INSTITUCIONES, ACTORES Y MERCADOS EN EL CAMBIO EMPRESARIAL. EL CASO DE CEMEX Y VITRO Temática: Fronteras empíricas – aplicaciones del análisis institucional a la economía mexicana Celso Garrido, UAM-A [email protected]Claudia Ortiz, UAM-X [email protected]INTRODUCCIÓN En el curso de los noventa un reducido pero poderoso conjunto de grandes empresas mexicanas (GEM) desarrolló un acelerado proceso de expansión internacional sostenido en el tiempo, a diferencia de lo ocurrido en otros casos de América Latina. En este proceso la mayoría de dichas empresas se desarrollaron como multinacionales regionales en los límites de América, y sólo algunas pocas intentaron convertirse en líderes globales dentro de su industria, obteniendo en ello resultados extremadamente contrastados, ya que mientras la mayoría logró posicionarse y mantenerse en dicho rango de liderazgo algunas fracasaron, pagando extraordinarios costos que afectaron severamente su desarrollo posterior. El objetivo de este trabajo es analizar ese proceso desde la perspectiva de la interacción entre mercados e instituciones, a nivel macro, meso y microeconómico. Analíticamente, las visiones ortodoxas buscan explicar estos procesos como resultado de un proceso competitivo movido por las fuerzas de la oferta y la demanda. En contraste nuestra aproximación busca mostrar en este caso concreto que dichos cambios fueron resultado de la interacción compleja entre la dinámica de la competencia en los mercados, y la operación de factores institucionales formales e informales a los distintos niveles mencionados. Particularmente se busca mostrar desde esta perspectiva y a través del estudio de casos, cómo operaron dichos factores para explicar respectivamente el éxito y fracaso de Cemex y Vitro: Específicamente la hipótesis que se argumenta es la siguiente. El cambio empresarial que nos ocupa puede explicarse como el resultado de un proceso complejo en el que, junto con la dinámica de los mercados específicos, operaron tres órdenes de factores institucionales 1
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INSTITUCIONES, ACTORES Y MERCADOS EN EL CAMBIO EMPRESARIAL ... · y mesoeconómicos permiten comprender las condiciones generales que dan cuenta del cambio empresarial que nos ...
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INSTITUCIONES, ACTORES Y MERCADOS EN EL CAMBIO EMPRESARIAL. EL CASO DE CEMEX Y VITRO Temática: Fronteras empíricas – aplicaciones del análisis institucional a la economía mexicana
Negociación Brady Fuerte impacto por la crisis de Tesobonos
Flujo de capitales externos
Moratoria de hecho/ Salida de capitales
Retorno a mercados financieros internacionales
Se preserva la permanencia en los mercados internacionales
Sector externo
Regulación del comercio exterior
Se mantiene el proteccionismo
Apertura externa unilaterial, entrada al GATT, Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLC)
Entra en operación el TLC, y se enfrentan litigios con Estados Unidos. Continúa la estrategia de inserción internacional por la vía de Tratados de Libre Comercio.
Fuente: Elaboración propia.
En primer lugar, el elemento común en las acciones estatales durante estos periodos
fue que, bajo diferentes formas, dichas acciones se orientaron sistemáticamente a articular
las políticas de competencia en dirección de una economía abierta y desregulada. Esto, al
tiempo que se aplicaban políticas específicas para promover el liderazgo de las GEM,
procurando que éstas se reestructuraran conforme a las necesidades de la nueva
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configuración competitiva del país en relación con el exterior. El resultado de ambos tipos
de políticas podría resumirse en que las mismas promovieron un reajuste en las condiciones
tradicionales de competencia oligopólica, desde las correspondientes a una economía
cerrada y con fuerte intervención estatal hacia una economía abierta y relativamente
desregulada con predominio de las empresas privadas. Dentro de ello se aplicaron políticas
que contribuyeron decisivamente a que los grandes conglomerados empresariales privados
nacionales se reubicaran exitosamente frente a las nuevas condiciones nacionales e
internacionales2.
En esto destacan algunas políticas particularmente estimulantes para orientar la
acción de las GEM en el sentido de la internacionalización. Algunas tenían este efecto de
manera indirecta, mientras que otras operaban en una manera más directa y decisiva en
cuanto a potenciar aquella tendencia.
Entre las primeras señalamos de una parte las políticas gubernamentales de rescate
de las empresas con deudas en dólares aplicadas desde 1983, mediante el programa
Fideicomiso para la Cobertura del Riesgo Cambiario (FICORCA). Sin este programa, las
GEM no hubieran podido retomar el camino de su saneamiento financiero y
reestructuración económica, por lo que tampoco hubieran tenido las condiciones para
enfrentar con éxito su actual internacionalización.
