ S
12
Voorpaginatest…
POLL
WA A R O M I S E R D E L A AT S T E T I J D V E E L
A A N D A C H T VO O R I N T E G R I T E I T
B I N N E N D E N G O - S E C TO R ?
1 . B E Z U I N I G I N G S O P E R AT I E
2 . C O N T R O L E M A AT R E G E L
3 . R E A C T I E O P OX F A M S C H A N D A A L
4 . U N A N I M I S E R I N G VA N B E L E I D
N G O ’ S
WAT IS HIERAAN VOORAF GEGAAN?
• Mediastorm februari ‘18 Oxfam, artsen zonder grenzen, Plan
international…
• Taskforce De Croo
– Charter
– Afspraken
– Rapporten Deloitte ism taskforce
• Overweging: NGO- duurzame, integere doelen gericht naar buiten,
minder aandacht voor de interne integriteit
HOE EEN INTEGRITEITSBELEIDOPZETTEN?
VOORWAARDEN
VOORWAARDEN
Rollen omschrijving
Mandaat (vanuit management )% tijd
middelen
OndersteuningMotivatie management/directie
Team (tenminste 2)
Goed nadenken over combinatie met kerntakenpakket…
Kennis van de organisatie
R O L L E N ?
ROLLEN
Integriteitsambassadeur (manager)
Raadgever integriteit
Klachtenmanager
ROL INTEGRITEITS-AMBASSADEUR
• % tijd
• Organisatie van het integriteitsbeleid
• Preventief
Mandaat van de organisatie –directie
• Onafhankelijk, neutraal, sterk
• Initiatief, netwerking, kennis van de organisatie, sensibiliseert
• Communicatief
Vaardigheden:
• Beleidscyclus
• Team/netwerk
• Charter/code/ reglementen
• Meldingsprocedures
• Goed contact met adviseur / klachtenmanager
Instrumenten:
ROL RAADGEVER INTEGRITEIT
• % tijd
• Rapportering: rechtstreeks aan directie / management
Mandaat van de organisatie –directie
• Initiatief, objectief netwerking, kennis van de organisatie
• Niet-oordelende communicatie
• Actief luisteren
Vaardigheden:
• Team/netwerk
• Charter/code/ reglementen
• Meldingsprocedures
• Goed contact met ambassadeur/klachtenmanager
Instrumenten:
ROL KLACHTEN-MANAGER
Duidelijk mandaat van de organisatie – directie
• Neutraal, objectief
• Communicatief
• Niet-oordelende communicatie - actiefluisteren
• Goede kennis van de interne organisatie
Vaardigheden:
• Team/netwerk
• Charter/code/ reglementen
• Klachtenprocedure
• Goed contact met ambassadeur/adviseur
Instrumenten:
T I J D1 0 ’ D E E L N E M E R O M N A T E G A A N O F D E Z E R O L L E N R E E D S Z I J N I N G E N O M E N E N H O E D E Z E R O L L E N I N D E E I G E N N G O W O R D E N I N G E V U L D
1 5 ’ F A C I L I TATO R : V R A G E N B E A N T W O O R D E N U I T D E C H AT
D E O R G A N I S AT I E
HET CONCURRERENDE WAARDEMODEL
RelationeelOrganisatie bestaat uit mensen.
Betrokkenheid leidt tot inzet.
Nadruk op participatie en consensus.
Teamgericht
Flexibiliteit
Intern Extern
Beheersing
Open systeemOrganisatie moet flexibel zijn en zich steeds
aanpassen aan de markt.
Nadruk op innovatie, verandering.
ResultaatgerichtOrganisatie is er om effectief en efficiënt te
zijn.
Nadruk op duidelijke richting en rationele
analyses.
Intern procesOrganisatie moet stabiel worden door
routines.
Nadruk op vastleggen van
verantwoordelijkheden en procedures
WAAR IN BELEID…?
