Integrierte Personalentwicklung als innovativer interner Dienstleister Dr. Brigitta Nöbauer
Integrierte Personalentwicklung als innovativer interner Dienstleister
Dr. Brigitta Nöbauer
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Prozesslandkarte Personalmanagement (in Anlehnung an Jochmann 2010)
Fortbildungs- und Veranstaltungsmanagement
Kommunikation von HR-Themen
HR-Administration
Pflege & Entwicklung HR-IT-Systeme
HR-Controlling & Berichtswesen
Strategische Personalplanung
Personalstrategie
Personal-marketing, Rekrutierung & Ausbildung
HR Support- prozesse
Strategische HR-Prozesse
Kernprozesse
Kompetenz-
Management/Personal-entwicklung
Talent-management & Nachfolge-planung
Führungs-kräfte-Entwicklung
Performance-
Management &
Compensation
Kultur & Change Management
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Agenda
• ‚Soziale Innovation‘ im Personalmanagement • Personalrelevante Herausforderungen in sozialen Einrichtungen • Zwei Thesen zu ‚sozialer Innovation‘ im Personalmanagement von
Sozialeinrichtungen • Machtverhältnisse am Arbeitsmarkt verschieben sich: Organisationen als
Anbieter statt Nachfrager am Arbeitsmarkt • Personalmanagement stellt sich dazu intern ‚neu auf‘ im Hinblick auf
Prozesse, Zuständigkeiten und Funktion in der Organisation
• Personalrekrutierung neu denken • Eckpfeiler eines zeitgemäßen Rekrutierungsverständnisses • Der Nutzen von Employer Branding am Beispiel der Altenbetreuung
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Personalrelevante Herausforderungen in Sozialeinrichtungen
• Fraunhofer IAO (2013, Altenbetreuung)
• Demografischer Wandel und Fachkräfte-Mangel -> Arbeitgeber-Attraktivität • Veränderungen in den Lebensstilen und Erwartungen der MitarbeiterInnen ->
Anreiz-/Laufbahngestaltung, Work-Life-Balance • Differenzierung der Angebote und vernetzte Versorgung -> neue
Berufsbilder, Personalentwicklung
• Becker (2011)
• Demografischer Wandel -> Personalbeschaffung, Mitarbeiterbindung
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Derzeitige Schwerpunkte der Personalarbeit im Dienstleistungsbereich (Kienbaum 2012; 3 Antwortoptionen; in % aller Antworten)
2012
2011
2010
Dienstleistung Finanzen Handel Produktion
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Derzeitige Schwerpunkte der Personalarbeit im Ländervergleich (alle Branchen, Kienbaum 2012)
Deutschland Österreich Schweiz
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Bearbeitete HR-Themen im Studiengang SOMA (Praktika, Abschlussarbeiten in Sozialeinrichtungen)
Ausbildung/ Qualifikationsprofile
• Anforderungen an die Ausbildung in der Altenbetreuung • Berufsbild DiplomsozialbetreuerIn-Altenarbeit aus Sicht der
Einrichtungen
Arbeitgeber-Attraktivität • Konkretisierung eines Employer Branding Konzepts • Arbeitgeberimage und –eigenschaften einer
sozialpädagogischen Einrichtung
Personalsuche und -auswahl
• .. für ehrenamtliche MitarbeiterInnen (2x) • Professionalisierung Persononalauswahl in kleiner
Einrichtung
Personalentwicklung • Eingliederung und Einarbeitung neuer MitarbeiterInnen (2x)
• Integration von neuen Heimleitungen in OÖ. Alten- und Pflegeheimen
• Entwicklung von Kompetenzprofilen als Basis für Weiterqualifizierung
• Systematisierung der Fort- und Weiterbildung • Anforderungen und Qualifizierungswege für eine neue
Dienstleistung • Teamentwicklung im Kontext einer Einrichtungserweiterung
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Bearbeitete HR-Themen im Studiengang SOMA (Praktika, Abschlussarbeiten in Sozialeinrichtungen)
Gesundheit/Work-Life-Balance
• Aspekte der betrieblichen Gesundheitsförderung • Audit Familie & Beruf
Personalcontrolling • Entwicklung Personalkennzahlen (2x) • Einführung Austrittsgespräche
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Entwicklungsstufen zu einem integrierten Personalmanagement (PM) (in Anlehnung an Becker 2011)
1. Generation: Institutionalisierungs-phase - PM behebt Probleme - reaktiv, wenig Systematik
2. Generation: Differenzierungs-phase - Professionalisierung der Einstrumente - Vereinheitlichung von Prozessen - Systematische Planung
3. Generation: Integrationsphase - Unterstützung der Strategie („externer fit“) - Abstimmung zwischen einzelnen Feldern/ Instrumenten -> Nutzen von Synergien („interner fit“)
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ECKPFEILER ZEITGEMÄSSER REKRUTIERUNG
Soziale Innovation im Hinblick auf den Arbeitsmarkt: „Nicht mehr die Bewerber bewerben sich beim Unternehmen, sondern umgekehrt.“ (Armin Trost, 2009)
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Früher war es einfach…..