Otra política que indirectamente apoyó el camino hacia la internacionalización fue
la de privatizar empresas públicas no financieras, la que se aplicó en favor de las grandes
empresas mexicanas, incluyendo varias de las consideradas en este trabajo.
En este mismo campo estuvieron las privatizaciones de los bancos, debido a la cual
estas instituciones quedaron en manos de un grupo de grandes empresas mexicanas, en
donde también se encuentran varias de las que se han internacionalizado. Con su
participación como nuevos propietarios de los bancos, estas GEM potenciaron
extraordinariamente su capacidad financiera para la expansión nacional e internacional.
Junto con la privatización de los bancos, los nuevos propietarios formaron grupos
financieros. Esta configuración de los agentes financieros bajo las condiciones de un
sostenido proteccionismo, permitió a quienes participaron en ello obtener extraordinarias
utilidades financieras así como disponer de condiciones muy favorables para apoyar
2 Para un análisis del proceso que lleva a este liderazgo de las GEM puede verse Garrido (1998).
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financieramente sus procesos de inversión. Varias de las empresas actualmente
internacionalizadas ocuparon un lugar relevante en este nuevo universo financiero.
Junto con las políticas ya mencionadas, cuyo impacto para el impulso de la
internacionalización de las GEM fue indirecto, hubo dos conjuntos de políticas que por
diversas razones operaron de manera más directa para apoyar dicha tendencia.
El primero de estos conjuntos de políticas fue el que se aplicó en 1990 para reformar
el sistema financiero, y una de sus principales medidas para nuestro tema fue la de
renegociar la deuda externa en el marco del plan Brady. Esto tuvo consecuencias
extremadamente positivas para la expansión e internacionalización de las GEM, ya que les
permitió regresar a los mercados financieros internacionales voluntarios, luego de casi una
década de exclusión de los mismos. Con ello, estas empresas pudieron acceder en
condiciones competitivas internacionales, no sólo a los fondos que requerían para financiar
las inversiones en el país para mejorar su competitividad y eficiencia. Con ello también
lograron los fondos que necesitaban para concretar sus inversiones directas en el exterior,
ya sea mediante fusiones y adquisiciones o por la vía de instalar nuevas plantas.
El segundo conjunto de políticas que tuvo gran impacto directo para impulsar la
internacionalización de las GEM, fueron las que se implementaron para reformar las
regulaciones del comercio exterior y para determinar las condiciones de acceso de la IED al
país.
Respecto a las primeras, desde 1986 el gobierno mexicano había asumido una
política de apertura unilateral del comercio exterior, bajando anticipadamente el nivel de
sus aranceles a niveles que luego serían los requeridos por la OCDE y eliminando
prácticamente los controles no arancelarios. Con esto se abrieron bruscamente a la
competencia internacional industrias que habían estado tradicionalmente excluidas de la
misma, como por ejemplo cemento, cerveza, textiles, etc. Esto creó un nuevo desafío
competitivo que fue un fuerte determinante para que las empresas mexicanas asumieran la
salida al exterior mediante IED como parte de sus estrategias.
Por otra parte, en 1994 comenzó a operar el Tratado de Libre Comercio de América
del Norte (TLCAN), cuyo impulso sobre la internacionalización se dio mediante efectos
contrapuestos. De una parte con el tratado se avanzaba hacia una meta deseada por muchas
de las GEM, como era acceder más favorablemente al gigantesco mercado estadounidense.
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Este constituye una frontera natural para la expansión internacional de sus negocios, tanto
en lo que hace a la exportación de productos como para realizar inversiones directas en el
mismo.
Pero junto con esto, el TLCAN aceleró la llegada de IED al país, ya que las
empresas extranjeras buscaban entre otras cosas posicionarse dentro del contexto del
tratado y desde allí potenciar su acceso al mercado de Estados Unidos. Con la llegada de
esas inversiones se incrementó la competencia para las GEM y se convirtió en un nuevo
factor de impulso a la internacionalización de las mismas, según la lógica indicada en el
punto anterior.
A todo lo anterior, se sumó la reducción ó supresión de medidas tradicionales que
regulaban el acceso de la IED extranjera al país, o que restringían su participación en los
proyectos hasta el 49% del capital. En diversos sectores se fueron suprimiendo esas
regulaciones y habilitando una mayor presencia de esas inversiones en el país, con lo que se
ha incrementado progresivamente su presencia con proyectos propios así como en el
control de empresas que originariamente eran propiedad de empresarios mexicanos. En
consecuencia este conjunto de políticas favorecieron directa o indirectamente la
configuración de condiciones que posibilitaron la internacionalización de las GEM.
