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INSTITUTO DE ESTUDOS SUPERIORES MILITARES
CURSO DE ESTADO-MAIOR
2005/2007
TRABALHO INDIVIDUAL DE LONGA DURAO
Gesto de Recursos Humanos no mbito de uma Fora Nacional
Destacada: o caso Portugus
Jorge Filipe da Silva Ferreira
Maj Cav
Presidente do Jri: TGEN Jos Lus Pinto Ramalho
Arguente Principal: COR ADMAER Lus Manuel Pais de Oliveira
Arguente: TCOR ART Joo Alberto C. Q. Furtado de Almeida
Arguente: MAJ INF Lus Filipe Almeida Costa
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ESTE TRABALHO FOI ELABORADO COM UMA FINALIDADE
ESSENCIALMENTE ESCOLAR, DURANTE A FREQUNCIA DE UM CURSO
NO INSTITUTO DE ESTUDOS SUPERIORES MILITARES,
CUMULATIVAMENTE COM A ACTIVIDADE ESCOLAR NORMAL. AS
OPINIES DO AUTOR, EXPRESSAS COM TOTAL LIBERDADE
ACADMICA, REPORTANDO-SE AO PERODO EM QUE FORAM
ESCRITAS, PODEM NO REPRESENTAR DOUTRINA SUSTENTADA PELO
INSTITUTO DE ESTUDOS SUPERIORES MILITARES.
ESTE TRABALHO PROPRIEDADE DO INSTITUTO DE ESTUDOSSUPERIORES
MILITARES
PROFESSOR ORIENTADOR:
PAULO JORGE VARELA CURRO TCOR INF
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Gesto de Recursos Humanos no mbito de uma Fora Nacional
Destacada: O caso Portugus
RESUMO
H cerca de dez anos que Portugal vem contribuindo com Foras
Nacionais Destacadas em
Operaes de Apoio Paz lideradas por diversas Organizaes
Internacionais das quais
membro, em distintos Teatros de Operaes.
O actual ambiente estratgico torna previsvel que o emprego de
Foras Nacionais Destacadas
continue a decorrer, no mbito dos compromissos internacionais
assumidos (ou a assumir) por
Portugal.
Este estudo tem como objectivo analisar a Gesto de Recursos
Humanos nas Foras
Nacionais Destacadas partindo da abordagem de um modelo terico
das organizaes, para
atravs da experincia recolhida obtida atravs da frequncia e grau
de concordncia com
algumas das polticas de Gesto de Recursos Humanos aplicadas nas
Foras Nacionais
Destacadas, verificar se essas polticas so consideradas, pelos
militares, como adequadas.
Para atingir este objectivo procedemos a uma reviso da
literatura assente nas teorias da
Gesto dos Recursos Humanos nas organizaes e nos estudos j
realizados sobre este tema,
conjugando com o respectivo enquadramento legal enformador ao
nvel das Foras Armadas,
mais concretamente na parte aplicvel ao caso do Exrcito
Portugus, fazendo tambm uma
breve comparao com a realidade existente noutros Exrcitos obtida
atravs de entrevistas.
Com base num modelo terico de Gesto de Recursos Humanos nas
organizaes elabormos
um modelo de anlise que nos permitisse ter uma abordagem geral,
escolhendo como dimenses
as funes desse modelo terico e como indicadores o grau de
concordncia e/ou a frequncia
com que as polticas de Gesto de Recursos Humanos foram aplicadas
nas FND.
Analisamos a perspectiva dos militares que j participaram em
Foras Nacionais Destacadas,
particularizando alguns aspectos num estudo de caso centrado no
Oficial de Pessoal e na
perspectiva do Comandante da Fora, recolhendo os dados atravs da
aplicao de trs
questionrios distintos mas complementares. Desta forma
consideramos ter analisado as mais
importantes polticas de Gesto de Recursos Humanos aplicadas nas
Foras Nacionais
Destacadas.
No final do estudo sugerimos algumas recomendaes que
consideramos como pertinentes e,
que se aplicadas, poderiam no futuro contribuir para uma melhor
Gesto dos Recursos Humanos.
i Maj Cav Ferreira - CEM 05-07
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Gesto de Recursos Humanos no mbito de uma Fora Nacional
Destacada: O caso Portugus
ABSTRACT
Portugal has been contributing from the last ten years with
National Detached Forces for
Peace Keeping Operations led by several International
Organizations from witch is member, on
distinct Theaters of Operations.
The actual strategic environment makes predictable that the
employment of the National
Detached Forces will go on in accordance with the international
commitments assumed (or to
assume) by Portugal.
The aim of this study is to look into the Human Resources
Management of the National
Detached Forces, starting with an approach to a theoretical
model for the organizations, in order
to verify, throughout the national experience, if the frequency
or the degree of concordance for
some Human Resources Management Policies are considered suitable
by the military.
To achieve this aim we started with some literature revision,
focused on the human resources
management in organizations, and we take a look on the previous
studies about this subject, in
conjunction with the legal framework applied to the Armed
Forces, especially to the Portuguese
Army, and comparing with others Armys vision that we obtained
throughout the interviews.
Selecting one theoretical model from the Human Resources
Management in organizations we
developed one analysis model that allowed a general approach,
choosing for dimensions the
functions of that theoretical model and for indicators the
degree of agreement and/or the
frequency with that the policies of Human Resources Management
were applied in FND.
We analyzed the perspective of the military ones that had
already participated in National
Detached Forces, particularizing some aspects in a case study
focused on the Personnel Officer
and in the perspective of the Force Commander, collecting the
data through the application of
three different questionnaires. By this way we consider that we
have analyzed the most important
policies of Human Resources Management applied in the National
Detached Forces.
Lastly we suggested some recommendations that we consider as
pertinent and if applied, they
will in the future contribute for a better Human Resources
Management.
ii Maj Cav Ferreira - CEM 05-07
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Gesto de Recursos Humanos no mbito de uma Fora Nacional
Destacada: O caso Portugus
DEDICATRIA
s minhas queridas filhas, que sempre
souberam compreender a minha ausncia.
minha esposa, pela sua motivao e pela
compreenso aos longos perodos de
ausncia.
iii Maj Cav Ferreira - CEM 05-07
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Gesto de Recursos Humanos no mbito de uma Fora Nacional
Destacada: O caso Portugus
AGRADECIMENTOS
Para que a elaborao deste trabalho fosse possvel, vrias pessoas
me auxiliaram pelo que
da mais elementar justia manifestar publicamente o meu
agradecimento.
Ao meu orientador, Tenente-Coronel Paulo Jorge Varela Curro
agradeo as suas sugestes e o
apoio que me dispensou ao longo destes meses, possibilitando
dessa forma a materializao do
presente trabalho.
Aos Oficiais, Sargentos e Praas que de uma forma camarada e
disponvel, acederam a
colaborar atravs do preenchimento dos questionrios, sem os quais
este estudo no teria sido
possvel, o meu bem hajam. Um agradecimento especial ao Major
Relvas Marino, meu camarada
e amigo, que de uma forma pronta me auxiliou na distribuio dos
questionrios, permitindo
assim alcanar um maior nmero de respostas.
Aos camaradas do Curso de Estado-Maior que me ajudaram com a
reviso do trabalho, bem
como com sugestes e opinies para que o mesmo sasse mais
valorizado, o meu muito obrigado.
O meu obrigado s senhoras da biblioteca pelo apoio prestado na
pesquisa bibliogrfica
contribuindo assim para que a pesquisa fosse mais clere e
adequada.
A todos o meu muito obrigado.
iv Maj Cav Ferreira - CEM 05-07
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Gesto de Recursos Humanos no mbito de uma Fora Nacional
Destacada: O caso Portugus
NDICE GERAL
INTRODUO
..........................................................................................................................................
1 I. ESTADO DA ARTE
...............................................................................................................................
6
I.1. Enquadramento Terico da
GRH.........................................................................................6
I.1.1. Os Recursos Humanos como factor competitivo
......................................................6 I.1.2.
Modelos de GRH
.......................................................................................................7
I.1.3. Actividades da
GRH..................................................................................................9
I.1.3.1. Quadros de Pessoal
........................................................................................10
I.1.3.2. Recrutamento e Seleco
...............................................................................11
I.1.3.3. Anlise, Descrio e Qualificao de Funes
..............................................12 I.1.3.4. Avaliao
do
Desempenho.............................................................................14
I.1.3.5. Formao e
Desenvolvimento........................................................................16
I.1.3.6.
Recompensas..................................................................................................17
I.2. Caracterizao das Operaes de Apoio Paz
..................................................................19
I.2.1. A participao Portuguesa em OAP
........................................................................19
I.3. Trabalhos j
efectuados......................................................................................................20
I.3.1. Subsdios para uma carreira - tipo dos Oficiais do QP do
Exrcito.....................20 I.3.2. Formao por competncias e GRH
no Exrcito.................................................21
I.3.3. A ARH nas OAP
..................................................................................................21
I.3.4. A ARH nas OAP. Subsdios para a elaborao de elementos de
doutrina ..........21 I.3.5. A Carreira do Sargento do Quadro
Permanente...................................................22
I.4. Sntese Conclusiva
.............................................................................................................22
II. APRESENTAO E INTERPRETAO DE
RESULTADOS....................................................
23
II.1. Metodologia
......................................................................................................................23
II.2.
Instrumentao..................................................................................................................23
II.2.1.
Questionrios..........................................................................................................23
II.2.2. Entrevistas
..............................................................................................................25
II.2.3. Pesquisa Documental
.............................................................................................25
II.3.
Amostragem......................................................................................................................25
II.3.1. Descrio da amostra
.............................................................................................25
II.3.2. Caracterizao da
amostra......................................................................................26
II.3.3. Amostra Alfa
..........................................................................................................26
II.3.4. Amostra Bravo
.......................................................................................................26
II.3.5. Amostra Charlie
.....................................................................................................27
II.4. Modelo de Anlise
............................................................................................................27
II.5. Tratamento de dados e anlise de resultados
....................................................................28
II.5.1. Recrutamento e
Seleco........................................................................................28
II.5.2. Anlise de
Funes.................................................................................................32
II.5.3. Avaliao do
Desempenho.....................................................................................34
II.5.4. Recompensas
..........................................................................................................36
II.5.5. Formao e Desenvolvimento
................................................................................37
II.6. Sntese
Conclusiva............................................................................................................39
CONCLUSES E RECOMENDAES
..............................................................................................
41 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
...................................................................................................
44
BIBLIOGRAFIA......................................................................................................................................
48 INDICE ONOMSTICO
........................................................................................................................
