-
INSTITUTO NACIONAL DE MEXICO ADMINISTRACION DE PROYECTOS
1
PAG. 1 a 14
INSTITUTO NACIONAL DE MEXICO (CAMPUS ORIZABA)
ADMINISTRACION DE PROYECTOS
UNIDAD 4: CONTROL Y CIERRE DEL PROYECTO
INTEGRANTES: ROMAN CHIPULE JORGE ALEJANDRO
FERNANDA CID CONTRERAS ALVARO OMAR ROMANO BETANZOS
GRUPO 5b1D
-
INSTITUTO NACIONAL DE MEXICO ADMINISTRACION DE PROYECTOS
2
INDICE
INDICE..........................................................................................................................................................
2
UNIDAD 4: CONTROL Y CIERRE DEL PROYECTO
...........................................................................................
3
4.1 IMPORTANCIA Y MÉTODOS DE CONTROL
.............................................................................................................
3
Método del Valor del Trabajo Realizado (EVM)
.........................................................................................
3
DETERMINACIÓN DE DESVIACIONES E ÍNDICES DE RENDIMIENTO
........................................................... 5
Índice de Actuación en Costes (IAC, en inglés CPI “Cost
Performance Index”): EV/AC .............................. 5
Índice de Rendimiento en Costes acumulado (IRCA o CPIA): EVA/ACA
...................................................... 6
ESTIMACIÓN DE VALORES FIN DE PROYECTO
............................................................................................
6 BAC - EVA
............................................................................................................................................................
7
Métodos de los Hitos de Pago
...................................................................................................................
8
4.2 CIERRE DEL PROYECTO (INFORME Y RETROALIMENTACIÓN).
..................................................................................
9
Informe Económico:
.................................................................................................................................
10
Ciclos de vida del proyecto
.......................................................................................................................
10
Informe de Situación Final
.......................................................................................................................
10
Crear un informe de proyecto
..................................................................................................................
11
Evaluación y retroalimentación del proyecto
..........................................................................................
12
FUENTES DE INFORMACIÓN
.................................................................................................................................
14
-
INSTITUTO NACIONAL DE MEXICO ADMINISTRACION DE PROYECTOS
3
UNIDAD 4: CONTROL Y CIERRE DEL PROYECTO
4.1 importancia y métodos de control
El control de proyecto tiene como objetivo principal el mantener
el proyecto alineado con
sus objetivos. En este capítulo analizaremos el método del valor
ganado o valor de trabajo
realizado (EV, Earned Value) utilizado para el control de
costes, plazos, y alcance de
proyecto. Todas las dimensiones del proyecto han de ser
gestionadas de manera
concurrente, integrando costes, plazo, alcance y calidad en el
método de control utilizado.
De poco serviría un producto que cumpliera con los objetivos de
costes, plazos y alcance,
pero que no tuviese la calidad especificada, o un producto con
la calidad adecuada pero
con un coste o un retraso que le hagan no ser competitivo.
Un control de proyecto efectivo nos va a permitir, a partir de
la comparación entre valores
planificados e incurridos:
1. Evaluar la actuación o ejecución pasada en cualquier instante
de la vida del
proyecto.
2. Analizar tendencias futuras que permitan estimar los costes y
plazos de
finalización del proyecto (método del valor ganado).
Método del Valor del Trabajo Realizado (EVM)
El método de valor ganado (en sus diversas formas más o menos
simplificadas) es un
método de medición de rendimiento muy utilizado en dirección de
proyectos, en el que se
integran coste, plazos y alcance.
Cuando trata de analizarse el estado del proyecto en un instante
de control dado (por
ejemplo en la Figura siguiente, nombrado como T), es preciso
determinar las desviaciones
en costes y plazos producidas. Si junto a la curva de línea de
base de coste de referencia
(coste presupuestado acumulado – tiempo) se representase la
curva de costes reales o
incurridos (costes reales acumulados – tiempo), cabría plantear
las preguntas siguientes:
¿Puede obtenerse la desviación en coste mediante la comparación
directa o diferencia
los valores de coste de ambas curvas? ¿Cómo se obtiene la
desviación en plazos
producida? Para contestar estas preguntas vamos a analizar las
dos situaciones que
pueden presentarse:
-
INSTITUTO NACIONAL DE MEXICO ADMINISTRACION DE PROYECTOS
4
1. Si el trabajo realizado o grado de avance coincidiera con el
programado en el instante
de control, podríamos comparar de manera directa los valores
presupuestados de
coste con los incurridos o reales, ya que la base de comparación
(el trabajo realizado
igual al trabajo presupuestado) es la misma. Lógicamente, en
este caso la desviación
en plazos sería nula.