II. TENDENCIAS EVOLUTIVAS DE LAS GEM DESDE LA
INDUSTRIALIZACIÓN SUSTITUTIVA DE IMPORTACIONES (ISI) HACIA LA
INTERNACIONALIZACIÓN
Para explicar el proceso de internacionalización de GEM que nos ocupa, es relevante
señalar que ello ocurrió a partir de las fuerzas económicas que esas empresas generaron
durante el largo proceso histórico evolutivo en que estas se formaron y desarrollaron. Estas
configuran la base de lo que la literatura identifica como “ventajas propietarias” (Dunning
1994) para dicha internacionalización.
En la mayoría de los casos, estas empresas se formaron en el periodo de la
industrialización sustitutiva, particularmente en los sesenta y comienzo de los setenta,
aunque hay empresas que tienen su origen a comienzos del siglo. Tal el caso de Alfa, Vitro
y Visa, que inicialmente eran parte de un mismo conglomerado creado en ese período,
conocido como el Grupo Monterrey. Finalmente, hay empresas como Carso, Pulsar o Dina
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que se formaron en los ochenta o noventa, pero cuya base la brindan empresas existentes
desde el periodo de la ISI (Teléfonos de México, Condumex, Dina, etc.), las que a
consecuencia de las privatizaciones o de operaciones de compra, pasaron a formar parte de
estos nuevos conglomerados surgidos durante la reforma económica estructural.
En general estas empresas se dedicaron predominantemente a transformar materias
primas para producir bienes de consumo difundido (alimentos, tabaco, cervezas, refrescos)
o bienes intermedios (cemento, vidrio, acero, químicos y petroquímicos).
En términos de las modalidades de propiedad y control corporativo, estas grandes
empresas mexicanas son característicamente de propiedad familiar y sus principales puestos
de mando son cubiertos por integrantes de dicho grupo propietario. Sólo en los setenta esos
grupos decidieron que algunas de sus empresas se convirtieran en sociedades anónimas que
cotizan en el mercado de valores. Sin embargo, aún en estos casos el paquete mayoritario
de acciones continuó en poder de dicho grupo, mientras que el equipo de alta dirección se
integró marginalmente con gerentes profesionales. Asimismo, es habitual encontrar que los
propietarios mayoritarios de una de estas corporaciones participan en el consejo de
administración de otra de ellas. Esto dio lugar a un complejo tejido de relaciones entre
propietarios a partir de su participación en distintos consejos de administración, con lo que
logran un significativo flujo de información privilegiada.
En cuanto a la estructura de inversiones, en el caso de las empresas industriales,
originalmente estas tenían una cierta actividad principal, pero luego fueron desarrollando
procesos de integración vertical que en varios casos llega a ser prácticamente total, desde la
extracción de la materia prima hasta el proceso de comercialización. Dentro de esta línea de
evolución en sus inversiones, durante los setenta, varias de estas GEM industriales se
mantuvieron con actividades centradas en un cierto tipo de producción, como por ejemplo
cemento o alimentos. Un conjunto de ellas evolucionó hacia conformar conglomerados
diversificados, lo que en algún caso se explicaba por la necesidad de combinar distintos
ciclos de productos, como ocurre en Alfa o Desc. Sin embargo hubo otra tendencia a la
diversificación que podemos llamar como “no articulada”, en el sentido de que no
respondía directamente a la dinámica del negocio principal. Este tipo de diversificación se
caracterizó por la realización de inversiones en muy distintas actividades respecto a su
campo original de negocios. El caso más característico en su momento fue el Grupo Alfa,
11
que a sus negocios principales sumó una gran variedad de inversiones no relacionadas que
incluían desde hoteles y bancos hasta cadenas de restaurantes especializados en
hamburguesas. Esta modalidad de diversificación puede ser explicada como un intento de
estas empresas para continuar creciendo dentro del mercado interno, al llegar al límite de
crecimiento en la industria principal donde operaban debido al tamaño reducido de los
mercados. Esa estrategia de crecimiento basada en esa modalidad de diversificación no
articulada mostró sus límites al presentarse como uno de los factores en la quiebra de los
conglomerados durante la crisis de 1982.
Finalmente tanto los propietarios de GEM que se mantuvieron centrados en un tipo
de actividad como aquellos que diversificaron sus negocios, tuvieron regularmente
posiciones importantes como accionistas de bancos, casas de bolsa y aseguradoras, y
habitualmente, integran los consejos de administración de esas instituciones. Estas
articulaciones entre inversiones industriales y financieras han permitido que las estrategias
de negocios de las GEM contaran tradicionalmente con soluciones financieras altamente
favorables y que la ganancia financiera fuera un componente normal en las utilidades
globales de estos empresarios.
Como parte de esta evolución, las GEM han asumido en general una estructura
organizativa bajo la forma multidivisional y con controladoras que gestionan las relaciones
entre las entidades.
