• Click to edit Master title style Noorderlink “Inspiraadendaad” Groningen, 22 september 2011 Kees Froeling en Jan Tjerk Boonstra
• Click to edit Master title style
Noorderlink “Inspiraadendaad”
Groningen, 22 september 2011
Kees Froeling en Jan Tjerk Boonstra
• Click to edit Master title style
INLEIDING
• Click to edit Master title style
Besturingsconcepten veranderen
Opdrachten Functionele hiërarchie Regels Toezicht Structuur Plannen Doelstellingen Strategie Visie Kennisdeling Professionaliteit Normen en waarden Ideeën Kennisintensieve
organisatie
• Click to edit Master title style
• Click to edit Master title style
People are our most important asses
Minder dan de helft voelt zich gewaardeerd (Gratton en IIP NL)
Acht van de tien werknemers voelt zich in de steek gelaten door hun baas (Investors in People UK) en een derde vertrouwt hem of haar niet
Een op de drie medewerkers vindt dat hij te weinig zeggenschap over zijn eigen werk heeft (IIP NL)
7% van de medewerkers voelt zich na een werkdag nog energiek
12% van de Nederlandse werknemers is bevlogen (Prof. Bakker)
Van 220 onderzochte zorginstellingen geeft de helft aan niet te beoordelen (Human Capital Group 2009)
• Click to edit Master title style
De mens centraal Mensen optimaal laten functioneren en ontwikkelen
Innovatie van onderop Zelfsturing Zelfroostering Duurzame inzetbaarheid Taakverbreding, -roulatie en -verrijking
Sociale innovatie
• Click to edit Master title style
Bron: INSCOPE: Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2009 – 2010.
• Click to edit Master title style
World Economic Forum en global competitiveness 2010/2011
Nederland van plaats 8 naar 7
Nederlandse bedrijven hoog ontwikkeld en goed in opname nieuwe technologieën voor productiviteitsverhoging
Excellent onderwijssysteem en stabiel macro economisch klimaat
Veel meer flexibiliteit in arbeid noodzakelijk Hiring and firing 121 Arbeidsvoorwaardenflexibiliteit 132 Rigidity in employment 112
• Click to edit Master title style
Slimmer werken
Arbeidsproductiviteit stijgt met 1.5% per jaar sinds 1975 Top 5 van Europa Maar dalend; vakanties, arbeidsparticipatie, te lage innovatie VS,
China stijgend
• Click to edit Master title style
• Click to edit Master title style
ZELFSTURING
• Click to edit Master title style
Invloed op het eigen werk (inhoud, plaats, tijd en werkwijze)
Psychologisch contract (I-deal)
Zelfsturende teams en job crafting
Leidinggevende als facilitator van randvoorwaarden
Ontwikkelingen
• Click to edit Master title style
Job crafting politie Brabant; teams van agenten die planning, organisatie, taakverdeling, uitvoering en evaluatie doen
Plantorganisatie DSM Heerlen
Peer group evaluatie onderwijsprofessionals
Semco anno 2011
Voorbeelden
• Click to edit Master title style
Sturen op professionele ontwikkelingNiveau 1; master
Wordt door de peer group, binnen en buiten Human Capital Group en Human Capital Group Performance Strategies, gezien als autoriteit en ‘thought leader’ en wordt door collega's geraadpleegd bij complexe klantvraagstukken die meerdere service lines bestrijken.
Ontwikkelt nieuwe concepten die bij klanten nieuwe toepassingen mogelijk maken. Ontwikkelt succesvolle PMC's en business proposities over service lines heen.
Is voor de klant strategische business partner en bespreekt business en HR strategie en maakt van daaruit de vertaling naar HR processen en weet deze in te vullen op het niveau van beleid, systemen en concrete interventies met tools van Human Capital Group Performance Strategies.
Als niveau 2, plus; Is in staat een diagnose van
(specifieke) branche-ontwikkelingen te maken op het gebied van cao’s en arbeidsvoorwaarden en de relatie te leggen met gebruikte of te gebruiken instrumenten van functieontwerp en functie-waardering
Heeft kennis van het vakgebied in brede zin, kent de markt, houdt ontwikkelingen en trends bij en maakt een vertaalslag naar consequenties voor de businesscases bij en met klanten, en voor het diensten- en productaanbod van de Human Capital Group
Is autoriteit op het vakgebied en profileert zich in de markt o.a. door lezingen, presentaties, artikelen, participaties e.d.