• Missie, visie, waarden –
oefening…
BELEIDSCYCLUS
agendavorming
Beleids-
bepaling
Beleids-
uitvoering
Beleids-
handhaving
beleidsevaluatie
Beleids-
terugkoppeling
Beleids-
voorbereiding
‘agendavorming
’
INTEGRITEITSBORGINGS-MODEL
• Inventaris
• Zelfbevraging
• 0-meting
• Thema’s volgen
de beleidscyclus
T I J D1 5 ’ D E E L N E M E R : O M D E 1 0 T H E M A ’ S
T E B E K I J K E N
1 5 ’ FA C I L I TATO R : V R A G E N
B E A N T WO O R D E N U I T D E C H AT
BELEID & BORGINGSMODELBeleidscyclus• Agendavorming• Beleidsvoorbereiding• Beleidsbepaling• Beleidsuitvoering
• Beleidshandhaving
• Beleidsevaluatie & -terugkoppeling
10 thema’s
1. Waarden & normen
2. doelstellingen & prioriteiten
3. Gedragscodes
4. Sensibilisering
5. Ethisch leiderschap
6. Meldkanalen
7. Personeelsbeleid
8. Reactie & sanctie
9. Communicatie & verantwoording
10. Integriteitsdata
CASUS U bent als integriteitsambassadeur gevraagd om het integriteitsbeleid binnen uw NGO vorm te geven. Dit is een nieuw gegeven en is in feite opgelegd door DGD aan alle NGO’s. Uw directie heeft dit verzoek aan u gericht. U bent de financieel verantwoordelijke van de NGO en u krijgt deze taak erbij. U hebt toegezegd, ook omdat u de link met de anti-fraude maatregelen ziet die uw NGO moet treffen. U hebt weinig concrete doelstellingen mee gekregen. De directie is wel zenuwachtig gezien de negatieve pers rond NGO’s van de laatste twee jaar. De directie heeft veel vertrouwen in u en dat voelt u zeker aan als een compliment. U bent 6 maanden in functie.
Uw NGO telt 80 medewerkers waaronder minstens de helft universitair geschoold. Op de 80 medewerkers is minstens 2/3 deel expert in hun domein, waaronder ook 6 expats die voornamelijk in Afrikaanse regio’s actief zijn en intensief samen werken met lokale partners. Er zijn verschillende fraudedossiers geweest in het verleden, verdwijnen van gelden in de regiokantoren, waar u zeer direct bij betrokken bent geweest.
Via uw financiële expertise hebt u wel enige ervaring met anti-fraude maatregelen en met audits. Ondanks deze expertise hebt u toch nog geen beeld van hoe een integriteitsbeleid er voor de gehele interne werking van de NGO er zou moeten zien. Met name de vraag hoe je integer gedrag van medewerkers, vrijwilligers, expats en lokale partners kunt beïnvloeden.
CASUS Uw NGO heeft een duidelijke maatschappelijke doelstelling, staat voor
de waarden duurzaamheid, transparantie, betrouwbaarheid en
onafhankelijkheid. Deze deontologie is verwerkt in de visie, missie en
waarden van de NGO en wordt ook vermeld op de website. Daarnaast
is uw NGO (gelukkig!) nog nooit negatief in het nieuws gekomen en de
directie wil dat graag zo houden.
• Welke voorwaarden moeten eerst vervuld worden vooraleer
u uw taak op kunt nemen?
• In welke fase van de beleidscyclus bevindt aandacht voor
integriteit zich binnen uw NGO?
• Wat is er vooral sterk ontwikkeld binnen uw NGO als u kijkt
vanuit uw huidige functie?
• Wat zouden uw eerste acties zijn in dit stadium?
T I J D1 0 ’ D E E L N E M E R : O M D E V R A G E N I N D E C A S U S T E B E A N T W O O R D E N
1 0 ’ F A C I L I TAT O R P L E N A I R : V R A G E N U I T D E C H AT B OX B E A N T W O O R D E N
E E N F I C T I E F D I L E M M A
FICTIEF DILEMMAU hebt problemen met hoe een collega zijn werk doet.Volgens u is er
sprake van incompetentie: zijn dossiers ivm het aantrekken van
sponsoren zijn vaak niet volledig; dossier zijn doorgaans half afgewerkt
en van een slechte kwaliteit; zijn wervingsacties lopen achter; hij noteert
meer uren dan hij effectief werkt; hij zegt overlegmomenten vaak af.
Hierdoor draait u heel veel overuren, hebt u het gevoel ook half werk af
te leveren en grip te verliezen. U ziet sponsoren afhaken omdat
bepaalde dossiers niet opgevolgd worden.
U hebt geprobeerd dit met uw collega te bespreken. Deze erkent het
probleem niet. Daarna hebt u uw leidinggevende hierover, in strikt
vertrouwen, aangesproken. Deze zegt op de hoogte te zijn en vraagt u
met niemand hierover te praten. U weet dat deze collega een neef van
hem is, hij hem heeft aangeworven en hem een hand boven het hoofd
houdt. Er gebeurt vervolgens niets. U maakt zich grote zorgen en durft
hiermee niet naar het management te gaan omdat uw leidinggevende
deel uitmaakt van het management en daar veel aanzien geniet.