50
v Maj Cav Ferreira - CEM 05-07
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Gesto de Recursos Humanos no mbito de uma Fora Nacional
Destacada: O caso Portugus
NDICE DE FIGURAS
Figura 1 - Modelo de Gesto Estratgica de Recursos Humanos
...................................................8 Figura 2 - As
quatro funes da
GRH.............................................................................................8
NDICE DE TABELAS
Tabela I.1 - Participao do Exrcito Portugus com FND
..........................................................20 Tabela
I.2 - Empenhamento de FND em 19Jun06
........................................................................20
Tabela II.1 - Relao entre as escalas, questionrios e hipteses
.................................................24 Tabela II.2 -
Distribuio da Amostra Alfa por Posto actual e
QE...............................................26 Tabela II.3 -
Distribuio da Amostra Alfa por Posto data do desempenho e
TO.....................26 Tabela II.4 - Distribuio da Amostra Bravo
por Posto, QE e TO
...............................................26 Tabela II.5 -
Distribuio da amostra Charlie por Categoria
........................................................27 Tabela
II.6 - Distribuio da amostra Charlie por Categoria e Forma de
Prestao de Servio...27 Tabela II.7 - Distribuio da amostra Charlie
por Categoria e n de misses...............................27 Tabela
II.8 - Distribuio da amostra Charlie por desempenho de funes
.................................29 Tabela II.9 - Forma de Formao
da FND versus UEO de origem dos militares que a
constituram
...........................................................................................................29
Tabela II.10 - Efectivo de FND e UEO de
origem........................................................................29
Tabela II.11 Anlise das Afirmaes 6, 9, 18, 19 da amostra
Charlie.......................................30 Tabela II.12
Anlise das afirmaes 6, 9, 18, 19 da amostra Charlie, por categoria
.................30 Tabela II.13 - Anlise da questo 3 da amostra
Charlie, por categoria.........................................31
Tabela II.14 - Anlise da questo 3 da amostra Alfa
....................................................................31
Tabela II.15 - Anlise da questo 2.b. da amostra
Bravo..............................................................32
Tabela II.16 - Anlise das afirmaes 2, 11, 17, 23, 28 e 33 da
amostra Charlie .........................33 Tabela II.17 - Anlise
da afirmao 1 da amostra
Bravo..............................................................33
Tabela II.18 - Anlise das afirmaes 3, 8, 10, 20, 22, 25, 27, 32,
34, 35 e 38 da amostra Charlie
...............................................................................................................................34
Tabela II.19 - Anlise das afirmaes 2, 3, 8 e 14 da amostra
Bravo...........................................35 Tabela II.20 -
Anlise das afirmaes 5, 16, 21, 25, 29, 31, 36, 37 da amostra
Charlie...............36 Tabela II.21 - Anlise da afirmao 21 por
nmero de misses
...................................................36 Tabela II.22
- Anlise das afirmaes 4, 12, 20, 24, 26, 30 da amostra
Charlie...........................37 Tabela II.23 Anlise dos S1 com
o posto de
Capito.................................................................38
Tabela II.24 - Anlise das afirmaes 6, 7, 10, 11 da amostra
Bravo...........................................38 Tabela II.25 -
Anlise da questo 5 e 6 da amostra Alfa
..............................................................39
Tabela II.26 - Anlise da questo 2 da amostra Alfa
....................................................................39
Tabela II.27 - Grau de confirmao das Hipteses
.......................................................................40
vi Maj Cav Ferreira - CEM 05-07
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Gesto de Recursos Humanos no mbito de uma Fora Nacional
Destacada: O caso Portugus
NDICE DE APNDICES
Apndice A: MODELO DE ANLISE
Apndice B: ARTICULAO DA QUESTO CENTRAL COM AS QUESTES DERIVADAS
E HIPTESES
Apndice C: CONDECORAES
Apndice D: QUESTIONRIO ALFA - APLICADO AOS OFICIAIS DE
PESSOAL
Apndice E: QUESTIONRIO BRAVO - APLICADO AOS COMANDANTES
Apndice F: QUESTIONRIO CHARLIE - APLICADO AOS MILITARES DE
FND
Apndice G: CARACTERIZAO DOS QUESTIONRIOS
Apndice H: GUIO DA ENTREVISTA AOS OFICIAIS DE PASES AMIGOS QUE
FREQUENTARAM O CEM 2005-2007
Apndice I: RESUMO DAS ENTREVISTAS AOS OFICIAIS DE PASES AMIGOS
QUE FREQUENTARAM O CEM 2005-2007
Apndice J: GRAU DE CONFIRMAO DAS HIPTESES
Apndice K: DADOS SOBRE AS FORAS NACIONAIS DESTACADAS
NDICE DE ANEXOS
Anexo A: EXEMPLO DE DESCRIO DE FUNES DO COMANDO OPERACIONAL DO
EXRCITO
Anexo B: EXEMPLO DE DESCRIO DE FUNES DA MARINHA
Anexo C: EXEMPLO DE DESCRIO DE FUNES DA FORA AREA
Anexo D: JOB SATISFACTION SURVEY DE PAUL SPECTOR
Anexo E: EXEMPLO DE DESCRIO DE FUNES DOS EXRCITOS DE ESPANHA E
ITLIA
vii Maj Cav Ferreira - CEM 05-07
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Gesto de Recursos Humanos no mbito de uma Fora Nacional
Destacada: O caso Portugus
SIGLAS E ABREVIATURAS
A AM Academia Militar ARH Administrao de Recursos Humanos
B BGECM Bases Gerais do Estatuto da Condio Militar BTm 4 Batalho
de Transmisses 4
C CASE Conselho das Armas e Servios do Exrcito Cav Cavalaria CEM
Curso de Estado-Maior CEME Chefe do Estado-Maior do Exrcito CJM
Cdigo de Justia Militar Cmd Comando CmdInst Comando da Instruo do
Exrcito CmdOp Comando Operacional CmdPess Comando do Pessoal Cmdt
Comandante CPOS Curso de Promoo a Oficial Superior CRO Crisis
Response Operations CRP Constituio da Repblica Portuguesa CTm 5
Companhia de Transmisses 5
D DP Desvio Padro ()
E EMFAR Estatuto dos Militares das Foras Armadas EOP Estrutura
Operacional de Pessoal
F FAI Ficha de Avaliao Individual FFAA Foras Armadas FND Fora
Nacional Destacada
G GRH Gesto de Recursos Humanos
I IAEM Instituto de Altos Estudos Militares Inf Infantaria IRS
Imposto sobre o rendimento das pessoas singulares
J JSS Job Satisfaction Survey
L LOE Lei Orgnica do Exrcito
M MDN Ministro da Defesa Nacional
viii Maj Cav Ferreira - CEM 05-07
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Gesto de Recursos Humanos no mbito de uma Fora Nacional
Destacada: O caso Portugus
N NNAPMIMHP Normas de Nomeao e de Administrao de Pessoal Militar
que Integra Misses Humanitrias e
de Paz O
OAP Operaes de Apoio Paz OI Organizaes Internacionais ONU
Organizao das Naes Unidas ONUMOZ United Nations Operation in
Mozambique OS Ordem de Servio OSCE Organizao para a Segurana e
Cooperao Europeia
Q QE Quadro Especial QOP Quadro Orgnico de Pessoal QP Quadro
Permanente QPess Quadro de Pessoal
R RAMME Regulamento de Avaliao de Mrito dos Militares do Exrcito
RFM Relatrio de Fim de Misso RH Recursos Humanos RMMMCFA
Regulamento da Medalha Militar e das Medalhas Comemorativas das
Foras Armadas
S S1 Oficial de Pessoal SAMME Sistema de Avaliao de Mrito dos
Militares do Exrcito SGE Servio Geral do Exrcito SGPQ Servio Geral
Paraquedista SPSS Statistical Package for the Social Sciences
T TN Territrio Nacional TO Teatro de Operaes
U UEB Unidade de escalo Batalho UEC Unidade de escalo Companhia
UEO Unidade, Estabelecimento ou rgo UNAVEM III United Nations
Angola Verification Mission III UNOGIL United Nations Observer
Group in Lebanon
ix Maj Cav Ferreira - CEM 05-07
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Gesto de Recursos Humanos no mbito de uma Fora Nacional
Destacada: O caso Portugus
INTRODUO
Enquadramento
Aps o trminus das campanhas em que as Foras Armadas (FFAA)
estiveram empenhadas
nos territrios das ex-provncias ultramarinas seguiu-se um
interregno de cerca de 20 anos, at
que foras militares nacionais fossem novamente empenhadas em
misses operacionais reais.
Este empenhamento inicia-se em 1993, no mbito das novas misses
das FFAA, genricamente
apelidadas de Operaes de Apoio Paz (OAP), com o envio do Batalho
de Transmisses 4
(BTm4) para Moambique, no mbito da United Nations Operation in
Mozambique
(ONUMOZ), considerando-se que esta foi, a nvel nacional, a
primeira Fora Nacional
Destacada (FND). Seguem-se misses em Angola, na
Bsnia-Herzegovina, no Kosovo, em
Timor-Leste e no Afeganisto, estando prevista a projeco de uma
Companhia de Engenharia
para o Lbano em Outubro de 2006. Actualmente existem FND em trs1
Teatros de Operaes
(TO): Bsnia, Kosovo e Afeganisto.
O nmero de TO, bem como o tempo de misso (por norma seis meses)
tm obrigado a uma
constante rotao de militares e unidades para responderem a estes
compromissos internacionais,
exigindo um grande esforo e uma adequada gesto dos Recursos
Humanos (RH).
Definio do Objectivo da investigao
Face ao tema proposto - Gesto de Recursos Humanos no mbito de
uma Fora Nacional
Destacada: O caso Portugus - nossa inteno conduzir um estudo
que, tendo como base
terica um modelo de Gesto de Recursos Humanos (GRH) nas
organizaes verifique de que
modo, face experincia acumulada no mbito da participao nacional
em FND, as polticas
relativas a algumas funes de GRH so consideradas como adequadas
para garantir uma gesto
eficiente dos militares conducente a um melhor desempenho das
foras. Simultaneamente,
procuraremos efectuar um estudo de caso centrado nas
perspectivas do Oficial de Pessoal2 (S1) e
do Comandante (Cmdt) da FND, possibilitando assim a confrontao
ou complementaridade dos
dados numa situao especfica.
Numa perspectiva de desenvolvimento procurmos identificar quer a
prtica que tem sido
seguida, quer a concordncia dos militares que desempenharam
funes em FND, com algumas
das polticas de GRH.
1 O TO do LBANO no foi considerado uma vez que data em que
escrevemos o nosso trabalho, apesar de estar
planeada, ainda no se concretizou o envio da fora. 2 Oficial de
Pessoal ou Adjunto do Oficial de Recursos para a rea do
Pessoal.