Is in staat een diagnose van het totale arbeidsvoorwaarden- en beloningsbeleid van een organisatie te maken
Is in staat vanuit de HR strategie van een organisatie een integraal concept voor het totale arbeidsvoorwaarden- en beloningsbeleid te maken
Is in staat het arbeidsvoorwaarden- en beloningsbeleid van een organisatie te verbinden aan het beleid ten aanzien van performance en talent magagement
Heeft kennis van de belangrijkste trends en wijzigingen in belonen en arbeidsvoorwaarden
Is in staat een Total Compensation analyse en ontwerp uit te voeren
Is in staat een diagnose van de organisatiestrategie en bedrijfsprocessen te maken en deze te verbinden aan diagnose van de effectiviteit van het beleid ten aanzien van performance en talent management
Is in staat een integraal concept voor een organisatie te ontwikkelen waarin talent en performance management zijn geïntegreerd
Is in staat een diagnose van de organisatiestrategie en bedrijfsprocessen te maken en deze te verbinden aan diagnose van de effectiviteit van het beleid ten aanzien van performance en talent magagement
Is in staat een integraal concept voor een organisatie te ontwikkelen waarin talent en performance management zijn geïntegreerd
Volledige beheersing van de volgende producten en diensten
Uitvoering en uitleg resultaten talent management scan
Uitvoering en uitleg resultaten high performance audit
Uitvoering en uitleg flexibiliteitsscan
• Click to edit Master title style
Outputsturing op drie niveaus
GreenfieldsOntwikkeling bepalen
CoachingFaciliteiten
Feed forward
Day to day businessGeen interventie
Feed back
Optimale delegatieInstructie
VertrouwenFeed back
Niet belangrijk Zeer belangrijkTaak
Competentie-niveaulaag
Competentie-niveauhoog
Lange termijn projectenGestructureerde delegatie
TrainingFeed forward
Lere
n
Een
voud
ig
C
ompl
ex
Functiebeschrijving
Ad hoc sturing
Regulier
Planbaar ProjectmatigSituationeel
OnvoorspelbaarReactief
• Click to edit Master title style
Aard van het werk en autonomie (Karasek/Theorell)
Stressvol werk• Matig leren• Veel stress
Actief werk
• Veel leren• Matige stress
Passief werk• Weinig leren• Matige stress
Ontspannen werk
• Matig leren• Weinig stress
Taak
eise
n
Regelmogelijkheden
Laag
Laag
Hoog
Hoog
Strain hypothese Actief leren hypothese
• Click to edit Master title style
GENERATIES
• Click to edit Master title style
• Generatie Babyboom• 53-65 jr• “Er wordt voor mij gezorgd, een leven
lang”
• Generatie X• 38-53 jr• “Ik moet voor mezelf zorgen”
• Pragmatische Generatie/ screenagers• 20-38 jr• “Ik hoef me geen zorgen te maken”
• Click to edit Master title style
Voorbeeld
• Click to edit Master title style
STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING
• Click to edit Master title style
Strategische personeelsplanning = talent management
Strategie
Processen
Competenties
Functies
Mensen
Talenten
Competenties
Ambities
Performance
• Click to edit Master title style
Performance typeringen en aanpak
Behoud
Behoud met aandacht voor langere termijn
Doorgroei
Functieverrijkingof functiewijzig-ing
Verandering
Van werk,demotie ofoutplacement
• Partiële• performers
Aandacht
Potential die vraagt om begeleiding en goede match functie-persoonP
ast p
erfo
rman
ce
PotentieelLaag
Hoog
• Click to edit Master title styleOrganisatiestrategie
Omgevingscontext• Maatschappelijk/politiek• Marktontwikkelingen• Vraagontwikkeling• Concurrenten