Männer für gefährliche Reise gesucht.
Geringer Lohn, eisige Kälte,
monatelange Dunkelheit, ständig auf Fahrt.
Wohlbehaltene Rückkehr ungewiss.
Im Erfolgsfall Ehre und Anerkennung.
Anzeige von Ernest Shackleton für eine Südpol-Expedition
in der Londoner Times am 13.1.1914
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Logik des traditionellen Recruiting „Trichtermodell“
Freie Stelle Ausschreiben der
Stelle Viele Bewerbungen
Auswahlprozess
Suchprozess Auswahlprozess
Alternativen:
Option A: wenige, aber geeignete BewerberInnen finden
Option B: Trichter durch Einsatz von neuen Instrumenten wieder erweitern (z. B. über Social Media)
Voraussetzungen:
Gute Position am Arbeitsmarkt
Großes Arbeitskräfte-Angebot
Verlässliche Auswahlinstrumente
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Rekrutierung und Personalauswahl heute
Zielgruppe segmentieren: Schlüssel- und
Engpass-funktionen definieren
(z. B. KIGA, Turnusärzte, FSB-
A, Sozialpädagogen
für UdE)
Positives Arbeitgeber-Image
aufbauen und pflegen
(„Employer Branding“)
Sich in den Köpfen möglicher
interessanten BewerberInnen
verankern (aktiv/passiv/
nicht Suchende)
Beziehungen pflegen
Bei Besetzungs-bedarf (auch) auf diese Kontakte zurück greifen
(Auswahlprozess)
Positionierungsprozess Suchprozess
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Eckpfeiler zeitgemäßer Rekrutierung –
• Positionierung als Arbeitgeber basiert auf realen Arbeitgeber-Qualitäten, nicht auf Wunschbildern der Einrichtung
• Bewusste Gestaltung aller ‚Kontaktpunkte‘ mit potenziellen InteressentInnen
• Vielfalt an Positionierungsmöglichkeiten wird genutzt (-> Folie 16, 17) • ‚Involvement‘-Konzept und Zielgruppen Zielgruppen: Aktiv-/Passiv-/Nichtsuchende Geringes Involvement – hohes Involvement und Informationsverhalten (Beispiel Turnusärzte, Berufseinsteiger) • Vielzahl von Suchinstrumenten nutzen • Talent Relationship Management – Kandidatenbindung • Authentische und realistische Informationen (reale Arbeitserfahrungen,
durch Mitarbeiter, bestehende Kontakte -> TRM)
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Bedeutung Arbeitgebermarke und erlebte Arbeitswelt (Trost 2008)
Arbeitgebermarke
Arbeitswelt
Suche/ Orientierung
Eindrucksbildung/ Information
Bewerbungsprozess Erleben der realen Arbeitswelt
Aufmerksamkeit Erste Bewertung/ Bewerbung
Ultimative Bewertung/ Bewerbung
Loyalität
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Seinem Team fehlst du
Herbert war Stürmer. Seine Balltechnik hat die Gegenspieler am Rasen ganz schön alt aussehen lassen. Noch heute kann ihm in Sachen Fußball keiner was vormachen. Obwohl er nur mehr im Fernsehen mit dabei ist. Die Beine, die einst gekonnt jeden Verteidiger umdribbelt haben, wollen nicht mehr mitspielen. Er braucht jemanden, der mit ihm in die Verlängerung geht: Seinem Team fehlst du
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Positionierungsstrategien (in Anlehnung an Trost 2009)
Angebote Aufgaben Unternehmen MitarbeiterInnen Werte
Karrieremöglich-keiten Work-Life-Balance Weiterbildung Arbeitszeiten Sozialleistungen, Zulagen