2. Si no coincide, como ocurre casi siempre, ¿tiene sentido
comparar el coste
presupuestado, referido al trabajo presupuestado o previsto para
ese instante, con el
real, referido al trabajo real o efectivamente realizado, cuando
ambos están referidos a
trabajos diferentes? La respuesta es obviamente negativa. En
este caso, además, la
desviación en plazos ya no será nula, al no coincidir los
trabajos programados y
realizados en el instante de control.
El método del valor ganado pretende salvar este inconveniente
mediante la introducción
de un tercer valor denominado valor ganado que, basado en el
presupuesto y en el
trabajo efectivamente realizado, permite establecer
comparaciones entre los valores de
coste para obtener las desviaciones en costes y plazos. Los
valores de coste empleados
en este método son:
CPTP: Coste Presupuestado para el Trabajo Programado. Es el
valor de coste
presupuestado para el trabajo que se debería haber completado
según el plan
de proyecto en el instante de control. Este valor viene
representado gráficamente
en la curva del presupuesto de proyecto. En inglés también se
utilizan las
siguientes abreviaciones: BCWS “Budget Cost of Work Scheduled” y
PV “Planed
Value”.
CRTR: Coste Real para el Trabajo Realizado. Es el coste real en
el que se ha
incurrido correspondiente al trabajo real o efectivamente
realizado en el instante
de control. Este valor se representa en la curva de costes
reales del proyecto. En
inglés también se utilizan las siguientes abreviaciones: ACWP
“Actual Cost of
Work Performed” y AC “Actual Cost”.
CPTR: Es el valor ganado o Coste Presupuestado para el Trabajo
Realizado. Es
el coste presupuestado correspondiente al progreso o trabajo
real. Es lo que
debería haber costado el trabajo que se ha realizado según el
presupuesto hasta
el instante de control. En inglés también se utilizan las
siguientes abreviaciones:
BCWP “Budget Cost of Work Performed” y EV “Earned Value”.
Determinación del valor ganado En la determinación del valor
ganado o coste
presupuestado del trabajo realizado de las actividades del
proyecto en un instante
cualquiera de control, pueden presentarse las tres situaciones
siguientes:
1. Actividades que no han comenzado en T: su valor ganado es
cero, como se
deduce directamente de la definición de valor ganado.
2. Actividades que han terminado en T: su valor ganado
coincidirá con el valor de
coste presupuestado para esa actividad.
-
INSTITUTO NACIONAL DE MEXICO ADMINISTRACION DE PROYECTOS
5
3. Actividades en curso: en este caso es donde aparece la
dificultad de
determinación del valor, utilizándose distintos métodos de
estimación en función
de la naturaleza de la actividad cuyo valor ganado se quiera
determinar.
DETERMINACIÓN DE DESVIACIONES E ÍNDICES DE RENDIMIENTO
Las desviaciones en costes (DC o CV, Cost Variance) y plazos (DP
o SV, Schedule
Variance) en el instante de control se definen a partir de los
valores anteriores de la
manera siguiente:
Desviación en Costes (DC): EV – AC Desviación en cronograma o
trabajo (DT): EV – PV
Del análisis de las curvas de la figura anterior puede verse de
manera inmediata cómo
existe una desviación negativa de coste para el trabajo que se
ha realizado. También hay
una desviación negativa en plazos, al haberse realizado menos
trabajo del planificado. La
desviación en plazos mide los retrasos o adelantos respecto al
plan en términos de coste.
La desviación en costes suele expresarse más frecuentemente en
forma de cociente, que
en forma de diferencia de valores. Este ratio o índice recibe el
nombre de índice de
rendimiento en costes y viene dado por la expresión:
Índice de Actuación en Costes (IAC, en inglés CPI “Cost
Performance Index”):
EV/AC
Un valor de IRC menor que 1 indica un sobrecoste con respecto a
la estimación realizada.