Inzetbaarheidsmatrix
Strategische personeelsplanning
Organisatieanalyse
Arbeidsmarkt• Aanbod onderwijs• Demografie• Eisen potentiële instromers
Medewerkeranalyse
Strategische doelen en besturingsfilosofie
Portfoliowijziging
Acties
Kwantitatieve huidige en gewenste analyse formatie(ontwikkeling); leeftijd, opleiding, beoordeling, mobiliteit, verzuim, uitstroom
Ontwikkelingen die personele samenstel-ling beïnvloeden
Individuele analyseperformance, potentieel, inzetbaarheid
Analyse effectiviteit werkwijzen t.a.v. per-formance, inzetbaar-heid, management(kwaliteit) en ontwikkeling
Organisatieverbetering
Mobiliteitsmaatregelen Prioriteiten
Ontwikkelen en opleidenAnalyse betrokkenheid en mobiliteit (MBO/exit interviews)
Kwalitatieve analysehuidige en gewenste formatie(ontwikkeling);kerntaken, kerncompe-tenties
Inzetbaarheidsmaatregelen
Performancemaatregelen
Behoud
Performance
Door-/uit-stroom
Ontwikkelen
Inhuur/delen
Werven
Personeelsbezetting
Afstoten
Employer branding
Detailanalyse individuelesterkten/zwakten
• Click to edit Master title style
ROLLEN
• Click to edit Master title style
• Samenhangende activiteiten met een duidelijk doel die situationeel en tijdelijk (projectmatig) kunnen worden uitgevoerd
• Een rol hoeft niet specifiek met een functie samen te hangen
• Basis voor multi-inzetbaarheid, werkverrijking en loopbaanmanagement
Rollen
• Click to edit Master title style
Schematische weergave
• Click to edit Master title style
Adviseur
AcquirerenVerwervenOntwerpen
OntwikkelenAccountmanagementExpertiseontwikkeling
Projecten………..
Expert niveau 3
Account-Managerniveau 3
Niveaudifferentiatie
3
4
Accreditatie
Accreditatie
Account-Managerniveau 2
• Click to edit Master title style
Ontwikkelingsstadia (Tervaert&Spijker)
Excellerator Matcher Master
Starter Developer Self realisator
Rotator Misfit Searcher
Mate van bewustzijnCont
ext
fitKennis en vaardigheden en 100% door omgeving
Houding en overtuiging en 50% door omgeving
Identiteit en bestemming en 100% zelf
• Click to edit Master title style
Rol-indelingAnalyseren
Richten
Ontwerpen
Structureren
Ontwikkelen
Monitoren
Sturen
Uitvoeren
Beheersing
Flexibiliteit
Accountmanager
Productontwikkelaar
Beleidsonderzoeker
Beleidsontwikkelaar
BeleidsImplementator
Beleidsuitvoerder
Beleidsadviseur
Beleidsevaluator
BeleidsOndersteuner
Programmamanager
ProcesOntwerper
Procesmanager
Functioneelmanager
Operationeelmanager
Coach
Kennisontwikkelaar
Planontwikkelaar
Organisatieontwikkelaar
Regisseur
Ambassadeur
Secretaris
Externe oriëntatie
Analyseren
Richten
Ontwerpen
Structureren
Ontwikkelen
Sturen
Monitoren
Uitvoeren
Projectleider
Interne oriëntatie
• Click to edit Master title style
Roltoewijzing gebaseerd op competentie(niveau)sCompetenties
RollenOordeelsvorming Probleemoplossend
vermogenDelegeren Plannen en
organiserenBesluit-vaardigheid
Programmamanager licht Niveau 2Programmamanager middel Niveau 3 Niveau 2Programmamanager zwaar Niveau 2 Niveau 3 Niveau 3 Niveau 3
• Click to edit Master title style
ARBEIDSVOORWAARDEN
• Click to edit Master title style
Flexibilisering (Nationaal beloningsonderzoek 2011)
59% kent een vorm van variabele beloning 70% heeft een vorm van individuele beloning o.b.v. vooraf
afgesproken doelen Bij OTE is dat (max.) 16% voor topmanagement, 11% voor