S T A P 1
W E L K E WA A R D E N S TA A N E R O P H E T S P E L ?
S T A P 2
S TA K E H O L D E R S
WAAROM (VOORTDUREND)
STAKEHOLDERANALYSES?
STAKEHOLDERANALYSE(1)
• De partijen die belang hebben bij …
(een project/een actie/een beslissing/een
kwalitatieve verandering) ...
• Wie beïnvloedt uw positie/uw
werkcontext = wie heeft belang bij uw
positie – functie?
• Dit impliceert dat een goede kennis en
analyse van de ingenomen posities
binnen de eigen organisatie en in de
omgeving noodzakelijk zijn.
Belangrijke vragen:
• Op wie/welke veranderingsposities
heeft een beslissing/een actie (een
project) invloed?
• Is deze partij hierdoor een
stakeholder?
• Zo ja, wat is het gevolg van deze
constatering: wat moet ik doen? Is
er een effect waar ik rekening mee
moet houden?
STAKEHOLDERANALYSE (2)
2.
mijn organisatie/dienst de organisatie/mijn(interne) klant
derden
A = ik B
Mindmap
STAKEHOLDERANALYSE (3)
PRIORITEIT 2Tevreden houden
PRIORITEIT 1Van dichtbij volgen
PRIORITEIT 4Een minimale
opvolging uitvoeren
PRIORITEIT 3Op de hoogte houden
BelangZwak Sterk
Sterk
Zwak
Macht
STAKEHOLDERANALYSE (4)
Wie Motivatie +/- Inzicht Personen die beïnvloeden
Risico opmislukking
Competentie
PROFIEL STAKEHOLDER
• Bondgenoot
• Coalitiepartner
• Opportunist
• Tegenstander
• Opponent
• Twijfelaar
• Tribunezitter
S T A P 3 & 4
V E RO O R Z A K E R
( E I N D ) V E R A N T WO O R D E L I J K –
B E S L I S S E R
A A N G E V E R
S T A P 5
I S E R I N F O R M AT I E D I E I K N O G M I S ?
S T A P 6
AC T I E S ( I N VO L G O R D E VA N P R I O R I T E I T )
E N WA A R O M ?
S T A P 7
H O E VO E L I K M E H I E R B I J ?
T I J D1 0 ’ F A C I L I TATO R P L E N A I R : V R A G E N
U I T D E C H AT B OX B E A N T W O O R D E N
CHECKLIST NIET-OORDELENDE COMMUNICATIE BIJ MELDINGEN - 1
KADER
Het kader van dit gesprek worden uitgelegd:
• Jouw rol/functie – mandaat
• Verschil maken met vertrouwenspersoon (individueel versus
organisatie)
• Tijd bepalen:
– Van het gesprek zelf: max. 1 uur
– Van de aanpak: voorzie altijd een volgend moment
CHECKLIST NIET-OORDELENDE COMMUNICATIE BIJ MELDINGEN - 2
JOUW ATTITUDE:
• (Machts)neutraal – objectief opstellen: bespreek ‘de zaak – de melding’ (speel de bal)
en trek de persoon niet in twijfel
• Gericht zijn op het probleem dat gemeld wordt, niet op het eigen gelijk of persoonlijke
overtuiging
• Oplossingen uitstellen – eerder van de melder laten komen, eventueel op een later
tijdstip
• Keuzes voorstellen
– Polsen of de ‘melder’ een actieve of passieve rol wil innemen
– Uitvergroten van de consequenties van eventuele oplossingsrichtingen
• Ruimte genereren door niet te snel naar conclusies te gaan en bedenktijd in te lassen
• Afspraken maken voor een volgend gesprek
CHECKLIST NIET-OORDELENDE COMMUNICATIE BIJ MELDINGEN - 3
JOUW VAARDIGHEDEN
Actief Luisteren door middel van het stellen van probleemgerichte vragen:
– Vragen richten op het vergroten van het interpretatiegebied
– Vragen gericht op de kennis van de organisatie bij de melder
– Vragen gericht op de organisatiegerelateerde taken van de melder
– Vragen gericht op wie betrokkenen zijn, zo breed en vergaand mogelijk
– Toetsen of de melder zich grondig heeft geïnformeerd
– Detecteren of het echt om een integriteitskwestie gaat:
• Wat zijn de morele overwegingen
• Welke waarden staan op het spel
• Wie zijn de betrokkenen?
• Wat staat er voor de organisatie in haar geheel en/of dienst in het bijzonder op het spel?