O, dicho con otras palabras, se están gastando más recursos de
los esperados para
realizar el trabajo realizado en el instante de control. Si la
estimación de valor planificado
es correcta, indica ineficiencia en el empleo de recursos, ya
que el grado de avance o
trabajo realizado (TR), se ha logrado con un consumo de recursos
mayor del esperado.
Un valor igual a 1 indica que el grado de avance o progreso real
coincide con el
presupuestado. Un valor superior a 1 indica un infracoste o
coste inferior a la estimación
realizada para el trabajo realizado. Si esa estimación de coste
es correcta, indica
eficiencia en el empleo de los recursos, ya que el grado de
avance o trabajo realizado
(TR), se ha logrado con un consumo de recursos menor que el
esperado.
Un índice basado en el anterior y utilizado para predecir el
coste final del proyecto (ver
apartado siguiente) es el índice de rendimiento de costes
acumulado (IRCA). Se obtiene
como el cociente entre la suma de los valores ganados de los
diferentes periodos
anteriores al instante de control y la suma de los costes reales
correspondientes a los
mismos períodos.
-
INSTITUTO NACIONAL DE MEXICO ADMINISTRACION DE PROYECTOS
6
Índice de Rendimiento en Costes acumulado (IRCA o CPIA):
EVA/ACA
De manera análoga al índice de costes puede definirse un índice
de rendimiento en
plazos como cociente entre el valor ganado y el valor
planificado. Este índice es también
utilizado en ocasiones para predecir valores fin de proyecto
(ver apartado siguiente).
Índice de Actuación en Cronograma o trabajo (IAP, en inglés SPI
“Schedule Performance
Index”): EV/PV
Indice de Rendimiento en Cronograma o Trabajo (IRT o SPI): EV/PV
(SPI: Schedule
Performance Index)
ESTIMACIÓN DE VALORES FIN DE PROYECTO
La predicción de valores de fin de proyecto se basa en el
rendimiento obtenido en el
instante de control en que se hace la predicción y en ciertas
hipótesis realizadas sobre el
rendimiento futuro. Tiene por objeto el proporcionar información
para la toma de
decisiones. Existen varias formas de predecir el valor final del
coste del proyecto, que a
continuación pasamos a analizar:
1. Determinación del coste final del proyecto (CFE, Coste Final
Estimado; en inglés EAC,
Estimate At Completion) basada en una nueva estimación. Se basa
en suponer que el
presupuesto inicial era incorrecto, por lo que es preciso
elaborar una nueva estimación.
En este caso, el coste final estimado será la suma del valor de
coste incurrido en le
instante de control (CRTRA) más la estimación del Coste Para
Terminar (CPT: Coste
Para Terminar; en inglés ETC, Estimate To Complete) del trabajo
remanente. De manera
que:
CFE = CRTRA + CPT
Determinación del coste final del proyecto basada en el método
del valor ganado. Aunque
este método no es tan preciso como el anterior, suele dar un
valor aceptable del valor final
-si la estimación original era adecuada- de manera rápida y
automática. Para la aplicación
de este método vamos a definir un índice de rendimiento análogo
a CPIA, pero
correspondiente a la actuación futura (desde el instante de
control hasta la finalización de
proyecto). Lo llamaremos índice de rendimiento de costes futuro,
viniendo dado por la
expresión siguiente:
-
INSTITUTO NACIONAL DE MEXICO ADMINISTRACION DE PROYECTOS
7
BAC - EVA
CPIf = _________
EAC - ACA
Es decir, el valor ganado del trabajo remanente dividido entre
el coste real de ese mismo trabajo
remanente. El denominador, diferencia entre la estimación de
coste final EAC y coste incurrido en
el instante de control, es lógicamente el coste para terminar el
proyecto (CPT o ETC, Estimate to
Complete), siendo este parámetro decisivo para determinar la
continuidad del mismo. A partir de
este índice de rendimiento futuro, para estimar el valor de
coste final del proyecto, deberemos
hacer determinadas hipótesis acerca del índice.
CPIf = CPIA. Se basa en suponer un rendimiento futuro igual al
alcanzado hasta el
instante de control (CPIA). Es decir, las desviaciones en coste
producidas hasta el
instante de control se consideran típicas de lo que pasará en lo
que queda de proyecto.