En el proceso de su desarrollo bajo la ISI, estas grandes empresas fueron capaces de
generar diversos “recursos” o “activos especializados” (Collins y Montgomery, 1995 y
Williamson 1988, 1993). En el campo de la tecnología se observan casos destacados
aunque numéricamente muy limitados, en los que algunas GEM realizaron desarrollos
tecnológicos originales y de impacto internacional. Por ejemplo, la empresa siderúrgica
Hylsa del grupo Alfa que elaboró la técnica HYL de reducción directa de mineral de hierro
que actualmente se aplica en diversos países del mundo, o la empresa de televisión Televisa
que en sus inicios fue vanguardia mundial en el desarrollo de técnicas de televisión. De
manera más generaliza, las GEM adquirieron habilidades para adaptar a sus procesos
productivos, tecnologías creadas por empresas de otros países a la que accedían mediante
alianzas con dichas empresas. Por lo tanto, en general estas GEM no realizan mayor
actividad de investigación y desarrollo que la requerida para las mencionadas adaptaciones.
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Asimismo, estas GEM generaron recursos de tipo general como las capacidades de
control financiero de sus empresas, las capacidades gerenciales o la habilidad de operar
grandes conjuntos de empresas multiplantas muy diversas y de gran tamaño con base en
corporativos muy pequeños, como por ejemplo el caso del grupo Carso.
En cuanto a la experiencia de gestión, estas GEM han debido actuar en ambientes de
negocios muy contrastados y cambiantes a lo largo de su historia. En períodos operaron en
contextos de estabilidad, alto proteccionismo, intervención estatal y acelerada expansión de
los sesenta y setenta. En otros momentos como 1982 enfrentaron situaciones de quiebra
para luego encontrarse en ambientes recesivos e inflacionarios de los ochenta. Finalmente
las nuevas condiciones creadas con la brusca apertura de la economía al exterior, así como
la desregulación económica interna en un contexto de breve expansión que luego
desemboca en una grave crisis desde 1995. La capacidad no sólo de sobrevivir, sino crecer
en esos entornos cambiantes, sugiere que a través de dichas experiencias las GEM
aprendieron a tener conductas flexibles y adaptativas. El incremento en las habilidades de
dirección y gestión que resulta de ello, se vio fortalecido porque algunas de estas grandes
empresas también promovieron la creación de institutos privados de educación para
preparar una nueva capa competitiva de administradores de empresas. Asimismo, muchos
de los hijos de las familias propietarias tradicionales de estas grandes empresas, que luego
serían los actuales presidentes de las mismas, realizaron estudios de postgrado en los
Estados Unidos. Finalmente hay que destacar como un “recurso” de estas grandes empresas
el que durante los setenta, estas hallan tenido una intensa actividad de producción de ideas
sobre la crisis estructural en México y la necesidad de reformas hacia el mercado. En los
casos mas destacados como era el de Alfa, esto se tradujo en la elaboración de planes
completos de política económica presentados al poder público y en foros empresariales.
Como resultado de este proceso evolutivo durante la ISI, las GEM crearon activos
específicos, acumularon conocimientos gerenciales y tecnológicos, así como desarrollaron
modos y capacidades de organización. Todo ello las presenta en los ochenta como empresas
relativamente consolidadas dentro de las líneas de producción de productos maduros en las
que se desempeñan. Este desarrollo relativo de las GEM generaba tendencias expansivas
que chocaban con los límites del mercado interno para ampliar la escala de sus negocios,
tanto en las industrias principales donde operaban como en el conjunto de sus inversiones.
13
Esto se manifestaba de una parte en el tipo de diversificación “no articulada” que se
mencionó más arriba. Otra evidencia de ello era la fuerte disponibilidad de liquidez que
tenían esas empresas, como lo sugieren sus estrategias para compensar las tendencias
desfavorables de la rentabilidad operativa mediante la búsqueda de rentabilidad con
inversiones en negocios financieros así como por la permanente amenaza de las empresas
en cuanto a realizar salidas masivas de sus capitales ante la amenaza de crisis cambiarias.
Dicho desarrollo relativo y la necesidad de encontrar caminos estables para
incrementar su tamaño y rentabilidad, hicieron que estas GEM encontraran atractivo y
posible expandir sus actividades hacia los mercados internacionales bajo las nuevas
condiciones creadas con las reformas económicas.
Esta posibilidad se había manifestado ya en la primera mitad de los setenta, cuando
esas empresas comenzaron a explorar la exportación de sus productos. Sin embargo, en esa
etapa, dicha conducta exportadora fue más una respuesta para compensar caídas en el
mercado interno que una orientación sostenida para tener presencia comercial en otros
mercados. Eso se hizo evidente cuando dicha tendencia exportadora se revirtió en la
segunda mitad de los setenta, al expandirse el mercado interno con el llamado “auge
petrolero”.