middenkader en 7% voor andere functies Een vorm van uitruil van arbeidsvoorwaarden is mogelijk
bij 58% van de respondenten
Mix van beloningsgrondslagen neemt toe; functiezwaarte, marktwaarde, performance, inzetbaarheid en potentieel. Belang van functiezwaarte neemt verder af
Minder regelen en dus minder uitvoeringsbepalingen
• Click to edit Master title style
TALENT- EN PERFORMANCEMANAGEMENT
• Click to edit Master title style
Paradigma’s huidig (=oud) management denken over talentontwikkeling
• Uniformiteitsprincipe; iedereen moet hetzelfde binnen de functie doen, kan alles en kan alles ontwikkelen
• Generalisatieprincipe; je moet alles leuk vinden en
overal inzetbaar kunnen zijn
• Maakbaarheids principe; alles is ontwikkelbaar
• Click to edit Master title style
Benutten van menselijk potentieel vraagt nieuwe kijk op organisaties en mensen
Flexibiliteit voorwaarde voor succes Praktiserend leren (leren in het werk en niet ernaast) Employability (maar niet iedereen is professional) De ‘sterke punten revolutie’ mens vormt functie ‘Level 5 leadership' Bezieling; geloof in de values en voorbeeldgedrag De juiste medewerkers; dus goed aannamebeleid Aandacht, ruimte, respect en vertrouwen Sociale innovatie; autonomie, groei, lange termijn focus,
goede werkcondities, loopbaanbeleid
Maar ook: tegemoet komen aan basisbehoefte mensen t.a.v. zekerheid en voorspelbaarheid
• Click to edit Master title style
Talent management
• Het continu geïntegreerd afstemmen van competenties en talenten1 van individuen met de missie en doelstellingen van de
organisatie
1 Begaafdheden/kwaliteiten
• Click to edit Master title style
Talentontwikkeling door performance management
Organisatie-doelen
Te bereikendoelen
Voorwaartse sturing, ondersteuning en feed back
Structuur/Cultuur
Kennismanagement-
� Condities :
� Sturen van de performance, ontwikkeling en inzet(baarheid) van medewerkers
ŒStrategie bepaalt structuur, processen en ontwikkeling
Strategie
Coaching, training en ontwikkeling
Activiteiten van medewerkers
Ontwikkeling en loopbaan
Ontwikkelingsmoge-lijkheden/loopbanen
Beloningsbeleid
Managementstijlen en -rollen
Functies en rollen
Inzetbaarheid en flexibiliteit
Strategische personeelsplanning
Competenties van medewerkers
• Click to edit Master title style
Situatie Situatie
Intelligentie IQ en EQ
Persoonlijkheid, begaafdheden
Drijfveren, motivatie en toewijding
Overtuigingen, attitudesnormen en waarden
Vaardigheden
Kennis
Ontwikkelbaarheid van mensen (Van Dongen, 2003, Competentiemanagement)
Gedrag
Hoog
Laag
Zichtbaarheiden ontwikkelbaarheid
• Click to edit Master title style
Wat motiveert mensen?
• Click to edit Master title style
HPO kenmerken
Hoge kwaliteit management actiegericht betrokken voorbeeldfunctie waardenOpenheid en actie feed back oplossingsgericht kennisdelingLange termijn focus duurzaam succes onderscheidende strategie talentontwikkeling (daarmee in lijn) binding medewerkers
Continue verbetering veel aandacht voor strategie-
implementatie meten van voortgang sterke focus op klantprocessen aandacht voor bevorderende en
belemmerende factorenHoge kwaliteit medewerkers flexibiliteit complementaire teams kennisontwikkeling empowerment in relatie klanten
N.B. Geen relatie structuur en IT
• Click to edit Master title style
HET NIEUWE LEREN
• Click to edit Master title style
Oefening baart kunst, door vallen en opstaan, een ezel…….