1 Maj Cav Ferreira - CEM 05-07
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Gesto de Recursos Humanos no mbito de uma Fora Nacional
Destacada: O caso Portugus
Importncia do estudo e justificao da escolha
De acordo com a Lei Orgnica do Exrcito (LOE3) O Exrcito tem por
misso cooperar, de
forma integrada, na defesa militar da Repblica, atravs da
realizao de operaes terrestres
incumbindo-lhe tambm, Participar [] na execuo da poltica
externa, designadamente em
operaes internacionais humanitrias e de paz [](LOE, 2006, Art
1). No plano de mdio e
longo prazo do Exrcito4 (20052023), considera-se que, no perodo
20052010, a probabilidade
de ocorrncia do cenrio de defesa do territrio nacional Baixa
enquanto que as OAP tm uma
probabilidade Mdia e as Crisis Response Operations (CRO) uma
probabilidade Alta.
Devido ao elevado empenhamento do Exrcito Portugus em OAP, em
distintos TO, nos
ltimos anos tem sido produzida doutrina, em vrias reas de
Estado-Maior, especfica para as
OAP. No entanto na rea relativa GRH constata-se que existem
algumas lacunas, resolvidas
pelos S1 e pelos Cmdt atravs da aplicao da doutrina aprendida em
termos de Campanha5.
Existindo vasta literatura no que concerne GRH nas organizaes, o
mesmo no acontece
em relao especificidade de um modelo aplicvel instituio militar,
pelo que consideramos
que se poderia tornar motivador a realizao de um estudo sobre um
problema real, por forma a
contribuir para a melhoria das polticas e prticas aplicveis na
GRH das FND.
Delimitao do estudo
Por condicionamentos de espao e tempo o estudo delimitado da
seguinte forma:
universo de estudo a abordar: os militares do Exrcito que
integraram FND de escalo
Batalho, nos TO da Bsnia, Kosovo e/ou Timor at ao final do 1
semestre de 2006;
dentro deste universo foram considerados 3 sub-universos: os
Cmdt das FND, os S1 e
os restantes militares;
temas a tratar: a partir de um modelo terico de GRH nas
organizaes, analisar as
polticas relativas s seguintes actividades: o recrutamento e a
seleco, a anlise de
funes, a avaliao do desempenho, a formao e o desenvolvimento e
os sistemas de
recompensas.
3 Decreto-Lei n 61/2006 de 21 de Maro. 4 O plano cataloga as
probabilidades de ocorrncia dos vrios cenrios em trs categorias:
Alta, Baixa e Mdia. 5 Entenda-se Operaes de cariz convencional.
2 Maj Cav Ferreira - CEM 05-07
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Gesto de Recursos Humanos no mbito de uma Fora Nacional
Destacada: O caso Portugus
Limitaes do estudo
O presente estudo poder apresentar algumas limitaes, no sentido
em que a maior parte da
anlise depende dos instrumentos de medida utilizados
(questionrios e entrevistas) o que,
devido ao nmero de respostas de algumas das amostras
consideradas, podero, nem sempre,
representar a medida padro; outro factor que alguns dos
elementos das amostras j
desempenharam as funes nas FND h algum tempo, pelo que os dados
obtidos podero, por
vezes, no espelhar a realidade actual.
Metodologia
Com base num modelo terico de GRH nas organizaes, construmos um
modelo de anlise
em que partindo do conceito de GRH, consideramos como dimenses
as funes de GRH,
materializadas atravs das actividades que consideramos como
principais e como indicadores o
grau de concordncia ou a frequncia com que as polticas de GRH tm
sido utilizadas nas FND,
conforme procuramos explicitar de forma grfica no Apndice A.
O percurso metodolgico que seguimos para a elaborao deste estudo
foi:
Inicialmente efectuamos a recenso de literatura e a reviso de
trabalhos de investigao
j realizados no mbito da GRH;
Desenvolvemos de seguida um trabalho de campo baseado em
entrevistas e
questionrios a par da anlise documental. As entrevistas foram
efectuadas a Oficiais de
pases amigos que frequentaram o Curso de Estado-Maior (CEM)
2005-2007. Os
questionrios foram aplicados aos Cmdt das FND, aos Oficiais que
desempenharam as
funes de S1 e a outros militares que integraram FND.
Com o presente estudo pretendemos responder seguinte questo
central: De que modo o
actual modelo de GRH aplicado s FND atende s necessidades de
gesto dos militares que
integram as mesmas?. A partir desta questo central consideramos
como questes derivadas:
Questo Derivada 1 As polticas de recrutamento e seleco de
militares para as FND
so consideradas como adequadas para a formao das FND?
Questo Derivada 2 De que modo a no existncia de uma anlise de
funes tem
influenciado o desempenho dos militares? Foram estabelecidos
mecanismos ou
procedimentos para colmatar essa falta?
Questo Derivada 3 A avaliao do desempenho dos militares
considerada como
justa e adequada? Tem servido como catalizador para a atribuio
de recompensas e
detecta as necessidades de formao?
Questo Derivada 4 O conjunto de recompensas institudo para os
militares das FND 3
Maj Cav Ferreira - CEM 05-07
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Gesto de Recursos Humanos no mbito de uma Fora Nacional
Destacada: O caso Portugus
reconhecido como justo e tem em considerao o desempenho dos
militares?
Questo Derivada 5 De que modo a formao tem influenciado o
desempenho dos
militares nas FND?
Com base nestas questes derivadas levantmos o seguinte corpo de
hipteses para orientar o
nosso estudo:
Hiptese n 1 A Unidade Operacional designada para FND dever
nomear os seus
militares para a misso, independentemente de estes serem
voluntrios ou no;
Hiptese n 2 A existncia de Descrio de Funes a par de outras
tcnicas como o
mentoring, por exemplo, poder contribuir para um melhor
desempenho dos militares;
Hiptese n 3 A avaliao do desempenho avalia mais o mrito e o
potencial do que o
desempenho, contudo tem sido reconhecida como justa e adequada,
mas no identifica
as necessidades de formao, o que no est de acordo com a prpria
percepo dos
militares;
Hiptese n 4 As recompensas institudas so adequadas e de forma
geral a sua
atribuio considerada justa;
Hiptese n 5 A conjugao dos vrios cursos (formao inicial, formao
contnua,
etc) com a formao ministrada na fase de aprontamento da FND tem
garantido as
qualificaes necessrias para o desempenho das funes
atribudas.
No Apndice B apresentamos um quadro resumo com a articulao entre
a Questo Central,
Questes Derivadas e Hipteses e os instrumentos utilizados para
confirmar (ou no) as hipteses.
Definio de termos
Neste trabalho de investigao sero utilizados termos e conceitos
que importa definir:
Fora Nacional Destacada: Unidade militar nacional de um
determinado escalo, a
qual ir cumprir ou encontra-se a cumprir a sua misso fora do
Territrio Nacional
(TN), no mbito das OAP (Curro, 2003, p.4);
Mentoring: Processo mediante o qual o senior leader (o mentor)
partilha informao e
experincias com um junior leader na tentativa de o ajudar a ter
sucesso na sua funo
actual e futura. Um ensina, aconselha, guia e ajuda o outro no
seu desenvolvimento
profissional e pessoal. As relaes de mentoring podem ser criadas
intencionalmente ou
ser naturalmente desenvolvidas, como parte do relacionamento
profissional (Rivera et
al., 2002);
Operaes de Apoio Paz: Designao usada que inclui as actividades
nas quais
participam foras multinacionais, sob a gide da Organizao das
Naes Unidas
4 Maj Cav Ferreira - CEM 05-07
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Gesto de Recursos Humanos no mbito de uma Fora Nacional
Destacada: O caso Portugus
(ONU) ou da Organizao para a Segurana e Cooperao na Europa
(OSCE), que
tem por finalidade manter, garantir e restaurar a paz e segurana
internacionais. Estas
actividades levadas a cabo, normalmente, de acordo com resolues
do Conselho de
Segurana da ONU, num quadro de cooperao com as partes em
conflito ou no, so
instrumentos para o controlo e para a soluo de conflitos entre
Estados ou no interior
deles (IAEM, 1996, p.3-1);
Polticas de GRH: So orientaes contnuas sobre a forma como a
organizao tem
inteno de gerir os seus RH. As polticas definem a filosofia e os
valores da
organizao no que diz respeito forma como as pessoas devem ser
tratadas e a partir
dos quais derivam os princpios que devero ser seguidos pelos
gestores quando lidam
com assuntos relacionados com RH (Armstrong, 1999, p.259).
Organizao do estudo
Vamos organizar o presente trabalho em quatro partes: Introduo,
dois Captulos de
desenvolvimento e Concluses e Recomendaes.
Na Introduo definimos, entre outros aspectos, a contextualizao,
o objectivo da
investigao e a sua importncia, a delimitao do estudo, a
metodologia e o corpo de conceitos.
O Captulo I ser dedicado ao estado da arte, com trs subcaptulos:
o 1 subcaptulo onde
ser efectuado o enquadramento terico da GRH do ponto de vista
das organizaes de acordo
com os temas a tratar que apresentamos na delimitao do estudo e,
simultaneamente, a sua
referenciao no que respeita aos documentos normativos que
enquadram o funcionamento em
geral das FFAA e em particular das FND, na ptica de como se
processam as actividades de
GRH nas FND; o 2 subcaptulo com uma breve abordagem do que so as
OAP e participao
portuguesa neste tipo de operaes; o 3 subcaptulo com uma breve
referncia a alguns dos
trabalhos j elaborados sobre esta temtica e a que recorremos
para orientar o nosso estudo;
O Captulo II destina-se apresentao da metodologia seguida na
elaborao do trabalho,
seguindo-se a apresentao, anlise e interpretao dos dados
recolhidos nos trabalhos de campo
com recurso s entrevistas e questionrios efectuados, bem como
anlise documental
realizadas. Este captulo organizado, por actividades de GRH,
segundo as hipteses
enunciadas.
Por fim iremos apresentar as Concluses da investigao efectuada
no sentido de responder
questo central e questes derivadas e algumas Recomendaes que
entendamos seja oportuno
efectuar.
5 Maj Cav Ferreira - CEM 05-07
-
Gesto de Recursos Humanos no mbito de uma Fora Nacional
Destacada: O caso Portugus
I. ESTADO DA ARTE
I.1. Enquadramento Terico da GRH
Ao iniciarmos a elaborao deste enquadramento conceptual no
podemos deixar de referir o
que a GRH, bem como a seu enquadramento terico de acordo com
alguns dos autores que se
dedicam ao estudo desta temtica.
Iremos assim, seguidamente, caracterizar a GRH, iniciando com a
conceptualizao dos RH
como factor competitivo.