III. CARACTERIZACIÓN GENERAL DE LOS RASGOS Y ESTRATEGIAS DE
LAS GEM INTERNACIONALIZADAS EN LOS NOVENTA
Frente a las nuevas condiciones creadas con las reformas económicas y a los desafíos de
enfrentar la competencia global, las GEM implementaron estrategias complejas y
novedosas respecto a las que habían desarrollado anteriormente, en lo que se incluye la
internacionalización de sus inversiones directas.
En México existe un número relativamente importante de empresas
internacionalizadas. Sin embargo, no se dispone todavía de estadísticas oficiales sobre este
universo empresarial, por lo que no es posible presentar un cuadro agregado con la
información correspondiente al mismo.
Según información proporcionada por la UNCTAD en el World Investment Report
(WIR), la IED desde México se incrementa notoriamente a partir de 1992 lo que sugiere
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15
que el orden de magnitud de IED de México corresponde a una dinámica profunda de las
empresas y no ha simples razones coyunturales.
Como una forma de aproximarse al conocimiento de los alcances y rasgos de la
internacionalización de las GEM, así como para analizar distintas conductas estratégicas y
factores de decisión que llevaron a dicha internacionalización, se considera una muestra de
doce empresas, originalmente era de trece pero Dina enfrentó problemas financieros en la
segunda mitad de los noventa y vendió los activos que tenía en el extranjero. En la misma
se combinan empresas que desarrollan su actividad predominante en el sector industrial,
con otras que operan en los distintos servicios, así como empresas cuya
internacionalización se inicia al comienzo de los noventa y otras que la iniciaron de manera
reciente. Asimismo, se incluyen empresas en las que la internacionalización se ha llevado a
cabo con distintos grados de participación en sus estructuras de propiedad y control por
parte de empresas extranjeras.
Comenzamos presentado en el cuadro 2 los datos y rasgos básicos de esta
internacionalización. Allí se indica la localización geográfica de las inversiones en el
exterior y los tipos de productos que generan las empresas que integran estas GEM.
CUADRO 2 INTERNACIONALIZACIÓN DE UNA MUESTRA DE GEM
A. DEL NORTE
AMERICA CENTRAL CARIBE AMERICA DEL SUR
EMPRESA
SECTOR DE ACTIVIDAD INTERNACIONALIZADO
EU Canadá Panamá Costa
Rica
El Salvador
Guatemala Honduras Nicaragua
Rep Dominicana
Puerto Rico
Trin. y Tobago
Venezuela Colombia Argentina Chile Uruguay
Perú Brasil
1 Alfa- Alpek Petroquímica-Fibra corta poliéster
* * * *
2 Carso. Carso Global
Comunicaciones * * * * * * * * * *
3 Desc – Agrobios
Alimentos *
4 Emp. La Moderna- Seminis
Agroindustria *
5 Visa- Femsa Cerveza y Coca Cola
Refrescos/ Cerveza * * * * * * * * * *
6 Vitro Vidrio Plano, Cristalería, Envases
Vidrio, Cristal, Envases * * * * *
7 Bimbo Panadería * * * * * * * * * * * * *
8 Cemex Cemento * * * * * * * *
9 Geo Construcción * *
10 Gruma Productos de maíz industrializado
* * * * * * * *
11 Grupo Posadas
Hotelería * * * *
12 Televisa Televisión, radio y prensa * * *
Continua
16
17
EUROPA ASIA AFRICA OCEANÍA
EMPRESA
SECTOR DE ACTIVIDAD INTERNACIONALIZADO
Holanda España Portugal
Francia Reino Unido
Italia
Alemania Filipinas China
Bangladesh
Tailandia
Indonesia Egigto
Australia
1 Alfa- Alpek Petroquímica-Fibra corta poliéster
2 Carso. Carso Global
Comunicaciones
3 Desc –
Agrobios Alimentos
4 Emp. La
Moderna- Seminis
Agroindustria * * * *
5 Visa- Femsa
Cerveza y Coca Cola
Refrescos/ Cerveza
6 Vitro Vidrio
Plano, Cristalería, Envases
Vidrio, Cristal, Envases * * *
7 Bimbo Panadería * * *
8 Cemex Cemento * * * * * * * *
9 Geo Construcción
10 Gruma Productos de maíz industrializado * * *
11 Grupo Posadas
Hotelería
12 Televisa Televisión, radio y prensa *
Fuente: Elaboración propia sobre la base de los informes anuales de las empresas (2008).