El EAC será igual al valor del coste real en el instante de
control (ACA) más el
presupuesto restante modificado por la eficiencia futura
prevista (que de acuerdo con
esta hipótesis es CPIA). Esta hipótesis puede ser demasiado
pesimista o demasiado
optimista en función de que CPIA sea menor o mayor que la
unidad. Por ejemplo, en el
caso de que sea CPIA
-
INSTITUTO NACIONAL DE MEXICO ADMINISTRACION DE PROYECTOS
8
Métodos de los Hitos de Pago
El método se basa en dividir el alcance de proyecto en hitos a
los que asignan valores de
coste y fechas de terminación determinadas. Los hitos de
proyecto suelen coincidir con
eventos significativos del proyecto que marquen la separación
entre distintas fases del
proyecto. Por ejemplo, la revisión crítica de diseño, que marca
la división entre el diseño
de detalle y el inicio de fabricación de prototipos, podría
constituir un hito del proyecto.
El coste de cada hito corresponde a todo el trabajo necesario
para alcanzar ese hito, de
manera que el coste conjunto de todos los hitos coincida con el
presupuesto o Coste Final
Presupuestado del proyecto. Una vez determinada la fecha
esperada de finalización de
los hitos del proyecto y su coste asociado, es posible
representar gráficamente los hitos
del proyecto. Uniendo éstos mediante una línea obtenemos una
curva que puede
considerarse como una aproximación el plan de referencia de
costes del proyecto. A
medida que el proyecto avanza, es posible representar también
los costes reales
incurridos y las fechas reales de terminación de los hitos del
proyecto. Uniendo estos
puntos obtendríamos la curva de costes reales del proyecto. A
partir de la comparación
entre hitos análogos planificados y reales, es posible realizar
el control de proyecto según
este método.
La Gráfica de Avance
La Gráfica de Avance (figura 4.1) contiene, además de la red,
una franja en la parte inferior
que muestra el porcentaje de avance logrado en cada unidad de
tiempo.
Las ordenadas que se encuentran en las divisiones de tiempo
marcan la programación para
cada actividad, para cada proceso y para todo el proyecto.
-
INSTITUTO NACIONAL DE MEXICO ADMINISTRACION DE PROYECTOS
9
La Gráfica de Rendimiento
La gráfica de rendimiento (figura 4.2) que nos va a servir para
observar el ritmo o velocidad de
trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van
logrando con el transcurso del
tiempo.
En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la
abscisa los días de duración
del proyecto más la tolerancia calculada.
En esta gráfica se señala la meta final que se encuentra sobre
el renglón del 100% de
eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto.
4.2 Cierre del Proyecto (Informe y Retroalimentación).
El cierre del proyecto es la culminación del proceso proyectual,
y el momento de hacer
balance del mismo. Durante el cierre se advierte lo bien o mal
que se ha terminado y, en
especial, si se han alcanzado los objetivos previstos. Cuando
finalizan las actividades que
forman parte del alcance de un proyecto, dicho proyecto termina,
llega a su fin. En ese
momento se actualiza la información intermedia del mismo,
técnica y administrativa, y se
procede al cierre contable del proyecto. Para poder cerrar un
proyecto, es necesario que
realmente se haya finalizado el mismo, es decir: Desde el punto
de vista técnico, es
preciso que todas las actividades se hayan finalizado por
completo. No es posible cerrar
(correctamente) un proyecto si, por ejemplo, queda pendiente un
periodo de garantía, o el
Cliente no ha confirmado que es de su agrado y por tanto puede
solicitar modificaciones.
Desde el punto de vista administrativo, es preciso asegurarse de
que no se va a incurrir
en costes adicionales (facturas pendiente, material a reponer,
etc.), y de que se han
facturado todas las cantidades pertinentes al Cliente (aunque,
desde el punto de vista
contable, no se haya cobrado todavía). Una vez finalizado el
proyecto, parece evidente la
-
INSTITUTO NACIONAL DE MEXICO ADMINISTRACION DE PROYECTOS
10
necesidad de analizar los resultados y capitular el curso de los
hechos para hacerse una
idea clara de los objetivos cumplidos, de los que no se han
alcanzado, y de la utilidad
futura, en otros proyectos, del trabajo realizado.
Incluye:
Informe Económico.
Informe de situación final.
Informe Económico:
Resume los datos contables más significativos del proyecto sin
entrar en detalles (de eso
se encarga el balance detallado de ingresos y gastos).