I.1.1. Os Recursos Humanos como factor competitivo
A GRH, que descende do conceito de gesto de pessoal (Bilhim,
2006, p.18) e hoje
tambm j denominada como Gesto de Talentos Humanos, Gesto de
Parceiros ou de
Colaboradores, Gesto do Capital Humano, Administrao do Capital
Intelectual e at Gesto
de Pessoas (Chiavenato, 1999, p.2) diz respeito a todas as
decises e aces de gesto que
afectam a relao entre as organizaes e os seus empregados,
envolvendo por isso todas as
aces relativas seleco, formao, desenvolvimento, recompensas e
relaes com os
empregados (Bilhim, 2006, p.29).
Podemos ento inferir que desde que existem organizaes,
independentemente do nmero de
funcionrios e da sua estrutura hierrquica, que tambm tem
existido GRH. Contudo as pessoas
nem sempre foram encaradas da mesma maneira: de engrenagem
sujeita ao determinismo de
uma mquina, passaram a ser cidados, parceiros activos, e so
agora elevados a factor
estratgico. Este carcter estratgico atribudo ao factor humano
traduz o aspecto mais
relevante da GRH na actualidade (Bilhim, 2006, p.19).
Embora numa abordagem diferente, Rosinha et al. (2003, p.81)
atribui a mesma importncia
aos recursos humanos, considerando que As organizaes enquanto
sistemas vivos, para
atingirem os seus objectivos, reflectem a vitalidade da sua mais
valia, os indivduos.
Por outro lado, Chiavenato (1999, p.11) considera que A
Administrao de Recursos
Humanos (ARH) refere-se s polticas e prticas necessrias para se
administrar o trabalho das
pessoas.
Segundo Caetano e Vala (2002, p.vii) a dinmica organizacional
que tem vindo a
desenvolver-se nas ltimas dcadas fez salientar o papel
fundamental dos recursos humanos na
construo da competitividade e da qualidade que as organizaes se
propem alcanar, para
garantirem a sua sobrevivncia e desenvolvimento no actual
contexto scio-econmico, e que
hoje consensual que a gesto de pessoas constitui uma componente
essencial de qualquer
6 Maj Cav Ferreira - CEM 05-07
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Gesto de Recursos Humanos no mbito de uma Fora Nacional
Destacada: O caso Portugus
estratgia organizacional.
Bilhim (2006, p.36) considera que actualmente, os recursos
humanos constituem o recurso
estratgico das organizaes, dada a sua criatividade, bem como a
inovao e o potencial que
representam, o que os coloca como um activo organizacional que,
como tal, necessita de ser
valorizado atravs de investimento em formao.
Para Chiavenato (1999, p.xxvii) a gesto de pessoas tem sido a
responsvel pela excelncia
de organizaes bem sucedidas e pelo aporte de capital intelectual
que simboliza, mais que
tudo, a importncia do fator humano em plena era de informao.
Considerando ento que os recursos humanos, so um dos vectores
estratgicos de qualquer
organizao, torna-se necessrio que esta lhes d uma perspectiva de
desenvolvimento pessoal,
permitindo assim a sua manuteno no interior da organizao.
Vamos de seguida verificar como que se estrutura a GRH para
atingir os objectivos
organizacionais.
I.1.2. Modelos de GRH
Sendo a finalidade da GRH contribuir para o sucesso
organizacional, ou seja melhorar a
eficcia e a eficincia da organizao, deve desenvolver as suas
actividades de uma forma
integrada, pois como diz Cardoso et al. (2000, p.22) citando
Gurin (1991) existe uma
adequao e simbiose quer entre os objectivos e actividades da
GRH, quer entre estes e os
objectivos e actividades da organizao.
De entre os modelos existentes na vasta bibliografia de GRH
escolhemos o modelo de Gesto
Estratgica de RH de Fombrun, Tichy e Devana apresentado por
Bilhim (2006, p.31 e 41-43) e
por Cardoso et al. (2000, p.26-28). Estes ltimos referem que, de
acordo com Fombrun, Tichy e
Devana, os factores ambientais tm uma influncia considervel na
definio da misso e das
estratgias da empresa, repercutindo-se, por sua vez, na
estrutura da empresa e no seu sistema
de GRH. A misso e a estratgia representam a razo de ser da
organizao e determinam, em
grande medida, a escolha de meios em matria de recursos humanos,
financeiros e tecnolgicos.
As estruturas organizacionais, so representadas como um mosaico
de actividades diferenciadas
e coordenadas de modo a implementar a estratgia e a realizar a
misso.
Este modelo desenvolvido por Fombrun, Tichy e Devana representa
a denominada Escola de
Michigan, sendo conhecido como a perspectiva da contingncia, ou
seja a perspectiva terica
que reala a necessidade de desenvolver sistemas de gesto de
pessoas compatveis com os
grandes objectivos da organizao, como o aumento da qualidade e a
melhoria da
produtividade (Bilhim, 2006, p.41).
7 Maj Cav Ferreira - CEM 05-07
-
Gesto de Recursos Humanos no mbito de uma Fora Nacional
Destacada: O caso Portugus
Na figura 1 apresentamos os componentes deste modelo e as suas
relaes de
interdependncia, num ambiente com as dimenses culturais,
econmicas e polticas.
Figura 1 - Modelo de Gesto Estratgica de Recursos Humanos
(Fonte: Cardoso et al., 2000, p.27)
Operacionalizando o sistema de GRH, Bilhim (2006, p.31)
subdivide-o em quatro funes
(Seleco, Recompensas, Avaliao do Desempenho, e Desenvolvimento)
que so
desempenhadas pelos gestores de recursos humanos em todas as
organizaes. Concebe ainda
uma varivel dependente Realizao/Desempenho que considera como
sendo uma funo
transversal a todos os componentes do sistema de GRH. Esta
concepo, cuja representao
grfica se apresenta na Figura 2, uma adaptao do que j tinha sido
idealizado por Fombrun,
Tichy e Devana.
Figura 2 - As quatro funes da GRH
(Fonte: Adaptado de Bilhim, 2006, p.31)
O sistema de GRH esquematizado na Figura 2, de acordo com Bilhim
(2006, p.31) envolve:
A Seleco, que pretende saber quem so as pessoas que esto melhor
preparadas para a
realizao das tarefas prescritas na descrio de funes;
A Avaliao do Desempenho, como facilitadora da distribuio
equitativa de
recompensas e motivadora das pessoas;
As Recompensas, sob a forma de compensaes em resultado da
Avaliao do 8
Maj Cav Ferreira - CEM 05-07
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Gesto de Recursos Humanos no mbito de uma Fora Nacional
Destacada: O caso Portugus
Desempenho;
O Desenvolvimento, que resulta das necessidades detectadas na
Avaliao do
Desempenho e que serve de recurso potenciado para a melhoria do
desempenho actual
ou como preparao para desafios futuros.
Realada a importncia da GRH e definido qual o modelo terico que
ir delinear o fio
condutor da nossa investigao, importa agora particularizar cada
uma das quatros funes acima
referenciadas, mencionando apenas as actividades que
consideramos como principais.
I.1.3. Actividades da GRH
Ao consultarmos a vasta bibliografia de GRH constatamos que os
vrios autores descrevem
de forma diferenciada as actividades de GRH, apesar de se
verificar um fio condutor comum.
Bilhim (2006, p.12) considera a existncia de Tcnicas e Prticas
de GRH, dividindo-as
em: atraco de RH para a organizao (compreendendo a anlise,
descrio e desenho de
funes, o quadro de empregos, o recrutamento, a seleco e o
acolhimento e a socializao), o
desenvolvimento de competncias e a avaliao (com as competncias
profissionais, a gesto da
formao, a avaliao do desempenho e a gesto e desenvolvimento da
carreira) e a fidelizao
de recursos humanos (atravs da avaliao de funes, do sistema de
recompensas e da
segurana e ergonomia).
Chiavenato (1999, p.11-12) denomina-as como Polticas e Prticas
enunciando um
conjunto de treze, que podem ser resumidas em seis processos
bsicos.
Rocha (1999, p.30) considerando que existe um consenso
generalizado enuncia as seguintes
actividades de GRH: Recrutamento e seleco, integrao, anlise e
descrio de funes,
planeamento de recursos humanos, avaliao do desempenho,
remuneraes e incentivos,
higiene e segurana, formao profissional e desenvolvimento
pessoal e organizacional, controlo
e auditoria de recursos humanos.
Cardoso et al. (2000, p.31) no seu estudo seguem as actividades
da GRH descritas por
Gurin (1991): a organizao do trabalho - abarcando duas
vertentes, o desenho
organizacional e o desenho dos postos de trabalho - o
recrutamento, a seleco, a avaliao de
desempenho, a gesto de carreiras, a formao e o desenvolvimento,
os sistemas de retribuio,
as relaes com empregados e as relaes colectivas de trabalho.
Acrescentam a todas estas
actividades a gesto provisional de RH, que apesar de no ter sido
considerada por Gurin, a
consideram como indispensvel para a boa prtica desta gesto.
No nosso estudo e adaptando a organizao do trabalho de Cardoso
et al. (2000), vamos
seguir as seguintes actividades de GRH: o recrutamento e a
seleco, a anlise de funes, a
9 Maj Cav Ferreira - CEM 05-07
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Gesto de Recursos Humanos no mbito de uma Fora Nacional
Destacada: O caso Portugus
avaliao do desempenho, a formao e desenvolvimento e as
recompensas.
Para alm da abordagem destas actividades, parece-nos necessrio
que, para um melhor
entendimento dessas actividades, iniciemos a nossa abordagem
pela constituio da FND em
termos da sua estrutura organizacional, mais concretamente do
seu Quadro Orgnico de Pessoal
(QOP) ou como mais recentemente tem vindo a ser utilizado a
Estrutura Operacional de Pessoal
(EOP). Assim iremos de seguida abordar a problemtica dos Quadros
de Pessoal (QPess).
I.1.3.1. Quadros de Pessoal
Todas as organizaes dependem de pessoas para poderem desenvolver
a sua actividade (J.
Baltazar, 2005, p.10), pelo que aps a fase de recrutamento e
seleco estas passaro a integrar o
seu QPess.
Citando Santos (1997, p.8) J. Baltazar (2005, p.10) considera
que os QPess sero, em cada
momento, a medida do equilbrio entre a necessidade de realizar
as tarefas e a necessidade em
manter os custos com pessoal dentro dos valores definidos pela
Organizao, referindo-se a
cargos, funes ou tarefas. A criao dos QPess resulta da
necessidade de estabilizar
determinados conjuntos de actividades e tarefas que sejam
complexas e exijam responsabilidade,
permitindo assim organizar a actuao interna e externa da
organizao (Cmara, Guerra e
Rodrigues, 2003, p.311)
Com base nos QPess que advm do Decreto-Lei 202/936 de 03Jun, o
General Chefe do
Estado-Maior do Exrcito (CEME) define e aprova os QOP, que como
diz Santos (1997, p.11)
procuram traduzir as necessidades do Exrcito, decorrentes das
actuais misses especficas
que esto atribudas organizao.