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En este cuadro destaca en primer lugar, el hecho de que esta internacionalización de
las GEM es todavía un fenómeno de marcado tono regional. Primero, por el total
predominio de las inversiones hacia los Estados Unidos y en segundo lugar hacia América
Central y América del Sur. En muy pocos casos se han radicado inversiones de GEM en
Europa y solo en el caso de Cemex aparecen inversiones relevantes en Asia, siguiéndole
Bimbo. Lo anterior permite evidenciar que la conducta de internacionalización está
fuertemente influida por las “ventajas de localización” tanto por la vecindad con Estados
Unidos que constituye una “frontera natural” para la expansión al exterior, así como por la
relevante presencia de mexicanos, y en general de latinos en dicho país, a lo que se suman
las especificidades de este país como el mercado más grande del mundo. Respecto a
América Central y del Sur, esas ventajas resultan de la unidad lingüística y cultural.
Un segundo rasgo que destaca en la información que se proporciona en este cuadro
es el tipo de industrias donde operan las empresas internacionalizadas, ya que en lo general
son empresas que generan productos maduros, procesando materias primas para elaborar
bienes de consumo generalizado o produciendo insumos intermedios.
Se trata en todos los casos de empresas cuya existencia data por lo menos de los
setenta, y varias fueron fundadas a principios de siglo. Asimismo, en las empresas
consideradas se encuentran algunas que se constituyen como conglomerados diversificados
y que se internacionalizan a partir de expandir de una cierta línea de producción en la que
están centradas.
Por otra parte el tamaño de las empresas en esta muestra varía desde los 10,000
millones de dólares en el caso de Cemex hasta 500 millones de dólares (Posadas), lo que
sugiere que dicha internacionalización estaría menos determinada por el tamaño que por las
condiciones de industrias y mercados específicos.
Finalmente puede indicarse que estas empresas se internacionalizan combinando
exportaciones e inversión directa en el exterior, aunque esto no necesariamente ocurra con
relación a los mismos mercados.
Este desempeño internacional de las empresas seleccionadas respondió a distintas
conductas estratégicas operadas con base en un conjunto básico de factores de decisión. En
el cuadro 3 esquematizamos algunos elementos relevantes para caracterizar esas distintas
conductas estratégicas.
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CUADRO 3 CONDUCTAS ESTRATÉGICAS DE LAS GEM
Alfa
Alp
ek
Bim
bo
Car
so G
loba
l
Cem
ex
Des
c
Geo
Gru
ma
Posa
das
Savi
a
Tele
visa
Vis
a Fe
msa
V
itro
Estructura Continuó con la línea tradicional X X X X X X X
Se reespecializó X X X Tuvo nueva diversificación X
Como evolucionaron sus líneas de negocios
Cambió hacia nuevas líneas X
Abrió la propiedad al mercado X X X X X X X X X
Modificó la estructura de su organización X X X X X X X X
Compró/ Fusionó empresas privadas en el país X X X X X X
Sí X X X X
Compró empresas publicas
No X X X X
Modalidad de Invirtió en modernización X X X X X X X X X X X
Crecimiento Realizó alianzas estratégicas con empresas extranjeras X X X X X X X X
Desarrolló innovaciones Sí X X X X X
Tecnológicas No X X X X X X X
Se financió en mercados internacionales X X X X X X X X X X
Con ventas externas a > 50% X X X
Ventas totales < 50% X X X X X X X X X
Compró/ Fusionó empresas en el exterior X X X X X X X X X X
Internacionalizó sus inversiones
Abrió nuevas plantas en el exterior X X X X
Fuente: Elaboración propia sobre la base de los informes anuales de las empresas.
Esos elementos están organizados del siguiente modo. De una parte, se indican los
factores que hacen relación con la estructura de estas empresas y sus líneas de negocios, y
de la otra, los que se refieren a las modalidades asumidas por estas para impulsar su
crecimiento.
En lo que se refiere a la estructura se observa que la mayoría de las empresas realizó
su internacionalización sobre una de sus líneas tradicionales de negocios, abrió la propiedad
al mercado y cambió la estructura de su organización.
Por que hace a las modalidades de crecimiento distinguimos entre las que asumieron
al interior del país y las que desarrollaron para su internacionalización. En las primeras, el
crecimiento se reparte entre operaciones de compra de empresas, nuevas inversiones y
participación en privatizaciones. Asimismo un conjunto significativo realizó innovaciones y
estableció alianzas estratégicas. El conjunto invirtió en modernizaciones y se financió en
los mercados internacionales.
Por su parte su crecimiento en el ámbito internacional lo lograron a través de
exportaciones que en la mayoría de los casos son inferiores al cincuenta por ciento de las
ventas mientras que su producción internacional fue realizada en general a través de
fusiones y adquisiciones.