Ciclos de vida del proyecto
El ciclo de vida de un proyecto incluye por lo general,
distintas fases bien definidas que
tendrán diferentes nombres, según el tipo de proyecto, pero que
en el fondo son
similares para la mayoría de las diferentes tipos de industria.
La fase final de todo
proyecto es el cierre y parecería que es una etapa sencilla,
pero desafortunadamente es
la etapa más descuidada de todas, por lo que la mayoría de los
proyectos se cierran mal.
Es típico ver como el equipo del proyecto con su gerente al
frente, es transferido por
necesidad a otro proyecto que se está iniciando, sin haber
cubierto los procedimientos
mínimos de cierre. Muchos son los proyectos que terminan sin
nunca alcanzar el 100%
de avance.
Además de las fases del ciclo de vida de los proyectos, existen
fases o procesos
correspondientes a la gestión del proyecto. Los procesos de
gestión del proyecto que
corresponden a las nueve áreas de conocimiento se combinan en
cinco grupos
principales: inicio, planificación, ejecución, control y
cierre.
Estos grupos de procesos se pueden repetir y solapar a lo largo
del proyecto, según las
circunstancias particulares de la organización y la dinámica y
objetivos del proyecto.
Los procesos de cierre están presentes a lo largo de todo el
ciclo de vida del proyecto y
son necesarios cada vez que finaliza una etapa o fase.
Informe de Situación Final:
Descripción general, en lenguaje no técnico, del ciclo de vida
del proyecto, desde la
adjudicación hasta el cierre contable.
Debe contener:
Datos básicos del proyecto (nombre, responsable, duración,
presupuesto, etc.).
-
INSTITUTO NACIONAL DE MEXICO ADMINISTRACION DE PROYECTOS
11
Descripción general de los hechos más significativos del mismo
(modificaciones,
dificultades, medidas para resolverlas, relaciones con terceras
partes, posibles
acciones futuras).
Cualquier otra información de interés.
Crear un informe de proyecto
Con Project 2013, podrá crear y personalizar informes gráficos
muy llamativos utilizando
los datos de cualquier proyecto y sin necesidad de recurrir a
ningún otro software. A
medida que trabaje en el proyecto, los informes cambiarán para
reflejar la información
más reciente, sin necesidad de actualizarla manualmente.
Consulte una lista de todos los
informes y cómo puede usarlos.
1. Haga clic en la pestaña Informe.
2. En el grupo Ver informes, haga clic en el tipo de informe que
desee y elija un informe
concreto.
Por ejemplo, para abrir el informe Información general del
proyecto, haga clic
en Informe > Paneles de información > Información general
del proyecto.
El informe Información general del proyecto combina gráficos y
tablas para mostrar en
qué punto se encuentra cada fase del proyecto, los próximos
hitos y las tareas cuya fecha
de vencimiento ya se ha cumplido.
https://support.office.com/es-mx/article/lista-de-todos-los-informes-61324235-aaec-4eef-acab-4c5245fedaebhttps://support.office.com/es-mx/article/lista-de-todos-los-informes-61324235-aaec-4eef-acab-4c5245fedaeb
-
INSTITUTO NACIONAL DE MEXICO ADMINISTRACION DE PROYECTOS
12
Project proporcione docenas de informes que puede usar
directamente, pero no por eso
debe sentir que tiene opciones limitadas. Puede personalizar el
contenido y el aspecto de
cualquier informe, o bien crear uno nuevo desde cero.
Evaluación y retroalimentación del proyecto
La Evaluación de Proyectos es "un instrumento o herramienta que
genera información,
permitiendo emitir un juicio sobre la conveniencia y
confiabilidad de la estimación
preliminar del beneficio que genera el Proyecto en estudio".
La facturación de cualquier proyecto es obligatoria:
1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar
beneficios se factura.
2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa
(departamentos) se
factura. Por dos motivos; en primer lugar por el efecto de
organización y control, y en
segundo lugar, por la detección de abusos (facturación interna
controlada).
Los conceptos utilizados con mayor frecuencia (por estos
autores) en la Evaluación de Proyectos, se presentan a
continuación:
La Evaluación de Proyectos se entenderá como un Instrumento o
Herramienta que provee información a quien debe tomar decisiones de
inversión.
El proceso de Evaluación consiste en emitir un juicio sobre la
bondad o conveniencia de una proposición, es necesario definir
previamente el o los objetivos perseguidos.