No caso especfico das FND7 cometida ao Comando Operacional
(CmdOp) a
responsabilidade de elaborao da EOP, bem como a superviso da sua
implementao, em
coordenao com o Comando do Pessoal (CmdPess), com base nos
pressupostos da Directiva8
do General CEME para o aprontamento dessa fora. Ao CmdPess
compete a implementao da
EOP, bem como o recompletamento da fora e a nomeao do pessoal
que indigitado pela
Unidade Organizadora9. esta EOP/FND que traduz as necessidades
da fora em termos de
6 Este Decreto-Lei apenas define o QPess para os militares do
Quadro Permanente (QP). 7 De acordo com o Decreto Regulamentar n
43/94 de 02Set do Ministrio da Defesa Nacional, que estabelece
as
atribuies, organizao e competncias do Estado-Maior do Exrcito,
Diviso de Operaes que compete, com a colaborao das restantes
Divises, elaborar e difundir os QOP (Art 7). Para o caso especfico
das FND entendeu o CEME criar uma norma excepcional, conforme se
refere no texto.
8 exemplo a Directiva 96/CEME/06 de 18Abr06 Aprontamento da
UEB/TACRES/KFOR para a operao da NATO no Kosovo (2Semestre/06).
9 Unidade Organizadora o Comando ou a Grande Unidade (Brigada)
qual atribuda a misso de aprontar uma FND. Por norma a Unidade
Organizadora designa depois uma Unidade Mobilizadora que uma
unidade de escalo Regimento/Batalho e que se constituir como a
unidade base para o levantamento dessa FND.
10 Maj Cav Ferreira - CEM 05-07
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Gesto de Recursos Humanos no mbito de uma Fora Nacional
Destacada: O caso Portugus
pessoal, por cargos/funes.
Estando definida a estrutura da fora, operacionalizada na sua
EOP, necessrio ento que
sejam definidas as funes, pois esta definio que permite definir
o perfil profissional dos
futuros ocupantes (Bilhim, 2006, p.230). Depois da definio da
anlise, descrio e qualificao
de funes, que ser abordada mais frente, pode passar-se fase de
recrutamento e da seleco
dos candidatos, que o que nos propomos abordar de seguida.
I.1.3.2. Recrutamento e Seleco
I.1.3.2.1. Recrutamento
Em termos de literatura consultada praticamente unnime a ideia
subjacente s definies de
recrutamento. Para Bilhim (2006, p.230) recrutamento um processo
que visa atrair o maior e
melhor nmero de candidatos potenciais para desempenhar um
determinado posto de trabalho.
No mesmo sentido, considera Rocha (1999, p.81) ao afirmar que
por recrutamento entende-se o
conjunto de tcnicas e mtodos destinados a atrair candidatos
capazes de ocupar determinados
cargos na organizao.
Existem trs tipos de recrutamento: o recrutamento interno, se
for dirigido a pessoas da
prpria organizao, o recrutamento externo quando se procura
pessoas estranhas organizao
e o recrutamento misto que combina as duas formas anteriores
(Cardoso et al., 2000, p.38).
Cmara, Guerra e Rodrigues (2003, p.320) consideram que para o
recrutamento interno existem
trs solues: a escolha directa, o concurso interno e o recomendar
um amigo; para o
recrutamento externo consideram: recrutar directamente ou a
utilizao do servio de empresas
especializadas.
Para o presente estudo, vamos considerar que o recrutamento
interno aquele que feito ao
nvel da Unidade Organizadora e que o recrutamento externo aquele
que feito quando a
Unidade Organizadora no consegue completar a EOP com o pessoal
das unidades sob o seu
comando, solicitando ao CmdPess (atravs do CmdOp) o
recompletamento da FND.
De acordo com as Normas de Nomeao e de Administrao de Pessoal
Militar que Integra
Misses Humanitrias e de Paz10 (NNAPMIMHP), a nomeao de militares
para as FND
processa-se por: oferecimento, escolha ou imposio de servio. Em
termos de recrutamento s
nos interessa salientar a nomeao por oferecimento, por ser
aquela que necessitar de
recrutamento, pois s havendo a divulgao das vagas existentes que
os candidatos se
podero oferecer. Assim, de seguida, aps o enquadramento terico
relativo Seleco,
focalizaremos a nossa ateno nesta forma de nomeao para as FND.
10 Aprovadas por despacho do General CEME, n 29/CEME/02, de
07Fev02.
11 Maj Cav Ferreira - CEM 05-07
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Gesto de Recursos Humanos no mbito de uma Fora Nacional
Destacada: O caso Portugus
I.1.3.2.2. Seleco
Aps a identificao dos potenciais candidatos para preencher as
vagas existentes que ocorre
na fase do recrutamento, passa-se para a fase de seleco que visa
escolher, de entre os
candidatos atrados pelo recrutamento, a pessoa certa para o
lugar certo, envolvendo as
seguintes fases: triagem das candidaturas, entrevistas, testes e
deciso (Bilhim, 2006, p.232).
Para Chiavenato (1999, p.107) a seleco funciona como uma espcie
de filtro que permite
que a organizao admita apenas as pessoas que apresentam as
caractersticas desejadas,
baseando-se o processo selectivo na comparao entre os requisitos
do cargo a ser preenchido e
as caractersticas dos candidatos a esse cargo.
Para o caso concreto das FND, de acordo com as NNAPMIMHP (Art
8), nas nomeaes por
oferecimento, ser dada preferncia s nomeaes de acordo com os
seguintes critrios:
adequao do posto e qualificao funo; conhecimentos tcnicos e
experincia no
desempenho de funes da especialidade; garantia de maior
permanncia no tipo de misso;
conhecimentos de lngua inglesa; capacidade e robustez
psicofsica, etc.
Para que possam ser cumpridos estes critrios, nomeadamente o
primeiro e o segundo
necessrio saber qual o contedo da funo que o candidato vai
desempenhar, considerando
Bilhim (2006, p.230) que no deve existir recrutamento (e
consequentemente seleco) sem estar
definida a funo ou, na sua ausncia, esta dever ser previamente
elaborada.
Para se saber qual o contedo da funo torna-se ento necessrio
efectuar a anlise,
descrio e qualificao de funes, que o ponto que pretendemos
abordar seguidamente.
I.1.3.3. Anlise, Descrio e Qualificao de Funes
A anlise de funes uma metodologia utilizada para descrever, de
forma to exaustiva
quanto possvel, os diversos componentes de uma funo, respondendo
a vrias finalidades da
GRH, entre as quais se salienta a definio das caractersticas a
requerer ao individuo para que
este tenha um correcto desempenho (Caetano e Vala, 2002, p.274),
ou como diz Bilhim (2006,
p.221) o que preciso ser feito e que perfil deve ter o futuro
empregado para desempenhar com
sucesso o que deve ser feito.
A anlise de funes procura identificar as tarefas, as actividades
e as responsabilidades de
uma determinada funo11, concentrando-se em quatro reas:
requisitos mentais; requisitos
fsicos; responsabilidades envolvidas; condies de trabalho
(Bilhim, 2006, p.222; Chiavenato,
2004, p.244).
11 A funo o conjunto de tarefas e actividades, cujo desempenho
concorre para o exerccio de um cargo, sendo o
cargo um conjunto de deveres, funes tarefas e actividades
atribuveis a um s titular (CmdInst, 2004, p.20 e 42). 12
Maj Cav Ferreira - CEM 05-07
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Gesto de Recursos Humanos no mbito de uma Fora Nacional
Destacada: O caso Portugus
Chiavenato (2004, p.244) diferencia a anlise da descrio de funes
(que denomina de
cargos) entendendo que a anlise pretende estudar e determinar os
requisitos qualificativos, as
responsabilidades envolvidas e as condies exigidas enquanto que
a descrio preocupa-se
com o contedo do cargo (o que o ocupante faz, quando faz, como
faz e por que faz). Rocha
(1999, p.97) apresenta a mesma linha de raciocnio de Chiavenato,
considerando que a anlise e
descrio de funes consiste na indicao do conjunto de tarefas que
compem uma funo
(descrio) e no enunciado das capacidades, responsabilidades e
esforos exigidos por essa
funo (anlise).
De acordo com Bilhim (2006, p.222), a anlise de funes fornece
informao til para
outras tcnicas de GRH, tais como recrutamento e seleco; avaliao
do desempenho;
compensao; formao e desenvolvimento de carreiras. Caetano e Vala
(2002, p.273 e 404),
acrescentam que a anlise de funes pode tambm ser utilizada no
redesenho dos postos de
trabalho e que o pagamento do trabalho tem como fundamento
clssico o sistema de
descrio, anlise e avaliao de funes, no sendo este, contudo, o
nico modo de remunerar
os colaboradores.
Rocha (1999, p.106) entende qualificao (ou avaliao) como o
processo que possibilita
determinar o valor relativo de cada funo dentro da estrutura
organizacional e que se segue
descrio e anlise de funes, precedendo a especificao, isto , da
indicao dos vrios
factores especficos de cada funo que so: requisitos do saber,
requisitos mentais ou
sensoriais, requisitos fsicos, responsabilidades envolvidas e
condies de trabalho.
De acordo com Santos (2006, p.19) a qualificao de funes pretende
atribuir uma
classificao ou valorao, de acordo com a sua importncia na
organizao, isto , resulta do
posicionamento do perfil (genrico) no quadro hierrquico da
organizao. No mesmo sentido
aponta Rocha (1999, p.107) quando descreve o mtodo de ordenao
das funes que consiste
em comparar funes e orden-las segundo a sua ordem de dificuldade
e de importncia de
forma a hierarquiz-las.
No Exrcito Portugus, apesar de haver um manual sobre a anlise de
funes do Exrcito12,
aprovado por despacho de 31Out87 do Director do Departamento de
Instruo do Estado Maior
do Exrcito, no existe, de uma forma geral e organizada, anlise
de funes. Existem alguns
casos pontuais, como o caso do CmdOp, que aps a respectiva
anlise de funes elaborou as
Descrio dos Cargos, conforme exemplo apresentado no Anexo A.
Contrariamente situao existente no Exrcito, a Marinha e a Fora
Area j possuem
12 MT 110-1 Abordagem Sistmica da Instruo 2 Parte: Anlise de
Funes do Exrcito. Saliente-se no entanto
que este manual especfico para a rea da Instruo. 13
Maj Cav Ferreira - CEM 05-07
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Gesto de Recursos Humanos no mbito de uma Fora Nacional
Destacada: O caso Portugus
Descrio de Funes, para todos os cargos da sua estrutura,
conforme exemplos em Anexo B e
C, respectivamente.
Sabendo quais so os requisitos de cada funo e aps o desempenho
dessa mesma funo,
ressalta a necessidade de medir a sua proficincia, pelo que de
seguida iremos abordar a questo
da avaliao do desempenho.