Los elementos presentados sugieren que en general estas GEM desarrollaron
conductas estratégicas de ofensiva, cuya meta general era incrementar su tamaño y
expandirse geográficamente sobre la base de sus líneas tradicionales de negocio, operando
dentro de las nuevas estructuras de mercados y en el ambiente de desafíos existentes bajo
las cambiantes condiciones de competencia en economía abierta.
Estas empresas iniciaron la actual tendencia hacia los mercados extranjeros a partir
de 1983 con una nueva presencia en las exportaciones del país. Esto se debió de una parte a
presiones externas de corto plazo generadas con la crisis de la deuda, pero también fueron
resultado de la necesidad de ampliar sus mercados debido al tamaño relativamente limitado
del mercado interno. Sin embargo, después de 1988 ese comportamiento se combinó con la
nueva lógica de la competencia global generada con la apertura y desregulación de la
economía, lo que las indujo a ampliar su planta productiva. Para ello expandieron las
plantas que ya tenían en el país para sostener su oferta en el mercado interno. Junto con
20
ello, se posicionaron en mercados externos realizando inversiones directas, que en general
se cumplió a través de fusiones y adquisiciones (FyA).
Un aspecto decisivo para esta evolución de la IED de México fue el acceso de las
empresas a los mercados financieros internacionales con el fin de poder financiar
competitivamente dicha expansión. Esta necesidad financiera se hizo aún más importante
para varias de las empresas consideradas en el grupo seleccionado, ya que los fondos
requeridos para posicionarse en los mercados internacionales vinieron a sumarse a los que
habían tenido que disponer durante el mismo periodo, tanto para participar en las
privatizaciones de empresas públicas buscando aumentar su escala de negocios en el país,
por ejemplo, los casos de Carso-Telmex (Telefonía) y Dina-Grupo G (camiones y
autobuses), como por las necesidades financieras que creaba la expansión de las inversiones
locales, a la manera de Alfa, Desc y Cemex.
IV LA CONTRASTADA EVOLUCIÓN DE CEMEX Y VITRO.
Con los elementos de contexto presentados mas arriba referidos al cambio en la economía
mexicana, las trayectorias de las GEM durante la ISI, sus estrategias y desempeño de estas
para internacionalizarse en los noventa, abordamos ahora el análisis de caso para Cemex y
Vitro.
Conforme a lo indicado en la introducción, dentro de las empresas que intentaron un
desarrollo global, estas dos representan respectivamente un caso exitoso y uno fracasado, y
el propósito de su estudio es explicar ese contrastado desempeño con base en un conjunto
de factores institucionales microconómicos. El caso de Cemex es de interés por ser la única
empresa mexicana que ha consolidado plenamente su posicionamiento como empresa
global dentro de la industria donde opera. En contraste, Vitro tiene relevancia porque
habiendo sido de los mayores conglomerados nacionales, fracasa en su intento de
expandirse internacionalmente con muy elevados costos y pérdidas estratégicas.
Sin duda que para explicar dichos resultados es significativo considerar las
determinaciones particulares de los sectores del cemento y el vidrio donde operan
respectivamente estas empresas. Sin embargo, lo que se busca en estos estudios de caso es
determinar elementos comunes en ese desempeño contrastado, a partir de considerar sus
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conductas estratégicas con base en cuatro grandes factores vistos en su interrelación
(Besanko et al 2000).
Dichos factores pueden esquematizarse del modo siguiente.
El primero de estos son las modalidades de conformación empresarial (firm bounderies)
que asumieron en cada caso para enfrentar un proceso de internacionalización. El segundo
son las estructuras de competencia de las industrias donde cada empresa decide incursionar
en el ámbito internacional. Tercero es el posicionamiento y las condiciones estratégicas
para la competencia global elegida por la empresa en cada caso. Finalmente, están los
aspectos relativos a la organización y el governance corporativo.
Antes de analizar ambos casos, presentamos alguna información básica y del
tamaño para caracterizar a cada una de esas empresas. Esta información se registra en los
cuadros 4 y 5, donde se puede apreciar que Cemex ha crecido más que Vitro en términos de
activos, ventas y pasivos. En cuanto a personal Cemex ha crecido en el periodo de 1995 a
2005, la tasa de crecimiento fue de 4% de empleados y 21% de obreros, pero la de
funcionarios fue de -4%. Para Vitro fue de -8%, -5% y -6%, respectivamente.
CUADRO 4
INFORMACIÓN GENERAL DE CEMEX Y VITRO
Grupo ó empresa
Fecha de Fundación Principales Actividades
Cemex 20 enero1931 Fabricación y venta de toda clase de cementos.
