154 • Prensa Económica olemos utilizar la ceguera, la luz, los matices e incluso colores para referirnos a las cuestiones éticas. Es negro u opaco lo ilegal, lo oculto y es gris lo que no es bueno o malo en for- ma evidente. El blanco indica cer- teza y transparencia, lo que resiste el escrutinio público. El articulo de Bazerman y Tenbrunsel se refiere al proceso de ‘ethical fading 2 ’, algo así como la ‘decoloración’ de los mati- ces éticos de las decisiones empresa- rias ocasionada por los sistemas de incentivos organizacionales. Aguar los matices puede no tener que ver con la poca claridad del caso al que nos enfrentamos, sino con que algo en nuestra subjetividad produce esa decoloración. Ciego por un interés personal o por temor por la propia supervivencia. Nuevos estudios de los condicionamientos psico-orga- nizacionales de la moralidad de las decisiones de los gerentes subrayan que el razonamiento acerca de las cuestiones éticas está sesgado por aspectos emocionales subyacentes propios de la vida organizacional. Como lo hacen los ‘san saru 3 ’ del friso del templo japonés de Toshu- go, subrepticiamente algo externo o interno nos invita a no ver, no oír, no hablar. ‘Integridad’ no es entre nosotros un sustantivo muy común. Para carac- terizar a alguien ético, mas bien de- cimos ‘es una persona honesta’. Pero los códigos de ética de empresas de origen anglosajón difundieron el concepto en la vida corporativa. In- tegridad hace referencia a la entereza moral -sin fisuras ni doblez- y a la fidelidad a los compromisos asumi- dos. No supone no tener debilidades. Todos hemos vivido el no querer ver y sufrido el no poder decir 4 . Por lo que la integridad es un aprendizaje que incluye la búsqueda de lucidez para los matices éticos y la voluntad de superar la ceguera o mudez. La persona íntegra honra la verdad y el bien y la fortaleza que desarrolla no deviene en soberbia. Compliance -en inglés-, es la observancia o confor- midad con las normas o también la disposición a cumplir pautas exter- nas a uno mismo y a hacer que otros las cumplan. Una política de com- INTEGRIDAD, COMPLIANCE Y LOS TRES MONOS SABIOS S Un artículo de Harvard Business Review sobre ética corporativa de principios de los años ‘90 señalaba las limitaciones de la implementación de una política de compliance y proponía la integridad como superación de la misma. En el último número de HBR, en abril de 2011 -luego de varios escándalos, años de códigos éticos y ‘training’- se apunta a la causa del fracaso: los puntos ciegos de las decisiones en la empresa. Integridad hace referencia a la entereza moral -sin fisuras ni doblez- y a la fidelidad a los compromisos asumidos. ETICA Y EMPRESA