I.1.3.4. Avaliao do Desempenho
Bilhim (2006, p.31, 258 e 259) considera que a avaliao do
desempenho sendo a pedra
angular da GRH um processo de medida e gesto do nvel de realizao
dos membros de
uma dada organizao fornecendo a informao necessria para a tomada
de deciso e
servindo como controlo estratgico para medir o desempenho actual
relativamente aos
objectivos estratgicos j fixados e facilita uma distribuio
equitativa das recompensas e
motiva as pessoas.
Segundo Chiavenato (2004, p.259) a avaliao do desempenho "uma
apreciao do
desempenho de cada pessoa no cargo e de seu potencial de
desenvolvimento futuro", no
devendo ser um fim em si mesmo, nem garantindo, apenas pela sua
existncia, o alcanar dos
objectivos organizacionais (J. Baltazar, 2005, p.20).
Importa antes de mais relembrar que, conceptualmente, existem
diferenas entre avaliao do
desempenho e avaliao do potencial. Santos (1997, p.30) diz que
Stoner considera importante
que se saiba distinguir entre "desempenho actual" e "desempenho
potencial", referindo ainda que
a deteno de qualificaes, bem como o facto de se demonstrar
capacidades para ter um bom
desempenho numa determinada funo no implica que se realize um
bom desempenho noutro
cargo ou funo e que a experincia mostra-nos que isto nem sempre
se verifica, acontecendo,
por vezes, que as pessoas so promovidas a cargos onde acabam por
no ter um desempenho
adequado.
Da vasta literatura existente (Bilhim, 2006, p.260; Caetano e
Vala, 2002, p.386), retiramos
que qualquer sistema de avaliao do desempenho integra trs
componentes: os objectivos,
os instrumentos e os procedimentos.
Mas, para que se possa avaliar o desempenho necessrio que o
avaliado saiba o que se
espera dele, ou seja, qual o seu contributo para que sejam
atingidos os objectivos
organizacionais, implicando que da parte da organizao seja
observado, medido e comunicado o
comportamento individual que se pretende medir (Rocha, 1999,
p.120), o que pressupe que ter
de haver previamente uma anlise e descrio das funes tal como foi
anteriormente referido.
Podemos ento considerar que a avaliao do desempenho uma
ferramenta da GRH,
14 Maj Cav Ferreira - CEM 05-07
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Gesto de Recursos Humanos no mbito de uma Fora Nacional
Destacada: O caso Portugus
devendo servir no apenas para medir o desempenho passado, mas
para de forma proactiva
identificar o que necessrio efectuar para que se atinja o mximo
de eficincia e eficcia
organizacionais (Bilhim, 2006, p.258).
No Exrcito, a Avaliao encontra a sua base legal no Estatuto dos
Militares das Foras
Armadas (EMFAR13) que estipula no Art 80 que A avaliao do mrito
obtida atravs da
apreciao do currculo, com especial relevo para a avaliao
individual, tendo em vista uma
correcta gesto de pessoal e que essa mesma avaliao feita com
base em critrios
objectivos referentes ao exerccio de todas as suas actividades e
funes, sendo o sistema da
avaliao de mrito regulamentado para cada Ramo por portaria do
Ministro da Defesa Nacional
(MDN). A finalidade da avaliao individual : seleccionar os mais
aptos para o desempenho de
determinados cargos e funes, actualizar o conhecimento do
potencial humano existente, avaliar
a adequabilidade dos recursos humanos aos cargos e funes
exercidos, etc (Art 82).
O Regulamento de Avaliao do Mrito dos Militares do Exrcito
(RAMME14), refere no seu
prembulo que A avaliao constitui uma importante fonte de dados
para o planeamento da
ARH, que a elege como sector de assessoria da sua gesto, devendo
ser orientada por objectivos
claros e flexveis, contribuindo decisivamente para a adequao dos
meios disponveis aos
objectivos estabelecidos, devendo apoiar-se na componente
avaliao do mrito e privilegiar os
bons desempenhos. Um dos objectivos do RAMME (Art 3) Definir
critrios objectivos,
claros e simples que permitam avaliar da competncia e aptido dos
militares.
O Sistema de Avaliao de Mrito dos Militares do Exrcito (SAMME),
tem como bases: a
formao, a avaliao individual, o registo disciplinar (RD) e a
antiguidade (RAMME, 2002,
Art 5). A avaliao individual a valorao das aces, comportamentos
e resultados do
trabalho observados no desempenho de cargos, exerccio de funes
ou execuo de tarefas e
traduz-se no preenchimento de uma ficha de avaliao individual
(FAI) (RAMME, 2002, Art 5).
So atribuies dos Conselho das Armas e Servios do Exrcito (CASE)
apreciar: a
qualidade do desempenho dos cargos e funes do avaliado exercido
no actual e, no mnimo, no
anterior posto; a natureza, as condies e as exigncias peculiares
dos cargos e funes; a
qualidade do desempenho de cargo de posto superior, quando tenha
ocorrido; o elenco e
contedo de funes e cargos desempenhados (RAMME, 2002, Art
20).
Enquadrada a avaliao do desempenho, e tendo como farol o
objectivo do nosso estudo,
importa agora abordar a questo da formao, na ptica de que esta
Avaliao do Desempenho
ajuda a organizao, na sua necessidade de proceder a [] formao
(Bilhim, 2006, p.260).
13 Decreto-Lei 236/99 de 25Jun. 14 Portaria n. 1246/2002 de 07
de Setembro do MDN.
15 Maj Cav Ferreira - CEM 05-07
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Gesto de Recursos Humanos no mbito de uma Fora Nacional
Destacada: O caso Portugus
I.1.3.5. Formao e Desenvolvimento
Cmara, Guerra e Rodrigues (2003, p.415) e Bilhim (2006, p.247)
consideram que a formao
um processo formal e informal de aquisio de conhecimentos,
atitudes e comportamentos, que
so relevantes para a actividade desenvolvida e para o prprio
desenvolvimento individual e
engloba a reciclagem ou a actualizao de conhecimentos
anteriormente adquiridos, bem como
o reforo de atitudes e comportamentos desejveis para o contexto
organizacional.
A formao liga-se ao mesmo tempo, aos anseios de desenvolvimento
e valorizao dos
trabalhadores e s necessidades das organizaes, contribuindo para
o sucesso de ambos
(Bilhim, 2006, p.247), ou como entende Rocha (1999, p.140) serve
para aumentar as
capacidades das pessoas, sob o ponto de vista profissional.
Para Bilhim (2006, p.247) atravs da formao que o indivduo fica
habilitado a
desempenhar melhor a sua funo e a ser mais autnomo e senhor de
si.
Em termos de objectivo a formao pode ser orientada para o cargo
procurando assim
melhorar o desempenho actual numa dada funo ou orientada para o
desenvolvimento para
preparar o indivduo para o desempenho de uma funo futura ou
desenvolver as suas
capacidades individuais (Cmara, Guerra e Rodrigues, 2003,
p.418).
De acordo com Cmara, Guerra e Rodrigues (2003, p.429) para que a
actividade de formao
numa organizao seja um elemento integrante de uma GRH de sucesso
essencial que haja um
diagnstico de necessidades rigoroso, se recorra s formas e tipos
de formao mais adequadas e
que a avaliao da mesma seja exigente.
No mesmo sentido, Santos (1997, p.29) considera que para
elaborar um plano de formao
objectivo e adequado necessrio que em primeiro lugar se proceda
a um levantamento
exaustivo das necessidades de formao (diagnstico de
necessidades). Na organizao militar,
o farol para o contedo deste diagnstico so as atribuies
(especificidades) das funes ou de
um conjunto de funes-tipo estatutariamente definidas que motivam
a prpria formao.
De acordo com Cmara, Guerra e Rodrigues (2003, p.403) A formao
torna-se, assim, um
elemento crucial para o desenvolvimento de RH, possibilitando []
uma resposta adequada e
consentnea com as exigncias do exterior.
seguindo esta linha de raciocnio que M. Baltazar (2005,
p.388-389) considera que A
formao dos RH em qualquer organizao constitui-se como uma
prioridade e
simultaneamente factor de progresso e desenvolvimento da mesma,
assim como de toda a sua
envolvente. Focalizando o seu trabalho na organizao militar,
esta autora diz que esta desde
sempre tem apostado fortemente na formao dos seus membros e que
esta necessidade [de
16 Maj Cav Ferreira - CEM 05-07
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Gesto de Recursos Humanos no mbito de uma Fora Nacional
Destacada: O caso Portugus
formao] surge cada vez mais premente pelo facto da sociedade
actual ser mais competitiva e
estar sujeita a mudanas rpidas e profundas em todos os seus
domnios. Considera ainda que
a participao contnua e crescente no exterior em vrios TO,
executando diversas misses
um dos factores que tm orientado de forma mais decisiva a evoluo
do processo formativo
dos efectivos militares.
Em relao Instituio Militar, as bases legais para a formao podem
ser encontradas nas
Bases Gerais do Estatuto da Condio Militar (BGECM15), que no seu
Art 12 estipula que a
formao simultaneamente um direito e um dever dos militares
devendo estes receber treino e
formao geral, cvica, cientfica, tcnica e profissional, inicial e
permanente, adequados ao
pleno exerccio das funes e misses que lhes forem atribudas e
ainda formao de
actualizao, reciclagem e progresso, com vista sua valorizao
humana e profissional e
sua progresso na carreira.
O EMFAR define no seu prembulo, entre outros aspectos, que foi
propsito do legislador a
criao de condies para a institucionalizao do ensino e formao nas
FFAA, estando a
formao, como um direito do militar, consagrada na alnea b) do
Art 25, que diz que o militar,
tem, nomeadamente, direito: a receber formao adequada ao pleno
exerccio das funes e
misses que lhe forem atribudas tendo em vista a sua valorizao
humana e profissional. Mas
a formao tambm se constitui como uma das condies especiais de
promoo, conforme
estipulado na alnea c) do Art 60.
Vista a formao e o desenvolvimento, importa agora realar outra
das actividades que
tambm deve ser dependente da avaliao do desempenho que o sistema
de recompensas,
considerando Chiavenato (1999, p.190) que, por exemplo, a
avaliao do desempenho
proporciona um julgamento sistemtico para fundamentar aumentos
salariais, promoes,
transferncias e, muitas vezes, demisses de funcionrios.
I.1.3.6. Recompensas
O sistema de recompensas o conjunto de contrapartidas materiais
e no materiais que os
empregados auferem em virtude da sua avaliao de funes, da
qualidade do seu desempenho e
da sua identificao com a cultura e estratgia da organizao
(Bilhim, 2006, p.303).