25.15 Vidrio Plano 14 28 Diversos 6 13 Vitro + Pilkington - - - - 8.2 Cristales Automotrices + Familia Posselt
- - - - 49
Grupo Sordo Noriega Vinimexico + Familia Ruíz Álvarez
- - - -
15 WP Europa holding + Familia Prado e Inversión Gargalón
- - - -
40 Vitro Cristalglass + Familia Chaves
- - - - 40
Total 4,290 m.d.d. 3,293 md.d.d. - - m.d.d.: Millones de dólares.
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Fuente: Vitro (2000) Business Review, November y Vitro (2007). Informe Anual.
Esto mismo puede verse en términos de la participación en las ventas cuando se observa
que la división Envases ha caído a una participación en el total del orden del 27% respecto
al 65% que alcanzó a comienzos de los noventa. Para este milenio las ventas consolidadas
de Vitro en 2004 fueron de 2,560 millones de dólares y para 2007 se registraron en 2,272
millones de dólares, que representa un decremento de 11%; para el periodo de 2000 a 2006,
los activos totales en términos reales también bajaron 15%. Para finales de 2007 Vitro logró
el refinanciamiento de su deuda mediante la emisión de un bono por $1,000 millones de
dólares en dos tramos no subordinados y garantizados, uno de $700 millones de dólares con
vencimiento en el año 2017 y los restantes $300 millones de dólares con vencimiento en el
año 2012. El nuevo perfil de la deuda, con mayores plazos, le permite a Vitro concentrarse
en la mejora de sus operaciones.
Actualmente el grupo opera bajo un diferente portafolio y con una estrategia
extremadamente conservadora en donde las acciones de las dos divisiones están totalmente
determinadas por las perspectivas de los mercados donde operan y por la posibilidad de
refinancierse, teniendo como norte generar valor agregado para los accionistas. Un hecho
relevante de management es que en 2002 Vitro anunció la salida de Luis Nicolau,
vicepresidente corporativo de la compañía, y nombró a Claudio del Valle como director de
finanzas de la empresa. Nicolau durante el año y tres meses que laboró en Vitro participó
en la reestructuración de la deuda, por 175 millones de dólares, además en la
desincorporación de Across Whirlpool, concretada en julio de ese año, también participó en
la reestructura organizacional, que le permitió ahorros anuales por cerca de 40 millones de
dólares.
ALGUNAS CONCLUSIONES
En general, al internacionalizarse las GEM lograron resultados positivos en diversos
campos, que de conjunto dieron a estas empresas una nueva condición estratégica frente a
las exigencias y posibilidades de la competencia en economías abiertas.
Estas GEM se han transformado desde sus condiciones originales configuradas bajo
la ISI, para constituirse en empresas multinacionales. En la mayoría de las empresas
internacionalizadas, esta configuración multinacional tiene alcance regional principalmente
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hacia América del Norte o América Latina, y posteriormente se han expandido a Europa, y
Asia
Sólo en casos limitados, como por ejemplo Cemex, realizan actividades productivas
multinacionales de carácter global, tanto por el número de los mercados en los que operan
(más de cincuenta países) como por la dispersión geográfica de estos. Sin embargo, para la
mayor parte de ellas su conformación productiva multinacional resulta altamente positiva
ya que les puede proporcionar beneficios por el common governance.
Los desafíos de Cemex se dan en un terreno distinto que para el resto de las
empresas internacionalizadas, porque la pugna es por alcanzar el lugar número uno dentro
del mercado mundial del cemento. Esto incluye naturalmente la posibilidad de que bajo
circunstancias propicias, Cemex pudiera lograrlo fusionándose con otra de las
megacorporaciones en el sector. Pero esto podría ocurrir tanto en condiciones bajo las
cuales la empresa logra tener una posición dominante en la fusión o de lo contrario puede
ocurrir que llegue a ello porque sólo le queda esa opción de ser absorbida. A partir de 2007
esta empresa ha resentido los efectos negativos de la crisis hipotecaria en Estados Unidos,
sin embargo continua con la compra de activos en otras regiones del mundo.
Vitro ha evolucionado de manera poco favorable después de su vertiginoso
crecimiento a de principios de los noventa. Actualmente redujo sus divisiones de cinco a
dos, teniendo que recurrir a la venta de activos para pagar su deuda, otro signo que refleja
sus problemas financieros fue su plan de reestructuración organizacional, la reducción de
personal y refinanciamiento. En 2002 los cambios en la estructura organizacional
continuaron lo cual pone en interrogante las calidades del management en este corporativo,
respecto a los desafíos globales en una industria en transformación. Es claro que no ha
crecido y enfrenta problemas que le plantean desafíos en los próximos años, su estrategia
fue desincorporar activos no estratégicos y centrarse en la división de envases. Sin
embargo, el actual desarrollo geográfico logrado con su internacionalización le da a Vitro
capacidades competitivas que deberían permitirle continuar con su actual transformación.
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