Interessante Aufgaben und Projekte Innovation Einfluss Sinn
Dienstleistungen Erfolg/Ruf der Einrichtung Standort Arbeitsplatz-sicherheit „Kunden“ „Marktführerschaft“ Betreuungs-konzepte
Persönlichkeit der MitarbeiterInnen Qualifikations-niveau der MitarbeiterInnen Zusammenarbeit Diversity
Unternehmens-kultur Führungsqualität und –leitbild Vertrauen/ Flexibilität der Arbeit
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Informationsverhalten und Grad des Involvement Informationsquellen für Ausbildung und Beruf bei Jugendlichen (JIM 2011, n=892, Angaben in %)
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Zeitgemäße Strategien der Personalsuche
Quelle: Trost 2009, 6 n = 289 Unternehmen In D, CH, Ö
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Beispiel Gewinnen von FachsozialbetreuerInnen und DGKP für mobile und stationäre Altenbetreuung
Ausgangssituation/Kontext: • Anbieter mobiler Dienste und stationärer Altenbetreuung • (erwartete) Schwierigkeiten mit Personalversorgung (v.a. FSB-A und DGKP) • Suche bisher über Stellenanzeigen und tlw. Homepage, Praktika • Projekt zur Absicherung der Personalversorgung
Untersuchungsfragen der Fachhochschule: 1. Die Einrichtung als Arbeitgeber in der „Außensicht“ : • „Wie wird die Organisation von den Zielgruppen als Arbeitgeber gesehen?“ 2. Die Stellensuche aus der Perspektive der Zielgruppen • „Was wünschen sich die Zielgruppen von einem Arbeitgeber?“ • „Welche Informations-/Suchkanäle nutzen die Zielgruppen? • „Bei welchen Arbeitgebern wären diese Personen sonst noch gern
beschäftigt? Warum?“
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„Employer Branding“ Entwicklung einer Arbeitgeber-Marke (DEBA 2010)
Employer Branding Strategie
Interne Analyse:
Arbeitgeber-Eigenschaften
Externe Analyse:
Arbeitgeberimage
Zielgruppen-Präferenzen
Wettbewerb
Internes Employer Branding
Externes Employer Branding
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Faktoren der internen/externen Analyse
Faktor Informationsquelle Stärken als Arbeitgeber MitarbeiterInnen
Ehemalige MitarbeiterInnen Führungskräfte Personalberater
Stärken der direkten Wettbewerber
MitarbeiterInnen Wettbewerber Neue MitarbeiterInnen MitarbeiterInnen, die zum Wettbewerber wechseln Karrierewebseiten Imageanalysen
Präferenzen Zielgruppen Suchwege der Zielgruppen
MitarbeiterInnen aus Schlüsselfunktionen Neue MitarbeiterInnen Externe Mitglieder Zielgruppen (z. B. SchülerInnen, PraktikantInnen…) Interne und externe Recruiter
Aktuelles Arbeitgeber-Image Externe Mitglieder Zielgruppen BewerberInnen Neue Mitarbeiter
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Zielgruppen der Befragung
FachsozialbetreuerInnen-Altenarbeit: - Personen am Ende ihrer Ausbildung („Neulinge“) - FortbildungsteilnehmerInnen („Mögliche WechslerInnen“)
Diplomiertes Gesundheits- und Krankenpflege-Personal: - TeilnehmerInnen einer geriatrischen Weiterbildung
- Möchten fast alle in der Altenarbeit tätig werden - Suchen neue Herausforderungen oder wollen nach Elternpause wieder