• Meeste nieuwe vaardigheden worden door informeel leren verworven (Taris)
• Motivatie doorslaggevend voor leren
• Integrale verantwoordelijkheid van belang; effecten zien/voelen
• Informeel leren heeft positieve invloed op motivatie
• Ondersteuning door leidinggevenden van groot belang
• Click to edit Master title style
Nieuwe vormen van leren
Performancegericht leren en handelen- functie- en persoonlijke competenties- port folio aan rollen opbouwen- praktijkgestuurd- collectief leren
E learning Communities of practice Kennismanagement
3.3% van arbeidskosten wordt voor ‘formeel opleiden’ geïnvesteerd
Mensen met uitdagend werk leren meer (Taris)
• Click to edit Master title style
• Click to edit Master title style
KPN Connect
Informal learning
Zelfverantwoordelijk functioneren (up-to-date)
Social learning
Meester-gezel
Self-service
Scholingsbeleid vormen
• Click to edit Master title style
HR ACCOUNTING
• Click to edit Master title style
HR accounting
•Identificeren en meten van relevante gegevens m.b.t. HR met het oog
op bepalen van en (bij)sturen op rendement en
effectiviteit
• Click to edit Master title style
Achtergrond en aanleidingen
HRM wordt steeds meer als factor gezien die het verschil maakt in (organisatieperformance)
Dynamiek en flexibiliteit maken optimale ‘benutting’ van mensen steeds complexer maar ook steeds belangrijker
Factor arbeid minder ‘kostenpost’ maar meer ‘investering’ dus ook meer denken in ROI
HR meer business partner dus HR ook meer verbonden en in lijn met business strategie
• Click to edit Master title style
Vier vragen staan centraal
• Wie zijn je klanten?
• Wat zijn hun wensen?
• Welke processen
en activiteiten zijn nodig
om aan hun wensen
tegemoet te komen?
• Wat zijn indicatoren
die de effectiviteit
daarvan meten?
• Click to edit Master title style
Thema’s en hun onderlinge relaties
Klant
HR prestatie-indicatoren
HR competenties
HR StrategieHR processen
HR performance
HR kostenen baten
• Click to edit Master title style
HR accounting op verschillende niveaus
• Ratio’s
• Programma’s en Projecten
• Processen; trainen, salarisverhogingen,
performance afhankelijke beloning
• Personeelskengetallen
• Click to edit Master title style
ROL VAN HR
• Click to edit Master title style
Toegevoegde waarde van HRM
Business partner
Strateeg
Change agent
Ontwerper
Projectmanager
Adviseur
Coach
Intermediair
Expert
Uitvoerder
HRM-rollen
• Click to edit Master title style
Rollen van HR
• Click to edit Master title style
Twee fundamenten voor HR (Schuiling e.a)
Architect organisatieontwerp
Architect veranderingsproces
Expert
Organisatie architect
Talentmanager
Inhoud Proces
Eigenaar HR proces
• Click to edit Master title style
De ‘Waterland case’
Een manager die niet meer kan terugvallen op zijn ‘HR-bedienden’, wordt gedwongen dilemma’s die een leidinggevende functie met zich meebrengt, zelf op te lossen. P&O afdeling 9 mensen op 1500 mw’ers P&O is alleen strategie en administratie Leidinggevenden integraal manager HRM integraal deel van strategie geworden Geen bureaucratie Daadkracht Verbinding strategie en implementatie
• Click to edit Master title style
De toekomst van HRM
HR zorgt voor alle faciliteiten die inzetbaarheid, performance en groei van medewerkers stimuleren
HRM is de verantwoordelijkheid van lijnmanagers
HRM uitvoering is volledig geoutsourced
HRM is een hoogwaardig specialisme geworden dat gaat over organisatieverandering, business processing, structuur, organisatieleren, sociaal beleid, employer branding etc
HRM regelt hoofdlijnen; kenniswerkers regelen samen met lijnmanagers de invulling
• Click to edit Master title style
ARBEIDSMARKT
• Click to edit Master title style
Verhouding 20-65 jarigen t.o.v. groep 65 plussers (CBS): in 1950 8:1 in 2009 4.5:1 in 2030 2.5:1
• Click to edit Master title style
Ontwikkelingen
• Het huidige kabinet heeft aangegeven dat de noodzakelijk geachte hervormingen op de arbeidsmarkt de komende vier jaar niet zullen plaatsvinden (GC onderzoek!)