De acordo com o Art 15 das BGECM so devidos aos militares de
acordo com as diferentes
formas de prestao de servio, os benefcios e regalias fixados na
lei. Este conceito
operacionalizado pelo Art 20 do EMFAR que refere que o militar
tem [] direito a perceber
remunerao de acordo com a sua condio militar, forma de prestao
de servio, posto,
15 Lei n 11/89 de 01Jun.
17 Maj Cav Ferreira - CEM 05-07
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Destacada: O caso Portugus
tempo de servio, cargo que desempenhe, qualificaes adquiridas e
situaes particulares de
penosidade e risco acrescido.
Contudo, quando falamos de recompensas, no nos estamos a referir
apenas a remuneraes,
mas a todos os incentivos pecunirios, ou no, a que o militar tem
direito. Para efeitos do
presente estudo iremos debruar-nos apenas sobre as seguintes
recompensas16: suplemento de
misso, condecoraes e louvores.
Os militares que participam em FND tm direito a um suplemento de
misso com a natureza
de ajuda de custo, fixado por portaria conjunta dos Ministros da
Defesa Nacional e das Finanas
(NNAPMIMHP, Art 14). Para alm deste suplemento, durante o tempo
em que se encontram no
exterior do TN, os militares ficam isentos do imposto sobre o
rendimento das pessoas singulares
(IRS). Releva-se que o suplemento de misso diferenciado segundo
um determinado
agrupamento de postos.
A razo para considerarmos neste nosso estudo as condecoraes e
louvores, que no so
especficos para o caso das FND, prende-se com o facto de a
prtica ter demonstrado que a
quantidade e a qualidade dos mesmos mais elevada para o caso das
FND quando comparada
com a situao de tempo de paz, conforme se depreende dos dados
apresentados no Apndice C.
De realar que at aprovao do actual Regulamento da Medalha
Militar e das Medalhas
Comemorativas das Foras Armadas17 (RMMMCFA), houve militares nas
FND que foram
condecorados com a medalha de servios distintos com palma,
reservada para situaes de
campanha. Contudo, desde a aprovao deste regulamento (Dec02) que
no houve mais
nenhuma condecorao com palma, por a misso no ter sido
considerada em campanha18.
Apesar de para efeitos de condecoraes e louvores as misses das
FND no serem consideradas
em campanha, para efeitos de punio e de acordo com o Art 9 do
Cdigo de Justia Militar
(CJM19) consideram-se equivalentes a crimes cometidos em tempo
de guerra os []
relacionados com o empenhamento das Foras Armadas ou de outras
foras militares em
misses de apoio paz, no mbito dos compromissos internacionais
assumidos pelo Estado
Portugus.
Tendo chegado ao fim do enquadramento terico da GRH que nos
propusemos abordar,
iremos de seguida caracterizar as OAP, na perspectiva da
participao Portuguesa.
16 No caso das FND existem mais recompensas, como o sejam as
licenas, o apoio social, a possibilidade de os
militares em RV/RC terminarem o seu contrato no final da misso,
o aumento de tempo de servio, etc. 17 Decreto-Lei n 316/2002 de
27Dec. 18 O Art 3 define o que campanha (contrariamente ao
Regulamento anterior que no definia) competindo ao
CEMGFA definir quais as situaes que devem ser consideradas como
tal. 19 Lei 100/2003 de 15Nov.
18 Maj Cav Ferreira - CEM 05-07
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Gesto de Recursos Humanos no mbito de uma Fora Nacional
Destacada: O caso Portugus
I.2. Caracterizao das Operaes de Apoio Paz
De acordo com a Constituio da Repblica Portuguesa (CRP) s FFAA
incumbe a defesa
militar da Repblica, incumbindo-lhes tambm satisfazer os
compromissos internacionais do
Estado Portugus no mbito militar e participar em misses
humanitrias e de paz assumidas
pelas organizaes internacionais (OI) de que Portugal faa parte20
(Art 275), pelo que se
encontra constitucionalmente consagrada a participao das FFAA em
misses no exterior do TN.
Desde o final da guerra do ultramar21, com a necessria
reconverso das FFAA at sua
profissionalizao ditada pelo fim constitucional do servio
militar obrigatrio, que a par das
transformaes ocorridas (e algumas ainda a decorrer) as FFAA tm
tido uma participao cada
vez maior em misses de paz no mbito das OI de que Portugal
membro.
I.2.1. A participao Portuguesa em OAP
No mbito das OAP, as FFAA Portuguesas tm desempenhado um papel
relevante em apoio
da poltica externa do Estado Portugus.
A primeira participao de Portugal em OAP, foi em 1958, no mbito
da ONU, na United
Nations Observer Group in Lebanon (UNOGIL), misso que se
destinava a assegurar o
encerramento das fronteiras do Lbano entrada de armas e
mercenrios e na qual
participaram alguns observadores (IAEM, 1996, 2-6).
Em termos de unidades constitudas do Exrcito, em 1993 constitudo
o BTm4 para a
UNMOZ, seguindo-se em 1995 o envio duma Companhia de Transmisses
(CTm 5) para a
United Nations Angola Verification Mission III (UNAVEM III).
Em 1996 a participao Portuguesa em OAP intensifica-se com o
envio de um Batalho para
o TO da Bsnia-Herzegovina, sendo este ano segundo M. Baltazar
(2005, p.127) o momento
que frequentemente se designa como o incio da internacionalizao
das nossas FFAA.
Em 1999 aparecem dois novos TO para onde so enviadas FND: o
Kosovo e Timor-Leste.
Mais recentemente, em 2005, para o TO do Afeganisto enviada uma
Companhia, estando
prevista a projeco em Outubro de 2006 de mais uma FND, desta vez
para o TO do Lbano.
At ao momento22 e reportando-nos apenas a TO para onde foram
projectadas unidades
constitudas, o Exrcito Portugus esteve presente em Moambique,
Angola, Bsnia, Kosovo,
Timor-Leste e Afeganisto com 36 Unidades de Escalo Batalho
(UEB23) e 05 Unidades de
Escalo Companhia (UEC), conforme resumo apresentado na Tabela
I.1, cumprindo variadas
20 Este artigo foi aditado CRP na reviso constitucional de 1997.
21 Ou guerra colonial. 22 Final do 1 Semestre de 2006. 23 Apndice K
Caracterizao das FND que constituem o Universo em estudo.
19 Maj Cav Ferreira - CEM 05-07
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Gesto de Recursos Humanos no mbito de uma Fora Nacional
Destacada: O caso Portugus
misses integrado em diversas OI, num envolvimento crescente em
TO to diferenciados e
alguns a grandes distncias do TN, sendo a participao actual a
indicada na Tabela I.2.
Tabela I.1 - Participao do Exrcito Portugus com FND
Teatro de Operaes Escalo EfectivoMoambique (1993-1994) (ONUMOZ)
UEB (BTm) 459
Angola (1995-1998) (UNAVEM III/MONUA) UEC (CLog/CTm/DSan)
1.149
Bsnia (1996-2006) (IFOR/SFOR/EUFOR) 21 UEB 7535 Kosovo
(1999-2001) / (2005- 2006) (KFOR) 6 UEB e 3 DOE 1847 Timor
(2000-2004) (INTERFET/UNTAET/UNMISET) 8 UEB 5372 Afeganisto (2005-
2006) (ISAF) 2 UEC 314
Total 36 UEB + 5 UEC 16.676 (Fonte: CmdOp dados referidos a
Jul06)
Tabela I.2 - Empenhamento de FND em 19Jun06
Organizao TO Operao Unidade Efectivo UE Bnia-Herzegovina EUFOR
BrigMec 223 NATO Afeganisto ISAF Comandos/TACP/QG 161 NATO Kosovo
KFOR BRR 307
Total 691 (Fonte: EMGFA, 2006)
Aps este breve enquadramento sobre as OAP e a participao
Portuguesa, iremos de seguida
referir, de uma forma sucinta e por ordem cronolgica da sua
elaborao, os principais trabalhos
elaborados sobre a temtica da GRH nas FND ou relacionados com
alguns dos aspectos que
abordamos no nosso estudo.
I.3. Trabalhos j efectuados
I.3.1. Subsdios para uma carreira - tipo dos Oficiais do QP do
Exrcito.
Este trabalho foi realizado pelo Major de Infantaria Barreiros
dos Santos24 no mbito do CEM
1995/1997. O autor identifica as principais disfunes da ARH no
Exrcito no mbito da gesto
de carreiras e apresenta cenrios de evoluo no mbito das
carreiras, propondo diferentes
tipologias de carreiras consoante as origens dos oficiais do QP.
Das suas concluses destacamos
que existe a necessidade de uma definio clara de competncias e
perfs (contedos) no
apenas para o desempenho de funes-tipo, mas sobretudo ao nvel
das tarefas de cada funo
e que a formao deve ser considerada como um vector estratgico,
quer ao nvel da aquisio
de conhecimentos e competncias, quer da aquisio/modificao das
atitudes e
comportamentos no sentido de um desenvolvimento e valorizao
sistemticos. 24 Actualmente Coronel e encontra-se colocado no
Instituto de Estudos Superiores Militares.
20 Maj Cav Ferreira - CEM 05-07
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Gesto de Recursos Humanos no mbito de uma Fora Nacional
Destacada: O caso Portugus
I.3.2. Formao por competncias e GRH no Exrcito
Este trabalho foi realizado pelo Major de Infantaria Bastos
Rocha25 no mbito do CEM
1996/1998. O autor aborda a questo da formao no Exrcito e o seu
relacionamento com a
GRH. Das concluses apresentadas pelo autor salientamos O sistema
de GRH [..] em
funcionamento no Exrcito Portugus no encontra paralelo em nenhum
modelo terico,
estando as diversas actividades respeitantes aos recursos
humanos repartidas por dois rgos
de planeamento de longo e mdio prazo e por dois comandos
funcionais, havendo interferncias
vrias nos processos gerados, que ainda mais dificultam as
actividades do prprio sistema e
entre outras medidas prope a Execuo duma anlise dos cargos e
funes e respectivos
requisitos, por forma a contribuir para uma clara definio dos
objectivos de formao.
I.3.3. A ARH nas OAP
Este estudo foi realizado pelo Major de Infantaria Moreno
Rato26, no mbito do CEM
2000/2002. O autor analisa o modo como tem sido executada a ARH
no mbito de uma FND em
OAP, desde a fase de aprontamento, passando pela fase de projeco
e de implementao do
apoio e, por ltimo, na fase de retraco do dispositivo.
Das concluses do autor, salientamos que a implementao da ARH a
uma FND tem-se
baseado em tcnicas flexveis e adaptveis ao ambiente e s
necessidades de cada momento. As
sucessivas alteraes introduzidas so disso um exemplo, numa
procura constante de
seleccionar os meios necessrios para que sejam atingidos os
objectivos pretendidos e que se
continuam a verificar algumas disfunes no decorrer das
diferentes fases percorridas pela
Fora.