einsteigen
- Personen, die in Krankenhäusern tätig sind - Können sich Wechsel in die Altenarbeit kaum vorstellen - Gründe: Belastungen, Bezahlung, fehlende Herausforderungen
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So suchen die Zielgruppen einen Arbeitsplatz:
Dipl. Gesundheits-/Krankenpflegepersonen (n=44)
FachsozialbetreuerInnen-Altenarbeit (n=103)
Gezielte Bewerbung bei interessanten Einrichtungen (98% trifft zu bzw. eher zu)
Praktikum (70% trifft zu bzw. trifft eher zu) 40% der Auszubildenden haben bereits fixe Jobzusage
Homepages möglicher Arbeitgeber (77%) Gespräche mit KollegInnen (69%)
Über Stellenanzeigen in Zeitungen (73%) Über Freunde, Bekannte, Verwandte (68%)
Gespräche mit KollegInnen (66%) Homepages möglicher Arbeitgeber (51%)
Über Freunde, Bekannte, Verwandte (66%) Stellenanzeigen im Internet (48%)
Über das Praktikum (54%) Stellenanzeigen in Zeitungen (46%)
Blindbewerbungen (39%) Arbeitsmarkt-Service (45%)
Arbeitsmarkt-Service (16%) Blindbewerbungen (30%)
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Conclusio für den Auftraggeber
− Homepage aktuell halten − Stärkere Arbeitgeber-bezogene Medienpräsenz (HR-PR) ->
„interessante Einrichtung“, Imagekorrektur Altenarbeit Suchstrategien auf Zielgruppen zuschneiden und Chancen nutzen! − FSB-A:
− Präsenz in der/n Schule/n vor Praktikumsentscheidung, Praktikum ausbauen und bewusster nutzen
− verstärkte Zusammenarbeit mit der eigenen Ausbildungseinrichtung
− DGKP: − Verstärkte Präsenz in der geriatrischen Weiterbildung, Praktika anbieten − Zugang zu Personen in Elternkarenz − Imagebildung: Altenarbeit als „Herausforderung“ positionieren
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Integrierte Personalentwicklung als innovativer interner Dienstleister
Neupositionierung von sozialen Einrichtungen am Arbeitsmarkt verlangt Integrierte Personalarbeit im Zusammenspiel von Personalverantwortlichen und Führungskräften: • Bezug zur Strategie der Organisation (Schlüsselfunktionen, notwendige
Qualifikationen von BewerberInnen….) -> vertikaler fit • Arbeitgeber-Marke wird in allen personalwirtschaftlichen Prozessen
vom Arbeitsmarkt-Auftritt bis zum Austritt von MitarbeiterInnen sichtbar bzw. durch sie unterstützt -> horizontaler fit
• Führungskräfte sind zentrale Repräsentanten und Umsetzer der Arbeitgebermarke -> „interne Markenführung“
• MitarbeiterInnen fungieren als „Botschafter“ der Arbeitgeber-Marke und müssen entsprechend denken und agieren
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Entwicklungsstufen zu einem integrierten Personalmanagement (PM) (in Anlehnung an Becker 2011)
1. Generation: Institutionalisierungs-phase - PM behebt Probleme - reaktiv, wenig Systematik
2. Generation: Differenzierungs-phase - Professionalisierung der Einstrumente - Vereinheitlichung von Prozessen - Systematische Planung
3. Generation: Integrationsphase - Unterstützung der Strategie („externer fit“) - Abstimmung zwischen einzelnen Feldern/Instrumenten -> Nutzen von Synergien („interner fit“)