• 58% van alle Nederlandse vacatures zijn voor hoogopgeleiden. 31% van de Nederlandse beroepsbevolking is hoogopgeleid (Bron: Jobfeed.nl, CBS.nl)
• Grote kwalitatieve fricties bijvoorbeeld technisch personeel
• Tekorten; In 2015 een half miljoen werknemers waarvan 300.000 hoogopgeleid (Bron: Intelligence Group)/ in 2020 300.000 werknemers volgens CBS
• In 2015 zullen we over een reis van 60 minuten, 80 minuten gaan doen (Bron: Mobiliteitsbalans 2010) maar de gemiddelde reisbereidheid is 39 minuten (Bron: AGO, 2010).
• Click to edit Master title style
RECRUITMENT
• Click to edit Master title style
Ontwikkelingen
• Chaos op de
wervingsmarkt
• Recruitment wordt
persoonlijker en
individueler
• Vinden van mensen via communitie
s
• Employer brand steeds
belangrijker
• Click to edit Master title style
• Click to edit Master title style
LEIDERSCHAP & MANAGEMENT
• Click to edit Master title style
Nederland moet ondernemender worden
• Management houdt vernieuwing tegen (Henk Volbeda) innovatieparadox
• Management belangrijkste factor voor productiviteit (McKinsey, Stanford en London School of Economics)
• HRM als aanjager van vernieuwing
• Click to edit Master title style
Autonomie van medewerkers is de kern
Link met sociale innovatie Zelfsturende medewerkers en teams voor totale
operaties Gezamenlijke afstemming over
organisatiedoelstellingen en gezamenlijke afspraken over doelstellingen en kaders van teams en medewerkers
Terug naar persoonlijk meesterschap Talenten en ambities van medewerkers als bron voor
inzetbaarheid Van functieboeken naar job crafting,
teamverantwoordelijkheid en zelfsturing
• Click to edit Master title style
Rol van leidinggevenden
• Richting geven en
kaders verhelderen
• 360° aandacht,
praten, dialoog,
interactie (waar nodig)
• Bruggenbouwer
(lateraal manageme
nt)
• Organisatie om de
mens heen laten
functioneren
• Zekerheid, vertrouwen, aandacht,
ondersteuning
• Click to edit Master title style
• 68
Specialisten Strategie (topmanagement)
Uitvoerend werk Zelfstandige uitvoering
-Inh
oude
lijke
com
plex
iteit
+
- Besturingscomplexiteit +
Contextonduidelijk
Nadruk op managementSituationeelCoachen waar dat kan (ervaringsniveau medewerker)
Nadruk op coachingOntwikkelingsgerichtKoppeling met org- en afdelingsdoelen
Nadruk op managementSturen op proces, niet inhoudZorg voor goede werkcondities (wegnemen dissatisfiers)
Nadruk op leiderschapOmgaan met ambiguïteitEnthousiamerenToon leiderschap, waarden en normen
visie, vernieuwing, cohesie,
commitment
processen&middelenorganiseren,
sturen,beheersen
menselijk capitaal,onderhoud,
individu & team
visie, vernieuwing, cohesie,
commitment
processen&middelenorganiseren,
sturen,beheersen
menselijk capitaal,onderhoud,
individu & team
visie, vernieuwing, cohesie,
commitment
processen&middelenorganiseren,
sturen,beheersen
menselijk capitaal,onderhoud,
individu & team
visie, vernieuwing, cohesie,
commitment
processen&middelenorganiseren,
sturen,beheersen
menselijk capitaal,onderhoud,
individu & team
• Click to edit Master title style
Dienstbaar leiderschap
• Click to edit Master title style
DOELEN EN AANPAK
• Click to edit Master title style
-/- Kantoorruimte
-/- Reistijd
+ Productiviteit
-/- Verzuim
+ Aantrekkelijk werkgeverschap
-/- CO2 kantoor
-/- CO2 reizen
+ Efficienter gebruik middelen & tijd
-/- CO2 ICT
+ Diversiteit + Empowerment
+ Ondernemerschap
+ Transparantie
+ Werk-privé balans
-/- Papierverbruik
+ Kennisdeling & innovatieMENS
PLAATS
TECHNOLOGIE
+ Klanttevredenheid
+ Flexibiliteit
-/- Reiskosten
• Click to edit Master title style
• Click to edit Master title style
VOOR IEDEREEN?
• Click to edit Master title style