I.3.4. A ARH nas OAP. Subsdios para a elaborao de elementos de
doutrina
Este trabalho foi realizado pelo Major de Infantaria Varela
Curro no mbito do CEM
2001/2003. O autor aborda a problemtica da ARH nas OAP na ptica
da recolha e
sistematizao de elementos de doutrina com base na experincia
nacional neste tipo de
operaes, concluindo que a anlise e sistematizao em lies
aprendidas, devido sua
importncia justificam e aconselham a elaborao de elementos de
doutrina consubstanciados
num manual prprio, ou pelo menos num anexo ao actual manual de
ARH-Campanha que sirva
de apoio quer ao ensino quer actuao dos elementos das FND.
Salienta ainda o autor quais as diferenas existentes entre as
vrias funes especficas em
25 Actualmente Tenente-Coronel e encontra-se colocado no
Estado-Maior General das Foras Armadas. 26 Actualmente
Tenente-Coronel e encontra-se colocado no Instituto de Estudos
Superiores Militares.
21 Maj Cav Ferreira - CEM 05-07
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Gesto de Recursos Humanos no mbito de uma Fora Nacional
Destacada: O caso Portugus
campanha e em OAP, bem como qual a sua importncia relativa.
I.3.5. A Carreira do Sargento do Quadro Permanente
Este trabalho foi realizado pelo Major de Cavalaria Jos
Baltazar27 no mbito do CEM
2004/2006, abordando a questo das carreiras dos Sargentos do QP,
atravs de uma anlise
sistmica de um modelo de Gesto de Carreiras. Apesar de este
trabalho ser dedicado apenas aos
Sargentos do QP, reala-se de interesse para o nosso estudo, o
enquadramento terico
apresentado, a metodologia seguida na apresentao dos dados bem
como as concluses das
quais se salienta: a anlise e descrio de funes, no se encontra
levantada pelo Exrcito,
impondo restries e indefinies, e a avaliao do desempenho, no
existente no contexto do
Exrcito, surge-nos como uma disfuno.
I.4. Sntese Conclusiva
Com a elaborao deste Captulo foi nossa inteno efectuar o
enquadramento terico da
problemtica da GRH nas organizaes a par da referenciao do corpo
normativo que norteia o
emprego das FND, efectuando de seguida uma breve sntese dos
aspectos que consideramos
mais significativos.
Os recursos humanos so um dos vectores estratgicos de qualquer
organizao pelo que
necessrio que sejam desenvolvidos mecanismos que garantam o seu
ingresso bem como a sua
manuteno no interior da organizao. Para isso necessrio que sejam
desenvolvidos e
implementados sistemas de GRH alinhados com a estratgia
organizacional.
Todos os gestores no desempenho das suas actividades tm de gerir
os seus RH tendo para tal
de desenvolver uma srie de actividades (tais como o recrutamento
e seleco, a anlise de
funes, a avaliao do desempenho, as recompensas e a formao) de
uma forma sistmica e
no de forma individualizada.
A anlise de funes uma parte essencial em qualquer modelo de GRH,
pois atravs dela
que se vai definir o que para ser feito pelo titular da funo, de
que aptides/habilitaes e
experincia dever ser portador, etc. A anlise e descrio de funes,
que no existe de forma
sistematizada no Exrcito, apesar de frequentemente referenciada
no corpo normativo, permite
estabelecer critrios para a seleco e recrutamento bem como
adequar a formao s
necessidades reais do desempenho, bem como fornecer dados para a
avaliao do desempenho,
permitindo o ajustamento do sistema de recompensas.
De seguida iremos apresentar os dados referentes ao trabalho de
campo.
27 Actualmente encontra-se colocado na Brigada Mecanizada.
22 Maj Cav Ferreira - CEM 05-07
-
Gesto de Recursos Humanos no mbito de uma Fora Nacional
Destacada: O caso Portugus
II. APRESENTAO E INTERPRETAO DE RESULTADOS
II.1. Metodologia
Decorrente dos objectivos do estudo comeamos por definir a
amostra e os instrumentos a
aplicar. De seguida realizaram-se algumas entrevistas
exploratrias com o objectivo de definir as
dimenses e variveis a integrar na construo dos questionrio a
aplicar. Aps a sua elaborao,
foram contactados os militares a quem seriam aplicados os
questionrios, aos quais foram
transmitidos os objectivos do trabalho, regras de aplicao,
prazos e formas de envio dos
questionrios preenchidos. Os dados resultantes dos questionrios
foram por fim introduzidos em
base de dados atravs do software Statistical Package for the
Social Sciences (SPSS). Foi
tambm elaborado um guio para as entrevistas realizadas ao mesmo
tempo que decorria a
aplicao dos questionrios e a pesquisa documental. Numa ltima
fase foi integrada a
informao das entrevistas e os dados dos questionrios com a
pesquisa documental com o
objectivo de verificar qual a validade das hipteses.
II.2. Instrumentao
Os instrumentos deste estudo consistiram na aplicao de trs
questionrios, na realizao de
entrevistas e na pesquisa documental.
II.2.1. Questionrios
O questionrio Alfa (Apndice D) aplicado no nosso estudo
destinou-se a efectuar um estudo
de caso, centrado no S1 de uma FND, para procurar de uma forma
mais precisa verificar qual a
validade da aplicao de um modelo terico de GRH a uma FND.
O questionrio Bravo (Apndice E) pretendeu abordar duas
vertentes: por um lado validar o
estudo de caso centrado no S1 de uma FND, atravs da perspectiva
do Cmdt da FND; por outro
lado verificar qual a concordncia do Cmdt relativamente ao
modelo de GRH aplicado nas FND.
O questionrio Charlie (Apndice F) pretendeu verificar qual a
validade da aplicao de um
modelo terico de GRH a uma FND, atravs da anlise do grau de
concordncia dos militares
com algumas das polticas aplicadas s FND, bem com a frequncia
com que algumas se
verificaram.
Os determinantes pessoais includos nos questionrios foram
distintos, tendo sido includos no
incio dos mesmos.
Os determinantes organizacionais, adaptados a partir do Job
Satisfaction Survey (JSS) de
Paul Spector (em Anexo D), e que foram includos nos questionrios
Bravo e Charlie para
avaliao foram: o recrutamento e a seleco, a anlise de funes, a
avaliao do desempenho, a
23 Maj Cav Ferreira - CEM 05-07
-
Gesto de Recursos Humanos no mbito de uma Fora Nacional
Destacada: O caso Portugus
formao e o desenvolvimento e as recompensas. Para esta adaptao,
consideramos como
escalas que avaliam os determinantes organizacionais, as
actividades da GRH que nos
propusemos abordar. A adaptao deste instrumento nessas cinco
escalas constitua a parte III do
questionrio Bravo e a Parte II do Questionrio Charlie.
Para alm dos determinantes organizacionais, adaptados a partir
do JSS de Paul Spector,
foram includos nos questionrios outros determinantes
organizacionais, em que para as mesmas
escalas foram criadas perguntas abertas, semi-abertas e
fechadas, procurando no entanto que,
aquando do seu tratamento estatstico fossem todas fechadas. Foi
nossa inteno procurar
caracterizar as actividades de GRH nas FND quer atravs do grau
de concordncia, quer de
perguntas mais descritivas, procurando no entanto trabalhar nas
mesmas escalas.
Os itens dos questionrios, pertencentes s diferentes escalas
avaliadas, so referidos no
Apndice G.
Os determinantes organizacionais includos no questionrio que se
dividem em cinco escalas
procuram reflectir as actividades de GRH, procurando reflectir
os processos desenvolvidos ou a
concordncia dos militares inquiridos. As diferentes escalas so
avaliadas por um nmero
varivel de afirmaes, que desenvolvemos no Apndice G, cuja relao
com as hipteses
formuladas a apresentada na Tabela II.1.
Tabela II.1 - Relao entre as escalas, questionrios e
hipteses
Escala (Dimenso)
Questionrio Alfa
Questionrio Bravo
Questionrio Charlie
Recrutamento e Seleco H1 H1 H1
Anlise de Funes H2 H2 H2
Avaliao do desempenho -- H3 H3
Recompensas -- H4 H4
Formao e o desenvolvimento H5 H5 H5
As cinco escalas avaliadas constituem as dimenses de anlise e
que correspondem a cada
uma das hipteses levantadas. A forma de resposta, nas escalas de
concordncia, constituda
por uma escala de quatro pontos que varia desde Discordo = 1 a
Concordo = 4, no tendo
sido includa a possibilidade de resposta neutra.
24 Maj Cav Ferreira - CEM 05-07
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Gesto de Recursos Humanos no mbito de uma Fora Nacional
Destacada: O caso Portugus
II.2.2. Entrevistas
Foram efectuadas entrevistas a trs dos quatro Oficiais de pases
amigos (Espanha, Estados
Unidos da Amrica e Itlia)28, que frequentaram o CEM 2005-2007,
destinadas a recolher as
experincias dos exrcitos dos seus pases, possibilitando obter
outra perspectiva,
complementando assim a informao. Para a conduo das entrevistas,
semi-estruturadas,
procedeu-se elaborao de um guio (Apndice H), de forma a dar uma
maior sistematizao,
objectividade e rigor informao a recolher, sendo apresentados os
resumos no Apndice I.
II.2.3. Pesquisa Documental
Como complemento aos dados resultantes dos questionrios e
entrevistas foi efectuada uma
pesquisa documental. Esta pesquisa envolveu a consulta de:
Relatrios de Fim de Misso (RFM) elaborados pelas FND, existentes
no CmdOp;
QOP/EOP disponibilizados pelos S1;
Ordem do Exrcito;
Documentos legislativos, manuais e outros documentos.
II.3. Amostragem
II.3.1. Descrio da amostra
Esta investigao desenvolve-se sobre o universo de todos os
militares do Exrcito Portugus
que integraram as FND de escalo Batalho nos TO da Bsnia, Kosovo
e Timor Leste, desde
1996 at ao final do 1 semestre de 2006, num total aproximado de
14500 militares. A partir
deste universo foram considerados trs sub-universos: o
sub-universo Alfa constitudo pelos S1;
o sub-universo Bravo constitudo pelos Cmdt; o sub-universo
Charlie constitudo pelo
remanescente dos militares que integraram FND (cerca de 14500
militares).
No primeiro e segundo casos, apesar de se ter procurado que a
amostra coincidisse com o sub-
universo, tal no foi possvel. No terceiro caso a amostra
seleccionada numa primeira fase
incidiu sobre os militares que dispunham de conta de e-mail do
Exrcito, tendo depois esta
amostra sido alargada a outros militares atravs da aplicao do
mesmo questionrio em papel.
Consideramos que esta ltima, no sendo, formalmente, uma amostra
representativa, tenda para
a representatividade.
28 No foi entrevistado o Oficial de Moambique devido pouca
experincia em OAP com U