La Evaluación de Proyectos es un instrumento que ayuda a medir
objetivamente ciertas magnitudes cuantitativas resultantes del
estudio del proyecto; para medir objetivamente las premisas y
supuestos estas deben nacer de la realidad misma en la que el
proyecto estará inserto y en el que deberá rendir sus
beneficios.
La evaluación busca cuantificar el impacto efectivo, positivo o
negativo de un proyecto, sirve para verificar la coincidencia de
las labores ejecutadas con lo programado, su objeto consiste en
“explicar” al identificar los aspectos del proyecto que fallaron o
no, si estuvieron a la altura de las expectativas. Analiza las
causas que crearon ésta situación, también indaga sobre los
aspectos exitosos, con el fin de poder reproducirlos en proyectos
futuros, ya sean de reposición o de complementos.
La evaluación de proyectos es un proceso que procura determinar,
de la manera más significativa y objetiva posible, de la manera más
significativa y objetiva posible, la pertinencia, eficacia,
eficiencia e impacto de actividades a la luz de objetivos
específicos.
-
INSTITUTO NACIONAL DE MEXICO ADMINISTRACION DE PROYECTOS
13
La evaluación de proyectos surge de la necesidad de valerse de
un método racional, que permita cuantificar las ventajas y
desventajas que implica asignar recursos escasos, y de uso optativo
a una determinada iniciativa, la cual necesariamente, deberá estar
al servicio de la sociedad y del hombre que en ella vive.
En conclusión, la Evaluación de Proyectos es un proceso que
permite emitir un juicio sobre la conveniencia del proyecto. Este
criterio está presente en cada etapa del “Ciclo de proyecto”:
1ª Etapa: Pre-inversión
2ª Etapa: Inversión
Al igual que en las etapas, en cada fase se realiza una
evaluación de acuerdo a sus características.
La etapa de Pre-inversión consta de las siguientes fases
1ª Etapa 1ª Fase Concepción de la idea
1ª Etapa 2ª Fase Perfil
1ª Etapa 3ª Fase Pre-factibilidad (Estudio de Alternativas)
1ª Etapa 4ª Fase Factibilidad (Ante- proyecto definitivo)
En la etapa de Inversión también se realiza el proceso de
evaluar en cada una de sus fases. La etapa de Inversión consta de
las siguientes fases:
2ª Etapa Diseño definitivo
2ª Etapa Montaje y Operación
Como se puede apreciar, el trabajo de evaluación se encuentra en
todo momento, cada etapa tiene su forma de evaluar. En la etapa de
Pre-inversión, la evaluación es realizada en las distintas fases,
comenzando por la concepción de la idea y terminando en la
factibilidad del proyecto. En esta etapa la Evaluación suele ser
llamada “Evaluación Ex-Ante”.
En la etapa de Inversión la Evaluación se da tanto en el Diseño
definitivo como en el Montaje y Operación del proyecto. En esta
etapa la Evaluación suele ser llamada “Evaluación Ex-Post”.
El camino al éxito de nuestros proyectos, solo se conseguirá
siendo imparciales a los datos o resultados que otorgue la
Evaluación correspondiente, adicionalmente se necesita cambiar
algunos paradigmas tradicionales y desarrollar un sistema de
control adecuado, de este modo se conseguirá el éxito.
-
INSTITUTO NACIONAL DE MEXICO ADMINISTRACION DE PROYECTOS
14
Fuentes de información
http://www.cepf.net/Documents/Final_WCS_Peten.pdf
http://arantxa.ii.uam.es/~jms/pfcsteleco/lecturas/20070920JorgeAyllon.pdf
http://www.eoi.es/wiki/index.php/CONTROL_DEL_PROYECTO_en_Gesti%C3%B3n_de_
proyectos
http://www.angelfire.com/planet/recursamiento_invo2/clase15.pdf
http://www.cepf.net/Documents/Final_WCS_Peten.pdfhttp://arantxa.ii.uam.es/~jms/pfcsteleco/lecturas/20070920JorgeAyllon.pdfhttp://www.eoi.es/wiki/index.php/CONTROL_DEL_PROYECTO_en_Gesti%C3%B3n_de_proyectoshttp://www.eoi.es/wiki/index.php/CONTROL_DEL_PROYECTO_en_Gesti%C3%B3n_de_proyectoshttp://www.angelfire.com/planet/recursamiento_invo2/clase15.pdf